Dùng và quản lý các nhân viên lập dị (phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

103
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi các phần tử lập dị ngày càng nhiều trong tổ chức, mâu thuẫn giữa họ ngày càng phức tạp thì vấn đề mấu chốt đặt ra cho bạn là phải thiết lập một chế độ quản lý khoa học với những phần tử này. Không có một chế độ quản lý hoàn chỉnh đối với những phần tử như thế thì lúc đó sự việc sẽ chuyển biến theo hướng mâu thuẫn giữa các phần tử này ngày càng lên cao.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dùng và quản lý các nhân viên lập dị (phần 2)

Dùng và quản lý các nhân viên lập dị (phần 2) Khi các phần tử lập dị ngày càng nhiều trong tổ chức, mâu thuẫn giữa họ ngày càng phức tạp thì vấn đề mấu chốt đặt ra cho bạn là phải thiết lập một chế độ quản lý khoa học với những phần tử này. Không có một chế độ quản lý hoàn chỉnh đối với những phần tử như thế thì lúc đó sự việc sẽ chuyển biến theo hướng mâu thuẫn giữa các phần tử này ngày càng lên cao. Cả ngày họ chỉ mất thì giờ vào việc tranh luận với nhau một cách gay gắt, điều đó sẽ khiến cho hoạt động của tổ chức bị cản trở. Đặc biệt là, với những tổ chức đã đi vào quy mô, công việc ngày càng
nhiều hơn, nhân viên trong tổ chức cũng đông hơn, nếu các tổ chức đó không sử dụng các thủ thuật dùng người theo mô hình chức vụ hoá, cơ cấu hoá, quy tắc hoá, chỉ dựa vào việc làm theo ý, theo thời do một mình sếp đặt ra thì dù có làm như thế nào cũng không thể cân bằng và dung hoà mâu thuẫn giữa các thành phần lập dị trong một số lượng lớn công nhân viên của tổ chức. Tổ chức lúc đó sẽ như một rừng chim, con nào con đấy đều nháo nhác hỗn loạn, mỗi người một phách. Khi người lãnh đạo không nghĩ ra phương thức thích hợp để quản lý thì ngay cả những phần tử tích cực, có trách nhiệm cũng không thể nhẫn nại được lâu, còn những phần tử xấu cũng nhân cơ hội đó mà đổ thêm dầu vào lửa, làm cho mọi chuyện càng rối tung lên. Lúc đó sẽ có một hiện trạng xảy ra là kẻ chăm chỉ làm việc lên tiếng trách cứ, kẻ không làm cũng mượn cớ kêu rên; kẻ có năng lực cũng không hài lòng, kẻ không có năng lực cũng cảm thấy không vừa ý; người đứng tuổi trong tổ chức thì chê trách, người mới đến làm cũng lên
tiếng chê bai…hầu như ai cũng không vừa ý. Khi đó một điều rất dễ nhận thấy là các vị sếp bận rộn, trong trường hợp khẩn cấp đó, chỉ có thể dành thời gian rãnh rỗi để quản đến tất cả các vấn đề đó, dẫn đến mọi việc giải quyết đều trong tình trạng nửa chừng, công việc sẽ rơi vào tình trạng bị động. Điều đó lại càng khiến cho mọi người không hài lòng với thực trạng hiện tại, nhân viên cứ lũ lượt kéo nhau xin nghỉ việc, trong khi tổ chức vẫn cần bổ xung nhân viên có tài cho những hoạt động bình thường. Tổ chức hy vọng với việc liên tục tuyển người sẽ giúp họ tìm ra được một người có tài thật sự đứng ra khống chế và ổn định lại tình hình, nhưng người vào hàng loạt rồi lại ra đi hàng loạt, khi đó tổ chức của bạn sẽ như một lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn mà thôi. Không có những nhân viên lập dị, bạn không thể làm nên những bước đột phá, nhưng không có một chế độ dùng người tốt thì lại dễ gây ra sự hỗn loạn được nhắc đến ở trên. Do vậy, khi dùng những phần tử lập dị bạn cần phải đưa ra một chế độ dùng người thích hợp. Chế độ này sẽ
được thành lập như thế nào? Đầu tiên, nhất định phải có một hệ thống quan niệm văn hóa chung trong tổ chức, dùng các quan niệm thống nhất để tập hợp các suy nghĩ khác nhau vào một khuôn khổ nhất định. Tốt nhất là chế định các nguyên tắc để ràng buộc các hành vi khác biệt của họ vào khuôn khổ, mời họ tham gia vào các nguyên tắc chung đó, quá trình họ tham gia vào sẽ là quá trình giáo dục tuyên truyền và quán triệt tư tưởng chung với tất cả các nhân viên. Tiếp theo cần có một nhận thức chung thống nhất về mặt hành vi. Vì quy tắc về mặt hành vi của các phần tử lập dị thường rất khác so với các quy tắc về mặt hành vi của đại bộ phận các cá nhân khác, hơn thế những phần tử lập dị thường có những cá tính riêng rất đặc biệt, bản thân họ cũng có những điểm mạnh riêng và là những người có tài, họ luôn luôn có tư tưởng đề cao những điểm mạnh của mình. Họ cũng là những người rất dễ dàng bỏ qua những điểm yếu và chưa hoàn thiện của bản thân.
Chế độ một khi đã được đưa ra, thì các phần tử lập dị cũng cần phải chịu hình thức kỷ luật y như các nhân viên bình thường khác, không thể vì tài năng, điểm mạnh và cá tính đặc biệt của các phần tử lập dị này mà bỏ qua cho họ. Nếu tổ chức khoan dung bỏ qua một lần cho một phần tử lập dị nào đó thì các phần tử lập dị khác sẽ không phục, mọi người cũng có thể quay ra chống lại tất cả các chế độ quy định chung đã đặt ra. Ngay cả những nhân viên tuân thủ nghiêm túc nhất những quy định đó cũng sẽ có lúc vi phạm quy định. Kết cục là tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn không theo một trật tự nhất định nào cả. Thứ ba, đối với các biểu hiện nhiều lần phạm lỗi và cố ý phạm lỗi của các phần tử lập dị nên có thái độ đề phòng với các biểu hiện này của họ: có phải là họ muốn tìm cách chống lại các chế độ, quy tắc đã đặt ra, hay là bên trong của các biểu hiện đó còn ẩn chứa vấn đề gì khác? Nếu như chế độ đặt ra không thích hợp thì chúng ta nên thay đổi, nếu như biểu hiện của họ có uẩn khúc bên trong, thì nên có cách đối xử cụ
thể để giải quyết các khúc mắc đó. Trên thực tế, cho dù tổ chức bạn có tính chất đặc thù riêng như thế nào thì vẫn sẽ có những công dân đặc biệt theo kiểu "mất dây thần kinh tự trọng". Khi đó bạn phải làm thế nào? Mâu thuẫn đưa lên trên, bên trên cũng không thể nào giải quyết được, khi đó nên giải quyết ra sao? Trong trường hợp này phải đưa ra các tuyên bố trịnh trọng, mục đích không phải làm nhục các “công dân” đặc biệt này, mà là để qua đó nhắc nhở toàn bộ nhân viên còn lại rằng: không được học tập theo những người đó, những người học theo sẽ bị kỷ luật nghiêm khắc. Ngọc Anh Theo icxo