Đừng làm ngơ khi nhân viên chán việc!

Chia sẻ: Nguyen Triet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

79
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hôm qua làm những việc thế này, hôm nay cũng vậy, ngày mai, ngày kia cũng chẳng khác. Những nhiệm vụ cứ lặp đi lặp lại khiến nhân viên cảm thấy buồn tẻ và chán nản. Biết được tâm trạng ấy, lẽ nào lãnh đạo "ngoảnh mặt làm ngơ"?

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đừng làm ngơ khi nhân viên chán việc!

Đừng làm ngơ khi nhân viên chán việc! Hôm qua làm những việc thế này, hôm nay cũng vậy, ngày mai, ngày kia cũng chẳng khác. Những nhiệm vụ cứ lặp đi lặp lại khiến nhân viên cảm thấy buồn tẻ và chán nản. Biết được tâm trạng ấy, lẽ nào lãnh đạo "ngoảnh mặt làm ngơ"? Nếu nhân viên cứ phải làm mãi một việc trong một thời gian dài, chắc chắn là họ cảm thấy chán nản và sẽ làm việc giảm sút dưới mức bình thường. Ngọn lửa tinh thần của họ chưa tắt hẳn, nhưng
đang tàn đi và sẽ có thể tàn hẳn nếu lãnh đạo không để ý thấy. Những nhân viên đang chán nản này vốn là những người kiên định và hầu hết không ai rơi vào "tầm ngắm" - vốn chỉ dành cho các nhân viên có vấn đề. Vì thế, có thể lãnh đạo không thấy rằng năng suất và hiệu quả của những người này đang tụt giảm, họ không làm tốt như trước nữa. Vì đó không phải là việc lộ ngay ra ngoài, nhất là khi chẳng lãnh đạo nào muốn thấy sự bất ổn đó, do đó trông bề ngoài thì công việc của họ có vẻ vẫn ổn và chẳng đến nỗi nào. Phải làm gì với những nhân viên đang chán nản này? Bạn có một số lựa chọn: phớt lờ họ và hy vọng tình hình sẽ được cải thiện; động viên họ sau khi xác định kỹ tình hình, đào tạo và huấn luyện
họ; khiển trách họ, hoặc thậm chí sa thải họ. Dù bạn lựa chọn thế nào, thì quá trình này cũng bắt đầu bằng việc kiểm tra bản mô tả công việc của nhân viên - những giấy tờ xác định rõ ràng công việc, trách nhiệm, bổn phận của họ và các mối quan hệ trên, dưới và ngang hàng trong tổ chức. Chẳng có gì là lạ nếu các sếp cảm thấy ngạc nhiên vì cách làm việc thực tế chẳng giống gì với những điều ghi trên giấy tờ. Bước đầu tiên để xoay chuyển tình thế này là tạo ra một bản mô tả công việc chính xác. Ở bước này, bạn có thể sử dụng kỹ năng lãnh đạo mình. Hãy đề nghị nhân viên chuẩn bị một bản mô tả công việc chi tiết. Qua đó, bạn đã giúp nhân viên thấy được các làm việc của họ hiện tại và cơ hội thay đổi và phát triển trên con
đường công danh của mình. Bạn cũng có thể khuyến khích nhân viên xác định những điều anh ta/cô ta có thể làm tốt hơn cũng như khuyến khích họ tìm cơ hội nâng cao kỹ năng và hiểu biết. Nhân viên có thể không có ý kiến về những việc họ thích làm thì lãnh đạo cũng cần giải thích rằng, khi họ có thêm kiến thức, có kỹ năng tốt và kỹ năng sâu hơn ở công việc họ đang làm thì họ có thể thăng tiến trong nghề nghiệp. Đây là nguồn động viên chính vì nhân viên có thể nhìn ra cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình. Mô tả công việc tốt có thể làm rõ vai trò và trách nhiệm của nhân viên cũng như làm sống dậy sự nhiệt tình làm việc của họ. Khi công việc đã được xác định rõ về quyền hạn và trách nhiệm, bạn có thể tìm nguồn động viên để tăng lực cho nhân viên đang
mệt mỏi này, khiến họ phấn chấn hơn. Frederick Herzberg, tác giả của cuốn "Động cơ làm việc" cho rằng nhân viên có thể được động viên tốt nhất bằng ba kỹ thuật: luân phiên công việc, mở rộng công việc và làm phong phú công việc. Chiến thuật đầu tiên là luân phiên công việc liên quan đến việc đào tạo nhân viên hoặc dạy nhân viên những việc khác nhau. Ví dụ như ở bộ phận tài chính, những nhân viên kế toán chuyên thanh toán tiền có thể học những kỹ năng của nhân viên chuyên chịu trách nhiệm nhận tiền và ngược lại. Nhiệm vụ và trách nhiệm mới thường mang lại cảm giác mới mẻ và khác lạ, như được hít thở một bầu không khí mới. Do đó, nhân viên sẽ mở rộng hiểu biết và khả năng về công việc. Luân phiên công việc như thế này là cách các cá nhân tự hoàn thiện, và có thể hỗ trợ khi người kia
ốm hay nghỉ việc. Do đó, họ sẽ thấy mình có ích với tổ chức hơn. Nguồn động viên thứ hai mà Herzberg đề cập tới là mở rộng công việc. Trong kỹ thuật này, nhân viên được giao nhiệm vụ và trách nhiệm rộng hơn. Vẫn ví dụ trước đó, kế toán chuyên thu tiền có thể tăng số tài khoản mà họ chịu trách nhiệm và gửi được thông báo sớm tới các khu vực rộng hơn hoặc chịu trách nhiệm với nhiều người trong danh sách khách hàng hơn. Kỹ thuật thứ ba trong việc khơi dậy tinh thần cho nhân viên là làm phong phú công việc. Bằng cách này, bạn sẽ tăng chiều sâu trách nhiệm của nhân viên, không bằng việc tăng số lượng công việc mà bằng cách tăng mức độ phức tạp của công việc. Một lần nữa, với ví dụ về nhân viên kế toán ở trên, bạn có thể tăng trách nhiệm
và quyền hạn của họ. Thay vì chịu trách nhiệm với nhiều tài khoản hơn, nhân viên chuyên thu tiền có thể chịu trách nhiệm theo dõi các cuộc gọi, nói chuyện với các hãng thu thập hoá đơn, tổ chức công việc... Quá trình "làm mới" những nhân viên mỏi mệt không cần phải ầm ĩ. Bắt đầu với việc mô tả công việc, vạch ra vai trò, trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng của nhân viên. Động cơ làm việc, cách làm và tinh thần của nhân viên chắc chắn sẽ tăng lên cùng với việc tăng chiều sâu và bề rộng của công việc. Đây rõ ràng là việc làm lợi cả đôi đường.