Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 1 ( CIENCO1)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS.TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI 2014

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận

văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng

dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập

tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản

thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao

chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý

tưởng và đề xuất của luận văn này.

Học viên thực hiện

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 1

Trần Đức Bá Cao

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

Lời cam đoam ......................................................................................... trang 1

Lời nói đầu .......................................................................................... trang 4

CHƯƠNG I: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ......................................................................................... 6

I. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh ................................................. 6

1. Chiến lược kinh doanh là gì ............................................................................... 6

1.1. Nguồn gốc của chiến lược ............................................................................ 6

1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lược .......................................................... 6

2. Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael

Porter.……………………………………………………………......................... 9

2.1 Phương pháp phân tích SWOT………………………………………......... 9

2.2 . Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................. 10

II. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp………………………………………………………...…...........…...........11

1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ………………………..................12

2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện

kinh tế nước ta hiện nay………………………………………............................ 13

III. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh ……………..................…...........15

1. Phân tích môi trường kinh doanh ……………………………………. ........... 15

1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh……………………………….. ........ 15

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………………......... 16

1.3. Phân tích môi trường ngành……………………………………………….......... 17

1.4. Tác động của nhóm chiến lược…………………………………………............. 18

2. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp ………………………………... ........ 18

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 2

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm………………………………………………….......... 18

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2. Phân tích các hoạt động tài chính………………………………………............ 20

2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ……………………………………………......... 21

2.4. Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ..................................... 23

2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp................................................................ 23

3.1. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp............................................................. 23

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu................................................................. 25

3. Xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................................................... 26

4.1 Chiến lược sản phẩm ....................................................................................... 26

4.2 Chiến lược thị trường....................................................................................... 26

4.3 Chiến lược cạnh tranh...................................................................................... 27

4.4 Chiến lược đầu tư............................................................................................. 28

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ

THUẬN LỢI, RỦI RO ẢNH HƯỞNG ĐẾN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CIENCO1 ................................................................................................. trang 27

I. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình

giao thông 1 ............................................................................................ trang 27

1. Giới thiệu về Tổng Công ty .......................................................................... 28

3. Ngành nghề kinh doanh ................................................................................ 29

4. Cơ cấu tổ chức và quản lý ............................................................................ 30

5. Sản phẩm chủ yếu ........................................................................................ 31

6. Tình hình lao động của Tổng công ty ........................................................... 31

II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp ................................ 30

1. Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp ...........................................................30

2. Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp ................................................................ 35

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 3

3. Danh sách Công ty Mẹ, Công ty con của Doanh nghiệp cổ phần hóa ........... 42

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4. Tình hình hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp ...................................................................................................... 46

III. Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá các cơ hội và sự đe dọa của

Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 Error! Bookmark not defined.63

1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................ Error! Bookmark not defined.

2. Phân tích môi trường ngành ........................... Error! Bookmark not defined.

3. Rủi ro trong hoạt động kinh doanh ............................................................... 69.

IV. Tổng kết việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và sự đe doa đối với

doanh nghiệp ...........................................................Error! Bookmark not defined.

1 Tổng hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và sự de dọa đối ới doanh nghiệp.......... 76

2 Ma trận SWOT ............................................ ...Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO

HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1 ................ trang 75

1. Định hướng & chiến lược phát triển ............... Error! Bookmark not defined.

1.1 Định hướng ................................................... Error! Bookmark not defined.

1.2 Chiến lược phát triển cụ thể ............................ Error! Bookmark not defined.

2. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................. Error! Bookmark not defined.

Kết luận .............................................................................................................. 90

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 4

Tài liệu tham khảo ................................................ Error! Bookmark not defined.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh.

Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc được cấp trên giao cho một cách hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung như trước nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động”. Trong môi trường kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng như vô hình. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo được những biến động của thị trường, biết được các rủi ro và phương pháp khắc phục các rủi ro đó trên con đường phát triển của doanh nghiệp... Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế.

Là thành viên của Bộ GTVT, Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 ( CIENCO 1) cũng không thể không có một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù có điều kiện tôt để phát triển những dương như Tổng công ty chưa tận dụng hết các cơ hội mà mình có thể nắm bắt, mặt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn thách thức lớn. Là một cán bộ công tác có thâm niên tại Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 tôi đã thấy được một số khó khăn cơ bản của Tổng công ty. Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 - Bộ GTVT” với hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung của Tổng công ty.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 5

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Luận văn xây dựng chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và đưa ra một số giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho CIENCO 1 giai đoạn 2014- 2020

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua để đề xuất chiến lược SXKD cho CIENCO 1 giai đoạn 2014-2020

4. Cơ sở lý luận – thực tiễn và phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST ( phân tích môi trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của M.Porter, công cụ phân tích SWOT.

- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương I : Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chương II : Đánh giá thực trạng và phân tích các yếu tố thuận lợi và rủi

ro ảnh hưởng đến SXKD của CIENCO1.

Chương III : Đề xuất giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh của CIENCO 1

Để hoàn thành được chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ts. Trần Việt Hà và Thầy, Cô trong Viện Kinh tế & Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn để luận văn của tôi được hoàn chỉnh hơn.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 6

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG I

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

I. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

4. Chiến lược kinh doanh là gì

4.1. Nguồn gốc của chiến lược

Lịch sử của chiến lược bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ những quyết định và những hành động được các đơn vị quân sự sử dụng. Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành được lợi thế trước đối phương. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phương và tấn công vào những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trước đối phương. Chiến lược được hiểu là : “ nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù”. Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trước đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phương là các yếu tố cơ bản tạo nên chiến thắng.

Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi của thị trường ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn dựa vào dự báo bằng phương pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự thích ứng mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trường và trước những thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trưng này là mang tính chiến lược.

4.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lược

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 7

Định nghĩa chiến lược kinh doanh : Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ. Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu – những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược. Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trường.

Định nghĩa quản lý chiến lược : Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức cần phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, đành giá, điều chỉnh, thay đổi những các chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Vậy chúng ta có thể hiểu : quá trình quản lý chiến lược bao gồm việc xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Các định nghĩa chiến lược chức năng : Mỗi bộ phận, chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung. Tất cả các tổ chức đều tiến hành ba chức năng cơ bản khi tạo ra sản phẩm va dịch vụ : (1) tiếp thị ( đánh giá và thiết lập nhu cầu cho sản phẩm ); (2) sản xuất, điều hành ( tạo ra sản phẩm ) và (3) tài chính, kế toán ( đảm bảo nhận được chi trả cho sản phẩm và cung cấp hoạt động thông tin về hoạt động)

Các định nghĩa về chiến lược cạnh tranh: Mặc dù có rất nhiều loại chiến lược cạnh tranh, nhưng thực tế chỉ có một số các mô tả việc các tổ chức cạnh tranh như thế nào. Có ba phương pháp phổ biến bao gồm chiến lược thích nghi của Miles và Snow (1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lược cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phương pháp một để biết được những chiến lược mà các tổ chức áp dụng.

Chiến lược thích nghi của Miles và Snow : Phương pháp của Miles và Snow dựa trên các chiến lược mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trường cạnh tranh biến động. Theo phương pháp này có bốn hình thái : chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 8

Chiến lược tấn công là chiến lược mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với môi trường mới này. Chính vì vậy, chiến lược này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược cạnh tranh phòng thủ đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trường và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ. Người phòng thủ sẽ thành công với chiến lược này trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.

Chiến lược cạnh tranh phân tích là loại chiến lược phân tích và mô phỏng. Các tổ chức thường sử dụng chiến lược này phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới chước khí chính thức tham gia. Chiến lược phân tích cũng sao chép những mô hình thành công của những người tấn công.

Chiến lược cạnh tranh phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Người phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm như vậy do sức ép của môi trường bên ngoài. Thường thì những người phản ứng không có khả năng phản ứng nhanh đối với những biến động bên ngoài bởi vì họ thiếu những nguồn lực, năng lực cần thiết hoặc họ không thể khai thác hết các nguồn lực, năng lực đó. Rõ ràng, đây khong phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững.

Khuôn khổ xác định doanh ngiệp của Albell : Một phương pháp khác để mô tả chiến lược cạnh tranh mà các tổ chức đang áp dụng là Khuôn khổ xác định doanh ngiệp do Albell đưa ra. Theo Albell, một doanh nghiệp có thể xác định bằng việc sử dụng ba tiêu chí : (1) những nhóm khách hàng; (2) nhu cầu khách hàng và (3) công nghệ hoặc năng lực riêng biệt – chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu đó như thế nào. Chúng ta có thể thấy rằng, phương pháp này nhấn mạnh đến thị hiếu của khách hàng chứ không phải doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của nó khi xây dựng chiến lược cạnh tranh hợp lý.

Dựa vào ba tiêu chí này, sơ đồ phân loại chiến lược cạnh tranh của Albell có thể được xác định bởi phạm vi cạnh tranh của nó và bằng mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này theo những cách khác nhau tạo ra cơ sở cho ba loại chiến lược cạnh tranh theo Albell : Khác biệt, không khác biệt và tập chung.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 9

Các chiến lược cạnh tranh chung của Porter : Theo Porter một chiến lược cạnh tranh thích hợp là một chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh có thể có được từ một trong hai nguồn. Nó có thể có hoạc do chi phí nhỏ nhất trong các ngành hoặc có được những yếu tố khác biệt lớn so với những đối thủ cạnh tranh. Một yếu tố quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong phương pháp của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trường cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ hợp các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lược

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cạnh tranh. Chúng bao gồm các chiến lược : Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập chung.

Định nghĩa chiến lược đầu tư : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục tiêu. Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược đều nhằm vào các mục tiêu tăng trưởng. Chiến lược đầu tư được xây dựng theo chiến lược cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm đều nhằm xác định mức đầu tư hợp lý để đạt được mục tiêu chung.

Định nghĩa chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều cách phân loại chiến lược sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường. . . người ta có thể có chia các chiến lược sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn ở phần sau.

Định nghĩa chiến lược phát triển thị trường : chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối với bất cứ một tổ chức kinh tế nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị trường sẽ giúp cho tổ chức đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để mọi tiềm năng của thị trường nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khẳng định vai trò của tổ chức trên thị trường.

Định nghĩa quản lý chiến lược: Quản lý chiến lược là một loạt các bước mà thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi, và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi những chiến lược khi cần thiết. Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát. Những chiến lược của một tổ chức cần được lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và được kiểm soát, đánh giá.

2. Phương pháp phân tích SWOT và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.3 Phương pháp phân tích SWOT

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 10

Phân tích SWOT là quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, ngành, để nói lên mục đích của việc phân tích. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và Threats (đe doạ). Qua đó chúng ta có thể xác định được những cơ hội, đe doạ từ môi trường bên ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công ty.

Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lược mà các nhà hoạch định tổ chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao. Phần lớn các vấn đề chiến lược này bao gồm những mức kết quả đã đạt được trong các chiến lược chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi. Thậm chí nếu theo phân tích SWOT, người ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lược công ty hoặc chiến lược cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lược sẽ đưa ra các quyết định dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức năng. Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hướng tiêu cực ở các lĩnh vực bên ngoài. Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bước gặt hái những thành công rực rỡ.

2.4 . Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo sư Michael Porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trường ngành. Porter đưa ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)

- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.

- Sức ép về giá của người mua.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 11

- Sức ép về giá của người cung ứng.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter

Chính trị

Kinh tế

Đối thủ

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh trường đại học BKHN

Các công ty trong ngành

Khách hàng

Ngưới cung cấp

Môi trường ngành

Xã hội

Công nghệ

Sản phẩm thay thế

Môi trường vĩ mô

Mặc dù mô hình Porter hiện còn gây nhiều tranh cãi nhưng nó đã đặt nền móng lý thuyết cho việc phân tích định tính năng lực cạnh tranh của các tổ chức, qua đó đánh giá được mức độ của cạnh tranh đối với các tổ chức, chính vì vậy, tôi lấy mô hình này làm cơ sở cho việc phân tích khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1. Vì thế, trong đề tài này, mô hình Porter được sử dụng như một cơ sở lý thuyết xuyên suốt của đề tài.

II. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nhgiệp

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 12

Một trong những lý do quan trọng trọng trong kết quả hoạt động của tổ chức đó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao có các hãng thất bại hay thành công, hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhau trong cùng một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lược ở mỗi tổ chức là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn vào công tác xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh của họ. Như vậy xây dựng và quản lý chiến lược ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lược phù hợp.

Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lược đó là, mọi tổ chức luôn phải đối phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trường đầy những biến động, dù lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường trong và ngoài công ty nhằm đạt được kết quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của chiến lược, việc xây dựng, quản lý chiến lược cũng chính là công việc xem xét tất cả những vấn đề quan trọng để đưa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất.

Cuối cùng, chiến lược là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình xây dựng chiến lược là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng chiến lược, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia xây dựng và thực hiện những chiến lược giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.

3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng nhất của của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng như một con thuyền không có chèo. Thực vây, hầu hết những thất bại trong công việc đều do thiếu một chiến lược, hoặc chiến lược sai lầm. Nếu không có một chiến lược đúng đắn, được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại là không tránh khỏi. Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được những xu thế đang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh tranh, nắm rõ được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình, Đó chính là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 13

Đối với các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản trị thường hiểu chiến lược kinh doanh theo một cách cứng nhắc. Chiến

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lược kinh doanh đồng nghĩa với lập ra các kế hoạch cụ thể, đôi khi được sác định một cách quá chi tiết và không có tính linh hoạt. Một chiến lược như vậy không thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường trong điều kiện hiện nay. Trong bối cảnh mới, xu thế chung là hội nhập hoá và toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng sẽ lớn hơn, chúng tôi cũng sẽ gay găt hơn. Tình hình này đòi hỏi các tổ chức phải có cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình. Cụ thể là các tổ chức phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển một cách hợp lý, nó cho phép các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường trong và ngoài nước.

Chiến lược kinh doanh sẽ đem lại rất nhiều lợi ích đó là:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu. Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ động được trước những tình huống thay đổi của môi trường, giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo môi trường kinh doanh trong tương lai.

Chiến lược kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy được tối đa sức mạnh của mình để phát triển đi lên. Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất.

Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán hàng, tăng năng xuất lao động, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.

4. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 14

Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được sử dụng thường xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa suống. Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lược kinh doanh đã làm hạn chế sự ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước của Đảng và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập chung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự tìm con đường đi riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh không thể thiếu trong tình hình đổi mới này.

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nên kinh tế thị trường đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với các các điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Sự tăng tốc của các biến động của môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với sự khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu từ phía xă hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và các cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng lớn đối với doanh nghiệp.

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh

nghiệp thể hiện qua một số mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Trong điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 15

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác giúp các doanh nghiệp chủ động trong công việc ra quyết định. Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sơ tăng sự liên kết trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

IV. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 2 : Mô hình các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: bài giảng chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Lựa chọn phương án chiến lược

Quyết định chiến lược

Thông thường khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì có năm bước (theo sơ đồ 2), nhưng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bước cơ bản sau.

1. Phân tích môi trường kinh doanh

1.1 Các yếu tố của môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối đe dọa tư môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hưởng tới hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự biến động của môi trường.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 16

Các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty. Ngành ở đây được hiểu là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ tương tự như nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiêu dùng. Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì yếu tố này thường rất rộng cho nên các tổ chức cần phải chon lọc để nhận biết các tác động cụ thể, ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức của mình.

ảnh hưởng của yếu tố kinh tế bao gồm :

Tỷ lệ lãi xuất có thể tác động tới mức cầu đối với sản phẩm của các tổ chức. Tỷ lệ lãi xuất rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán của mình. Tỷ lệ lãi xuất còn quyết định mức chi phí về vốn, chi phí này là nhân tố quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một tổ chức có chiến lược phát triển một sản phẩm mới bằng nguồn vốn vay ngân hàng. Nếu như dự báo tỷ lệ lãi xuất ít biến động thị dự án thành công như mong muốn, nhưng nếu tỷ lệ lãi xuất tăng mạnh ngoài dự đoán thì chiến lược này chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị giữa đồng nội tệ và ngoại tệ. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoài có thể tác động trực tiếp tới tình trạng cạnh tranh của sản phẩm do tổ chức trên thị trường thế giới. Khi giá trị của đồng tiền trong nước thấp hơn so với đồng ngoại tệ, hàng hoá sản xuất trong nước sẽ rẻ hơn so với hàng hoá sản xuất ở nước ngoài và ngược lại thì hàng hoá của nước ngoài sẽ rẻ hơn. một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo nhiều cơ hội cho các tổ chức tăng sản phẩm xuất khẩu. Và như vậy cũng có ngĩa là, khi giá trị đồng tiền tăng cũng sẽ hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tăng tương đối cao.

Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu được tư một dự án trở nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu tư. Hành động này làm hạn chế sư hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 17

Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng trong khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại. Công

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối với các tổ chức.

Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, bảo vệ môi trường, kinh doanh đúng pháp luật….những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nước với các công ty nước ngoài, khuynh hướng bảo vệ mậu dịch. . . . Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nới công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô: Tất cả các công ty, tổ chức cần phải phân tích các yếu tố xã hội nhăm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể nhận ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui trơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội. . . Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển của kinh tế, sự biến đổi của của các yếu tố xã hội ngày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty. Nếu như nắm bắt được yếu tố này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chiến lược.

1.3. Phân tích môi trường ngành

Michael porter đã đưa ra những vấn đề cốt lõi để giúp cho các nhà quản

lý sử dụng phân tích môi trường ngành:

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành -

Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn -

Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế -

Sức ép của giá người mua -

Sức ép của giá người cung ứng -

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 18

Lập luận cua Porter là mỗi tác động ngày càng lớn mạnh của các nhân tố đó có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được lợi nhuân nhiều hơn. Cường độ của năm áp lực này tác động này thường thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà xây dựng, quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và đưa ra những đối sách, chiến lược phù hợp. Về những áp lực này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.4. Tác động của nhóm chiến lược

Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tố khác nhau như: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trường tiêu thụ, chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. . . Trong hầu hết các ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có thể đi theo một chiến lược tương tự nhau. Những công ty có chiến lược cơ bản giống nhau gọi là nhóm chiến lược.

Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những công ty trong nhóm chiến lược, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lược tương tự như nhau. Do đó, người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác nhau. Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lược có sản lượng thấp vào địa vị yếu hớn so với các công ty có sản lượng lớn. Do một số nhóm chiến lược khác có sự hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo nhóm chiến lược của họ so với nhóm khác, nếu như môi trường của họ thuận lợi thì việc chuyển hướng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi như là cơ hội. Tuy nhiên, cần phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lược giữa các nhóm. Như vậy, nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lược mới thi phải đánh giá hết mọi trở ngại trước khi đưa ra quyết định.

5. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp

2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm

Giá trị do một công ty tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua săn sàng trả đối với hàng hóa va dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. Để có được lợi thế cạnh trnh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá trị cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm. Để làm được như vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng tạo ra giá trị.

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể được trình bầy dưới dạng chuỗi

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 19

giá trị, đó là cách mô tả của giáo sư Michael Porter (sơ đồ 3)

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sơ đồ 3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh

Hệ thống thông tin

Cơ sở hạ tầng

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Quản lý nguyên vật liệu

Sản xuất Maketing và bán hàng Dịch vụ

Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan tới việc sản xuất tạo ra sản phẩm, hoạt động Maketing và công tác vận chuyển tiêu thụ sản phẩm cũng như những dịch vụ sau bán hàng. Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí quản lý, nguyên vật liệu. Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội nghũ lao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách tốt nhất. Chức năng quản lý thông tin giúp cho công ty có thể khai thác được các lợi thế cạnh tranh. Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động như công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính. . . những bộ phận này đảm bảo cho hoạt động của công ty được thuân lợi. Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh.

2.2. Phân tích các hoạt động tài chính

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 20

Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

năng sản xuất là: Quyết định về quy trình sản xuất như lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, như xác định mức sản lượng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất lượng sản phẩm, như thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phương pháp kiểm tra chất lượng.

Như vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu, chất lượng và số lượng sản phẩm. Dù lựa chọn phương pháp nào thì cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận. Chính vì vậy, các tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo được lợi thế trong cạnh tranh cho tổ chức của mình.

Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các như cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động Maketing thường bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh, diểm yếu then chốt. Các nhà nghiên cứu thị trường thường sử dụng đa dạng các biện pháp kỹ thuật để thu thập thông tin bởi vì hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh quan trọng của công ty.

Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ. Hoạt động này bao gồm việc phân tích đánh giá các nhà phân phối có khả năng thay thế, để lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với việc thoả thuận các điều kiện cũng như phương thức phân phối có thể chấp nhận được. Mức độ thành công của chiến lược phụ thuộc phần lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Bán hàng lại bao gồm nhiều hoạt động Maketing khác như quảng cáo, hỗ trợ bán hàng. . . Những hoạt động này đặc biệt quan trọng khi công ty đang theo đuổi chiến lược tham nhập thị trường.

2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ

Việc phân tích hoạt động bổ trợ chủ yếu bao gồm phân tích các chức năng sau:

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 21

Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Bởi vì nó có thể giúp công ty tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp. Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Mặt khác, ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu tư vào dự trữ lớn hơn nhiều so với đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị mới. Do vậy, quản lý nguyên

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm lượng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị.

Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro không nhỏ. Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và đầu tư lớn nhưng lại không chắc chắn. Thường hoạt động nghiên cứu phát triển được chia làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lượng.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều có phó giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:

Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tương lai. -

- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.

- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty.

Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn,

- phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, thưởng, phạt. . . .

Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như một thư viện, thu thập, phân loại, lưu trữ các dữ liệu để nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc như theo dõi các thay đổi của thị trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiên, đánh giá và kiểm soát chiến lược.

Cơ sở hạ tầng của công ty: Cơ sở hạ tầng của công ty tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động. Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính, pháp lý. . . công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung ra sự phát triển của mình, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lược được coi như là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Chức năng tài chính bao gồm ba quyết định chủ yếu : quyết định huy động vốn, quyết định đầu tư và quyết định về phân chia lợi nhuận.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 22

2.4. Tổng kết các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cũng giống như việc phân tích môi trường kinh doanh, kết quả của việc phân tích hoạt động bên trong của tổ chức theo chuỗi giá trị cần phải tổng hợp lại và phân loại thứ tự ưu tiên. Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần phải theo đuổi, các biện pháp nào cần thực hiện để hạn chế nguy cơ. Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết các cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết các nguy cơ thì có thể phân loại theo thứ tư ưu tiên khác nhau để khai thác các cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ.

6. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó được hướng về các mục tiêu. Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là kết quả mà doanh nghiệp đạt được trong khoảng thới gian định trước. Đó là chính là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn và có khả năng đạt được. Các mục tiêu được xác định một cách rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công. Để xác định được mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích. Chức năng của doanh nghiệp thường liên quan đến việc làm rõ phương thức kinh doanh và trách nhiêm của doanh nghiệp.

3.1. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp

Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thường là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn.

Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:

Lợi nhuận: lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí. Do đó, mục tiêu lợi nhuận thường được xác định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Bên cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn được xác định bằng số tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu lợi nhuận thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 23

Sự tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức độ tăng trưởng: tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và suy giảm. Mức độ này

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thường lấy mốc là tình trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng trưởng của công ty theo thời gian. Khi lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thương là phấn đấu đạt tới mục tiêu tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Tăng trưởng nhanh không chỉ là mong muốn mà còn tuỳ thuộc vào thế mạnh của doanh nghiệp và cơ hội trong môi trường kinh doanh. Tăng trưởng ổn định thường là phù hợp với tăng trưởng toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt được. Cũng có khi có những tình huống đặt ra mà doanh nghiệp phải chọn mục tiêu suy giảm. Khi đó cần có những lựa chọn, tính toán kỹ và cân nhắc đến mục tiêu dài hạn. Nói chung để có một mục tiêu tăng trưởng thích hợp cần phải xem xét nhiều yếu tố: Môi trường kinh doanh, chu kỳ kinh doanh….

Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện cho sự thành công của doanh nghiệp. Không có khách hàng, doanh nghiệp không có lý do tồn tại. Do vậy, thường xuyên quan tâm đến ý kiến của khách hàng để thoả mãn nhu cầu của họ là biện pháp tốt nhất để có những ý kiến mới nhằm cải tiến và phát triển sản phẩm, tạo ra khả năng đưa đến những thắng lợi trong kinh doanh. Chất lượng của sản phẩm, độ tin cậy đối với những sản phẩm cũng như những dịch vụ sau bán hàng là vấn đề thường được gắn liền với hình ảnh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp những khách hàng thường xuyên, cũng như khả năng mở rộng thị trường.

3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Tính cụ thể: Mục tiêu cần phải làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu. Các mục tiêu cần được xác định dưới dạng chỉ tiêu cụ thể, cụ thể thì mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động.

Tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà còn phải có khả năng thực hiện do nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ nản. Nhưng nếu mục tiêu quá thấp thì tác dụng động viên sẽ thấp.

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Nhưng chú ý là các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, trong những trường hợp như vậy cần phải có những giải pháp dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 24

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải được xem xét thường xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, nhằm tận dụng được những cơ hội và có thể tránh được những nguy cơ

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

có thể sẩy ra. Tuy vậy, khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như đối với các kế hoạch hành động.

7. Xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lược mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và năng lực khác biệt. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh vì nó cho phép công ty có được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư, chiến lược thị trường.

4.5 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo nhu cầu của thị trường và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của tổ chức. Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của tổ chức. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối. . . đều không còn ý nghĩa. Còn nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường các loại hàng hoá dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có tốt đến đâu thì cũng không có ý nghĩa. Qua đó, chúng ta thấy chiến lược sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trính sản xuất của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của chiến lược tổng quát.

4.6 Chiến lược thị trường

Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của người tiêu dùng luôn thay đổi theo thời gian, trong chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty phải xác định rõ các phân đoạn của thị trường, những đoạn thị trường nào có thể thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi đó để tìm cách đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn đó một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế của cạnh tranh của tổ chức trên thị trường.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 25

Những thay đổi của cơ cấu thị trường thường là một quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần khó có thể cảm nhận được. Một xu thế nhất định chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian dài. Do đó, điều quan trọng trong chiến

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lược thị trường là phân tích những thay đổi quan trọng của phân đoạn thị trường qua một khoảng thời gian dài. Nếu có những thay đổi quan trọng xuất hiện, bước đầu tiên tổ chức phải phân tích các lực lượng tác động và ngoại suy chúng cho một tương lai dài để đảm bảo cho tổ chức nhìn rõ môi trường xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.

Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Nếu tổ chức không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng. Do đó hiển nhiên mối quan tâm trước hết của tổ chức phải là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của cổ đông hay các thành viên khác.

4.7 Chiến lược cạnh tranh

Sự thành công của một doanh nghiệp được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí của nó chiếm giữ trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu như một tổ chức đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do tổ chức biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì các kết quả đạt được trong dài hạn, phát triển tổ chức một cách hợp lý nhất đòi hỏi tổ chức phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng của tổ chức.

Theo M. Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng theo hai cách chủ yếu. Cách thứ nhất là làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng với giá rẻ hơn, tức là chi phí thấp hơn. Trong trường hợp này, tổ chức sẽ có một lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức đã kiểm soát được chi phí nó sẽ là một “ vũ khí” cạnh tranh rất có hiệu quả, nó cho phép tổ chức hoặc tăng lợi nhuận hoặc chiếm lĩnh thị phần của đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là tổ chức có thể làm tốt hơn và bán đắt hơn hoặc làm đơn giản hơn và bán rẻ hơn. Trong trường hợp thứ nhất, tổ chức tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hướng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhưng bán với giá đắt hơn mà vẫn được thị trường chấp nhận. Trong trường hợp thứ hai, tổ chức cũng tạo ra sự khác biệt nhưng theo hướng ngược lại, đơn giản hoá, cung sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trường. Trong cả hai trường hợp, tổ chức đều có lợi khi tạo ra được một chênh lệch dương giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 26

Cũng theo M. Porter, tổ chức có thể nhằm hai mục tiêu thị trường. Hoặc là tổ chức nhằm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng của tổ chức đương nhiên là sẽ trở

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thành người dẫn đầu thị trường. Hoặc là tổ chức lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này. Như vậy theo M. Porter thì để đương đầu với cạnh tranh, tổ chức có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau: chiến lược chi phí thấp (cost leadrship), chiến lược khác biệt hoá (differenciation) và chiến lược trọng tâm (forcus). Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát của tổ chức cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh.

4.8 Chiến lược đầu tư

Trong mỗi tổ chức đều có nhiều loại mục tiêu. Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức cần hoạch định là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược đều nhăm vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên quy trình lựa chọn chiến lược đầu tư cũng hướng vào việc đạt tới các mục tiêu tăng trưởng.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 27

Nếu xây dựng chiến lược đầu tư theo chiến lược cạnh tranh thì các tổ chức có thể theo đuổi ba chiến lược : chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm. Chiến lược chi phí thấp tập chung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp đầu tư ở đây sẽ thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu ngành bao gồm việc tiết kiệm nhờ việc tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, được ưu tiên và nguyên vật liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ đi kèm. . . Chiến lược khác biệt hoá đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lượng và đặc điểm riêng biệt và kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ . . Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hoá không cho phép tổ chức xem nhẹ vấn đề phí tổn. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm. Chiến lược tập chung trọng điểm có thể thực hiện theo hai cách: thứ nhất, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số phan đoạn của thị trường. Thứ hai, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ỏ những phân đoạn nhất định của thị trường. Nếu xây dựng chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm thí các tổ chức phải định vị được các đơn vị kinh doanh chiến lược, điều này sẽ quyết định vai trò của tổ chức và việc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị này.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG II :

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THUẬN LỢI, RỦI RO ẢNH HƯỞNG ĐẾN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1

I. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1:

1. Giới thiệu về Tổng Công ty

- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 1

- Địa chỉ:

Số 623 đường La Thành, phường Thành Công, quận Ba Đình, TP Hà Nội

- Điện thoại (84–4) 38350930 Fax: (84–4) 37721232

Tên giao dịch: Civil Engineering Construction Corporation No 1 -

- Tên viết tắt: CIENCO 1

- Giấy chứng nhận ĐKKD : 0100104274 do Sở KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp

đăng ký lần đầu ngày 17/09/2010

2. Quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 (CIENCO1) tiền thân là Ban Xây dựng miền Tây, được thành lập ngày 03/08/1964. Qua 49 năm hình thành và phát triển, Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1 đã nhiều lần thay đổi về tên gọi như sau:

Cục công trình II -

- Xí nghiệp liên hiệp công trình II

Liên hiệp các xí nghiệp giao thông khu vực 1 -

Liên hiệp các xí nghiệp giao thông 1 -

Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 -

Tháng 11/1995, Tổng công ty Xây dựng Công trình giao thông 1 được thành lập lại theo quyết định số 90/CP của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 4895/TCCB – LĐ ngày 27/01/1995 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc thành lập Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 (CIENCO1).

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 28

Thực hiện Quyết định số 1756/QĐ-BGTVT ngày 25/06/2010 của Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty đã chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

mẹ - Công ty con và chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1 thành Công ty TNHH một thành viên.

Thực hiện Quyết định số 1417/QĐ-BGTVT ngày 19/06/2012 của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải về việc phê duyệt Đề án tái cơ cấu Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1, Tổng công ty đang triển khai cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Xây dựng công trình giao thông 1.

3. Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh của Tổng Công ty theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100104274 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 17/09/2010 như sau:

- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước;

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;

Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện bê tông đúc sẵn;

Sửa chữa phương tiện, thiết bị thi công và gia công dầm cầu thép, kết cấu thép, sản phẩm cơ khí;

Cung ứng, xuất nhập khẩu trực tiếp thiết bị, vật tư ngành GTVT;

Tư vấn đầu tư xây dựng công trình giao thông;

Vận chuyển vật tư thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công;

Đào tạo công nhân kỹ thuật, xây dựng, giao thông, thủy lợi, điện;

Xuất khẩu lao động;

Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, đất, khách sạn, văn phòng;

Đầu tư xây dựng và kinh doanh khai thác cảng biển;

Khảo sát trắc địa, khảo sát địa chất nền móng công trình, thiết kế công trình cầu, đường bộ, thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công nghiệp;

Xuất nhập khẩu hàng hóa;

Kinh doanh du lịch lữ hành nội địa và quốc tế;

Đầu tư xây dựng và kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc;

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 29

Kinh doanh dịch vụ thương mại.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4. Cơ cấu tổ chức và quản lý

Chủ sở hữu

Hội đồng thành viên

Tổng Giám đốc

Kiểm soát viên

Các Phó Tổng Giám đốc

Văn phòng

Phòng TCCB – Lao động

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng Kế hoạch – Thị trường

Phòng Kỹ thật – Vật tư – Thiết bị

Phòng Quản lý vốn và TĐ DA ĐT

Công ty con

Công ty liên kết, liên doanh, đầu tư khác

1. Công ty cổ phần 116- Cienco1 2. Công ty cổ phần cầu 12- Cienco1 3. Công ty CP xây dựng công trình và

đầu tư 120

1. Công ty cổ phần xây dựng công trình 1. 2. Công ty cổ phần cầu đường 10- Cienco1. 3. Công ty cổ phần SXVL&XDCT 115. 4. Công ty cổ phần SXVL&XDCT 119-CIENCO1. 5. Công ty cổ phần XD và đầu tư 122- Cienco1 6. Công ty CP ĐTXDGT và thương mại 124–

4. Công ty cổ phần Cơ khí XDCTGT 121 5. Công ty cổ phần cầu 14-Cienco1 6. Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư và

5. Chi nhánh Campuchia 6. Chi nhánh Tây Nguyên 7. Trường Trung cấp nghề

CIENCO1.

XDCT 1

CT1

7. Công ty TNHH.BOT cầu Rạch Miễu 8. Công ty CP TV TN CTGT 1– Cienco1 9. Công ty cổ phần ĐTXD 125 –

Cienco1

10. Cty Cổ phần Đường bộ 224-Cienco 1 11. Công ty Cổ phần Đường bộ 226-

Cienco 1

12. Công ty Đường bộ 230 13. Công ty Cổ phần Đường bộ 232 –

Cienco 1

14. Công ty Cổ phần Đường bộ 240 –

Cienco 1

7. Công ty cổ phần đầu tư XDCT 128- CIENCO1. 8. Công ty cổ phần XDCT 15- Cienco1 9. Công ty cổ phần 16- Cienco1 10. Công ty TNHH BOT đường tránh TP Thanh Hoá 11. Công ty CP đầu tư xây dựng – Cienco 1 (CIC) 12. Công ty CP tư vấn đầu tư và xây dựng Việt Nam. 13. Công ty cổ phần Xi măng Chiềng Sinh – Cienco1 14. Công ty cổ phần SXVL&XDCT 1. 15. Công ty cổ phần xi măng Mai Sơn. 16. Công ty cổ phần XDCT&SXVL 117- CIENCO1. 17. Công ty cổ phần ĐT&XDCT thuỷ-CIENCO1. 18. Công ty CP tư vấn đầu tư XDCTGT1– CIENCO1. 19. Công ty CP ĐTXD và thương mại du lịch-

15. Công ty TNHH Cổ phần Đường bộ

CIENCO1.

242 – Cienco 1

16. Công ty Cổ phần Xây dựng công trình

giao thông 244 – Cienco 1

17. Công ty Cổ phần Xây dựng Đường bộ

248 – Cienco 1

20. Công ty TNHH Hall Brothers International 21. Công ty Cp ĐT & XD hạ tầng Anphanam 22. Công ty Cp ĐT& XD công trình 134 23. Công ty Cp PTHT & BĐS Thái Bình Dương 24. Công ty CP XDCTGT 189 – Cienco1 25. Công ty cổ phần IMICO – Cienco1 26. Công ty CP ĐT TM & XD giao thông 1

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 30

Công ty mẹ 1. Văn phòng TCT 2. Công ty TCCG 1 3. Chi nhánh TP HCM 4. Công ty Cung ứng LĐQT&DV 8. Xí nghiệp cầu 17- Cienco1 9. Xí nghiệp cầu 18- Cienco1 10. Xí nghiệp XDCT Cienco1 11. Công ty Xây dựng 123 12. Các Ban quản lý

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

5. Sản phẩm chủ yếu

Là một đơn vị trực trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, Tổng Công ty có ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Thi công xây lắp cầu, cảng, đường bộ, đường sắt, ... ngoài ra hiện nay Tổng Công ty cũng đang hoạt động thêm trong các lĩnh vực bổ trợ hoạt động kinh doanh chính như dịch vụ tư vấn thiết kế, thương mại, du lịch, xuất khẩu lao động và thu phí cầu đường bộ.

6. Tình hình lao động của Tổng công ty

6.1 Thu nhập của CBNV

Đơn vị: VNĐ

Tổng quỹ lương 190.886.400.000 228.240.000.000 343.854.000.000 336.864.000.000

Tổng thu nhập

206.793.600.000 246.499.200.000 360.228.000.000 361.363.200.000

9.600.000

10.000.000

10.500.000

11.000.000

10.400.000

10.800.000

11.000.000

11.800.000

Tiền lương bình quân Thu nhập bình quân (tháng/người) Nguồn: Cienco 1

Stt Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

 Tổng số lao động có tên trong danh sách lao động: 2.533 người



6.2 Cơ cấu và trình độ lao động của Công ty

Phân loại lao động của Công ty như sau:

Lao động Loại lao động Số người Tỷ lệ (%)

1. Trình độ đại học trên đại học 842 33,24

2. Trình độ cao đẳng, trung cấp 136 5,37

3. Công nhân kỹ thuật 1.364 53,85

4. Lao động khác 191 7,54

Tổng cộng 2.533 100

II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

1. Bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp

Số liệu theo báo cáo tài chính của doanh nghiệp tại thời điểm 30/06/2013 như sau: Đơn vị: VNĐ

SỐ LIỆU SAU

SỐ LIỆU XÁC

CHÊNH

STT CHỈ TIÊU

KHI ĐÃ XỬ LÝ

ĐỊNH LẠI

LỆCH

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 31

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÀI CHÍNH

5 = 4 – 3

TÀI

SẢN ĐANG DÙNG

3.047.934.954.17

3.133.945.740.865 86.010.786.689

6 (I+II+III+IV)

A

TÀI SẢN DÀI HẠN

724.166.870.603

808.353.784.260

84.186.913.657 I

-

Các khoản phải thu dài hạn

1 -

1.1

Phải thu dài hạn của khách hàng

Vốn kinh doanh ở các đơn vị trực

thuộc

1.2

Phải thu dài hạn nội bộ

1.3

Phải thu dài hạn khác

1.4

Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi

1.5

Tài sản cố định

185.724.250.315

240.201.856.487

54.477.606.172

2

2.1 Tài sản cố định hữu hình

111.452.029.838

155.322.791.065

43.870.761.227

2.1.1 Nhà cửa, vật kiến trúc

41.582.413.926

66.184.792.613

24.602.378.687

2.1.2 Máy móc, thiết bị

47.147.213.279

58.267.270.015

11.120.056.736

Phương tiện vận tải, hệ thống

21.314.293.547

29.154.077.745

7.839.784.198

2.1.3

truyền dẫn

2.1.4 Thiết bị dụng cụ quản lý

1.408.109.086

1.716.650.692

308.541.606

2.1.5 Súc vật làm việc

-

Tài sản cố định thuê tài chính

2.2 -

Tài sản cố định vô hình

2.121.640.376

12.728.485.320

10.606.844.944

2.3 Chi phí xây dựng cơ bản dở

72.150.580.102 -

dang

2.4 -

Bất động sản đầu tư

3 -

441.042.393.012

463.946.905.240

22.904.512.228 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

4 Tài sản dài hạn khác

97.400.227.276

104.205.022.533

6.804.795.257

5 2.325.591.956.605 1.823.873.032

II

TÀI SẢN NGẮN HẠN

2.323.768.083.57 3

455.983.589.425 -

Tiền và các khoản tương đương tiền

1

Tiền

212.445.444.717

1.1

Các khoản tương đương tiền

243.538.144.708

1.2

Các khoản đầu tư tài chính

69.393.500.000 -

ngắn hạn

2

Đầu tư ngắn hạn

69.393.500.000

2.1

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 32

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn

2.2

1.119.960.025.031

-

Các khoản phải thu ngắn hạn

1.119.960.025.03 1

3

Phải thu khách hàng

569.517.918.909

3.1

Trả trước cho người bán

437.278.839.564

3.2

Phải thu nội bộ ngắn hạn

3.3

Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng

3.4

Các khoản phải thu khác

113.163.266.558

3.5

Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi

3.6

Hàng tồn kho

550.932.341.174

4 -

Hàng tồn kho

550.932.341.174

4.1

Dự phòng giảm giá hàng tồn kho

4.2

Tài sản ngắn hạn khác

127.498.627.943

129.322.500.975

1.823.873.032

5

Chi phí trả trước ngắn hạn

2.932.162.765

4.756.035.797

1.823.873.032

5.1

45.319.868.895

5.2

Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ

Thuế và các khoản khác phải thu

1.263.617.415

5.3

Nhà nước

Giao dịch mua bán lại trái phiếu

5.4

Chính phủ

Tài sản ngắn hạn khác

77.982.978.868

5.5

-

GIÁ TRỊ LỢI THẾ KINH DOANH CỦA DOANH

-

III

NGHIỆP

-

IV

GIÁ TRỊ QUYỀN SỬ DỤNG ĐẤT

B

TÀI SẢN KHÔNG CẦN DÙNG 1.967.748.369

1.967.748.369 -

C

TÀI SẢN CHỜ THANH LÝ

571.620.323 -

TÀI SẢN HÌNH THÀNH TỪ QUỸ KHEN THƯỞNG PHÚC

-

D

LỢI (không sử dụng cho sản xuất kinh doanh)

TỔNG GIÁ TRỊ TÀI SẢN NGHIỆP CỦA

DOANH

3.136.485.109.557 86.010.786.689

3.050.474.322.86 8

(A + B + C + D)

Trong đó:

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 33

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

3.047.934.954.17

3.133.945.740.865 86.010.786.689

TỔNG GIÁ TRỊ THỰC TẾ CỦA DOANH NGHIỆP (Mục

6 A

A)

2.655.310.072.201

2.655.310.072.20 1

G1. NỢ THỰC TẾ PHẢI TRẢ

Trong đó phải trả cho Nhà nước về quyền sử dụng đất

268.211.748

SỐ DƯ QUỸ KHEN THƯỢNG, PHÚC LỢI

G2.

G3. NGUỒN KINH PHÍ

TỔNG GIÁ TRỊ THỰC TẾ PHẦN VỐN NHÀ NƯỚC TẠI

392.356.670.227

478.367.456.916

86.010.786.689 DOANH NGHIỆP [A – (G1 + G2 + G3)]

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 34

(Nguồn: CIENCO 1)

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tài sản chủ yếu của doanh nghiệp 2.

Tình hình sử dụng đất đai: a.

Hồ sơ pháp lý

TT Địa chỉ Công trình trên đất Hiện trạng sử dụng Hình thức sử dụng Hồ sơ hiện trạng Diện tích Diện tích đất Diện tích sàn xây dựng

Căn cứ chuyển sang CTCP + Văn bản số

thuê thuế 1 867 m2 6.695,38 m2 trụ sở cơ quan TCT + QĐ điều chuyển của cơ quan có thẩm quyền số: 3819/QĐUB ngày 14/11/1996 thu hồi 867m2 đất do Hội mỹ thuật Việt Nam quản lý cho TCT thuê làm nhà điều hành sản xuất và giao dịch Văn phòng trụ sở cơ quan TCT Số 623 – la Thành – Ba Đình – Hà Nội Đất nộp hàng năm 35 năm

+ Hợp đồng thuê đất số:03- ngày

97/ĐC-HĐTĐTN 29/01/1997 6194/UBND-KT ngày 26/08/2013 của UBND Hà Nội về phương án sắp xếp lại, xử lý cơ sở nhà, thuộc sở hữu đất Nhà của nước TCTXDCTGT1 trên địa bàn Tp Hà Nội.

+ Giấy phép xây dựng số: + Văn bản số

141/GPXD ngày 23/4/2003

2 552 m2 2.424,84 m2 giao dụng thuế

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 35

12470/BTC-QLCS ngày 18/09/2013 của Bộ Tài chính về phương án sắp xếp lại , xử lý cơ sở nhà, thuộc sở hữu đất Lâm Du – Bồ Đề - Gia Lâm – Hà Nội làm VP việc cho các BĐH dự án làm VP việc cho các BĐH dự án Đất sử nộp hàng năm + Giấy sử dụng đất số: 808- UBXDCB ngày 01/4/1985 của UBND thành phố Hà Nội giao cho Liên hiệp các

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hồ sơ pháp lý

TT Địa chỉ Công trình trên đất Hiện trạng sử dụng Hình thức sử dụng Hồ sơ hiện trạng Diện tích Diện tích đất Diện tích sàn xây dựng

Căn cứ chuyển sang CTCP Nhà của nước TCTXDCTGT1 trên địa bàn Tp Hà Nội.

+ QĐ

xí nghiệp xây dựng giao thông khu vực 1 quản lý và sử dụng 2.500 m2 đất tại xá Bồ Đề huyện Gia Lâm thành phố Hà Nội để xây dựng cơ sở làm việc và giao dịch.

3122/QĐ- BGTVT ngày 8-10- 2013 về sắp xếp lại , sử lý cơ sở nhà đất của TCTXDCTGT1

do cơ

+ Quyết định số 400/QĐ- TNMT ngày 13/6/2005 của Sở Tài nguyên môi trường và nhà đất thành phố Hà Nội về việc tiếp nhận bán nhà quan TCTXDCTGT1 đang quản lý và cho thuê.

+ Giấy phép xây dựng số

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 36

84/GPXD ngày 10/4/2003

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hồ sơ pháp lý

TT Địa chỉ Công trình trên đất Hiện trạng sử dụng Hình thức sử dụng Hồ sơ hiện trạng Diện tích Diện tích đất Diện tích sàn xây dựng Căn cứ chuyển sang CTCP

+ QĐ số 185/XDCB ngày 27 tháng 3 năm 1976 của UBHC tỉnh Vĩnh Phúc cấp 35.000 m2đất xây dựng Trường công nhân kỹ thuật Cục công trình 2

3 thuê thuế 43.15 5,4 m2 8.552,2 m2 Làm cơ sở đào tạo Làm cơ sở đào tạo Tân Dân – Sóc Sơn – Hà Nội Đất nộp hàng năm

+ QĐ số 548/QĐ-UB ngày 4/4/1991 của UBND thành phố Hà Nội cho phép Trường công nhân kỹ thuật 1 sử dụng 11.000m2 đất để xây dựng cơ sở đào tạo và một phần nhà ở cho CBCNV của Trường

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 37

+ QĐ số 2309 QĐ-UBND ngày 19/7/2007 của UBND huyện Sóc Sơn về việc tiếp nhận 2.919 m2 khu tập thể Trường kỹ thuật nghiệp vụ công trình giao thông quản lý sang UBND huyện Sóc

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

Hồ sơ pháp lý

Sơn quản lý

+ QĐ số 2473/QĐ-UBND ngày 17/8/2007 của UBND Sóc Sơn v/v tiếp nhận 300m2 đất đường giao thông nội bộ phía bắc khu B khu tập thể do TRường KTNVCTGT đang quản lý sang UBND Sóc Sơn quản lý.

thuê 4 363,6 m2 làm của 363,6 m2 Đất 10 năm Văn phong trụ sở cơ quan tct VP việc CQ TCT + Hợp đồng thuê đất :523- 24598/ĐC-HĐTĐ ký ngày 26-12-1998

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 38

5 120,6 5 m2 Đất nộp thuế hàng năm Nhà chung cư K1 Thành Công – Ba Đình – Hà Nội 278 – Tôn Đức – Thắng Đống Đa – ngôi nhà 1: 120,65 m2 Ngôi nhà Trụ sở làm việc của các công ty thành viên Trụ sở làm việc của các công ty thành viên Đất năm trong khu liên cơ quan. Hiện tại không còn các hồ sơ pháp lý về nhà đất do bị thất

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

Hồ sơ pháp lý

TT Địa chỉ Công trình trên đất Hiện trạng sử dụng Hình thức sử dụng Hồ sơ hiện trạng Diện tích Diện tích đất Căn cứ chuyển sang CTCP

Hà Nội của TCT của TCT

lạc trong quá trình lưu trữ.

Diện tích sàn xây dựng 2: Tầng 3: 592,21 m2

6 814 m2 422 m2 Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: 3.038.400.000 đồng Trụ sở làm chi việc nhánh Miền Nam Trụ sở làm chi việc nhánh Miền Nam

Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số 4131/2000 ngày 07/4/2000 do UBND TP Hồ cấp Minh Chí Hợp đồng chuyển nhượng số 49144/HĐ-MBN ngày 23 tháng 6 năm 2000 135A Nguyễn Văn Đậu – quận P5 Bình Thạnh – TP Hồ Chí Minh

7 916,4 m2 916,4 m2 Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: 1.315.433.582 đồng Trụ sở làm việc của chi nhánh Miền Nam Trụ sở làm việc của chi nhánh Miền Nam Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số T 00746 ngày 24 tháng 4 năm 2006 do UBND tỉnh Long An cấp

Xã Lợi Bình Nhơn – thị xã Tân An – tỉnh Long An Đất mua được đã cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà ở và đất ở Nhà nước giao có thu sử tiền dụng đất (đến ngày 24 tháng 3 năm 2056)

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 39

8 Ấp Thới – Thạnh 16.70 6 m2 16.706 m2 nhà làm xưởng sản nhà làm xưởng sản Công ty đã Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số T -00131 QSDĐ Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN:

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hồ sơ pháp lý

TT Địa chỉ Công trình trên đất Hiện trạng sử dụng Hình thức sử dụng Hồ sơ hiện trạng Diện tích Diện tích đất Diện tích sàn xây dựng

Thới xuất xuất Căn cứ chuyển sang CTCP 5.140.616.496 đồng

do UBND tỉnh Tiền Giang cấp ngày 30 tháng 12 năm 2003

nộp tiền sử dụng đất năm đến 2053

dụng 9 852 m2 sử lâu dài Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất số A 419443 Giá trị quyền sử dụng đất tính vào GTDN: 3.203.520.000 đồng đất ở 400 m2 đất vườn 452 m2 Trụ sở làm việc của chi nhánh Tây Nguyên Trụ sở làm việc của chi nhánh Tây Nguyên

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 40

xã Sơn- huyện Châu – Thành tỉnh Tiền Giang Phường Trà Bá – TP PLEIKU – tỉnh Gia Lai

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

b. Tình hình tài sản cố định tại 31/12/2013:

+ Tài sản cố định hữu hình:

giá STT Khoản mục Nguyên (VNĐ) Giá trị hao mòn (VNĐ) Giá trị còn lại (VNĐ)

1 88.083.245.532 42.040.584.770 46.042.660.762

Nhà cửa, vật kiến trúc

2 171.869.101.759 113.849.772.312 58.019.329.447

Máy móc, thiết bị

3 69.526.327.137 44.649.934.281 24.876.392.856

Phương tiện vận tải

4 12.355.037.830 8.880.399.386 3.474.638.444

bị, Thiết dụng cụ quản lý

5 2.301.875.030 920.218.067 1.381.656.963

Tài sản cố định khác

Cộng 344.135.587.288 210.340.908.816 133.794.678.472

Nguồn: BCTC 2013 Cienco 1

+ Tài sản cố định vô hình:

giá trị hao STT Khoản mục Nguyên (VNĐ) Giá mòn (VNĐ) Giá trị còn lại (VNĐ)

1 Quyền sử dụng đất 4.734.703.518 390.511.348 4.344.192.170

2 Phần mềm máy tính 229.000.000 120.803.309 108.196.691

Cộng 4.963.703.518 511.314.657 4.452.388.861

Nguồn: BCTC 2013 Cienco 1

c. Tình hình tài sản cố định tại 30/06/2013:

lệch

TT CHỈ TIÊU

lý

Số liệu xác định lại (VNĐ)

Chênh (VNĐ)

Số liệu sau khi đã xử tài chính (VNĐ)

111.452.029.838 155.322.791.065 43.870.761.227

Tài sản cố định hữu hình

1

a Nhà cửa, vật kiến trúc

41.582.413.926

66.184.792.613

24.602.378.687

b Máy móc, thiết bị

47.147.213.279

58.267.270.015

11.120.056.736

29.154.077.745

7.839.784.198

Phương tiện vận tải, hệ 21.314.293.547

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 41

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thống truyền dẫn

Thiết bị dụng cụ quản lý 1.408.109.086

1.716.650.692

308.541.606

2 Tài sản cố định vô hình 2.121.640.376

12.728.485.320

10.606.844.944 Tổng cộng

113.573.670.214 168.051.276.385 54.477.606.171

(Nguồn: CIENCO1)

3. Danh sách Công ty Mẹ, Công ty con của Doanh nghiệp

Công ty mẹ: Không có

Các công ty con: 09 Công ty con

Các công ty liên kết: 26 Công ty liên kết

Ngoài ra Tổng Công ty còn có 08 đơn vị chuyển về từ Tổng cục đường bộ

Việt Nam, chi tiết như sau (tính đến thời điểm 30/06/2013):

Giá trị đầu tư xác định lại tại thời điểm 30/06/2013

Stt Tên công ty

Địa chỉ

Tỷ lệ

Triệu đồng

Công ty con (Vốn nhà nước > 50%):

I

ty CP 116 –

5.336 50,3%

Công Cienco1

Số 521 đường Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội

28.850

50,6%

Công ty CP cầu 12 – Cienco1

Số 463 đường Nguyễn Văn Linh, phường Phúc Đồng, quận Long Biên, TP Hà Nội

11.590

Công ty CP XDCT & đầu tư 120

58,12 %

Số 622 đường Hà Huy Tập, thị trấn Yên Viên, Gia Lâm, HN

6.419

50,8%

Công ty CP cơ khí xây dựng 121 – Cienco1

Số 2 đường Ngọc Lâm, phường Ngọc Lâm, Long Biên, hà Nội

30.715

Công ty cổ phần Cầu 14- Cienco1

50,09 %

Số 144/95 Vũ Xuân Thiều, P Sài Đồng, Q. Long Biên, HN

2.884

51%

Số 5/8 Cù Chính Lan, TP Buôn Ma Thuột, tỉnh Dăk Lăk

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư XDCT1 (Miề n Trung)

Công ty BOT Rạch Miễu 81.224

50%

ấp 4, xã An Khánh, huyện Châu Thành, tỉnh Bến Tre

Số 33D, Cát Linh, Đống Đa, Hà

Công

ty CP TV

thí 10.088 51%

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 42

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

Giá trị đầu tư xác định lại tại thời điểm 30/06/2013

Stt Tên công ty

Địa chỉ

Tỷ lệ

Triệu đồng

Nội

nghiệm CT Giao thông 1-Cienco1

2.942

Cty cổ phần ĐT XD 125 – Cienco1

84,06 %

Số 168 đường Thành Thái, phường Đông Thọ, TP Thanh Hoá

II Công ty liên kết, liên doanh, đầu tư khác

4.900 49%

Công ty cổ phần XD công trình 1

Số 77, tổ 23, phường Long Biên, quận Long Biên, TP HN

4.138

Công ty CP Cầu đường 10 – Cienco1

34,35 %

Xã An Hưng, huyện An Dương, TP HảI Phòng

1.263

Cty CP PT đầu tư và XD 115 – Cienco1

21,05 %

Phòng 1208, Toà nhà CT6 KĐT Văn Khê- Cầu Giấy, HN

Tổ 13, Thị trấn Đông Anh, Hà Nội

587

44,8%

Công ty CP SXVL và XDCT 119 – Cienco1

6.156

47,98 %

Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư 122- Cienco1

Số 11, ngõ 670, đường hà Huy Tập, TT Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội

ty CPXD giao

7.200 48%

Công thông &TM 124

Km 12+500, xã Ngũ Hiệp, huyện Thanh Trì, TP HN

6.214

48%

Công ty CP đầu tư & XDCT 128- Cienco 1

Số 24, phố Ao Sen, phường Mỗ Lao, Hà Đông, HN

4.500

45%

Xóm 1A, Cụm 11, Đông Ngạc, Từ Liêm, HN

Công ty CP XDCT15- cienco1 (Công ty XDCT 136 cũ)

5.800

29%

Công ty CP 16 (Công ty đường 126 cũ)

Số 26, BT03 Vạn Hạnh, KĐT Việt Hưng, Long Biên, Hà Nội

ty TNHH BOT

21.050

Công đường tránh Thanh Hoá

Khu công nghiệp Lễ Môn , TP Thanh Hoá

15,36 %

2.350

Tầng 5 tào nhà số 623 Đê La Thành, Ba Đình, HN

33,57 %

Cty CP đầu tư xây dựng – Cienco1 (CIC)

Tầng 5 tòa nhà số 623 Đê La

12 Công ty CP TV đầu tư và

2.641 25,91

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 43

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giá trị đầu tư xác định lại tại thời điểm 30/06/2013

Stt Tên công ty

Địa chỉ

Tỷ lệ

Triệu đồng

XD Việt Nam

Thành, Ba Đình, HN

9.800

49%

Công ty CP xi măng Chiềng Sinh- Cienco1

Km 9 đường Lê Duẩn, phường Chiềng Sinh, TP Sơn La

2.571

Công ty CP SXVL & XD công trình 1

32,96 %

Số 77, tổ 23, phường Long Biên, quận Long Biên, TP HN

57.494

Công ty CP xi măng Mai Sơn.

24,47 %

Tiểu khu Thành Công, Nà Pó, Mai Sơn, Sơn La

ty CPXDCT &

970

38,8%

Công SXVL 117

Số 138 đường Lê Duẩn, phường Trà Bá, TP Pleiku, Gia Lai

ty CP ĐT và

2.226

Công XDCT thủy –Cienco1

24,19 %

Số 58, Phố Phạm Minh Đức, quận Ngô Quyền, TP Hải Phòng

ty CP TVĐT

3.220 46%

Công XDCT GT1 –Cienco1

Số 2, ngách 34/4, ngõ 34, đường Nguyên Hồng, P. Láng Hạ, Đống Đa, HN

2.057

278 Hàng Bột, Đống Đa, Hà Nội

Công ty CP đầu tư XD và TM du lịch – Cienco1

34,27 %

ty TNHH Hall

2.543

Doanh nghiệp liên doanh

Công Brothers International

4.026

3,35%

Công ty Cp ĐT & XD hạ tầng Anphanam

47 Vũ Trọng Phụng, Thanh Xuân, Hà Nội

5.823

Công ty Cp ĐT& XD công trình 134

16,26 %

Số 17 ngõ 575 Kim Mã, Ngọc Khánh,Ba Đình, Hà Nội

6.037

4,30%

Công ty Cp PTHT & BĐS Thái Bình Dương

31/21 đường Kha Vạn Cân, phường Hiệp Bình Chánh, quậnT hủ Đức, Tp HCM

5.000

Công ty CP XDCTGT 189 – Cienco1

10,00 %

B70-71 Khu biệt thự và nhà ở Anh Dũng, phường An Dũng, quận Dương Kinh, Hải Phòng

8.651

3,36%

Công ty cổ phần IMICO – Cienco1

Tầng 8, tòa hà MITEC lô E2 khu đô thị mới Cầu Giấy, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 44

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giá trị đầu tư xác định lại tại thời điểm 30/06/2013

Stt Tên công ty

Địa chỉ

Tỷ lệ

Triệu đồng

5.348

4,03%

Công ty CP ĐT TM & XD giao thông 1

Số 548 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội.

III Các đơn vị trực thuộc

Văn phòng Công ty

Số 623 Đường La Thành, phường Thành Công, quận Ba Đình, Hà Nội

Công ty Thi công cơ giới 1

Tầng 7, Toà nhà 623 La Thành, Ba Đình, HN

Chi nhánh Hồ Chí Minh

Số 135 Nguyễn Văn Đậu, P5, Q. Bình Thạnh, TP HCM

Cung ứng LĐQT & DV

Số 33, Trung Kính, Trung Hoà, CG, HN

tại

Chi nhánh TCT Campuchia

Số V42-A, đường 579, Sangkart Chruy Khan Charngva, Rouseykeo, Pnôm Pênh

Chi nhánh Tây Nguyên

Số 37, đường Trường Chinh, TP Pleiku, Gia Lai

Xã Tân Dân, Sóc Sơn, HN

Trường Trung cấp nghề CT1

Xí nghiệp Cầu 17- Cienco1

Tầng 12, Toà nhà 623 La Thành, Ba Đình, HN

Xí nghiệp Cầu 18- Cienco1

Tầng 12, Toà nhà 623 La Thành, Ba Đình, HN

nghiệp

XDCT-

Xí Cienco1

Tầng 9, Toà nhà 623 La Thành, Ba Đình, HN

11 Công ty Xây dựng 123

Tầng 10, Toà nhà 623 La Thành, Ba Đình, HN

Ban quản lý nhà chung cư

Đường Hoàng Đạo Thúy, Cầu Giấy, Hà Nội

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 45

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giá trị đầu tư xác định lại tại thời điểm 30/06/2013

Stt Tên công ty

Địa chỉ

Tỷ lệ

Triệu đồng

IV

Các công ty mới chuyển về từ Tổng cục đường bộ VN (Đang cổ phần hóa, VĐL chỉ là dự kiến)

12.952

Số 389 Trần Huy Liệu, TT Mộc Châu, Mộc Châu, tỉnh Sơn La

Công ty TNHH MTV QL&XD đường bộ 224

10.250

Tổ dân phố 15, phường Him Lam, thành phố Điện Biên Phủ, Điện Biên

Công ty TNHH MTV đường bộ 226

Công ty Đường bộ 230

Km 10, Quốc lộ 5, Dương Xá, Gia Lâm, Hà Nội

16.264

An Tường, Tuyên Quang, tỉnh Tuyên Quang

Công ty TNHH MTV đường bộ 232

19.731

Km 10, Quốc lộ 5, Dương Xá, Gia Lâm, Hà Nội

Công ty TNHH MTV QL&ĐT XDCTGT 240

11.314

Số 08 đường Hoàng Sào, thị trấn Phố Lu, huyện Bảo Thắng, Lào Cai

Công ty TNHH MTV đường bộ 242

13.319

Tổ 8, phường Phùng Chí Kiên, thị xã bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn

Công ty TNHH MTV QL&XD đường bộ 244

16.304

Số 24, ngõ 55 Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, thành phố hà Nội

Công ty TNHH MTV QL&XD đường bộ 248

Nguồn: Cienco 1

4. Kết quả hoạt động kinh doanh

 Ngành nghề chính của Tổng Công ty

4.1. Sản lượng sản phẩm/dịch vụ qua các năm

Ngành nghề chính của Tổng Công ty là: Thi công xây lắp cầu, cảng, đường bộ, đường sắt, ... ngoài ra hiện nay Tổng Công ty cũng đang hoạt động thêm trong các lĩnh vực bổ trợ hoạt động kinh doanh chính như dịch vụ tư vấn thiết kế, thương mại, du lịch, xuất khẩu lao động và thu phí cầu đường bộ.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 46

 Thi công cầu, cảng, đường bộ, đường sắt

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đây là mảng kinh doanh chủ lực của Tổng Công ty từ khi thành lập đến nay. Trải qua 49 năm phát triển, Tổng Công ty đã xây dựng được thương hiệu hùng mạnh trong lĩnh vực thi công cầu, cảng, đường bộ, đường sắt. Tổng Công ty cũng đã được tặng thưởng Huân chương Hồ Chí Minh, danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân, 10 Huân chương độc lập, 5 cá nhân Anh hùng lao động, 7 công trình được cấp Huy chương vàng về chất lượng cao.

Một số công trình cầu, cảng, đường bộ, đường sắt tiêu biểu của Tổng Công ty thời gian gần đây như sau:

Giá trị

công

TT

Địa điểm Quy mô

Tên trình

Năm hoàn thành

(Tỷ đồng)

Đà

700

2013

Cầu Rồng – Tp Đà Nẵng

Tp Nẵng

Tổng chiều dài 666,54m – BTCTDUL, khoan cọc nhồi đường kính lớn

Trần

Đà

1.500 2013

Cầu Thị Lý

Tp Nẵng

Chiều dài 759,6m – Cầu dây văng 1 trụ tháp

900

2012

Cầu Đông Trù

Chiều dài 1.240m, Bê tông cốt thép dự ứng lực

Huyện Đông Anh, Hà Nội

1.397 2009

Cầu Rạch Miễu

Chiều dài cầu: 2.878 m , cầu dây văng BTCT DƯL 2 mặt phẳng dây

Nối liền 2 tỉnh Tiền Giangvà Bến Tre

Phù

Hà

Tổng chiều dài cầu 946.35m.

495

2011

Cầu Đổng 2

Tp Nội

Vĩnh Phúc

1.334 12/2014

Chiều dài toàn dự án lên đến 5.487m, trong đó phần cầu dài 4.480m

Cầu Vĩnh Thịnh

1.260 2008

Tỉnh Quảng Ngãi

Cảng xuất phẩm sản Nhà máy lọc dầu Dung Quất

Hà

600

10/2014

Tp Nội

Sân bay Quốc tế, công suất 15 – 20 triệu hành khách/năm

Sân bay Quốc tế Nội

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 47

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giá trị

công

TT

Địa điểm Quy mô

Tên trình

Năm hoàn thành

(Tỷ đồng)

Bài (Nhà ga T2)

120

2011

Tuyến đường này dài 68,2 km gồm 3 cầu lớn, 7 cầu trung và nhỏ.

Đường và cầu dự án 2E – Lào

Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào

160

2011

Chiều dài đoạn tuyến 45Km, mặt đường đá dăm láng nhựa

Đường và cầu dự án ADB11 – Lào

Cộng hòa chủ dân nhân dân Lào

200

2010

Đường 78 Campuchia

Tuyến đường dài 70 km, chiều rộng 9m láng nhựa (mặt đường 7m, nền 2m)

Cộng hòa nhân dân Campuchi a

900

2010

Hồ Tp Chí Minh

Đường cao tốc Sài Gòn – Trung Lương

Tổng chiều dài 61,8km, trong đó: 39,8km cao tốc và 22km tuyến nối. Đường cao tốc Sài Gòn – Trung Lương đi qua địa bàn TP.HCM, Long An và Tiền Giang

600

2010

Hà Nội – Ninh Bình

Đường cao tốc Cầu Giẽ - Ninh Bình

Tốc độ thiết kế 100-200km/giờ với quy mô nền đường 6 làn xe, mặt đường 4 làn xe, chiều rộng nền đường 35,5m với chiều dài là 50km

Hà

500

2010

Tp Nội

Đường vành đai 3 Hà Nội- Giai đoạn 2

Tổng chiều dài dự án là 5,364 km, trong đó chiều dài cầu cạn cao tốc là 4,903 km, hệ thống cầu cạn này rộng 24 m, quy mô 4 làn xe, có chiều cao đối với đường đô thị phía dưới và các đường gom là 4,75 m.

Có chiều dài 9km , quy mô 4 làn xe, rộng 21m

971

1/2014

Hà Nội – Thái Nguyên

Đường cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 48

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giá trị

công

TT

Địa điểm Quy mô

Tên trình

Năm hoàn thành

(Tỷ đồng)

16 CP1A

Ninh Bình

1.236 04/2015

Xây dựng cầu ĐS Ninh Bình mới bắc qua sông Đáy với chiều dài hơn 1.000 m, gồm 3 nhịp vòm thép và 22 nhịp cầu dẫn dầm bê tông dự ứng lực; xây dựng Ga Ninh Bình mới cùng với các công trình phụ trợ phục vụ chạy tàu,xây dựng cầu đường bộ vượt ĐS phía Nam Ga Ninh Bình mới có chiều dài 421 m, kết cấu dầm bê tông dự ứng lực chiều rộng 12 m

17 CP1B

1.460 07/2013

Xây dựng cầu đường sắt Đò Lèn, xây dựng cầu đường bộ vượt đường sắt ở phía Nam cầu Đò Lèn, xây dựng mới tuyến đường sắt: Km153+474 ÷ Km154+925 bao gồm 1.285m ray hàn dài, cải tạo, nâng cấp đường sắt hiện tại: Km152+630 ÷ Km153+474, Xây dựng 01 đường ngang được trang bị bằng gác chắn và 01 đường ngang có hệ thống cảnh báo tự động trong phạm vi đường dẫn của cầu có liên quan của Dự án và xây dựng 01 đường chui dân sinh dạng hộp trong phạm vi đường dẫn của cầu vượt đường sắt.

18 CP1C

1.080 01/2014

Quảng Bình

Xây dựng 8 cầu: Cửa Rào, Thanh Luyện và Lộc Yên (thuộc tỉnh Hà Tĩnh); Tân Đức, Khe Nét, Đò Vàng, Minh Lệ và Ngân Sơn (thuộc tỉnh Quảng Bình); tại mỗi cầu còn bao gồm đường 2 đầu cầu, các công trình liên quan (các đường ngang, cống hộp) thuộc phạm vi 2 đầu cầu.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 49

 Dịch vụ khác

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Giá trị sản lượng qua các năm:

Bên cạnh các lĩnh vực kinh doanh chủ lực, Tổng Công ty cũng đã tận dụng được tối đa nguồn lực, nhân lực, vật lực để áp dụng sang một số lĩnh vực kinh doanh khác như xây dựng các công trình dân dụng, tòa nhà văn phòng, du lịch và xuất khẩu lao động, ….. Hàng năm mảng hoạt động này cũng đã đóng góp từ 5-7% vào tổng doanh thu của Tổng công ty.

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

6 tháng 2013

Sản lượng

Giá trị

Sản lượng

cầu,

Tỷ trọng (%) 70%

2.202

Tỷ trọng (%) 72%

Tỷ trọng (%) 77%

Tỷ trọng (%) 71%

3.390,3

1.574,2

1.805

Thi công cảng

722

28%

22%

28%

673

968,7

620,8

Thi công đường bộ, đường sắt

Dịch vụ khác

184

44,0

22,2

Tổng cộng

100%

2.579

3.059 100% 4.403,0

2.217,2

 Cơ cấu doanh thu qua các năm: Đơn vị: Triệu đồng

Nguồn: Cienco 1

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

6 tháng 2013

Dịch vụ

Giá trị

Tỷ trọng (%)

1.685.363 72

2.108.917

3.245.612

1.576.252 79

613.514

480.694

683.229

404.273

Thi công cầu, cảng Thi công đường bộ, đường sắt

44.442

191.099

33.881

14.912

Dịch vụ khác

Tổng cộng

2.343.318 100

2.780.711

100

3.962.722

100 1.995.437 100

Nguồn: Cienco 1

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 50

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Co c?u doanh thu 2010 - 6TH2013

100%

1% 17%

1% 20%

2% 26%

7% 17%

80%

60%

Trong cơ cấu doanh thu của Tổng Công ty, hoạt động thi công cầu cảng chiếm tỷ trọng lớn qua các năm, lần lượt là 72% (2010), 76% (2011) và 82% (2012).

82%

79%

76%

40%

72%

20%

2010

2011

2012

6TH2013

Thi công c?u, c?ng

Thi công du?ng b?, du?ng s?t

D?ch v? khác

Bên cạnh đó, dịch vụ thi công đường bộ và đường sắt cũng chiếm tỷ trọng khá lớn và đóng góp nguồn thu tương đối ổn định, bình quân 20% cơ cấu doanh thu qua các năm.

Ngoài ra, nguồn thu từ các dịch vụ khác chiếm tỷ trọng hầu như không đáng kể trong cơ cấu doanh thu.

Cơ cấu Lợi nhuận gộp

Đơn vị tính: Triệu đồng

tháng năm

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

6 2013

Chỉ tiêu

% DTT

% so DTT

Lợi nhuận gộp

Lợi nhuận gộp 104.075 4,44

Lợi nhuận gộp 113.719 4,09

123.548

3,12%

(66.060)

-3,31%

34.453

33.540

36.777

0,93%

(19.271)

-0,97%

Thi công cầu, cảng Thi công đường bộ, đường sắt Dịch vụ khác

14.659

11.567

0,29%

7.913

0,40%

% 1,47 % 0,63 %

% 1,21 % 0,39 %

Tổng cộng

10.894 158.153 5,69

171.892 4,34%

(77.418)

-3,88%

153.187 6,54 %

4.2. Nguyên vật liệu

- Nguyên vật liệu:

+ Đối với hoạt động thi công cầu, cảng: Nguyên vật liệu là sắt, thép, xi măng, cát, đá, xăng dầu, nhiên liệu khác; các vật tư kỹ thuật đặc chủng nhập khẩu: Neo cáp dự ứng lực, gối cầu, khe co giãn…

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 51

+ Đối với hoạt động thi công đường, sân bay: Nguyên vật liệu là đất, đá, cát, xi măng, xăng dầu, nhiên liệu khác...; nhựa đường, nhũ tương...

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Sự ổn định của các nguồn cung cấp nguyên vật liệu:

Hiện tại, nguồn cung cấp nguyên vật liệu của Tổng Công ty chủ yếu từ trong nước, một phần nhập khẩu từ nước ngoài. Ngoại trừ nguồn nguyên vật liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài chịu ảnh hưởng bởi chất lượng, giá cả (tỷ giá ngoại tệ biến động) từ các nguồn cung cấp, các nguyên vật liệu còn lại sẵn có trong nước nhìn chung ổn định, sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.

- Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu tới doanh thu, lợi nhuận:

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, các sản phẩm chủ yếu là các công trình cầu đường, trong đó tỷ trọng nguyên vật liệu chiếm đến 60-70% giá thành. Do vậy sự biến động giá cả của các nguyên vật liệu như: nhiên liệu, nhựa đường, sắt thép, xi măng…sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận của Tổng Công ty nếu Nhà nước không có chính sách bù giá, điều chỉnh giá.

Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu:

STT Tên nhà cung cấp Loại nguyên vật liệu cung cấp

Xi măng Xi măng Thép Thép

Nhựa đường

ty TNHH nhựa đường Nhựa đường

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Công ty Xi măng Bút sơn Công ty xi măng Nghi sơn Công ty thép POSCO Công ty thép Việt Ý Tổng công ty CP xăng dầu quân Xăng dầu Công ty nhựa đường PLC Công ty xăng dầu PETROLIMEX Xăng dầu Công Công ty CP TVTM Vĩnh Hưng Gối cầu, khe co giãn, cáp dự

10 Công ty TNHH Phương Bắc Gối cầu, khe co giãn, cáp dự

4.3 Chi phí sản xuất kinh doanh

Đơn vị: Triệu đồng

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

6T/2013

Chi phí

Giá trị

%/DTT Giá trị

%/DTT

Giá vốn

2.190.130,7 93,46%

2.622.557,3 94,31%

3.790.830,2 95,66%

2.072.854,2 103,88%

Chi phí tài

30.844,5

1,32%

37.551,5

1,35%

39.206,1

0,99%

9.737,1

0,0%

chính

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 52

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

Chi phí bán

0,0%

0.0%

0,0%

hàng

Chi

phí

149.880,2

16,40%

209.049,7

7,52%

224.553.0

5,67%

(62.460,6)

-3,13%

QLDN

Tổng cộng

2.370.855,4 101,18% 2.869.158,5 103,18% 4.054.589,4 102,32% 2.020.130,7 101,24%

Nguồn: BCTC 2010, 2011, 2012, BCTC 6T/2013 của Cienco 1

4.4. Trình độ công nghệ

Với bề dày 49 năm kinh nghiệm trong lĩnh vưc thi công cầu, cảng, đường bộ, đường sắt, Tổng Công ty đã trang bị cho mình được những trang thiết bị cần thiết hiện đại đủ để phục vụ cho tất cả các mục hoạt động sản xuất kinh doanh.

Một số máy móc, thiết bị lớn của Tổng Công ty như sau:

Nguyên giá STT Tên máy Năm sử dụng Số lượng (VNĐ) Nước sản xuất

Văn phòng I

1 Trạm trộn bê tông 2003 1 Việt Nam

2 Máy rải bê tông Đức 2003 1 1.916.371.882 2.096.298.510

3 Đức 2005 1 1.924.285.714

4 Đức 2005 1 1.894.285.714

5 Đức 2006 1 2.374.285.714

6 Đức 2005 1 Máy rải thảm bê tông SX năm 1996- Seri 31399 Máy rải thảm bê tông SX năm 1995- Seri 31318 Máy rải thảm bê tông SX năm 1998- Seri 31458 Máy xúc CAT 318BL, SK-3LR00575

7 Dây chuyền sản xuất đá 2011 1

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 53

8 Lu rung Dynapac 2011 1 Việt Nam Thụy Điển 1.217.304.560 3.000.000.000 1.105.272.727

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

STT Tên máy Năm sử dụng Số lượng Nguyên giá (VNĐ) Nước sản xuất

9 Lu rung Dynapac 2011 1

10 Máy xúc bánh lốp 2011 1 Thụy Điển Hàn Quốc

11 Máy xúc bánh xích Mỹ 2011 1 1.363.636.364 1.809.454.545 1.372.000.000

7/26/2005 1 2.300.000.000 12 Máy rải thảm bê tông SX năm 1998- Seri 31447

II Trường Trung cấp

nghề I

1 2005 1 Búa đóng cọc Diesel HD 36 Trung Quốc

2 Máy khoan cọc nhồi Nhật 2004 1

3 Lurung YZ14 2003 1 Trung Quốc

4 Máy xúc Hitachi Nhật 2000 1 597.810.970 1.555.376.043 459.033.424 485.000.000

III Chi nhánh Miền Nam

1 2003 1 Máy xúc bánh xích Solar Hàn Quốc

2 Máy lu rung Bomag Đức 2003 1

3 Xe san gạt Mitsubishi Nhật 2003 1 1.080.179.190 774.353.149 1.359.508.211

IV Xí nghiệp XDCT1

1 2011 1

2 2012 1 Trạm biến áp Cầu Làng Đen Trạm biến áp gói 6 NBLC Việt Nam Việt Nam 601.094.016 679.182.727

Công ty 123 V

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 54

1 1 Lu rung Saikai 2 bánh Nhật 2009

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

STT Tên máy Năm sử dụng Số lượng Nguyên giá (VNĐ) Nước sản xuất

Nhật 2009 2 1

Nhật 2009 3 1

điện 2010 4 1

Nhật 2009 5 1

2010 6 1 sắt ( Nhật Bản) Lu rung 1 bánh sắt 2 bánh lốp Sakai Lu rung 1 bánh sắt 2 bánh lốp Sakai Máy phát Komatsu Máy đào bánh xích Komatsu PC2007 Trạm trộn bê tông nhựa nóng CS 120T/h Việt Nam

Máy ủi Komatsu D41P Nhật 2009 7 1

Nhật 2009 8 1

Đức 2007 9 1

2007 10 1 Máy ủi bánh xích Komatsu Máy xúc bánh xích CAT 318BL Máy lu rung BOMAG BW 214D-2 Trung Quốc 1.768.080.000 1.114.758.300 1.114.758.300 481.818.182 1.321.245.714 4.390.909.090 830.013.333 831.226.667 463.997.660 629.107.141

VI Công ty thi công cơ

giới

Nhật 2007 1 1 Máy xúc lật bánh lốp LX 70-2

Kẩu SAMSUNG 2002 2 1

Máy bơm bê tông 2011 3 1 Hàn Quốc Trung Quốc

phát điện Mỹ 2003 4 1

lật Nhật 2006 5 1 Máy 250KVA xúc Máy KomatsuW150

Cần cẩu bánh xích 60T Nhật 2003 6 1

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 55

Máy bơm bê tông 2011 7 1 Trung Quốc 414.285.714 935.559.432 2.956.695.594 431.172.848 591.000.000 2.220.976.868 2.956.695.594

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

STT Tên máy Năm sử dụng Số lượng Nguyên giá (VNĐ) Nước sản xuất

tông trộn bê 2003 8 1 Việt Nam

soilmec Ý 2001 9 1

tông trộn bê 2003 10 1 Việt Nam

Nhật 2003 11 1

tông Ý 2003 12 1

Ý 2001 13 1 Trạm 60m3/h Đầu khoan RT3 – ST + PK Trạm 60m3/h Máy khoan cọc nhồi KH100 Máy bơm bê 87m3/h Đầu khoan Casagrander RM21

2008 14 Trạm trộn bê tông 1 Việt Nam

15 Cẩu trục Tháp 744CS Pháp 2009 1

Nhật 2001 16 1

2009 17 1 Cẩu HITACHI KH180 – 1551 Bộ đầu khoan dầu thuỷ lực R9G

2007 18 Trạm trộn bê tông 1

2008 19 Trạm trộn bê tông 1

bê bơm tông 2003 20 1 Việt Nam Việt Nam Việt Nam Hàn Quốc

tông Nhật 2009 21 1 Xe Deawoo Máy bơm bê 87m3/h

22 Xe ô tô trộn bê tông 2009 1 Hàn Quốc

Nhật 2009 23 1 1.242.857.200 3.212.174.367 1.242.857.200 1.000.982.656 1.325.887.184 3.619.519.066 1.194.828.766 1.946.051.385 1.807.164.373 1.695.238.096 1.623.833.239 1.199.068.298 3.209.817.003 1.630.476.190 1.198.678.571 4.154.666.400

Nhật 2009 24 1 3.428.571.429 Máy cẩu bánh xích 50T CX500 Máy cẩu bánh xích NIPPON SHARYO – DH500 – 5

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 56

1 25 Máy khoan đập cáp Việt 2009

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

STT Tên máy Năm sử dụng Số lượng Nguyên giá (VNĐ) Nước sản xuất

26 2009 1 JK10 Máy khoan đập cáp JK10 Nam Việt Nam

27 Bộ khoan QJ250 + PK Nhật 2001 1

28 Bộ khoan QJ250 + PK Nhật 2001 1

29 Máy bơm bê tông Nhật 2008 1

30 2012 1

cẩu Hitachi 31 2012 1

32 2010 1

33 2010 1

34 2010 1

35 2010 1

tạo giàn H250 36 2012 1 Máy cẩu Sumitomo SC 500 Cần KH180 Cẩu thuỷ lực bánh xích 55T- SUMITOMO Cẩu thuỷ lực bánh xích 50T-IHI Cẩu thuỷ lực bánh xích 40T-SUMITOMO Trạm trộn bê tông xi măng tự động Chế khung giá long môn

37 Thiết bị cổng trục 2012 1

38 Giá long môn 2012 1

trộn bê tông 39 2012 1 Nhật Bản Nhật Bản Việt Nam Nhật Bản Nhật Bản Việt Nam Việt Nam Trung Quốc Việt Nam Việt Nam 582.991.940 582.991.941 2.983.450.798 3.001.598.678 1.398.700.000 2.695.257.491 2.000.000.000 4.524.545.455 3.600.000.000 2.400.000.000 1.331.818.182 915.196.666 4.289.401.140 994.728.470 730.000.000

Trạm 30m3/h Nguồn: Cienco 1

4.9 Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm:

Hiện tại, Tổng Công ty đang đẩy mạnh hoàn thiện các sản phẩm công nghệ mới áp dụng cho thi công cầu đường như:

- Công nghệ rải lớp chống trơn trượt Novachip

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 57

- Công nghệ cào bóc tái chế

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Công nghệ Radkiphan

- Công nghệ thi công đường sân bay

4.10 Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm:

Hiện tại, Tổng Công ty đang áp dụng tiêu chuẩn hệ thống quản lý ISO9000- 2000 để thực hiện kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm (dự án). Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm của Tổng Công ty là Thường trực ban quản lý ISO9000-2000 và Phòng KT-VTTB Tổng công ty.

4.11 Hoạt động Marketing

Tổng Công ty cho rằng việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm nhằm tăng độ tin cậy đối với khách hàng. Việc quảng bá của Tổng Công ty được thực hiện chủ yếu thông qua Báo giấy, báo điện tử, Website, tạp chí, các chương trình tài trợ, Truyền hình VTV, đài Tiếng nói Việt Nam, các chương trình nghệ thuật mang tính xã hội khác,… Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, hoạt động quảng bá hình ảnh đơn thuần không thể phát huy tác dụng lâu dài khi khách hàng ngày càng có nhiều dịch vụ để lựa chọn. Vì vậy, nói đến chức năng marketing ở Tổng Công ty là phải đi kèm với chất lượng sản phẩm cung cấp, tối đa hóa lợi ích cho khách hàng.

Cùng với việc triển khai các hoạt động kinh doanh, Tổng Công ty đã có những đóng góp tích cực cho các hoạt động xã hội và từ thiện như ủng hộ chương trình “Chung tay vì an toàn giao thông” và nhiều chương trình từ thiện khác. Việc tham gia các hoạt động cộng đồng vừa thể hiện tình cảm, đạo lý, phong cách kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời có tác động lớn trong việc nâng cao uy tín của Tổng Công ty trên thị trường Việt Nam.

Với sự phát triển mạnh mẽ, CIENCO1 đã lọt vào top 10 nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam 2013, bên cạnh các thương hiệu lớn khác như Tập đoàn dầu khí, Bia sài gòn…. Đây là sự ghi nhận xứng đáng những nỗ lực trong năm qua của toàn thể Tổng Công ty, cũng như sự lớn mạnh của thương hiệu CIENCO1.

Đây cũng là năm thứ 2 liên tiếp CIENCO1 đạt giải và lọt vào top cao các nhãn hiệu nổi tiếng. Với truyền thống gần 50 năm xây dựng và phát triển, với thế mạnh trong lĩnh vực ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất, các công trình sản phẩm mang thương hiệu CIENCO1 luôn được các chủ đầu tư, nhân dân đánh giá cao về chất lượng, mỹ thuật, tiến độ công trình…

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 58

Trước đó, năm 2012, CIENCO1 đã nhận giải thưởng Top 10 Thương hiệu Việt uy tín, và được tổ chức VNR xếp hạng 127/500 doanh nghiêp hàng đầu Việt Nam.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4.12 Nhãn hiệu thương mại

Biểu tượng logo của Tổng Công ty:

Những đặc điểm riêng của thương hiệu: Chữ CIENCO1 trong thương hiệu là tên viết tắt tiếng Anh của Tổng công ty. Biểu tượng của Thương hiệu thể hiện những con đường (03 nhánh nhô lên) và những cây cầu (phần chứa chữ CIENCO1).

Tổng Công ty đã đăng ký bảo hộ nhãn hiệu Cienco1 và logo của Tổng Công ty tại Cục sở hữu trí tuệ. Tổng Công ty cũng đã xây dựng được trang website để giới thiệu, quảng bá các sản phẩm, năng lực kinh doanh cũng như chất lượng cung cấp với địa chỉ website của Tổng Công ty: www.cienco1.com.

4.13 Các hợp đồng lớn đang được thực hiện hoặc đã được ký kết

TT Tên hợp đồng

Thời gian thực hiện

Sản phẩm/ dịch vụ

Đối tác ký hợp đồng

Trị giá (tỷ VNĐ)

Gói CP1A

1.237

2012-2015

MES-RINKAI- TAISEI

Gói CP1B

350

2011-2013

MES-RINKAI

Thi công cầu đường sắt Thi công cầu đường sắt

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 59

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Gói CP1C

1.080

2011-2014

MES-TAISEI

640

2014-2016

MES-TAISEI

Gói CP3-B dự án 44 cầu đường sắt

Thi công cầu đường sắt Thi công cầu đường sắt

Cầu Vĩnh Thịnh

1.334

2011-2014

Thi công cầu đường bộ

GS Engineering & Construction

784

2012-/2014

HANSIN

Gói 3 Nội Bài - Nhật Tân

Cầu Đông Trù

1.195

2009-/2014

Thi công cầu đường bộ Thi công cầu đường bộ

Cầu Vàm Cống

3.100

2013-2017

Thi công cầu đường bộ

hoàn

Cầu Rồng

1.700

Đã thành

Thi công cầu đường bộ

hoàn

10 Cầu Trần Thị Lý

1.500

Đã thành

Thi công cầu đường bộ

công

972

2010-2013

Đường cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên

Thi đường bộ

Ban QLDA Hạ tầng Tả Ngạn GS Engineering & Construction Sở Giao thông tải Đà vận Nẵng Sở Giao thông tải Đà vận Nẵng THANG LONG CIENCO8

công hàng

12 Dự án nhà ga T2 Nội Bài 532

2012-2014

TAISEI

công

Thăng

hoàn

13 Nút giao Láng-Hòa Lạc

518

Thi cảng không Thi đường bộ

Đã thành

hoàn

công

14 Cầu Giẽ-Ninh Bình

721

Đã thành

Thi đường bộ

Ban Long Tổng CT Đầu tư Phát triển Đường cao tốc Việt Nam

Nguồn: Cienco 1

 Công nợ phải thu

4.10 Tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty:

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

30/06/2013

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 60

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

từ

541.925.415.833

421.359.399.255

733.667.182.682

569.517.918.909

Phải thu khách hàng

129.660.533.814

294.479.699.509

240.258.004.734

437.278.839.564

Trả trước cho người bán

Phải thu nội bộ 482.477.262.859

453.593.535.453

430.869.494.931

Phải thu khác

109.923.317.542

258.450.753.952

153.149.578.821

113.163.266.558

(80.061.376.335)

(198.423.817.107)

(306.296.049.581)

Dự phòng thu khó đòi

Tổng cộng

1.183.925.153.713

1.229.459.571.062

1.251.648.211.587

1.119.960.025.031

 Công nợ phải trả

Nguồn: BCTC đã kiểm toán 2010, 2011, 2012, BCTC 6T/2013 của Cienco 1

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu

2010

2011

2012

30/6/2013

Nợ ngắn hạn

2.134.334.077.564 2.648.637.534.935 2.622.589.400.468 2.529.093.658.499

98.403.398.523

122.457.208.379

91.700.217.582

212.751.627.756

Vay và nợ ngắn hạn

cho

586.850.462.152

668.389.891.719

970.654.414.458

1.040.778.767.783

Phải trả người bán

trả

1.002.861.019.900 1.297.226.575.140 901.903.798.219

833.751.141.731

Người mua tiền trước

57.785.632.348

83.226.888.655

107.612.491.307

79.551.537.181

Các khoản thuế phải nộp

trả công

14.227.309.618

43.213.653.786

57.645.842.383

41.884.072.102

Phải nhân viên

Chi phí phải trả

20.073.718.770

39.714.936.265

52.989.467.808

59.254.334.745

Phải trả nội bộ

205.014.503.049

171.281.457.877

162.131.146.587

139.861.504.990

213.735.288.412

272.860.797.881

260.624.213.440

Phải trả ngắn hạn khác

7.867.779.928

7.733.134.403

4.861.472.230

268.211.748

Quỹ khen thưởng, phúc lợi

trả

1.288.748.286

1.618.500.299

229.752.013

Dự phòng ngắn hạn

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 61

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ

Nợ dài hạn

406.630.991.225

169.000.248.841

277.635.378.033

126.714.377.463

3.136.810.097

Phải trả dài hạn người bán

72.499.681.455

57.812.075.668

37.724.504.718

36.358.486.196

Phải trả dài hạn nội bộ

237.563.489.163

20.442.246.217

6.606.380.000

4.545.820.000

Vay và nợ dài hạn

Dự phòng

trợ

2.569.561.067

3.094.900.971

cấp mất việc làm

34.223.886.454

Dự phòng phải trả dài hạn

90.861.448.543

84.514.214.988

195.148.795.864

85.810.071.267

Doanh thu chưa thực hiện

Tổng cộng

2.540.965.068.789 2.817.637.783.776 2.900.224.778.501 2.655.808.035.962

 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguồn: BCTC đã kiểm toán 2010, 2011, 2012, BCTC 6T/2013 của Cienco 1

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

1.Tổng giá trị tài sản

2.786.659.715.070

3.078.145.354.568

3.194.934.446.332

238.927.445.244

253.740.369.755

287.942.466.794

2. VNN theo sổ sách kế toán

3. Nợ vay ngắn hạn

98.403.398.523

122.457.208.379

91.700.217.582

Trong đó: Nợ quá hạn

4. Nợ vay dài hạn

237.563.489.163

20.442.246.217

6.606.380.000

Trong đó: Nợ quá hạn

số

lao động

1.657

1.902

2.729

5. Tổng (người)

6. Tổng quỹ lương

190.886.400.000

228.240.000.000

343.854.000.000

10.400.000

10.800.000

11.000.000

7. Thu nhập bình quân 1 người/tháng

8. Tổng doanh thu

2.436.860.203.717

2.923.147.338.046

4.125.932.721.069

9. Tổng chi phí

2.418.279.716.650

2.901.102.462.742

4.099.080.605.314

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 62

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

10. Lợi nhuận thực hiện

18.580.487.067

22.044.875.304

26.852.115.755

11. Lợi nhuận sau thuế

17.873.580.355

21.022.535.629

23.542.104.066

7,48%

8,29%

8,18%

12.Tỷ suất LNST/vốn nhà nước

 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 – 2012:

Nguồn: BCTC đã kiểm toán 2010, 2011, 2012 của Cienco 1

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

0,98

0,91

0,96

Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần)

0,79

0,67

0,69

Hệ số thanh toán nhanh (lần)

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

Nợ/Tổng tài sản

91,18%

91,54%

90,78%

Nợ/Vốn chủ sở hữu

1034,20%

1081,60%

984,10%

Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

Vòng quay hàng tồn kho (lần)

5,28

4,16

5,29

Doanh thu thuần/Tổng tài sản (lần)

0,84

0,90

1,24

Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

0,76%

0,59%

Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

7,48%

8,29%

8,18%

Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

0,64%

0,68%

0,74%

Lợi nhuận từ HĐKD/Doanh thu thuần

0,82%

0,56%

-0,16%

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 63

Nguồn: BCTC đã kiểm toán 2010, 2011, 2012 Cienco 1

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

III. Phân tích môi trường bên ngoài, đánh giá các cơ hôi và sự đe

doạ của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1

1. Phân tích môi trường vĩ mô

1.1 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố vĩ mô đến hoạt động của Tổng công ty

Thực trạng và xu hướng phát triển của nền kinh tế trong nước luôn ảnh hưởng

đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Khi nền kinh tế ở giai đoạn

tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp phát triển. Ngược lại,

khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực cho các doanh

nghiệp.

Kinh tế Việt Nam trong 10 năm qua luôn đạt tốc độ tăng trưởng khá cao, năm

2003 đạt 7,3%, năm 2004 đạt 7,7%, năm 2005 đạt 8,4%, năm 2006 đạt 8,17%,

năm 2007 đạt 8,48%. Tuy nhiên khủng hoảng tài chính của một số nền kinh tế

lớn trong năm 2008 đã đẩy nền kinh tế thế giới vào tình trạng suy thoái, làm

hẹp thị trường xuất khẩu, thị trường vốn, thị trường lao động và tác động tiêu

cực tới nhiều lĩnh vực kinh tế xã hội khác của nước ta, tốc độ tăng trưởng

kinh tế trong nước năm 2008 chỉ đạt 6,23% và con số này trong năm 2009 và

2010 và 2011 lần lượt là 5,32% , 6,78%, và 5,89%.

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam

Nguồn: Tổng cục thống kê

Năm 2012, tình hình kinh tế trong nước tiếp tục phải đối mặt với những khó

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 64

khăn, thách thức lớn. Tăng trưởng kinh tế năm 2012 tiếp tục chậm lại (chỉ đạt

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

5,03%, thấp hơn chỉ tiêu năm 2011; mặt bằng lãi suất vẫn ở mức cao, tuy vậy

lạm phát đã được kiềm chế xuống còn một chữ số.

Năm 2013, tuy vẫn còn nhiều khó khăn nhưng kinh tế Việt Nam đã có

những biến chuyển theo hướng tích cực hơn, GDP cả năm 2013 đạt 5,52%,

cải thiện đáng kể so với mức tăng 4,73% của cùng kỳ 2012.

Những khó khăn và bất ổn kinh tế trong những năm gần đây đã ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. Mặc dù nền

kinh tế đã dần thoát ra khỏi giai đoạn suy thoái, nhưng để tiếp tục tồn tại và

phát triển, đòi hỏi Tổng Công ty phải luôn chủ động, nhạy bén, kịp thời có các

giải pháp, biện pháp vượt qua khó khăn thách thức, tận dụng triệt để các cơ

 Lạm phát:

hội có được để phát triển vươn lên.

Chỉ số lạm phát ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty thông qua các chi phí nguyên vật liệu đầu vào. Lạm phát gia tăng sẽ

khiến chi phí sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty tăng cao do tăng giá

nguyên vật liệu, giá nhân công,....

Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm gần đây được duy trì ở

mức ổn định, song Việt Nam cũng đang đứng trước sức ép gia tăng lạm phát.

Tỷ lệ lạm phát đã tăng từ 6,6% năm 2006 lên 12,6% trong năm 2007, đặc biệt

năm 2008 tỷ lệ lạm phát đã tăng lên tới 18,9%. Sau khi giảm xuống 6,9%

trong năm 2009, lạm phát đã tiếp tục tăng trở lại lên mức 11,8% trong năm

2010 và 18,12% năm 2011. Nhờ những nổ lực kiểm soát lạm phát của Chính

phủ và Nhà nước, tỷ lệ lạm phát năm 2012 đã giảm xuống còn 6,81%.

Tính chung trong giai đoạn 2001-2012, lạm phát của Việt Nam đã tăng trung

bình trên 8,8%/năm, vượt xa con số của một số quốc gia khác trong khu vực

như Thái Lan (2,7%) hay Trung Quốc (2,1%).

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 65

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn: Tổng cục thống kê

Theo thông báo của Tổng Cục thống kê, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) năm 2013

tăng 6,04% so với cùng kỳ năm trước, song vẫn thấp hơn mức tăng cùng kỳ

năm ngoái. Trong năm 2013, cung cầu hàng hóa trong nước cơ bản ổn định,

giá một số hàng hóa thiết yếu như lương thực, thực phẩm, thức ăn chăn nuôi,

xi măng, ....ở mức ổn định. Theo dự báo trong năm 2014, chỉ số giá tiêu dùng

ở mức 7%, tăng nhẹ so với cùng kỳ năm trước.

1.2. Triển vọng phát triển của ngành



Ngày 03/3/2009 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 35/QĐ/QĐ- TTg về chiến lược phát triển giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030, Theo đó định hướng phát triển giao thông vận tải trong nước được xác định như sau:



Phát triển kết cấu hạ tầng giao thông một cách đồng bộ, hợp lý; kết hợp phát triển từng bước vững chắc với những bước đột phá đi thẳng vào hiện đại tạo nên mạng lưới hoàn chỉnh, liên hoàn, liên kết giữa các phương thức vận tải, giữa các vùng lãnh thổ, giữa đô thị và nông thông trên phạm vi toàn quốc, đồng thời coi trọng công tác bảo trì, đảm bảo khai thác hiệu quả, bền vững kết cấu hạ tầng giao thông hiện có.



Kết hợp đầu tư mới với cải tạo, nâng cấp, đầu tư theo chiều sâu phát huy hiệu quả của các cơ sở công nghiệp với giao thông vận tải hiện có.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 66

Phát triển hệ thống giao thông vận tải đối ngoại gắn kết chặt chẽ với hệ thống giao thông vận tải trong nước để chủ động hợp tác, hội nhập khu vực và quốc tế;

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội



Phát triển mạnh giao thông vận tải địa phương, đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông nghiệp – nông thôn, gắn kết được mạng gtao thông vận tải địa phương với mạng giao thông vận tải quốc gia, tạo sự liên hoàn, thông suốt và chi phí vận tải hợp lý, phù hợp với đa số người dân.



Xã hội hóa việc đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng giao thông, Huy động tối đa mọi nguồn lực, coi trọng nguồn lực trong nước để đầu tư phát triển giao thông vận tải.



Để thực hiện các định hướng trên, Chính phủ cũng đưa ra các giải pháp, chính sách hỗ trợ thực hiện, tiêu biểu trong đó là:



Tăng mức đầu tư cho kết cấu hạ tầng giao thông bằng ngân sách nhà nước hàng năm đạt 3,5-4,5%GDP.



Huy động tối đa mọi nguồn lực, chú trọng nguồn nội lực, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút vốn đầu tư từ mọi thành phần kinh tế dưới nhiều hình thức vào xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông ....



Khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp công nghiệp giao thông vận tải mở rộng liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để huy động vốn, chuyển giao công nghệ, trao đổi kinh nghiệm quản lý ...

Thành lập các công ty thuê mua tài chính có sự bảo lãnh của Nhà nước để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận, sử dụng các nguồn tài chính, công nghệ, phương tiện kỹ thuật mới.

Với quan điểm của Chính phủ coi giao thông vận tải là bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, cần ưu tiên đầu tư phát triển đi trước một bước với tốc độ nhanh, bền vững nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế - xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước đã mở ra triển vọng phát triển trong tương lai của ngành, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có nhiều cơ hội kinh doanh, tiếp cận với vốn, khoa học kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý mới.

1.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Tổng Công ty với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước, và xu thế chung trên thế giới.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 67

Sự phù hợp định hướng phát triển của Tổng Công ty với định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước và xu thế chung trên thế giới thể hiện bằng việc Tổng Công ty quyết tâm chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình mới là Công ty cổ phần. Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay với nền kinh tế thị trường, mô hình doanh nghiệp Nhà nước hoạt động hiện không còn hiệu quả, tính linh hoạt và khả năng cạnh tranh bị hạn chế. Mô hình Công ty cổ phần là loại hình doanh nghiệp thích hợp nhất mà các nước tiên tiến nói chung và Việt Nam nói riêng đang áp dụng và phát huy các mặt tích cực của nó

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong nền kinh tế. Với mô hình công ty cổ phần, Tổng Công ty sẽ huy động được các nguồn lực trong xã hội cả về vốn lẫn nhân lực của mọi tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước. Các pháp nhân, cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp giúp đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tạo việc làm cho người lao động, tăng nguồn thu cho nhân sách địa phương; thay đổi phương thức quản lý doanh nghiệp, tạo động lực phát triển, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

2. Phân tích môi trường ngành

2.1 Vị thế của Tổng Công ty trong ngành

Tổng Công ty là đơn vị luôn đi đầu trong công tác ứng dụng khoa học của ngành. Trong thời gian qua Tổng công ty đã đạt được nhiều danh hiệu về ứng dụng công nghệ và nhiều giải thưởng công trình chất lượng cao. Ngoài các công nghệ truyền thống như khoan nhồi, đúc hẫng, dây văng, dự ứng lực, xử lý nền đất yếu, chống sụt trượt,… tiếp tục được Tông Công ty hoàn thiện và tổng kết. Các công nghệ mới đã được Tổng Công ty tiếp nhận, ứng dụng trong thời gian qua như: Công nghệ thi công lớp tạo nhám siêu mỏng NOVACHIP, công nghệ cào bóc tái chế nâng cấp kết cấu áo đường ô tô cũ, sản xuất và thi công kết cấu thép, cầu vòm thép và vòm thép nhồi bê tông khẩu độ lớn, khoan đá có cường độ cao và chiều sâu khoan lớn, Probase làm đường nông thôn,… Đây thực sự sẽ là mũi nhọn, có tính đột phá, nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty trong thời gian tới.

Lãnh đạo Tổng Công ty đã chỉ đạo bộ phận kỹ thuật của Tổng Công ty phối hợp chặt chẽ với kỹ thuật các đơn vị, thẩm tra rà soát biện pháp thi công và giải quyết các vướng mắc về kỹ thuật ở các dự án mà Tổng Công ty đảm nhận, các dự án Tổng Công ty ủy quyền cũng như các dự án mà các đơn vị làm chủ thể hợp đồng. Chính vì vậy, các vấn đề về kỹ thuật trên tất cả các dự án đều được giải quyết kịp thời với mục tiêu: “Chất lượng – Tiến độ – An toàn – Hiệu quả”.

Xác định chất lượng công trình là sự sống còn của doanh nghiệp, toàn bộ các công trình mà Tổng công ty thi công đều đặc biệt chú trọng về chất lượng, công tác này được chú trọng là chỉ tiêu số một. Giai đoạn vừa qua, nhiều công trình đạt danh hiệu: “Công trình chất lượng cao” do Bộ Xây dựng trao tặng như: Cầu Rạch Miễu, cảng Dung Quất, cầu Hàm Luông, quốc lộ 1A đoạn Hà Nội – Lạng Sơn,...

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 68

2.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hiện nay trên thị trường xây dựng công trình giao thông, những đối thủ cạnh tranh của Tổng Công ty chia thành 2 nhóm là các doanh nghiệp xây dựng trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài:

- Nhóm đối thủ cạnh tranh trong nước: Nổi bật là các Tổng công ty xây dựng lớn: CIENCO4, CIENCO5, CIENCO6, CIENCO8, Thăng Long, Sông Đà, Trường Sơn, Licogi... các doanh nghiệp này đã và đang tạo ra sức cạnh tranh quyết liệt và phức tạp trên thị trường xây dựng Việt Nam. Mỗi Tổng công ty có lợi thế riêng về địa bàn hoạt động hoặc chuyên sâu về một lĩnh vực riêng. Qua khảo sát thực tế Tổng Công ty vẫn có thế mạnh hơn về năng lực đấu thầu trên các mặt trình độ máy móc thiết bị, tài sản, vốn, nhân lực do vậy sản lượng hàng năm của Tổng Công ty luôn cao hơn các doanh nghiệp nói trên.

Ngoài những Tổng công ty lớn nêu trên còn có các doanh nghiệp độc lập, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các địa phương. Các doanh nghiệp này quy mô nhỏ, năng lực đấu thầu yếu, nhưng họ lại có quan hệ mật thiết với chính quyền các địa phương, khả năng quyết định nhanh chóng, di chuyển cơ động, am hiểu thị trường giá cả khu vực do vậy họ có thể thắng thấu ở nhiều công trình nhỏ mà thị phần của CIENCO1 còn bỏ ngỏ. Đối với các công trình quy mô lớn các doanh nghiệp này chưa đủ năng lực để tham gia, nhưng không vì thế mà CIENCO1 xem thường đối thủ, CIENCO1 luôn xác định công tác thị trường là công tác quan trọng, ưu tiên đầu tư hơn cả.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 69

- Nhóm đối thủ cạnh tranh nước ngoài của CIENCO1: là hơn 300 nhà thầu nước ngoài đến từ các quốc gia và vùng lãnh thổ khác. Các nhà thầu này đến nay đã thực hiện rất nhiều công trình và hạng mục công trình lớn trên lãnh thổ Việt Nam với vai trò là tổng thầu hoặc nhà thầu chính. Các nhà thầu này, đặc biệt là các tập đoàn xây dựng đến từ Nhật Bản có ưu thế về trình độ tổ chức quản lý, năng lực tài chính và đặc biệt có kinh nghiệm và công nghệ hiện đại. Hơn nữa họ còn được sự hậu thuẫn của Chính phủ mẹ - những nước tài trợ hoặc cho Việt Nam vay vốn thực hiện dự án. Từ thực tế trên đòi hỏi CIENCO1 phải xây dựng chiến lược thị trường, chiến lược đầu tư và kinh doanh đúng đắn để đáp ứng được những cạnh tranh sôi động của thị trường. Trong điều kiện như vậy việc liên kết với các nhà thầu trong và ngoài nước trong đấu thầu cạnh tranh là một giải pháp tạo sức mạnh tổng hợp mà CIENCO1 nhắm đến.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Rủi ro hoạt động

3. Rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh

Đặc thù hoạt động của Tổng Công ty là thời gian thi công của các công trình thường kéo dài, việc nghiệm thu, bàn giao được thực hiện từng phần, song song với đó là việc giải ngân thường chậm, quá trình hoàn tất hồ sơ thi công cũng như thống nhất phê duyệt quyết toán giữa chủ đầu tư và nhà thầu thường mất rất nhiều thời gian. Bên cạnh đó, có nhiều dự án, công trình xây dựng chủ đầu tư lập dự toán còn thiếu tương xứng với nguồn vốn đầu tư dẫn tới thời gian thi công bị kéo dài, điều đó càng làm chậm tiến độ giải ngân, thanh quyết toán của các công trình, ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Tổng Công ty, đôi khi phản ánh không đúng hiệu quả kinh doanh cũng như kết quả doanh thu, lợi nhuận của Tổng Công ty giữa các quý hoạt động cũng như trong năm tài chính.

 Rủi ro về biến động giá nguyên liệu đầu vào

Để khắc phục rủi ro này Tổng Công ty thực hiện biện pháp tập trung đẩy nhanh tiến độ công trình, tăng cường công tác nghiệm thu thanh toán thu hồi vốn, thi công đến đâu nghiệm thu ngay đến đó.

 Rủi ro về thị trường và cạnh tranh:

Với đặc thù của một đơn vị thi công xây lắp, chi phí nguyên vật liệu của Tổng Công ty chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí, bên cạnh đó công nghệ thi công của Tổng Công ty chủ yếu dựa vào hệ máy móc thiết bị cơ giới hạng nặng, để vận hành và sử dụng các thiết bị này, nhiên liệu đầu vào là yếu tố không thể thiếu. Tuy nhiên, nguồn nguyên nhiên vật liệu hiện nay Tổng Công ty sử dụng chịu khá nhiều ảnh hưởng của sự biến động của giá cả nhiên liệu trong nước và thế giới, giá cả các loại vật liệu xây dựng như nhựa đường, xi măng, sắt thép, vật liệu nổ, giá xăng dầu,… đều có xu hướng ngày càng tăng do đó tác động không nhỏ đến tình hình và kết quả kinh doanh của Tổng Công ty. Xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này, Tổng Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm tạo sự ổn định cho nguồn nguyên nhiên vật liệu như việc ký kết các hợp đồng xây lắp có điều chỉnh giá trong những trường hợp giá cả các loại vật tư, nhiên liệu đầu vào biến động, ký các hợp đồng cung cấp nguyên vật liệu dài hạn và tạo dựng mối quan hệ làm ăn uy tín, bền vững với các nhà cung cấp,… nhằm hạn chế tối đa rủi ro này.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 70

Thị trường xây dựng phụ thuộc nhiều vào kế hoạch đầu tư, khối lượng và tiến độ thi công các công trình, trong khi đó số lượng doanh nghiệp tham gia kinh doanh trong lĩnh vực này ngày càng nhiều dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Cạnh tranh một mặt không thể tránh khỏi áp lực phải hạ giá thi công, doanh số và lợi nhuận, mặt khác lại đòi hỏi

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Rủi ro về mặt kỹ thuật:

các doanh nghiệp xây dựng phải có giải pháp hợp lý để tiếp cận thị trường, duy trì và gia tăng thị phần tiêu thụ nhưng đồng thời vẫn phải đảm bảo được chất lượng và tiến độ bàn giao thành phẩm.

 Rủi ro về lãi suất và khả năng thanh toán:

Lĩnh vực xây dựng đòi hỏi phải có hệ thống thiết bị kỹ thuật và máy móc thi công phù hợp và đảm bảo. Với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật thì sự lỗi thời là khó tránh khỏi, đòi hỏi Tổng Công ty phải có chế độ khấu hao và kế hoạch mua sắm máy móc trang thiết bị hợp lý nhằm giảm thiểu giá thành nhưng vẫn đảm bảo hệ thống kỹ thuật phục vụ thi công xây dựng.

Rủi ro này xuất phát từ đặc thù của ngành xây dựng đó là các dự án thi công thường có thời hạn tương đối dài trong khi vốn đầu tư lớn, nguồn vốn ứ đọng tại các công trình nhiều, các khoản phải thu khách hàng chưa thu hồi được ngay, do đó Tổng Công ty phải huy động vốn từ các nguồn bên ngoài, nợ phải trả thường xuyên chiếm tỷ trọng cao. Vay nợ, đặc biệt là các khoản nợ dài hạn ngân hàng, Tổng Công ty phải trả chi phí lãi vay nên sẽ không thể tránh khỏi rủi ro về lãi suất và rủi ro về khả năng thanh toán khi không thu hồi kịp thời các khoản nợ từ khách hàng. Để khắc phục những tồn tại trên Tổng Công ty đã và đang thực hiện các biện pháp bước đầu mang lại hiệu quả như: kiểm soát chặt chẽ các khoản công nợ phải thu và thực hiện việc tái cấu trúc nguồn vốn theo hướng tăng dần tỷ trọng nguồn vốn dài hạn trong tổng nguồn vốn của Tổng Công ty.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 71

Ngoài ra còn có các rủi ro khác như thiên tai, bệnh dịch, chiến tranh, hỏa hoạn,... là những rủi ro bất khả kháng, nếu xảy ra sẽ gây thiệt hại cho tài sản, con người và tình hình hoạt động của Tổng Công ty.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

IV. Tổng kết việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hôi và sự đe

doạ của Tổng công ty

1. Tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và sự đe doạ của Tổng công ty

Qua tất cả các phân tích ở trên ta có thể thấy rõ những mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty trong quá trình kinh doanh như sau:

1.1. Mặt mạnh của Tổng công ty

- Có nguồn vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có trình độ cao

- Có uy tín trong kinh doanh

- Các công ty thành viên trong nội bộ Tổng công ty có thể liên kết với nhau thành

một tập thể vững mạnh.

- Đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, chính vì vậy có được hệ

thống sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao.

- Tổng công ty có mối quan hệ kinh doanh khá thuận lợi với các đối tác trong và

ngoài nước.

- Có lực lượng nhân công tay nghề cao, nhiều kỹ sư giỏi.

1.2. Mặt yếu của Tổng công ty

- Cơ chế quản lý chưa thực sự đạ hiệu quả cao, một số nhà lãnh đạo chưa thấy hết

trách nhiệm của mình.

- Chưa thực sự đáp ứng kịp thời nhu cầu của một số mặt hàng thiết yếu trong sản

xuất và đời sống

Công tác nghiên cứu khoa học, sáng tạo các công nghệ mới còn yếu, chưa tập

chung được trí tuệ và kiến thức phục vụ công tác sản xuất.

- Công tác quảng bá tiếp thị, quảng bá sản phẩm chưa được đẩy mạnh, đội nghũ

cán bộ tiếp thị chưa được qua đào tạo làm hạn chế mức tiêu thụ sản phẩm, hay nói

cách khác trình độ Maketing còn yếu kém.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 72

1.3. Cơ hội của Tổng công ty

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Nhu cầu xây dựng công trình giao thông ở Việt Nam còn rất lớn do hạ tầng của

chúng ta còn lạc hậu. Khi nền kinh tế khởi sắc, lĩnh vực ưu tiên đầu tư hàng đầu

của Chính phủ vẫn là xây dựng cơ sở hạ tầng, đặc biệt la hạ tầng giao thông.

- Ngoài nguồn vốn ngân sách đâu tư, lĩnh vực hạ tầng giao thông ở Việt Nam thu

hút được nhiều nguồn vốn tài trợ ODA của các nước phát triển (WB. ADB, JICA..)

- Chính phủ ban hành nhiều chính sách khuyến khích tư nhân đầu tư vào hạ tầng

giao thông, ngày càng nhiều dự án giao thông được đầu tư dưới hình thức BOT,

BT, PPP...

- Giá thành sản xuất, thi công công trình của các doanh nghiệp Việt Nam thấp

hơn nhiều các nước phát triển. Mặt khác tay nghề kỹ sư, công nhân Việt Nam đạt

trình độ cao so với các nước trong khu vực và thế giới nên cơ hội mở rộng thi

trường ra quốc tế, đặc biệt các nước khu vực ASEAN là rất lớn.

1.4. Nguy cơ của Tổng công ty

- Nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, mạnh.

- Yêu cầu về chất lượng và sức ép về giá của các công trình của các chủ dự án

ngày càng cao.

- Có sự xuất hiện của nhiều công ty cùng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Tổng

công ty.

- Yếu tố khoa học cũng là một nguy cơ đối với Tổng công ty vì nếu không nắm

bắt, áp dụng kịp thời các tiến bộ khoa học công nghệ thì rất dễ bị tụt hậu so với các

đối thủ cạnh tranh.

- Yếu tố chính trị trên thế giới đang rất phức tạp, vì vậy tỷ giá hối đoái, giá của

các nguyên liệu Tổng công ty phải nhập khẩu thay đổi không dễ lường trước được.

Chính vì vậy, điều này ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu và sản xuất hàng hoá

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 73

dịch vụ của Tổng công ty.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Ma trận SWOT

Qua trên, ta có thể khái quát điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của

Tổng công ty thông qua ma trận SWOT. Vận dụng ma trận SWOT, Tổng công ty nên tiến hành qua các bước sau :

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài của Tổng công ty.

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng từ bên ngoài của Tổng công ty.

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Tổng công ty.

- Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của Tổng công ty.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

S/O vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược

S/T vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài ghi kết quả chiến lược W/O

vào ô thích hợp.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài ghi kết quả chiến lược

W/T vào ô thích hợp.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 74

Tất cả các công việc kể trên được tổng hợp qua bảng sau:

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ma trận SWOT áp dụng cho Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1

- Nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, mạnh.

Nguy cơ (T)

- Yêu cầu về chất lượng và sức ép về giá của các công trình của các chủ dự án ngày càng cao.

- Chính phủ hiện nay đang tập chung đầu tư vào nhiều công trình lớn

Cơ hội (O) - Khoa học công nghệ ngày càng phát triển tác động vào ngành cơ khí xây dựng lớn.

- Có nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất mới ra đời.

- Có sự xuất hiện của nhiều công ty cùng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty.

- Yếu tố khoa học cũng là một nguy cơ.

- Trình độ dân chí ngày càng cao nên đòi hỏi nhiều các sản phẩm mới có chất lượng tốt.

- Yếu tố chính trị trên thế giới đang rất phức tạp

Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

- Có nguồn vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có trình độ cao - Có uy tín trong kinh doanh - Các công ty thành viên trong nội bộ Tổng công ty là một tập thể vững mạnh. - Đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. - Có thị trường các khách hàng truyền thống khá tốt - Có lực lượng nhân công tay nghề cao.

Chiến lược S/O -Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu các công trình lớn của nhà nước. -Thâm nhập vào các khu chế xuất, khu công nghiệp vì ở đây sẽ có nhiều nhà máy mới cần máy móc, thiết bị. . . . -Tận dụng uy tín của khách hàng đối với Tổng công ty, nên phát triển hệ thỗng sản phẩm có chất lượng cao. Chiến lược S/T -Kết hớp các công ty thành viên tạo thành khối vững mạnh thắng các đối thủ cạnh tranh. -Tận dụng ưu thế về vốn để chống lại sức ép về giá của các chủ thầu. -Tận dụng các mối quan hệ tốt với các đối tác nước ngoài để vượt qua các phức tạp trên thế giới. -Đầu tư, áp dụng các cải tiến khoa học công nghệ để có các lợi thế so với các công ty cùng ngành.

- Cơ chế quản lý chưa thực sự đạ hiệu quả cao.

-Trình độ Maketing còn yếu có thể đào tạo từ từ, hiện tại có thể vượt qua nhờ các dự án lớn mà Tổng công ty đang theo đuổi. -Tập chung đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu khoa học, sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, trong tương lai đây sẽ là lĩnh vực đem lại lợi nhuận lớn. -Đầu tư phát triển năng lực thiết bị và tay nghề người lao động, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.

- Trình độ bộ phận Maketing còn yếu kém.

Điểm yếu (W) Chiến lược W/O

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 75

- Chưa thực sự đáp ứng kịp thời nhu cầu của một số mặt hàng thiết yếu trong sản xuất và đời sống - Công tác nghiên cứu khoa học, sáng tạo công nghệ mới còn yếu. Chiến lược W/T -Khắc phục điểm yếu về quản lý, và Maketing bằng tập trung đảm bảo tiến độ và chất lượng các công trình. -Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ để cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. - Nâng cao hiệu quả sản xuất bằng khoa học kỹ thuật, hạ giá thành sản phẩm

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG III

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CIENCO1

1. Định hướng & Chiến lược phát triển

1.1 Định hướng

Dựa trên những kết quả SXKD đã đạt được và những lợi thế vốn có, Công ty nên định hướng tập trung thực hiện các mục tiêu sau:

- Đẩy nhanh công tác cổ phần hóa, sớm thay đổi cơ cấu sở hữu từ đó chuyển đổi mô hình sản xuất cồng kềnh, nặng nề sang mô hình quản lý gọn nhẹ, năng động.

Phát huy tính chủ động, sáng tạo, khai thác mọi tiềm năng, lợi thế, tập trung đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, đạt hiệu quả cao, bảo toàn và phát triển vốn. Không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở SXKD phát triển, chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.

- Xây dựng Tổng công ty, cơ quan chuyên môn các cấp trong sạch, vững mạnh. Phát huy vai trò của các đoàn thể chính trị - xã hội, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thực hiện quy chế dân chủ, huy động sức mạnh đoàn kết xây dựng Tổng công ty phát triển ổn định, tăng trưởng bền vững, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và Thủ đô

Liên kết cổ đông chiến lược, đối tác chiến lược có tiềm năng về vốn, kỹ thuật, năng lực quản trị, sản phẩm và thị trường; Đồng thời đẩy mạnh liên kết nội khối tạo nhiều cơ hội, tạo nguồn lực tổng hợp để có lợi thế cạnh tranh hơn, hiệu quả hơn.

- Định hướng ngành nghề và sản phẩm: Tăng trưởng mạnh, vững chắc, tập trung nâng cao thương hiệu trong các hoạt động sản xuất truyền thống. Nghiên cứu triển khai và phát triển các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ mới như: Xây dựng nhà ở đô thị, sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư dự án theo các hình thức BT và BOT …

Về kỹ thuật, công nghệ: Từng bước đổi mới công nghệ thi công, trang bị thiết bị tiên tiến, tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh ngày càng cao, tăng trưởng chất lượng tạo ra giá trị gia tăng cao.

- Đổi mới sâu sắc quản trị doanh nghiệp; Tạo dựng và phát triển thương hiệu

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 76

doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2 Chiến lược phát triển cụ thể

 Sắp xếp, đổi mới cơ cấu tổ chức hoạt động

 Đổi mới tổ chức, tăng cường và nâng cao hiệu lực bộ máy tại Công ty

mẹ

Tiếp tục đổi mới và sắp xếp lại Văn phòng công ty mẹ, đảm bảo chức năng nhiệm vụ vừa trực tiếp chỉ đạo sản xuất kinh doanh của Công ty mẹ, vừa quản lý phần vốn của công ty mẹ tại các công ty con, công ty liên kết nâng cao năng lực tham mưu và hiệu quả điều hành của Văn phòng Công ty mẹ.

- Kiện toàn, ổn định tổ chức Văn phòng Công ty mẹ theo hướng tinh giảm, phân công phân nhiệm rõ ràng, giảm đầu mối tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của cán bộ.

- Xây dựng chức năng nhiệm vụ cụ thể, định biên của từng phòng ban. Xây dựng chức danh cho từng vị trí công tác. Rà soát phân loại cán bộ nhân viên cơ quan để bố trí công việc phù hợp.

Tổ chức kiểm tra, rà soát các quy chế quản lý của các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị thành viên để sửa đổi, bổ sung hoặc xây dựng mới các quy chế phù hợp với điều kiện thực tế của đơn vị trên cơ sở các quy định của Công ty mẹ trong các quy chế đã được ban hành.

- Kiện toàn mô hình tổ chức nâng cao năng lực quản lý và điều hành của các ban điều hành dự án. Thể chế hóa mối quan hệ trong giải quyết các công việc ở các dự án giữa Ban điều hành với các phòng ban của Công ty mẹ và các đơn vị thi công.

- Xây dựng chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý điều hành từ Công ty mẹ đến các đơn vị thành viên. Sử dụng có hiệu quả công nghệ thông tin trong công tác quản lý, điều hành SXKD.

Tổ chức các lớp tập huấn, nâng cao nhận thức các cán bộ quản lý về các thủ tục hành chính, tổ chức hệ thống luân chuyển hồ sơ, cập nhật và chuyển tải thông tin trong bộ máy điều hành để đảm bảo xử lý chính xác, kịp thời các tình huống trong sản xuất và chấp hành đúng các chỉ thị, mệnh lệnh của lãnh đạo các cấp.

 Sắp xếp, đổi mới tổ chức và quản lý nâng cao hiệu quả hoạt động của

các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị thành viên

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 77

- Đổi mới các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các công ty thành viên theo mục tiêu: “năng suất, chất lượng, hiệu quả”; từng bước nâng cao năng lực

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cạnh tranh của các đơn vị trên thị trường. Tăng cường tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Xây dựng các đơn vị hạch toán phụ thuộc phát triển thành các đơn vị nòng cốt của Công ty mẹ. Song song với việc phát huy khả năng liên kết, tập hợp các đơn vị thành viên khi thực hiện những nhiệm vụ lớn đòi hỏi sức mạnh tổng hợp.

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc, đơn vị thành viên xây dựng cơ chế quản lý từ công ty đến các đội xưởng. Đặc biệt chú ý đến công tác quản lý tiến độ, chất lượng, quản lý tiền lương, quản lý vật tư, thiết bị, gắn quyền lợi của CBCNV với kết quả kinh doanh sản xuất,…

- Đẩy nhanh công tác sắp xếp, đổi mới các đơn vị:

 Tổ chức lại bộ máy giúp việc của Công ty mẹ để nâng cao hiệu quả

trong công tác quản lý điều hành.

 Tạo điều kiện để các đơn vị hạch toán phụ thuộc hoạt động có hiệu

quả.

 Tổ chức tốt các hoạt động của trường Trung cấp nghề công trình 1,

hướng tới thành lập trường Cao đẳng dạy nghề.

 Tăng cường công tác bảo toàn và phát triển vốn của Công ty mẹ và vốn của Công ty mẹ đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết.

- Áp dụng tiến bộ KHKT – công nghệ trong SXKD và trong quản lý, tạo ra

sản phẩm với chi phí hợp lý, hoàn vốn nhanh, có lợi nhuận cao.

- Khai thác các nguồn lực, tiềm năng, thế mạnh về đất đai, nhà xưởng, trụ sở, thương hiệu các doanh nghiệp, thương hiệu của Tổng công ty (CIENCO1) … để tạo ra nguồn thu bổ sung nguồn vốn cho phát triển SXKD.

Sử dụng có hiệu quả sự hỗ trợ của các nguồn tài chính trong nước và nước ngoài (nếu có).

- Huy động vốn của CB – CNVC – NLĐ và trong xã hội (kể cả việc tham

gia, giao dịch thị trường chứng khoán,…).

Bổ sung nguồn vốn từ lợi nhuận hàng năm. -

Phát huy vai trò, trách nhiệm của đại diện phần vốn tại các công ty con và công ty liên kết.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 78

- Xây dựng và quản lý chặt chẽ chi phí, đặc biệt là chi phí giá thành công trình. Thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong sản xuất và quản lý doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Thực hiện công tác kiểm tra giám sát, kiểm toán nội bộ toàn diện và thường xuyên để nắm bắt tình hình tài chính của Công ty mẹ và các đơn vị thành viên phục vụ công tác quản trị doanh nghiệp.

Tăng cường công tác quản lý vốn ở Tổng công ty và vốn giúp tại các công ty cổ phần. Đầu tư tài chính vào các công ty cổ phần có hiệu quả.

Luân chuyển, cân đối các nguồn vốn để phục vụ SXKD, đáp ứng được kế hoạch tài chính và đầu tư bổ sung MMTB, nâng cao năng lực thi công các dự án XDCB.

Tập trung vào công tác nghiệm thu khối lượng hoàn thành, thanh quyết toán các dự án đầy đủ, kịp thời, thu hồi công nợ không để tồn đọng.

Rà soát lại để sửa đổi bổ sung quy định về trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người đại diện phần vốn của Công ty mẹ tại các đơn vị thành viên, đơn vị liên kết. Thông qua người đại diện phần vốn để định hướng công tác sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên, để việc sử dụng vốn của Công ty mẹ tại các đơn vị thành viên, đơn vị liên kết có hiệu quả nhất.

Thực hiện quan hệ giữa Công ty mẹ và các đơn vị thành viên, đơn vị liên kết thông qua kinh tế, trên cơ sở các quy định của pháp luật.

Thông qua người đại diện phần vốn để chỉ đạo việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các Công ty sau khi thực hiện cổ phần hóa, đặc biệt là nâng cao năng lực tài chính thông qua việc phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ.

- Xây dựng lộ trình thích hợp niêm yết cổ phiếu các Công ty cổ phần, mục

tiêu đến 2015 có ít nhất 50% Công ty cổ phần niêm yết cổ phiếu.

 Phát triển ngành nghề kinh doanh

Đây là mục tiêu quan trọng để mở rộng thị trường và lựa chọn, bố trí cơ cấu lại sản phẩm, góp phần phát triển các nguồn vốn để tái đầu tư và mở rộng, nâng cao chất lượng sản phẩm, xác định vị trí mới của Tổng công ty trên thị trường với vai trò là nhà đầu tư.

 Đối với lĩnh vực xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 79

Chú trọng củng cố nâng cao thương hiệu của Tổng công ty XDCT GT 1 (CIENCO1) trong hoạt động SXKD trên các lĩnh vực truyền thống, Tổng công ty có thế mạnh: Xây dựng cầu, đường, sân bay, cảng… ; thực hiện quản lý, khai thác và bảo trì hệ thống kết cấu hạ tầng đường bộ; triển khai đồng bộ chiến lược về sản phẩm, thị trường và các giải pháp thực hiện, cụ thể như sau:

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Huy động sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty, khai thác tốt nhất thương hiệu của Tổng công ty và các đơn vị thành viên cho công tác thị trường.

Tập trung mọi nguồn lực tham gia đấu thầu có trọng tâm trọng điểm, nhất là các dự án lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. Phân tích giá thầu một cách khoa học, hợp lý đảm bảo nguyên tắc giá cạnh tranh và có lãi.

Tăng cường liên minh, liên danh, liên kết với các đối tác, ưu tiên các đối tác, các bạn hàng truyền thống trên cơ sở đảm bảo hài hòa lợi ích giữa các bên, không để bị ép giá hoặc vào thế bất lợi. Lựa chọn, cân nhắc một cách kỹ lưỡng khi tham gia thầu phụ hoặc báo giá cho các đối tác, các công ty nước ngoài.

Có ứng xử một cách khoa học, linh hoạt trong từng trường hợp, từng dự án cụ thể để đảm bảo hài hòa lợi ích của Tổng công ty.

Tiếp tục bám sát các thị trường có dự án của Tổng công ty đang làm tốt, có uy tín.

- Nghiên cứu việc đầu tư xây dựng hầm để năm 2014 có thể thực hiện công trình đầu tiên và đến năm 2015 có thể làm chủ được công nghệ thi công đối với các công trình có quy mô lớn.

- Mở rộng các lĩnh vực quản lý dự án, tư vấn kỹ thuật và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật như công tác tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, tư vấn thí nghiệm:

 Tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ các chuyên gia kỹ thuật làm

công tác giám sát công trình.

 Phát triển công tác tư vấn lập các dự án đầu tư kể từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn thực hiện đầu tư đối với các công trình cầu, đường có quy mô lớn (dự án nhóm A) và thực hiện trọn vẹn công tác tư vấn kỹ thuật ở các dự án. Cơ bản thực hiện thiết kế thi công các công trình cầu có kết cấu hiện đại.

 Đối với công tác thí nghiệm: Tăng cường năng lực thí nghiệm vật liệu phục vụ thi công công trình để đủ khả năng về cán bộ, nhân viên kỹ thuật, thiết bị, công nghệ để thực hiện hoàn chỉnh tất cả các chỉ tiêu cơ lý của vật liệu của các đơn vị thành viên, đơn vị liên kết của Công ty mẹ và đạt tiêu chuẩn phòng thí nghiệm VILAS.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 80

Công tác thị trường hàng năm phấn đấu đạt 8000 tỷ - 10.000 tỷ đồng đáp ứng cơ bản đủ công ăn việc làm cho toàn Tổng công ty. Trọng tâm cho công tác thị trường các dự án lớn có nguồn vốn rõ 80ung trong giai đoạn 2012-2015.Cụ thể như sau:

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cầu Cao Lãnh (Đồng Tháp): 2.000 tỷ đồng. -

Cầu Vàm Cống (Đồng Tháp): 2.000 tỷ đồng. -

- Dự án Bến Lức – Long Thành (3 gói thầu do JICA tài trợ):8.000 tỷ đồng

10.000 tỷ đồng - Dự án Tân Vũ – Lạch Huyện:

- Đường cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi (JICA tài trợ): 9.000 tỷ đồng

5.000 tỷ đồng - Đường sắt trên cao Nhổn – Ga Hà Nội (Hà Nội):

44 cầu đường sắt ( 3 gói CP3): 2.000 tỷ đồng -

Tuyến đường sắt Yên Viên – Ngọc Hồi: 10.000 tỷ đồng -

Cầu Cổ Chiên ( BOT 35%): 1.000 tỷ đồng -

Cảng Lạch Huyện (phần dự kiến Cienco1 đảm nhận): 1.000 tỷ đồng -

Cảng Cửa Lò: 1.500 tỷ đồng -

1.500 tỷ đồng - Xây dựng Nhà máy Thép JFE:

 Đối với một số ngành nghề kinh doanh khác

Nghiên cứu triển khai SXKD và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ thị trường đang có nhu cầu lớn như:

- Xây dựng nhà ở đô thị: Chung cư cao cấp, dân cư đô thị với khả năng phù hợp. Trước mắt tập trung khai thác quỹ đất hiện có của Công ty mẹ và các đơn vị thành viên tại địa bàn Hà Nội.

- Đầu tư, liên doanh sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất thiết bị cầu, đường, cảng,… phù hợp với khả năng của Tổng công ty để phục vụ SXKD của Tổng công ty và cung cấp cho thị trường.

Tổ chức nghiên cứu, nâng cao chất lượng, mở rộng quy mô tư vấn khảo sát thiết kế, tư vấn đầu tư, thí nghiệm, kiểm định…

Lựa chọn đầu tư và xây dựng một số dự án khu công nghiệp, công trình dân dụng…

Thực hiện vai trò là nhà đầu tư ở các dự án đầu tư theo các hình thức BT, BOT… trong các lĩnh vực kinh tế phù hợp với năng lực, tiềm năng sẵn có của Công ty mẹ.

Phát triển ngành sản xuất công nghiệp: -

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 81

 Tập trung cho sản xuất các sản phẩm đặc thù, đặc biệt các sản phẩm phục vụ ngành xây dựng cầu (vòng nút neo, khe co giãn, gối cầu, …).

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Sản xuất các cụm chi tiết, thiết bị chuyên 82ung phục vụ công tác sản xuất bê tông xi măng, bê tông nhựa nóng, công nghệ khoan cọc nhồi và xử lý nền móng,…

 Củng cố, phát triển các cơ sở sản xuất cơ khí . Sản xuất các loại dầm cầu thép và kết cấu thép phi tiêu chuẩn phục vụ các ngành xây dựng.

Củng cố, đẩy mạnh công tác xuất khẩu lao động, xuất khẩu chuyên gia. -

 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng các biện pháp kỹ thuật mới,

công nghệ mới

- Nghiên cứu, triển khai và hoàn thiện ứng dụng các công nghệ mới như: Công nghệ đúc dầm hộp bê tông bằng hệ thống đà giáo di động, công nghệ thi công cầu vòm ống thép nhồi bê tông, công nghệ thi công cầu treo dây văng, công nghệ thi công hầm, đường xe điện ngầm, đường sắt cao tốc mặt đường chống trơn trượt NOVACHIP…

- Hoàn thiện và ứng dụng vào thực tế công nghệ cào bóc tái chế móng mặt

đường cũ.

- Ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin trong công tác quản lý, điều hành sản

xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triển.

- Xây dựng mạng nội bộ từng đơn vị (mạng LAN); áp dụng thống nhất cùng 1 phần mềm quản lý. Xây dựng hệ thống mạng giữa Văn phòng công ty mẹ với các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các công ty con, các đơn vị liên kết (mạng WAN), thực hiện giao ban sản xuất qua mạng giữa các Ban điều hành dự án và các đơn vị với Công ty mẹ.

 Phát triển nguồn nhân lực

Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp trình độ cao về chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và mở rộng kiến thức ở các lĩnh vực khác liên quan khác đáp ứng mục tiêu và yêu cầu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015 và những năm tiếp theo. Đầu tư có trọng điểm cho công tác đào tạo các kỹ sư, cán bộ quản lý chuyên nghiệp, đội ngũ công nhân lành nghề. Hàng năm, tổ chức tuyển chọn cán bộ có năng lực, trình độ và phẩm chất chính trị tốt cử đi đào tạo chuyên sâu các chuyên ngành trong và ngoài nước. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, tập trung đầu tư xây dựng Trường Trung cấp nghề công trình 1 thành trường Cao đẳng nghề hoặc tương đương.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 82

Tổ chức các hoạt động đào tạo lại và tự đào tạo trong cho cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty. Hoàn thiện hệ thống chính sách về tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo rõ ràng, hợp lý theo hướng tăng cường sự chủ động của Tổng công ty trong tìm kiếm, thu hút các ứng viên có trình độ,

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

chất lượng, có đạo đức, phẩm chất và các cán bộ quản lý giỏi đóng góp trí tuệ và công sức cho sự phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty nhất là ở các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ cao mà hiện tại Tổng công ty còn thiếu.

Tiếp tục cải thiện chế độ tiền lương, thu nhập của cán bộ công nhân viên theo hướng phát huy năng lực, trí tuệ, kinh nghiệm và hiệu quả công tác, có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối người lao động có trình độ cao, hiệu suất công tác cao nhằm tạo sự gắn bó lâu dài với Tổng công ty, động viên người lao động nỗ lực hơn trong học tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Thực hiện chính sách luân chuyển, bổ nhiệm và xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kế cận.

 Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý

- Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý; thực hiện chiến lược trẻ hóa đội ngũ cán bộ, xây dựng lớp cán bộ lãnh đạo quản lý trẻ khỏe, có phẩm chất, có tâm huyết xây dựng Công ty mẹ và các công ty con có năng lực, có kiến thức, năng động nhậy bén với nền kinh tế thị trường, kiên quyết trong quản lý điều hành, quyết tâm thực hiện và hoàn thành trách nhiệm được giao.

Tiến hành rà soát, phân loại cán bộ hiện có trên cơ sở tiêu chuẩn cán bộ, khả năng phát triển của mỗi người để xây dựng quy hoạch cán bộ lãnh đạo Công ty mẹ. Trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo, đảm bảo hài hòa giữa các độ tuổi để tránh tình trạng thiếu hụt cán bộ lãnh đạo kế cận.

Tiến hành bồi dưỡng, đào tạo cán bộ theo quy hoạch để đảm bảo các điều kiện, tiêu chuẩn khi cần thiết sử dụng được ngay, không bị động trong công tác cán bộ. Xây dựng được một lớp cán bộ lãnh đạo có năng lực để bổ sung cho các chức danh còn thiếu và thay thế cán bộ lớn tuổi trong 2 – 3 năm tới.

- Giao cho Đoàn thanh niên Công ty mẹ giới thiệu các kỹ sư, cử nhân kinh tế có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt, ý chí tiến thủ và tư chất lãnh đạo, sẵn sàng làm việc lâu dài cho công ty mẹ và các công ty con trong độ tuổi từ 25 – 35 tuổi để tiến hành đào tạo, sử dụng có hiệu quả.

Có chế độ khuyến khích đối với các cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý tự học ngoại ngữ để chủ động trong giao dịch.

 Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 83

Thống kê nắm chắc tình hình cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty mẹ và các công ty con. Phân loại để sắp xếp bố trí đúng năng lực, sở trường. Tiến hành điều chuyển hoặc đào tạo lại với cán bộ có phẩm chất

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đạo đức, có tinh thần trách nhiệm nhưng đang làm việc trái ngành, trái nghề.

Thực hiện nghiêm túc quy chế tuyển dụng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Khi có nhu cầu tuyển dụng cần tiến hành sát hạch, kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và các yêu cầu khác đối với vị trí tuyển dụng.

- Xây dựng tiêu chuẩn viên chức để tiến hành sát hạch hàng năm nhằm tạo động lực cho việc chủ động trau dồi, cập nhật kiến thức khoa học công nghệ và khoa học quản lý của cán bộ nhân viên và kịp thời xử lý các trường hợp không tương xứng với nhiệm vụ, với yêu cầu phát triển của đơn vị.

Thực hiện việc luân chuyển cán bộ chuyên môn nghiệp vụ ở cơ quan quản lý, điều hành và cán bộ trực tiếp sản xuất để có điều kiện tiếp thu kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng quản lý.

 Đối với đội ngũ công nhân lành nghề, thợ bậc cao

Thống kê công nhân kỹ thuật lành nghề và thợ bậc cao để cân đối với nhiệm vụ sản xuất của đơn vị. Xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho các đối tượng này và quản lý chặt chẽ họ. Coi công nhân lành nghề và thợ bậc cao là tài sản vô giá của đơn vị. Xây dựng quy chế về quản lý, điều động, chính sách đãi ngộ đối với công nhân lành nghề và thợ bậc cao để trong công ty mẹ và các công ty con. Điều động giữa các công ty con để sử dụng hợp lý và khai thác hết tiềm năng tay nghề của công nhân lành nghề và thợ bậc cao.

Tổ chức đào tạo lại lực lượng lao động cho công ty mẹ và các công ty con và các công ty liên kết. Chú trọng đào tạo các nghề đặc chủng: vận hành máy, thiết bị chuyên dụng, thiết bị đặc chủng, thợ lắp ráp cầu,…

 Xây dựng thương hiệu Tổng công ty

Tập trung chỉ đạo các công trình trọng điểm của nhà nước hoàn thành với chất lượng, tiến độ, hiệu quả, an toàn và mỹ thuật cao, qua đó tiếp tục phát triển thương hiệu của Cienco1.

Tập trung phát huy nguồn lực đầu tư vào các công nghệ mới, tiên tiến áp dụng vào Việt Nam để có hướng đi riêng trong lĩnh vực ngành nghề chính đồng thời khẳng định thương hiệu của Cienco1.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 84

- Quảng bá hình ảnh của Cienco1 qua sự hợp tác với các cơ quan truyền thông, báo chí, các tổ chức xã hội… nêu cao ý thức, trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên toàn Tổng công ty về xây dựng và bảo vệ hình ảnh, thương hiệu Cienco1.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

- Xây dựng phong cách lao động có kỷ luật

 Chấp hành nghiêm kỷ luật lao động, kỷ luật công nghệ và đặc biệt là thực hiện nghiêm túc các quy trình, quy phạm kỹ thuật an toàn, vệ sinh công nghiệp ở trên từng phương tiện thiết bị, từng công trường, nhà máy,… và trước hết ở cơ quan điều hành.

 Phong cách làm việc tiên tiến, công nghiệp, sáng tạo, vượt lên mọi khó

khăn.

- Xây dựng văn hóa kinh doanh

 Luôn tôn trọng và sẵn sàng hợp tác với khách hàng, bạn hàng.

 Tự tin, trung thực trong công việc và là đối tác tin cậy của đối tác, khách

hàng.

- Xây dựng phong cách văn minh và nếp sống văn hóa

 Rèn luyện phong cách ứng xử văn minh cho mọi đối tượng, nhất là những đối tượng thường xuyên tiếp khách, giao tiếp với các đối tác trong và ngoài nước của Công ty mẹ và các công ty con.

 Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, thăm quan, nghỉ mát cho tập thể lao động, quan tâm đầy đủ đến đời sống tinh thần CNVC.

 Chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty mẹ và các công ty con, từ các cơ sở, tổ chức tuyên truyền vận động và triển khai bằng các phong trào cụ thể.

c. Phương án đầu tư

Thực hiện mục tiêu, định hướng phát triển – trên cơ sở kế hoạch đầu tư phát triển giai đoạn 2011-2015 trong phương án tái cơ cấu đã được Bộ Giao thông vận tải phê duyệt tại Quyết định số 1417/QĐ-BGTVT ngày 19/06/2012 và những dự báo, giai đoạn 2013-2015 tổ hợp Công ty mẹ - Công ty con tập trung thực hiện các dự án đầu tư vào ngành nghề chính là xây dựng công trình giao thông và một số công trình phụ trợ khác để nâng cao năng lực sản xuất, năng lực cạnh tranh.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 85

Tổng công ty xây dựng kế hoạch đầu tư phát triển giai đoạn 2016 – 2020, tập trung vào một số lĩnh vực như sản xuất như: - Xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông: Củng cố nâng cao thương hiệu trong hoạt động SXKD trên các lĩnh vực truyền thống, Tổng công ty có thế mạnh: Xây dựng cầu, đường, sân bay, cảng… ; thực hiện quản lý,

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

khai thác và bảo trì hệ thống kết cấu hạ tầng đường bộ; triển khai đồng bộ chiến lược về sản phẩm, thị trường và các giải pháp thực hiện.

Các ngành nghề kinh doanh khác: -



Xây dựng nhà ở đô thị: Chung cư cao cấp, dân cư đô thị với khả năng phù hợp.



Đầu tư, liên doanh sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất thiết bị cầu, đường, cảng,…



Sản xuất các sản phẩm đặc thù, đặc biệt các sản phẩm phục vụ ngành xây dựng cầu.



Sản xuất các cụm chi tiết, thiết bị chuyên 86ung phục vụ công tác sản xuất bê tông xi măng, bê tông nhựa nóng, công nghệ khoan cọc nhồi và xử lý nền móng..

2. Các giải pháp thực hiện chiến lược

 Giải pháp về sản phẩm, thương hiệu và thị trường

Để thực hiện được các chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra, doanh nghiệp cần thực hiện các nhóm giải pháp gồm:

- Cải tiến chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; Tổ chức thực hiện đầu tư sản phẩm có chỉ số ICOR thấp, giá thành thấp - tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Nắm bắt tín hiệu thị trường kịp thời. Củng cố và phát triển thị phần. Trực tiếp nhập khẩu vật tư kỹ thuật và xuất khẩu một số sản phẩm của Tổng công ty.

- Tăng cường công tác quản lý chất lượng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với yêu cầu trong nước và quốc tế. Công ty mẹ và các công ty con xây dựng chính sách chất lượng hợp lý, hiệu quả nhằm củng cố và nâng cao uy tín trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Không ngừng hoàn thiện, cải tiến nâng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất

lượng để điều hành công tác SXKD có hiệu quả.

- Văn phòng Công ty mẹ và các đơn vị cần chú trọng xây dựng và duy trì áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, coi đây như là giải pháp quan trọng để phát triển bền vững.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 86

- Công ty mẹ, các công ty con cần có chương trình toàn diện, đồng bộ để củng cố và phát triển thương hiệu. Đầu tư thỏa đáng về tài chính và nhân lực để thực hiện chương trình phát triển, quảng bá thương hiệu. Nâng cao nhận thức đối với CBCNV của Công ty mẹ và các công ty con về thương

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Giái pháp về ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và công nghệ

hiệu. Phải coi đây là một giải pháp quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh, là con đường chủ yếu để thâm nhập, phát triển thị trường.

 Giải pháp về tài chính, vốn

Thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ, nâng cấp, bố sung thiết bị tự động hóa; ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất công nghiệp và nông nghiệp; tăng cường đầu tư ứng dụng tiến bộ kỹ thuật để nâng cao năng suất chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm.

- Cơ cấu lại nguồn vốn, cân đối đủ nguồn vốn cho SXKD và đầu tư. Sử dụng vốn đúng mục đích, quản lý chặt chẽ tài sản, vật tư tiền vốn; thực hiện tiết giảm chi phí, bảo toàn và phát triển vốn.

- Đẩy mạnh đổi mới doanh nghiệp, điều chỉnh cơ cấu sản xuất tạo điều kiện cho các công ty hoạt động có hiệu quả, tăng nhanh khả năng tích lũy vốn để tái đầu tư phát triển, để các đơn vị phát triển bền vững.

- Tập trung đánh giá lại thực trạng năng lực sản xuất của các đơn vị thành viên; cần có các giải pháp đột phá để giải quyết những tồn tại về tài pháp như: hợp tác đầu tư, cơ cấu lại vốn điều lệ, chọn đối tác chiến lược phát hành cổ phiếu.

- Liên doanh liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có năng lực về tài chính. Đặc biệt là tạo dựng mối quan hệ với các tổ chức tín dụng để nhận được sự hỗ trợ về vốn.

- Làm việc với các cơ quan Nhà nước, các tổ chức Tài chính để xúc tiến các dự án và xin được vay vốn ưu đãi thực hiện các dự án BT, BOT, BTO...

- Khai thác, sử dụng có hiệu quả các lợi thế kinh doanh đặc biệt là tiềm năng về quỹ đất để bổ sung nguồn vốn kinh doanh trên cơ sở sử dụng tốt nhất công năng của từng thửa đất.

- Không đầu tư dàn trải và đầu tư có hiệu quả thấp, chú trọng việc đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị và công nghệ đáp ứng yêu cầu của các dự án.

 Giải pháp về quản trị doanh nghiệp

- Thoái vốn đầu tư theo lộ trình tại các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả hoặc hiệu quả kém để tập trung đầu tư vốn tại các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, góp vốn thành lập doanh nghiệp.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 87

- Tiếp tục rà soát, sắp xếp tổ chức bộ máy và nhân lực theo hướng tinh gọn hiệu quả; Hệ thống hoạt động cơ bản và các mặt trọng yếu tại các đơn vị thành viên và liên kết. Hoàn thiện hệ thống quy chế quản lý nội bộ phù

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hợp. Tiếp tục liên kết với các đối tác chiến lược có thế mạnh và uy tín để cùng phát triển. Tăng cường trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban điều hành; Tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát và đánh giá doanh nghiệp.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy chế quản lý của Công ty mẹ tạo sự đồng bộ, thống nhất, đảm bảo hài hòa lợi ích, tạo sự công bằng và dân chủ trong nội bộ Công ty mẹ, giữa tập thể và cá nhân người lao động.

- Tiến hành phân cấp quản lý mạnh, phân định trách nhiệm giữa cấp trên và cấp dưới. Phát huy quyền tự chủ của các đơn vị, đồng thời nâng cao hiệu lực trong công tác quản lý điều hành của Công ty mẹ.

 Giải pháp về đầu tư phát triển sản xuất

- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con, đơn vị liên kết để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn của Công ty mẹ. Phối hợp chặt chẽ giữa hoạt động của Ban kiểm soát Công ty mẹ và công tác kiểm tra, thanh tra của các phòng ban Công ty mẹ để tránh chồng chéo; nâng cao hiệu quả của công tác kiểm tra, giám sát.

- Tiếp tục đầu tư vào những doanh nghiệp có hiệu quả, có tiềm năng lợi thế lớn; Thực hiện công cuộc cải cách đầu tư toàn diện phát triển kết cấu hạ tầng giao thông....

- Đẩy mạnh hợp tác liên doanh, liên kết giữa các công ty con, đơn vị liên kết

với nhau và với công ty mẹ:

Coi trọng việc hợp tác giữa các đơn vị, nhân rộng mô hình liên danh, liên kết giữa hai hay nhiều đơn vị để cùng xúc tiến và thực hiện dự án.

Thực hiện việc hợp tác lâu dài, toàn diện giữa hai hoặc nhiều đơn vị với nhau để phát huy thế mạnh, tiềm năng của từng đơn vị nhằm mang lại hiệu quả chung cho các bên và kịp thời hỗ trợ lẫn nhau trong các tình huống cần thiết.

Chỉ đạo các Công ty có cùng sản phẩm (các khối xây dựng cầu, đường, công nghiệp, dịch vụ) ký thỏa ước liên kết hợp tác lâu dài, toàn diện.

Công ty mẹ sẽ đóng vai trò là cầu nối, tổ chức các hoạt động nhằm củng cố và phát triển quan hệ hợp tác giữa các đơn vị thành viên.

- Đẩy mạnh hợp tác liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 88

ngoài nước:

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tăng cường và mở rộng hợp tác lâu dài và toàn diện, liên danh liên kết với các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế trong nước để phát huy thế mạnh của từng bên. Coi trọng việc hợp tác với các đơn vị trong Bộ GTVT để hỗ trợ và cùng xúc tiến các dự án xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông có quy mô lớn.

o Tìm kiếm các đối tác có thế mạnh về tài chính để liên doanh,

liên kết cùng thực hiện dự án đầu tư.

Hợp tác với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế để thực hiện các dự án với tư cách là nhà thầu, là chủ đầu tư hoặc hợp tác trên lĩnh vực khoa học công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật, đầu tư tài chính.

o Thiết lập mối quan hệ và hợp tác toàn diện với các doanh

nghiệp và Tập đoàn kinh tế trong nước.

 Giải pháp về nguồn nhân lực

o Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, phát triển quan hệ với các đối tác truyền thống nhiều năm nay để tranh thủ sự hỗ trợ về kỹ thuật công nghệ, kỹ năng quản lý, trợ giúp kỹ thuật và đào tạo.

- Đánh giá lại nguồn nhân lực của Tổng công ty. Xây dựng và thực hiện quy hoạch nguồn nhân lực, cán bộ. Đổi mới thực sự công tác tuyển dụng, đào tạo và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của Tổng công ty đáp ứng yêu cầu phát triển SXKD của Tổng công ty giai đoạn 2014-2020 và định hướng đến 2030.

- Có chế độ chính sách thu hút, đào tạo cán bộ trẻ, coi đó là việc đầu tư cho tương lai. Có chính sách đãi ngộ đối với người có đóng góp đặc biệt hiệu quả trong SXKD.

- Xây dựng và củng cố môi trường làm việc lành mạnh, dân chủ; tạo điều kiện thuận lợi cho những cán bộ có năng lực được cống hiến và phát triển.

- Có kế hoạch bổ sung thay thế và cải thiện về chất lượng lao động trên cơ sở thực hiện chương trình đào tạo, đào tạo lại kết hợp với việc tuyển dụng mới lao động trẻ được đào tạo cơ bản.

- Xây dựng đơn giá tiền lương theo hướng tăng dần và phù hợp với tốc độ tăng năng suất lao động và bảo đảm đời sống ngày một nâng cao cho người lao động. Coi tiền lương như là một khoản chi phí đầu tư cho tương lai.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 89

- Xây dựng Quy chế trả lương hợp lý, khoa học, bảo đảm sự công bằng trong phân phối theo nguyên tắc tiền lương tỷ lệ với sản phẩm và khối lượng công việc, hiệu quả công việc của mỗi người.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phối hợp giữa chính quyền với tổ chức công đoàn để có kế hoạch chăm lo đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động. Hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV và người lao động.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 90

- Xây dựng quy chế khen thưởng để kịp thời động viên và phát huy đóng góp của đội ngũ CBCNV trong sự nghiệp xây dựng và phát triển Công ty mẹ.

Luận văn Thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, vấn đề đặt ra cho mỗi tổ chức kinh tế đó là sự tồn tại và phát triển. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi tổ chức phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp, điều này là hết sức quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh.

Đứng trước những thách thời đại và có mối quan hệ mật thiết với nền kinh tế đất nước, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 – CIENCO1 không những phải tự làm bản thân mình lớn mạnh mà còn vì mục tiêu phát triển kinh tế đất nước. Làm được điều đó, vấn đề trước mắt và lâu dài của Tổng công ty là tạo dựng được vị thế của mình, xây dựng một hệ thống các sản phẩm, dịch vụ có sức cạnh tranh mạnh mẽ không những đối với khu vực thị trường khu vực mà còn phát triển ra thế giới. Đó chính là điều kiện tiên quyết đưa Tổng công ty tiếp tục phát triển đi lên trở thành một Tổng công ty vững mạnh.

Học viên: Trần Đức Bá Cao

Trang 91

Tôi hy vọng rằng chiến lược kinh doanh và những giải pháp tôi nêu trong đề tài này có tính khoa học và thực tiễn cao trong tương lai Tổng công ty sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào sự thành công của CIENCO 1.