Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

____________

VÕ THỊ VIỆT THÙY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN

AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Kế Toán

Mẫ số : 60340301

TP. HCM - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

____________

VÕ THỊ VIỆT THÙY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN

AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Kế Toán

Mẫ số : 60340301

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :TS. NGUYỄN QUYẾT THẮNG

TP. HCM - 2016

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS.NGUYỄN QUYẾT THẮNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 24 tháng 09 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

PGS.TS. Phan Đình Nguyên Chủ tịch 1

TS. Trần Văn Tùng Phản biện 1 2

TS. Nguyễn Thị Mỹ Linh Phản biện 2 3

PGS. TS. Lê Quốc Hội Ủy viên 4

TS. Phan Mỹ Hạnh Ủy viên, Thư ký 5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 26 tháng 7 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : VÕ THỊ VIỆT THÙY Giới tính : Nữ

Nơi sinh : TP.HCM Ngày, tháng, năm sinh : 21/12/1981

MSHV : 1541850050 Chuyên ngành : Kế Toán

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cùa Bệnh viện An Bình

– Thành phố Hồ Chí Minh.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của

Bệnh viện An Bình – Thành phố Hồ Chí Minh trong các năm 2013 đến năm 2015. Từ

kết quả hồi quy Logit, tác giả đưa ra một số giải pháp có giá trị để giúp các nhà quản lý

có những quyết định chiến lược mang lại hiệu quả cho việc kiểm soát hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Bệnh viện An Bình – Thành phố Hồ Chí Minh.

III- Ngày giao nhiệm vụ : 30/01/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 26/07/2016

V- Cán bộ hướng dẫn : TS.NGUYỄN QUYẾT THẮNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Công nghệ Thành

phố Hồ Chí Minh, tôi đã được Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công nghệ Thành

phố Hồ Chí Minh, nhất là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán giảng dạy tận tình giúp tôi

có được những kiến thức quý báu để ứng dụng vào trong công việc chuyên môn

của mình cũng như hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý Thầy, Cô Trường Đại học Công

nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Quý Thầy, Cô Khoa Kế toán đã truyền

đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại Trường.

Tôi xin gởi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Nguyễn Quyết Thắng, người

thầy đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua để tôi có thể hoàn

thành Luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Ban Giám đốc các khoa, phòng thuộc

Bệnh viện An Bình đã dành thời gian quý báu để trả lời phỏng vấn và cung cấp

thông tin hữu ích để tôi có thể thực hiện được nghiên cứu này.

TP.HCM, ngày 25 tháng 7 năm 2016

Học viên thực hiện

Võ Thị Việt Thùy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

TP.HCM, ngày 25 tháng 7 năm 2016

Học viên thực hiện

Võ Thị Việt Thùy

iii

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện với 2 mục tiêu trọng tâm là: (1) Xác định các

yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An Bình, (2) Đưa ra

những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh

viện An Bình. Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn là nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm chuyên gia

với các chuyên gia đang công tác tại Sở Y tế TP.HCM và tại bệnh viện An Bình,

qua đó xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh

viện An Bình (1) Hành vi của lãnh đạo, (2) Cơ cấu tổ chức quản lý, (3) Quy mô của

đơn vị, (4) Hoạt động có nguy cơ rủi ro cao, (5) Các thủ tục kiểm soát, (6) Thông

tin truyền thông, (7) Hệ thống giám sát.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát, sử

dụng phân tích hồi quy Logit thông qua phần mềm LIMDEP phiên bản V8.0 với cỡ

mẫu là 120 quan sát.

Ngoài ra kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhân tố Hành vi của lãnh đạo

trong việc triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ và Hệ thống giám sát ảnh hưởng

nhiều nhất đến hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An Bình và nhân tố Các

thủ tục kiểm soát có tác động thấp nhất.

Điều này được giải thích bởi các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống

kiểm soát nội bộ của bệnh viện. Đối với hệ thống quản lý tại bệnh viện mà cụ thể là

tại các khoa, phòng; Thái độ hành vi của người lãnh đạo và hệ thống giám sát việc

triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ quyết định đến chất lượng, hiệu quả của hệ

thống này.

Bằng việc xây dựng mô hình lý thuyết dựa trên một số lý thuyết: hành vi của

lãnh đạo và các nhân tố tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An

Bình – Thành phố Hồ Chí Minh; kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước có liên

quan, tác giả đã cung cấp một cái nhìn đầy đủ hơn về vấn đề nghiên cứu cần khảo

sát. Do đó, các dữ liệu này sẽ góp phần bổ sung vào kho lý thuyết về thang đo giúp

các nhà nghiên cứu hiểu rõ hơn về hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An

Bình – Thành phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó, thông qua việc xác định các nhân tố

tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An Bình – Thành phố Hồ

Chí Minh, nghiên cứu đã cung cấp cho các nhà quản lý có một cái nhìn cụ thể hơn

về hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện An Bình – Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu cũng còn một số hạn chế như kích thước mẫu chưa thực sự lớn,

tính đại diện chưa cao nên những đánh giá chủ quan của một nhóm đối tượng có thể

làm sai lệch kết quả nghiên cứu. Các hạn chế này cũng là tiền đề cho những hướng

nghiên cứu tiếp theo.

ABSTRACT

This study was conducted with a focus on two objectives: (1) Identify the

factors affecting the internal control system of the An Binh Hospital, (2) Provide

recommendations and solutions to improve the internal control system of the An

Binh Hospital. The study was conducted in two phases is qualitative research and

quantitative research.

Qualitative research was conducted by expert group discussions with

professionals working in the City Health Department and An Binh Hospital, which

identified seven factors that affect the control system internal An Binh Hospital (1)

the behavior of the leadership, (2) organizational management structure, (3) the size

of the unit, (4) Actions with higher risk, (5) control procedures, (6) Information and

communications, (7) monitoring system.

Quantitative research was conducted through a questionnaire survey, using

Logit regression analysis through LIMDEP version V8.0 software with a sample

size of 120 observations.

In addition study results also showed that factors of leadership behavior in

implementing the internal control system and monitoring system most affected to

internal control systems of An Binh Hospital and staff These factors control

procedures have the lowest impact.

This is explained by these factors directly affect the internal control system

of the hospital. For management systems in hospitals that are in specific wards and

divisions; The attitude of the leader behavior and systems monitoring

implementation of internal control system will determine the quality and efficiency

of this system.

By building theoretical models based on several theories: leadership

behavior and the factors that affect the internal control system of the An Binh

Hospital - Ho Chi Minh City; research results at home and abroad are concerned,

the authors have provided a more complete picture of the research problem needs to

be examined. Therefore, this data will contribute to add to the theory of scale helped

researchers better understand the internal control system of the An Binh Hospital -

Ho Chi Minh City. Besides, through the identification of factors affecting the

internal control system of the An Binh Hospital - Ho Chi Minh City, the research

provides managers with a more specific look the internal control system of the An

Binh Hospital - Ho Chi Minh City.

The study also has some limitations, such as the sample size is not really big,

not so high representative of the subjective evaluation of a group of objects that can

distort results. These restrictions are also a prerequisite for the next research

direction.

vii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT ................................................................................................................v

MỤC LỤC ................................................................................................................ vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... xii

DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. xiv

DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................xv

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU ...............................................................................................1

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................1

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................2

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI ..........................3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài .................................................................3

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ....................................................................3

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

.................................................................................................................................3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................3

1.4.1.1. Nghiên cứu định tính............................................................................3

1.4.1.2. Nghiên cứu định lượng ........................................................................4

1.4.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .........................................................................4

1. 5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ HỆ

THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN .................................................6

2.1. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ .......................................................6

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ ......................................6

2.1.1.1. Giai đoạn sơ khai .................................................................................6

2.1.1.2. Giai đoạn hình thành ............................................................................6

2.1.1.3. Giai đoạn phát triển ..............................................................................8

2.1.1.4. Giai đoạn hiện đại ................................................................................8

2.1.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ ................................................................10

viii

2.2 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN ................................12

2.2.1 Khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ ....................................................12

2.2.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ bệnh viện ...................14

2.2.2.1 Môi trường kiểm soát ..........................................................................14

2.2.2.2 Đánh giá rủi ro ....................................................................................16

2.2.2.3. Hoạt động kiểm soát .........................................................................19

2.2.2.4 Thông tin và truyền thông ...................................................................21

2.2.2.5 Giám sát ..............................................................................................24

2.2.3 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ ......26

2.2.4 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành hệ

thống kiểm soát nội bộ .......................................................................................27

2.2.5 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ ...............................................27

2.3 TRÁCH NHIỆM VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ .................................................28

2.3.1 Ban Giám Đốc ..........................................................................................28

2.3.2. Nhà quản lý ...............................................................................................28

2.3.3. Kiểm toán viên nội bộ ..............................................................................28

2.3.4. Nhân viên ..................................................................................................28

2.3.5. Các đối tượng khác ở bên ngoài ...............................................................29

2.4. SỰ CẦN THIẾT VÀ LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

BỆNH VIỆN ..........................................................................................................29

2.5. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ

THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VỚI QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA MỘT BỆNH

VIỆN ......................................................................................................................30

2.5.1. Khái quát về rủi ro và quản trị rủi ro trong tổ chức .................................30

2.5.2. Mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát nội bộ với quản trị rủi ro bệnh viện

............................................................................................................................33

2.6. KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ BỆNH VIỆN CÔNG LẬP TẠI SỞ Y TẾ

TP.HCM .................................................................................................................34

2.7. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ KIỂM SOÁT NỘI

BỘ TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC ..........................................................................35

2.7.1. Các nghiên cứu về hệ thống KSNB của các tổ chức, các nhà nghiên cứu

trên thế giới .........................................................................................................35

2.7.2. Các nghiên cứu về hệ thống KSNB tại Việt Nam ....................................38

2.7.3. Điểm mới của đề tài nghiên cứu. ..............................................................41

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..........................................................................................43

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................44

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU. .......................................................................44

3.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................................44

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu: .........................................................................44

3.2.1.1. Nghiên cứu định tính: ........................................................................45

3.2.1.2. Nghiên cứu định lượng ......................................................................46

3.2.2 Quy trình nghiên cứu .................................................................................46

3.2.3. Thu thập số liệu ........................................................................................47

3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU .....................................................48

3.3.1. Phương pháp chọn mẫu: ...........................................................................48

3.3.2. Thu thập dữ liệu. ......................................................................................49

3.3.3. Xử lý và phân tích dữ liệu ........................................................................49

3.4. MÔ HÌNH KINH TẾ LƯỢNG .......................................................................49

3.4.1. Mô hình kinh tế lượng ..............................................................................49

3.4.2. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo. .............................52

3.4.3. Giả thuyết mô hình nghiên cứu ................................................................53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..........................................................................................55

CHƯƠNG 4 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN

AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................56

4.1. GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

...............................................................................................................................56

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................56

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng của từng đơn vị .............................57

4.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy .......................................................................57

4.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng đơn vị ............................................58

4.1.3 Tình hình công chức, viên chức của bệnh viện .........................................59

4.1.4 Tình hình hoạt động của bệnh viện ...........................................................61

4.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ BỆNH VIỆN AN BÌNH

...............................................................................................................................64

4.2.1 Thực trạng môi trường kiểm soát ..............................................................64

4.2.1.1. Thực trạng đặc thù quản lý ..............................................................65

4.2.1.2.Thực trạng cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến KSNB ..........................68

4.2.1.3. Thực trạng chính sách nhân sự ảnh hưởng đến KSNB ...................69

4.2.2.Thực trạng hệ thống kế toán ......................................................................73

4.2.2.1 Thực trạng hệ thống chứng từ kế toán ..............................................74

4.2.2.2 Thực trạng hệ thống sổ kế toán ..........................................................74

4.2.2.3 Thực trạng hệ thống Báo cáo tài chính ................................................75

4.2.3 Thực trạng thủ tục kiểm soát .....................................................................77

4.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH ..........................................................81

4.3.1. Chọn biến và tính số mẫu nghiên cứu ......................................................81

4.3.2. Kết quả mô hình hồi quy Logit ................................................................83

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..........................................................................................87

CHƯƠNG 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI

BỘ CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH ............................................................................88

5.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH ...............................................................................88

5.1.1 Nguyên tắc kế thừa ...................................................................................88

5.1.2 Nguyên tắc tiếp cận hệ thống ....................................................................88

5.1.3 Nguyên tắc hội nhập ..................................................................................89

5.1.4 Nguyên tắc khả thi và hiệu quả ................................................................89

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH ...............................................................................90

5.2.1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát .............................................90

5.2.1.1Hoàn thiện đặc thù quản lý ..................................................................90

5.2.1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức .................................................................91

5.2.1.3 Hoàn thiện chính sách nhân sự ..........................................................92

5.2.1.4 Hoàn thiện công tác kế hoạch ............................................................93

5.2.1.5 Hoàn thiện bộ máy kiểm soát..............................................................94

5.2.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN .............................95

5.2.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy kế toán đảm bảo thực hiện kế

toán quản trị ....................................................................................................95

5.2.2.2. Hoàn thiện hệ thống CTKT ...............................................................97

5.2.2.3. Hoàn thiện hệ thống tài khoản kế toán ..............................................97

5.2.2.4. Hoàn thiện hệ thống sổ kế toán .........................................................98

5.2.2.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo kế toán ................................................98

5.2.3. Giải pháp hoàn thiện thủ tục kiểm soát ..................................................99

5.2.3.1. Quán triệt các nguyên tắc kiểm soát cơ bản trong xây dựng hệ thống

cơ chế quản lý nội bộ tại các khoa/phòng trong bệnh viện An Bình ..................99

5.2.3.2. Hoàn thiện thủ tục kiểm soát các rủi ro trọng yếu tại các khoa/phòng

trong đơn vị .................................................................................................. 101

5.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BỘ Y TẾ ................................................................ 102

5.3.1.Kiến nghị đối với UBND Thành phố Hồ Chí Minh ............................... 104

5.3.1.1.Kiến nghị đối với Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh....................... 104

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5..................................................................................... 105

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................. 107

xii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Giải thích

I. Tiếng Việt

Báo cáo kế toán BCKT

Báo cáo tài chính BCTC

Giám đốc GĐ

Kiểm soát nội bộ KSNB

HTKSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ

Công nghệ thông tin CNTT

Sổ kế toán SKT

Khám chữa bệnh KCB

Bảo hiểm y tế BHYT

CC,VC Công chức, viên chức

RRTC Rủi ro tài chính

II. Tiếng Anh

AAA American Accounting Association

Hội kế toán Hoa Kỳ

AICPA American Institute of Certified Public Acountants

Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ

BCBS Basle Commettee on Banking Supervision

Ủy ban Balse về giám sát ngân hàng

CAP Committee on Auditing Procedure

Ủy ban thủ tục kiểm toán

CoBIT Control Objectives for Information and Related Technology

Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các

lĩnh vực có liên quan

COSO Committee of Sponsoring Organization

Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ

ERM Enterprise Risk Management Framework

Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp

IAS International Standard on Auditing

xiii

Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

SAP Statement Auditing Procedure

Báo cáo về thủ tục kiểm toán

SAS Statement on Auditing Standard

Chuẩn mực kiểm toán

WHO World Health Organisation

Tổ chức Y tế thế giới

xiv

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Khái quát khái niệm KSNB theo quan điểm của COSO .........................10

Sơ đồ 2.2 : Quy trình quản trị rủi ro trong tổ chức ...................................................32

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................44

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ

của bệnh viện An Bình. .............................................................................................47

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................54

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Bệnh viện An Bình .................................................58

xvi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Các thành phần tham gia thảo luận nhóm ................................................45

Bảng 3.2: Thang đo chính thức được mã hóa ...........................................................52

Bảng 4.1 Tình hình nhân sự tại các khoa/phòng của Bệnh viện An Bình ................60

Bảng 4.2 Thống kê trình độ chuyên môn của công chức,viên chức Bệnh viện An

Bình ...........................................................................................................................61

Bảng 4.3: Tình hình khám chữa bệnh của Bệnh viện An Bình các năm 2013, 2014

và năm 2015 ..............................................................................................................62

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp doanh thu của Bệnh viện An Bình năm 2013, 2014 và

năm 2015 ...................................................................................................................62

Bảng 4.5: Báo cáo công tác quản lý, sử dụng quỹ KCB BHYT năm 2015 ..............63

Bảng 4.6 : Hệ số đánh giá hiệu quả công việc của công chức, viên chức tại Bệnh

viện An Bình .............................................................................................................72

Bảng 4.7: Tỷ lệ các biến được chọn trong mô hình Logit ........................................82

Bảng 4.8: Danh sách các biến được sử dụng trong mô hình Logit ...........................83

Bảng 4.9: Khả năng dự báo đúng của mô hình .........................................................84

Bảng 4.10: Một số chỉ số của mô hình Logit ............................................................84

Bảng 4.11: Kết quả ước lượng các hệ số ảnh hưởng đến HTKSNB của hàm Logit 85

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu (KSNB) để kiểm soát được

các mục tiêu đề ra là yêu cầu tất yếu khách quan đối với mọi doanh nghiệp trong

nền kinh tế. Trên thế giới, khái niệm kiểm soát nội bộ đã ra đời từ đầu thế kỷ 19,

được bổ sung hoàn thiện nhằm phát hiện và ngăn chặn những gian lận và sai sót của

một tổ chức từ các công ty kiểm toán và cơ quan chức năng. Sau đó, kiểm soát nội

bộ được phát triển thành một hệ thống lý luận tương đối hoàn chỉnh thông qua Báo

cáo COSO năm 1992.

Tiếp tục phát triển Báo cáo năm 1992, năm 2004 COSO công bố báo cáo

tổng thể dưới tiêu đề: Quản trị rủi ro doanh nghiệp – khuôn khổ hợp nhất. Báo cáo

năm 2004 được xây dựng trên cơ sở phát triển Báo cáo năm 1992 và tích hợp với

quản trị rủi ro tại các đơn vị. Mặt khác Báo cáo COSO năm 2004 cũng đã xác định

được những tiêu chuẩn làm cơ sở để đánh giá rủi ro cũng như đề xuất xây dựng chu

trình quản lý rủi ro hiệu quả trong công tác quản lý.

Ở Việt Nam, KSNB đã tồn tại và phát triển nhưng phần lớn còn tồn tại nhiều

yếu kém, chưa phát huy hết vai trò, công cụ quản lý của Nhà nước. Vì vậy, việc

nghiên cứu kinh nghiệm của các nước trên thế giới để vận dụng là điều cần thiết đối

với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Một mặt, giúp doanh nghiệp tiếp cận với

quan điểm hiện đại về rủi ro của các nước tiên tiến để có thể quản lý rủi ro một cách

kế hoạch và hiệu quả. Mặt khác, giúp doanh nhiệp có cách nhìn nhận mới về KSNB

bằng cách “đi tắt đón đầu” những cách thức mới được áp dụng ờ các nước tiên tiến ,

qua đó hoàn thiện hệ thống KSNB của mình để phục vụ tốt hơn trong công tác quản

lý.

Nhà nước ta đã và đang chuyển đổi phương thức quản lý tài chính, biên chế

của các cơ quan quản lý hành chính, các đơn vị sự nghiệp công lập.

Trước đây, Nhà nước ban hành tất cả các chế độ, chính sách yêu cầu các đơn

vị phải tuân thủ. Hiện nay, khi Nghị định số 130/2005/NĐ-CP ngày 17/10/2005 của

Chính phủ quy định chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về sử dụng biên chế và kinh

phí quản lý hành chính đối với các cơ quan nhà nước áp dụng cho các cơ quan quản

lý hành chính và Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 của Chính phủ quy

định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên

chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp

công lập ra đời thì các đơn vị sự nghiệp công lập được giao khoán kinh phí, biên

chế để chủ động trong việc điều hành thực hiện nhiệm vụ và khoản kinh phí tiết

kiệm được sử dụng để cải thiện thu nhập cho cán bộ viên chức.

Vì vậy, nhiệm vụ của nhà quản lý trong các cơ quan quản lý hành chính, đơn

vị sự nghiệp công lập ngày càng nhiều, không chỉ làm nhiệm vụ về chuyên môn

nghiệp vụ mà còn phải làm tốt công tác quản lý tài chính, biên chế. Trong khi đó,

cán bộ quản lý tại các đơn vị này thường chỉ được đào tạo về chuyên môn.

Bệnh viện An Bình trong thời gian qua mặc dù đã có nhiều cố gắng trong

- Một số khoản tạm ứng quá hạn không thu hồi được.

- Nhân viên y tế lạm dụng trong công tác khám chữa bệnh bảo hiểm y tế

công tác quản lý nhưng vẫn còn phát sinh một số tồn tại cần phải khắc phục như:

- Thất thu viện phí do trốn viện, nhân viên thu viện phí tính sai…

(BHYT).

Trong quá trình học tập và làm việc, tôi nhận thấy rằng nếu các đơn vị xây

dựng được hệ thống KSNB tốt thì có thể khắc phục những sai sót trên, chúng giúp

ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm, yếu kém, giảm thiểu tổn thất, nâng cao

hiệu quả hoạt động giúp đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hệ thống KSNB là

một công cụ quản lý hữu hiệu để kiểm soát và điều hành hoạt động của đơn vị nhằm

đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất. Xuất phát từ những lý

do trên , hoàn thiện hệ thống KSNB tại Bệnh viện An Bình-Thành phố Hồ Chí

Minh trở thành vấn đề có tính cấp bách trong quản lý, có ý nghĩa cả về lý luận và

thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này,

tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

của Bệnh viện An Bình- Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài được nghiên cứu nhằm các mục tiêu chủ yếu sau:

- Đánh giá thực trạng việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB tại các khoa,

phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM

- Xây dựng, đánh giá và kiểm định mô hình xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến

hệ thống KSNB tại các khoa, phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM.

- Nghiên cứu và đề xuất các phương hướng, giải pháp để hoàn thiện hệ thống

KSNB tại các khoa, phòng thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM trên cả hai phương

diện thiết lập và vận hành hệ thống KSNB nhằm ngăn ngừa, hạn chế tới mức thấp

nhất ảnh hưởng bất lợi của những rủi ro trọng yếu đến các mục tiêu của hệ thống

KSNB.

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Là hệ thống KSNB tại các khoa, phòng trong Bệnh viện

An Bình-TP.HCM.

- Đối tượng khảo sát: Là các khoa phòng trong Bệnh viện An Bình, tập trung vào

cán bộ lãnh đạo, nhân viên, chuyên viên các khoa phòng, bác sĩ, y sĩ v.v… có am

hiểu về HTKSNB.

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Về không gian: là Bệnh viện An Bình-TP.HCM với các khoa, phòng trực thuộc

Bệnh viện An Bình-TP.HCM. Trong đó, đề tài tập trung vào các khoa, phòng có

hoạt động lớn tại Bệnh viện như là Phòng Tài chính kế toán, Khoa Dược, KhoaTim

mạch v.v… trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM.

- Về thời gian: Số liệu thứ cấp chủ yếu lấy từ năm 2013-2015. Số liệu sơ cấp được

điều tra trong tháng 2 – 6/2016.

1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ

TÀI

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử

dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định

lượng.

1.4.1.1. Nghiên cứu định tính

Phỏng vấn các quản lý đang công tác trong Bệnh viện An Bình-TP.HCM

nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến đến hệ thống KSNB tại các khoa, phòng

trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng

phương pháp định tính nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng và đồng thời thẩm

định lại các câu hỏi trong bảng câu hỏi phỏng vấn thông qua quá trình phỏng vấn

thử. Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo yếu tố

ảnh hưởng KSNB.

1.4.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là

phỏng vấn qua bảng câu hỏi đóng dựa trên quan điểm, ý kiến đánh giá hệ thống

KSNB tại các khoa, phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM. Toàn bộ dữ

liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm LIMDEP V 8.0.

1.4.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Việc hoàn thành đề tài có ý nghĩa lý luận khoa học và vận dụng thực tiễn.

Về lý luận: Đề tài đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận về hệ

thống KSNB, mối quan hệ giữa hệ thống KSNB với quản trị rủi ro doanh nghiệp

và hệ thống KSNB tại các đơn vị sự nghiệp công lập.

- Nghiên cứu các đặc điểm và rủi ro trọng yếu trong lĩnh vực quản lý tại các

Về thực tiễn:

khoa, phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM.

Khảo sát thực trạng hệ thống KSNB đã được xây dựng, áp dụng tại các Khoa,

Phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình, đánh giá mức độ hiệu quả của hệ thống KSNB

hiện hành, đặc biệt là trong việc kiểm soát nhằm giảm thiểu các rủi ro trọng yếu trong

lĩnh vực quản lý cấp phát thuốc BHYT.

Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, khảo sát và đánh giá, đề tài đề xuất những

phương hướng, giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại các khoa,

phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM với trọng tâm hướng đến kiểm soát

các rủi ro trọng yếu ảnh hưởng đến việc hoàn thành các mục tiêu của đơn vị.

1. 5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Nội dung chính của đề tài được kết cấu trong năm chương như sau:

Chương 1: MỞ ĐẦU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ HỆ

THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CỦA BỆNH VIỆN.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI

BỘ CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH – TP.HCM.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI

BỘ VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN

2.1. TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển kiểm soát nội bộ

2.1.1.1. Giai đoạn sơ khai

Thuật ngữ kiểm soát nội bộ (KSNB) bắt đầu xuất hiện từ cuộc cách mạng

công nghiệp cuối thế kỷ 19, với hình thức ban đầu là kiểm soát tiền.

Năm 1905, Robert Montgomery - sáng lập viên của Công ty kiểm toán

Lybrand, Ross Bros & Montgomery - đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan

đến đến KSNB trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”.

Năm 1929, thuật ngữ KSNB được đề cập chính thức trong một Công bố của

Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin). Theo công bố này,

KSNB được định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời

thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu

thử nghiệm của kiểm toán viên.

Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – American

Institute of Certified Public Accountants) ban hành báo cáo có tựa đề “Kiểm tra báo

cáo tài chính bởi những kiểm toán viên”. Báo cáo này đã định nghĩa KSNB “… là

các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để

bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của

sổ sách”.

Sau công bố này, việc nghiên cứu và đánh giá về KSNB ngày càng được chú

trọng trong các cuộc kiểm toán. Các tổ chức kế toán công và kiểm toán nội bộ tại

Hoa Kỳ đã xuất bản khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu

KSNB trong các cuộc kiểm toán.

2.1.1.2. Giai đoạn hình thành

Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB là:

“Kiểm soát nội bộ, các bộ phận cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị

doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập”. Trong báo cáo này, AICPA đã

định nghĩa KSNB là “…cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được

chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác

và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích

sự tuân thủ các chính sách của người quản lý”.

Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề cập

- Vào năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP – Committee on Auditing

đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB.

Procedure) trực thuộc AICPA ban hành báo cáo thủ tục kiểm toán 29 (SAP –

Statement Auditing Procedure) về “phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ của kiểm toán

viên độc lập”. SAP 29 đã phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán.

+ KSNB về kế toán bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên

hệ trực tiếp đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán.

+ KSNB về quản lý bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục

liên quan chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản

- Đến năm 1962, CAP tiếp tục ban hành SAP 33 (1962) và đã làm rõ hơn về

trị.

vấn đề này. Dựa trên khái niệm về kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý, CAP đã

xây dựng chuẩn mực kiểm toán yêu cầu công ty kiểm toán nên giới hạn nghiên cứu

- Năm 1972, CAP tiếp tục ban hành SAP 54 (1972) “Tìm hiểu và đánh giá

KSNB về kế toán.

kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra bốn thủ tục kiểm soát kế toán (đảm bảo nghiệp vụ

chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập

báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểm kê).

Sau đó, AICPA ban hành chuẩn mực kiểm toán (SAS- Statement on Auditing

- SAS 01 (1973), xét duyệt lại SAP 54 và đưa ra định nghĩa về kiểm soát quản

Standard) để thay thế các thủ tục kiểm toán, trong đó:

lý và kiểm soát kế toán như sau:

+ Kiểm soát quản lý, không chỉ hạn chế ở kế hoạch tổ chức và các thủ tục, mà

còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý.

+ Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức tổ chức ghi nhận vào sổ

sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu.

Các định nghĩa trên đã khẳng định sự quan tâm của nghề nghiệp kiểm toán

đối với các bộ phận cấu thành KSNB và đó chính là đối tượng nghiên cứu của các

chuẩn mực kiểm toán.

Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm KSNB đã không ngừng được mở

rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên,

trước khi báo cáo COSO (1992) ra đời, KSNB mới chỉ dừng lại như là một phương

tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính.

2.1.1.3. Giai đoạn phát triển

Vào những thập niên 1970 – 1980, nền kinh tế của Hoa Kỳ cũng như nhiều

quốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ. Số lượng các công ty tăng nhanh, kể các các

công ty thuộc quyền sở hữu nhà nước và kinh doanh quốc tế. Trong thời gian này,

cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng với quy mô

ngày càng lớn gây tổn thất đáng kể cho nền kinh tế.

Trước tiên, COSO đã sử dụng chính thức từ KSNB thay cho KSNB về kế

toán. Sau đó, AICPA cũng đã quyết định không sử dụng thuật ngữ kiểm soát kế

toán và kiểm soát quản lý.

Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới ra đời, trong đó có SAS 55.

SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính” đưa ra ba bộ

phận của KSNB là môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát.

Sau một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành Báo cáo

năm 1992. Báo cáo COSO năm 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đưa ra

Khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đây là hệ thống lý

luận đầy đủ nhất về KSNB cho đến thời điểm hiện nay.

Tóm lại, Báo cáo COSO là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu và định

nghĩa KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là

cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ còn là

một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính (BCTC), mà còn được mở rộng ra cho

cả các phương diện hoạt động và tuân thủ.

2.1.1.4. Giai đoạn hiện đại

Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ

sở lý thuyết cơ bản về KSNB. Nhờ đó mà đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về

KSNB trên nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời như:

- Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: Năm 1996, Bản tiêu chuẩn có tên

“Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan”

(CoBIT - Control Objectives for Information and Related Technology) do Hiệp hội

về Kiểm soát và Kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA – Information System Audit

and Control Association) ban hành. CoBIT nhấn mạnh đến hệ thống kiểm soát trong

môi trường tin học, bao gồm các lĩnh vực: hoạch định và tổ chức, mua và triển khai,

phân phối và hỗ trợ, giám sát.

- Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa

Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống

KSNB, bao gồm:

+ SAS 78 (1995): Xem xét KSNB trong kiểm toán BCTC.

+ SAS 94 (2001): Ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến việc xem

xét KSNB trong kiểm toán BCTC.

Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (IAS – International Standard on

Auditing) cũng sử dụng Báo cáo COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong

kiểm toán BCTC, cụ thể là:

+ IAS 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động

đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu” đã yêu cầu kiểm toán

viên cần có hiểu biết đầy đủ về KSNB.

+ IAS 265 “Thông báo về những khuyết điểm của kiểm soát nội bộ”

yêu cầu kiểm toán viên độc lập thông báo những khuyết điểm của

KSNB do kiểm toán viên phát hiện được cho những người có trách

- Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ: Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ

nhiệm trong đơn vị.

định nghĩa các mục tiêu của KSNB gồm:

+ Độ tin cậy và trung thực của thông tin.

+ Tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định.

+ Bảo vệ tài sản.

+ Sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực.

+ Hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động và các

- Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo

chương trình.

Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee

on Banking Supervision) đã đưa ra công bố về khuôn khổ KSNB trong ngân hàng

- Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB: COSO cũng đã đưa ra Dự thảo

(Framework for Internal Control System in Banking Organisations).

Hướng dẫn về giám sát hệ thống KSNB (Exposure Draft, COSO 2008) nhằm giúp

các tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ thống KSNB.

2.1.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ

Có nhiều định nghĩa khác nhau về KSNB, định nghĩa được chấp nhận rộng

rãi là định nghĩa của COSO: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi

người quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.

- Sự tin cậy của BCTC.

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định”.

đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

Trong khái niệm này các mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ cơ bản vẫn

giữ nguyên so với khái niệm KSNB trước đây của COSO, nhưng mục tiêu báo cáo đã

được mở rộng hơn, không chỉ đảm bảo độ tin cậy của BCTC mà còn liên quan đến

độ tin cậy của các báo cáo phi tài chính và báo cáo nội bộ khác.

Quá Trình Hoạt động

Hội đồng quản trị

Con người Mục tiêu

Báo Cáo Nhà quản lý Kiểm soát nội bộ

Tuân thủ Đảm bảo hợp lí Nhân viên

Sơ đồ 2.1: Khái quát khái niệm KSNB theo quan điểm của COSO

(Nguồn: Đinh Hoài Nam, 2016)

Trong khái niệm trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lưu ý, đó là: quá

trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.

- Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay

tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt

vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong hoạt động của tổ chức.

KSNB sẽ hữu hiệu khi nó được xây dựng như một bộ phận không tách rời chứ

không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức.

- Con người: KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng

quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. KSNB là một

công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Tuy

nhiên, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ, trao đổi và hành động một cách

nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến thức, kinh

nghiệm và nhu cầu khác nhau. Một hệ thống KSNB chỉ có thể hữu hiệu khi từng

thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình. Do vậy, để

KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện

- Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho nhà

chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt

đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận

hành hệ thống KSNB như: sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự

thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa

lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB...

- Các mục tiêu: mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để

từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung của toàn

đơn vị hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể

chia các mục tiêu kiểm soát đơn vị ra thành ba nhóm:

+ Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của

việc sử dụng các nguồn lực.

+ Nhóm mục tiêu về BCTC: đơn vị phải đảm bảo tính trung thực và đáng tin

cậy của BCTC mà mình cung cấp.

+ Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ pháp luật và các quy

định.

Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục

tiêu cụ thể có thể xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu trên. Sự phân

chia này chủ yếu dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với

hệ thống KSNB của đơn vị.

Theo báo cáo COSO (năm 1992) thì một hệ thống KSNB bao gồm năm bộ

- Môi trường kiểm soát.

- Đánh giá rủi ro.

- Hoạt động kiểm soát.

- Thông tin và truyền thông.

- Giám sát.

phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là:

2.2 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN

2.2.1 Khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ

Hiện nay, trong một số nghiên cứu về KSNB không có sự phân biệt giữa rõ

khái niệm KSNB và khái niệm hệ thống KSNB. Theo quan điểm của tác giả luận

văn, khái niệm KSNB và khái niệm hệ thống KSNB có sự khác nhau nhất định. Như

đã phân tích ở trên, định nghĩa về KSNB của COSO đã chỉ rõ KSNB là một quá

trình với các hoạt động được thực hiện trong đơn vị nhằm đạt được các mục tiêu liên

quan đến hiệu quả, hiệu lực hoạt động, độ tin cậy của báo cáo, và tuân thủ pháp luật.

Ở phương diện này, thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một

hoặc nhiều thành phần của KSNB.

Theo quan điểm của tác giả luận văn, KSNB là một chức năng trong quá

trình quản lý còn hệ thống KSNB là công cụ để thực hiện chức năng của KSNB.

Khái niệm hệ thống KSNB trước hết được hiểu không phải là một yếu tố mà phải là

một tập hợp các yếu tố cùng loại có mối liên hệ chặt chẽ với nhau để nhằm đạt được

các mục tiêu đơn vị đã đặt ra. Bởi vì, theo cách hiểu chung: “hệ thống là tập hợp

nhiều yếu tố, đơn vị cùng loại hoặc cùng chức năng, có quan hệ hoặc liên hệ với

nhau chặt chẽ, làm thành một thể thống nhất” (Coco, 1992). Khái niệm hệ thống

KSNB được định nghĩa trong các tài liệu khác nhau cũng đã thể hiện rõ điều này.

Tại Mỹ, một trong những khái niệm đầu tiên về hệ thống KSNB được định

nghĩa bởi AICPA, trên cơ sở đánh giá cao tầm quan trọng của mối quan hệ giữa hệ

thống KSNB ảnh hưởng tới công việc của các kiểm toán viên (CPA- Certified

Public Accountants) khi bày tỏ ý kiến của mình về sự hợp lý của BCTC được kiểm

toán của các công ty khách hàng. Trong các Chuẩn mực được hệ thống hóa của

AICPA, hệ thống KSNB được hiểu là: “Hệ thống các kế hoạch tổ chức và tất cả

các phương pháp phối hợp được thừa nhận dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản

của tổ chức, kiểm tra sự chính xác và độ tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy

hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám sát chủ trương quản lý đã đề ra”.

Theo Chuẩn mực Kiểm toán về Đánh giá rủi ro và Kiểm soát nội bộ (ISA

400) của Liên đoàn Kế toán Quốc tế thì: “Hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm toàn

bộ các chính sách và thủ tục (các loại hình kiểm soát) được áp dụng bởi nhà quản lý

của đơn vị nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu đã định như: thực hiện hoạt

động hiệu quả và tuân thủ pháp luật, bám sát chủ trương mà nhà quản lý đã đặt ra;

bảo vệ tài sản; ngăn ngừa và phát hiện gian lận và sai sót; đảm bảo sự đầy đủ và

chính xác của các thông tin kế toán; lập BCTC tin cậy, đúng thời hạn” [tr101].

Định nghĩa này đã đề cập phạm vi của hệ thống KSNB rất rộng, nó không chỉ giới

hạn giới hạn trong phạm vi của những hoạt động về kế toán, tài chính mà bao gồm

tất cả những lĩnh vực hoạt động trong đơn vị.

Tại Việt Nam, đứng trên góc độ nghiên cứu về lĩnh vực kiểm toán, theo

giáo trình “Kiểm toán” của Học viện Tài chính do Vương Đình Huệ chủ biên (2004:

44) thì: “Hệ thống KSNB là toàn bộ các chính sách, các bước kiểm soát và thủ tục

kiểm soát được thiết lập nhằm quản lý và điều hành các hoạt động của đơn vị. Các

bước kiểm soát là các biện pháp được tiến hành để xem xét và khẳng định các biện

pháp quản lý khác có được tiến hành hiệu quả và thích hợp hay không”.

Trên quan điểm của kiểm toán viên nghiên cứu, đánh giá về hệ thống

KSNB nhằm phục vụ công việc kiểm toán của mình, Chuẩn mực Kiểm toán Việt

Nam số 400 - Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ (VSA 400), ban hành theo Quyết

định số 143/2001/QĐ-BTC ngày 21 tháng 12 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ Tài

chính, hệ thống KSNB được định nghĩa như sau:“Hệ thống kiểm soát nội bộ là các

quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm

bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định để kiểm tra, kiểm soát, ngăn

ngừa và pháp hiện gian lận, sai sót; để lập BCTC trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ,

quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”.

2.2.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ bệnh viện

2.2.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức, phản ánh

sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức kiểm soát của toàn bộ thành

viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho bốn bộ phận (hay thành

phần) còn lại của hệ thống KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt

động phù hợp. Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của

người quản lý trong đơn vị đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát. Môi

trường kiểm soát có một ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả

của các thủ tục kiểm soát. Một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần nào sự

thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Những của môi trường kiểm soát được ghi nhận

- Tính trung thực và các giá trị đạo đức: cư xử có đạo đức và tính trung thực

bởi báo cáo COSO 1992 gồm có:

của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổ chức. Tính trung thực và giá

trị đạo đức là quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc

thiết kế, thực hiện và giám sát các khác của KSNB.

Cam kết năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để

hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng

nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của đơn

vị, về chiến lược và kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý cần xác

định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành

các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Còn kiến thức và kỹ năng của từng nhân

viên lại phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá

nhân.

Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh

hưởng đáng kể bởi Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán. Tính hữu hiệu của

này phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán, kinh

nghiệm và vị trí của các thành viên trong Hội đồng Quản trị, mức độ tham gia,

mức độ giám sát và các hành động của Hội đồng Quản trị đối với hoạt động của

công ty. Sự hữu hiệu còn phụ thuộc vào việc liệu Hội đồng Quản trị và Ủy ban

kiểm toán có phối hợp với người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên

quan đến việc thực hiện kế hoạch hay không. Ngoài ra, sự phối hợp giữa Hội

đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán với Kiểm toán nội bộ và Kiểm toán độc lập

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Triết lý và phong

cũng là ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát.

cách điều hành tác động đến cách thức đơn vị được điều hành; việc lựa chọn

các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán

- Cơ cấu tổ chức: cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của đơn vị

viên.

được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Để thiết lập cơ cấu tổ

chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền hạn và trách

nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích

hợp. Mỗi đơn vị có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên

không có khuôn mẫu chung duy nhất. Nhìn chung, cơ cấu tổ chức phụ thuộc

vào quy mô và bản chất hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, dù tổ chức như thế

nào, nó cũng phải giúp đơn vị thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: là việc xác định mức độ tự chủ, quyền

được mục tiêu đề ra.

hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề,

trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể

hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những

nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các

hoạt động kinh doanh. Một xu hướng phổ biến hiện nay ở các đơn vị là tăng

quyền lực cho các cấp dưới để họ ra quyết định nhanh chóng. Tuy nhiên,

điều này đòi hỏi phải cân nhắc giữa cái được và cái mất trong việc ủy quyền.

Việc gia tăng ủy quyền thường đưa đến đơn giản hóa cơ cấu tổ chức của đơn

vị, nhờ đó khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có phản ứng kịp thời góp

phần thúc đẩy năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên, việc gia tăng ủy quyền như vậy có thể dẫn đến các yêu cầu cao hơn về

năng lực của nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn. Khi đó, đòi hỏi người

quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả. Bên cạnh

những ưu điểm nêu trên, việc gia tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn

- Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế: Chích sách nhân sự là

đến quyết định không thích hợp.

thông điệp của đơn vị về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và

năng lực mà đơn vị mong đợi từ nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong

thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn,

động viên, khen thưởng và kỷ luật.

Các trong môi trường kiểm soát đều rất quan trọng, nhưng mức độ quan

trọng của mỗi tùy thuộc vào từng đơn vị.

2.2.2.2 Đánh giá rủi ro

Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện.

Tất cả các tổ chức, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh doanh, đều

phải đối mặc với rủi ro ở nhiều mức độ. Rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài lẫn

bên trong của tổ chức. Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng, phân tích và quản lý các

rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, như mục tiêu sản

xuất, bán hàng, marketing, tài chính và các hoạt động khác, từ đó có thể quản trị

được rủi ro. Cần phải đánh giá và phân tích rủi ro, kể cả các rủi ro hiện hữu lẫn

tiềm ẩn. Do điều kiện kinh tế, hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi,

nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này.

Trong thực tế, không có biện pháp nào để giảm được rủi ro bằng không khi

mục tiêu hiện hữu. Vì vậy, cho nên vấn đề quan trọng của quản lý luôn là quyết

định rằng rủi ro nào có thể chấp nhận và phải làm gì để quản lý và giảm thiểu tác

hại của chúng.

Để đánh giá rủi ro, trước tiên cần xác định mục tiêu. Xác định mục tiêu

không phải là của KSNB, nhưng nó là điều kiện tiên quyết để KSNB có thể thực

hiện được.

 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức.

Mục tiêu có thể trình bày rõ ràng hay ngầm hiểu. Có hai mức độ mục tiêu: mục tiêu

ở mức độ toàn đơn vị và ở mức độ từng bộ phận.

Mặc dù các mục tiêu của một tổ chức là đa dạng nhưng nhìn chung, có thể

- Mục tiêu hoạt động: gắn liền với việc hoàn thành nhiệm vụ cơ bản

phân thành ba loại:

- Mục tiêu báo cáo tài chính: hướng đến việc công bố BCTC trung thực

của đơn vị - mục đích chủ yếu cho sự tồn tại của một đơn vị.

- Mục tiêu tuân thủ: hướng đến việc tuân thủ các luật lệ, quy định. Sự

và đáng tin cậy.

tuân thủ này có thể ảnh hưởng đáng kể đến danh tiếng của đơn vị trong cộng

đồng.

Một mục tiêu theo cách phân loại này có thể trùng lắp hay hỗ trợ cho một

mục tiêu khác. Sự sắp xếp vào một loại mục tiêu nào đôi khi còn phụ thuộc vào tình

huống cụ thể.

Những mục tiêu nêu trên, chúng không độc lập mà bổ sung và liên kết với

nhau. Những mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị không những phải phù hợp với năng

lực và triển vọng của tổ chức, mà chúng còn phù hợp với những mục tiêu và chức

năng của từng bộ phận kinh doanh. Những mục tiêu chung cho toàn đơn vị phải

được chia ra thành những mục tiêu nhỏ hơn, phù hợp với chiến lược chung, và liên

kết với những hoạt động trong toàn bộ cơ cấu tổ chức.

Một đơn vị chỉ có thể đảm bảo hợp lý rằng sẽ đạt được một số mục tiêu nhất

định, chứ không thể đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu. Vì việc thực hiện mục

tiêu có thể phụ thuộc vào những sự kiện bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của đơn vị

 Rủi ro

như sự thay đổi chính sách của nhà nước, thiên tai…

Dựa trên mục tiêu đã thiết lập, người quản lý cần nhận dạng và phân tích rủi

ro để có thể đưa ra những biện pháp quản trị chúng. Quá trình nhận dạng và phân

tích rủi ro là một quá trình lặp đi lặp lại không ngừng và là một then chốt để KSNB

hữu hiệu.

Nhận dạng rủi ro:

Rủi ro được nhận dạng ở các mức độ sau:

Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: có thể phát sinh do những bên ngoài và

bên trong. Vì thế nhận dạng được những bên ngoài và bên trong làm gia tăng rủi ro

cho đơn vị sẽ quyết định sự thành công của việc đánh giá rủi ro. Một khi những

chính được nhận diện, nhà quản lý sau đó có thể nghiên cứu tầm quan trọng của

chúng và liên kết chúng với những gây ra rủi ro cho hoạt động kinh doanh.

Rủi ro ở mức độ hoạt động: Rủi ro ở từng bộ phận hay từng chức

năng kinh doanh chính trong đơn vị. Đánh giá đúng rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ

góp phần duy trì rủi ro ở mức độ toàn đơn vị một cách hợp lý.

Phân tích rủi ro:

Sau khi đơn vị đã nhận dạng được rủi ro ở mức độ đơn vị và mức độ hoạt

động, cần tiến hành phân tích rủi ro. Có nhiều phương pháp phân tích rủi ro, tuy

- Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro.

- Đánh giá khả năng (hay xác suất) rủi ro có thể xảy ra.

- Xem xét phương pháp quản trị rủi ro – đó là, những hành động cần

nhiên, quá trình phân tích nhìn chung bao gồm các bước sau:

thiết cần thực hiện để giảm thiểu rủi ro.

Nếu rủi ro ảnh hưởng không đáng kể đến đơn vị và ít có khả năng xảy ra thì

nói chung không cần phải quan tâm nhiều. Ngược lại, một rủi ro ảnh hưởng trọng

yếu với khả năng xảy ra cao thì cần phải tập trung chú ý. Những tình huống nằm

giữa hai thái cực này thường gây khó khăn cho việc đánh giá, do vậy, cần phân tích

hợp lý và cẩn thận.

Cần nhận thức rằng rủi ro vẫn còn có khả năng phát sinh sau khi đã thực hiện

các biện pháp kiểm soát không những bởi vì nguồn lực hữu hạn, mà còn bởi vì

những hạn chế tiềm tàng khác trong mọi hệ thống KSNB.

Nền kinh tế, ngành nghề kinh doanh, môi trường pháp lý, và những hoạt

động của đơn vị luôn thay đổi và phát triển. KSNB hữu hiệu trong điều kiện này có

thể lại không hữu hiệu trong điều kiện khác. Do vậy, nhận dạng rủi ro cần được tiến

hành một cách liên tục, đó chính là quản trị sự thay đổi. Quản trị sự thay đổi bao

gồm việc thu nhận, xứ lý và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều

kiện chỉ ra những thay đổi mà đơn vị cần phải phản ứng lại.

Trong tổ chức, cần có cơ chế để nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra

dưới giả định hay điều kiện nhất định. Cơ chế nhận dạng và phân tích rủi ro nên tập

trung vào các dữ kiện có thể xảy ra trong tương lai và lập kế hoạch dựa vào những

thay đổi này.

2.2.2.3. Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là tập hợp những chính sách, thủ tục kiểm soát để đảm

bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu.

Các chính sách và thủ tục này thúc đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những

rủi ro của đơn vị và tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc,

hiệu quả trong toàn đơn vị. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở mọi

cấp độ và mọi hoạt động. Hoạt động kiểm soát bao gồm:

Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc

thực hiện các thủ tục kiểm soát.

Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách

kiểm soát.

Mối quan hệ giữa hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro:

Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực thi

để đối phó với những rủi ro đe dọa tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các hành

động cần thiết này đóng vai trò định hướng cho việc xây dựng các thủ tục kiểm soát.

Các loại hoạt động kiểm soát: có nhiều kiểm soát khác nhau mà một tổ

chức có thể thiết kế và áp dụng.

Xét về mục đích, người ta chia hoạt động kiểm soát thành ba loại:

Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm

thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu

của đơn vị.

Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời

hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện. Thông thường, người ta có thể kết

hợp giữa kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện nhằm nâng cao tính hiệu quả

của kiểm soát,

Sau khi phát hiện sai sót, đơn vị phải thay thế những hoạt động kiểm

soát đã bị “qua mặt” này bằng những hoạt động kiểm soát khác hữu hiệu hơn hay

phải tăng cường thêm các hoạt động kiểm soát. Việc tăng cường thêm thủ tục kiểm

soát nhằm bổ sung cho một thủ tục kiểm soát khác chính là kiểm soát bù đắp.

Xét về chức năng, các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trong đơn vị bao

gồm:

Soát xét của nhà quản lý cấp cao: là việc soát xét của nhà lãnh đạo cấp

cao trong đơn vị như so sánh kết quả thực tế với dự toán, với kỳ trước hay với các

đối thủ khác. Các chương trình quan trọng phải được soát xét để xác định mức độ

hoàn thành.

Quản trị hoạt động: người quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét các

báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán hoặc kế

hoạch đã đề ra. Việc soát xét phải tập trung vào cả ba mục tiêu của KSNB.

Phân chia trách nhiệm hợp lý: một hành vi sai sót hay gian lận chỉ có

thể xảy ra khi có những cơ hội hay điều kiện thuận lợi. Do vậy, để hạn chế các sai

sót và gian lận cần phải hạn chế tối đa những cơ hội này. Việc phân chia trách

nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong đơn vị cần phải được xem xét một cách

nghiêm túc và được coi như một loại kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện

hiệu quả. Bởi lẽ, phân chia trách nhiệm hợp lý sẽ làm giảm thiểu các cơ hội dẫn đến

sai sót và gian lận cũng như giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này trong quá

trình tác nghiệp. Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:

+ Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ

khi phát sinh cho đến khi kết thúc.

+ Phải tác biệt giữa các chức năng: chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp

vụ và chức năng bảo vệ tài sản, chức năng kế toán và chức năng bảo quản tài sản,

chức năng xét duyệt (phê chuẩn) nghiệp vụ và chức năng kế toán.

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Nhiều hoạt động kiểm soát cần

được thực hiện nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn

cho các nghiệp vụ diễn ra trong đơn vị. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin đóng

một vai trò quan trọng trong hoạt động kiểm soát nói chung. Các hệ thống thông tin

ngày nay được xử lý phần lớn bằng các chương trình máy tính kết hợp với một số

thủ tục được xử lý thủ công bằng con người. Vì vậy, kiểm soát quá trình xử lý

thông tin có thể chia ra làm hai loại chính đó là kiểm soát chung và kiểm soát ứng

dụng.

+ Kiểm soát chung: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ thống

ứng dụng để đảm bảo cho hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Cụ thể, kiểm

soát chung bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ

thống, kiểm soát truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng.

+ Kiểm soát ứng dụng: là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ

thể. Kiểm soát ứng dụng phải đảm bảo dữ liệu được nhập và xử lý một cách chính

xác, đầy đủ cũng như phát hiện các dữ liệu không hợp lý hay chưa được sự xét

duyệt của nhà quản lý. Cụ thể kiểm soát ứng dụng sẽ tập trung vào kiểm soát dữ

liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đầu ra.

Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ

lẫn nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận hành của kiểm soát ứng

dụng. Ngược lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đưa ra các đề xuất để

sửa đổi và hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung đầy đủ hơn và hữu

hiệu hơn.

Kiểm soát vật chất: Đây là hoạt động kiểm soát “cứng”, một loại hoạt

động kiểm soát thường được mọi người nghĩ tới nhất khi nói về KSNB trong đ ơ n

v ị . Cụ thể, kiểm soát vật chất là các hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài

sản của đơn vị như máy móc, nhà xưởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu và các tài sản

khác được bảo vệ một cách chặt chẽ. Ngoài ra, hoạt động kiểm soát vật chất còn

bao gồm việc định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu sổ sách. Bất

kỳ sự chênh lệch nào cũng cần được giải trình và xử lý thỏa đáng. Kiểm soát vật

chất nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục

vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định của đơn vị.

Phân tích rà soát: đây là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số

liệu dự toán hay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các

biến động bất thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời.

2.2.2.4 Thông tin và truyền thông

 Thông tin

Mọi bộ phận và cá nhân trong đơn vị đều phải có những thông tin cần thiết

giúp thực hiện trách nhiệm của mình (trong đó có trách nhiệm kiểm soát). Vì vậy,

những thông tin cần thiết cần phải được xác định, thu thập và truyền đạt tới những

cá nhân, bộ phận có liên một cách kịp thời và thích hợp. Hệ thống thông tin của

đơn vị tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin tài chính, hoạt động

hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát đơn vị. Một thông tin

có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau, như để lập BCTC, để xem xét

việc tuân thủ pháp luật và các quy định hay được dùng để điều hành hoạt động sản

xuất, kinh doanh của đơn vị.

Đơn vị cần xác định các thông tin cần thiết phải thu thập, xử lý và báo cáo.

Vấn đề quan trọng nhất là thông tin phải phù hợp với nhu cầu, đặc biệt trong giai

đoạn đơn vị đối mặt với thay đổi trong kinh doanh, với sự cạnh tranh gay gắt và sự

thay đổi nhu cầu của khách hàng. Do vậy, hệ thống thông tin cũng phải thay đổi

phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu mới của đơn vị. Một hệ thống thông tin tốt cần có

các đặc điểm sau:

Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: Hệ thống thông tin phải là một

phần của hoạt động kinh doanh. Có nghĩa hệ thống thông tin không chỉ thu thập

thông tin cần thiết trong việc đưa ra quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đưa ra

các chiến lược kinh doanh.

Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: Chiến lược kinh doanh và

chiến lược hệ thống thông tin có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhiều tổ

chức. Thực tiển cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng hệ thống thông tin vào

hoạt động kinh doanh. Nhiều công ty đã sử dụng hệ thống thông tin giúp sản phẩm

tiếp cận với người tiêu dùng dễ dàng hơn.

Tích hợp với hoạt động kinh doanh: Việc sử dụng thông tin ngày nay

đã dịch chuyển từ hệ thống thông tin đơn thuần là tài chính sang hội nhập với hệ

thống thông tin chung của toàn đơn vị. Hệ thống thông tin này giúp kiểm soát quá

trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời.

Phối hợp hệ thống thông tin cũ và mới: Sẽ không đúng khi cho rằng

hệ thống thông tin mới thường giúp kiểm soát tốt hơn bởi vì chúng mới. Trong thực

tế có thể là ngược lại. Do hệ thống cũ đã được kiểm tra thông qua sử dụng, do vậy

chúng thường đáp ứng được nhu cầu. Do vậy, cần nghiên cứu kỹ lưỡng hai hệ thống

(cũ và mới) để có quyết định phù hợp.

Chất lượng thông tin: Bất kể là thông tin được tạo ra bởi hệ thống nào

thì cũng cần phải đảm bảo chất lượng, có vậy thông tin mới hữu ích cho nhà quản lý

trong việc kiểm soát doanh nghiệp. Cụ thể, các yêu cầu đối với thông tin là:

+ Phải thích hợp: tức những thông tin phải phù hợp với yêu cầu ra

quyết định của nhà quản lý.

+ Phải kịp thời: tức là thông tin phải cung cấp kịp thời, khi có yêu cầu.

+ Phải cập nhật: tức hệ thống phải đảm bảo có các số liệu mới nhất.

+ Phải chính xác và dễ dàng truy cập.

Khi thiết kế hệ thống thông tin phải tính đến những yêu cầu trên và thông tin

cần được điều chỉnh ngày càng hoàn thiện hơn, phục vụ cho nhà quản lý và các cá

nhân trong đơn vị.

 Truyền thông

Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết tới các bên

có liên quan cả trong lẫn ngoài đơn vị. Bản thân mỗi hệ thống thông tin đều có chức

năng truyền thông, bởi có như vậy thì những thông tin đã được thu thập và xử lý

mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu để giúp họ thực hiện được trách

nhiệm của mình.

Hệ thống truyền thông gồm hai bộ phận:

Truyền thông bên trong: cùng với việc nhận được các thông tin thích hợp, tất

cả nhân viên, đặc biệt những người có trách nhiệm quan trọng về quản trị tài chính

và kinh doanh, cần nhận được các thông báo ngắn gọn từ người quản trị cao cấp

nhất để thực hiện công việc. Ngược lại, người quản lý cao cấp nhất phải phản hồi ý

kiến đề xuất của thuộc cấp. Các kênh thông tin từ trên xuống dưới hay từ dưới lên

trên phải được thiết lập để đảm bảo sự truyền thông này. Ngoài ra, việc trao đổi

thông tin hàng ngày giữa các cá nhân hay bộ phận trong đơn vị cũng cần được

thông suốt. Điều quan trọng là việc truyền thông phải giúp cho mỗi cá nhân trong

đơn vị hiểu rõ công việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến các cá nhân

khác để từ đó có những biện pháp khắc phục. Thiếu sự hiểu biết này sẽ làm nảy

- Truyền thông bên ngoài: thông tin từ các đối tượng bên ngoài đơn vị như nhà

sinh các vấn đề bất lợi cho việc đạt được các mục tiêu của đơn vị.

cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng cũng cần được thu

thập, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp cho đơn vị có cách ứng xử kịp

thời. Tương tự như truyền thông bên trong, bất cứ người bên ngoài nào làm việc với

bệnh viện cần phải biết một số quy định của bệnh viện như: tiền hoa hồng không

được chấp nhận, các khoản chi trả không hợp lệ. Bệnh viện có thể thông tin trực

tiếp về điều mà bệnh viện mong muốn khi làm việc với họ.

- Xuất phát từ mối quan hệ không thể tách rời giữa thông tin và truyền thông

nên hai khái niệm này được trình bày chung cấu thành một bộ phận của hệ thống

KSNB. Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng

ban và cá nhân trong từng đơn vị cũng như các đối tượng bên ngoài có liên quan.

Thông tin và truyền thông ngày càng quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được

các mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển.

2.2.2.5 Giám sát

Giám sát là bộ phận cuối cùng của hệ thống KSNB, là quá trình đánh giá chất

lượng của hệ thống KSNB theo thời gian. Giám sát có một vai trò quan trọng, nó

giúp KSNB luôn hoạt động hữu hiệu. Quá trình giám sát được thực hiện bởi những

người có trách nhiệm nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểm

soát. Giám sát được thực hiện ở mọi hoạt động trong đơn vị, đôi khi còn áp dụng

cho các đối tượng bên ngoài theo hai cách: Giám sát thường xuyên và giám sát định

kỳ.

 Giám sát thường xuyên

Các hoạt động giám sát thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các

- Báo cáo hoạt động và BCTC: dựa trên báo cáo này, những khác biệt hay

hoạt động hàng ngày của đơn vị. Một số ví dụ về hoạt động giám sát thường xuyên:

chênh lệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện một các nhanh

- Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập bên

chóng.

- Một cơ cấu tổ chức thích hợp cùng với hoạt động giám sát thường xuyên

trong.

chính là sự giám sát tốt nhất cho hệ thống KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết

- Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài

của hệ thống.

- Kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập: thường đưa ra các kiến nghị về các

sản thực tế cũng là thủ tục giám sát thường xuyên.

biện pháp cải tiến KSNB.

 Giám sát định kỳ

Bên cạnh giám sát thường xuyên, đơn vị cần có cái nhìn khách quan, độc lập

hơn về tính hữu hiệu của hệ thống thông qua đánh giá hệ thống định kỳ. Giám sát

định kỳ còn giúp đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên. Khi thực

- Phạm vi và mức độ thường xuyên của việc giám sát định kỳ: Phạm vi đánh

hiện giám sát định kỳ, cần chú ý các nội dung sau:

giá tùy thuộc vào loại mục tiêu cần quan tâm: hoạt động, BCTC hay tuân thủ. Mức

độ thường xuyên của giám sát định kỳ phụ thuộc vào đánh giá rủi ro, phạm vi và

- Người thực hiện giám sát định kỳ: Thông thường, việc giám sát định kỳ diễn

mức độ của giám sát thường xuyên.

ra dưới hình thức tự đánh giá (người quản lý và nhân viên đảm nhận một nhiệm vụ

cụ thể nào đó sẽ tự đánh giá về sự hữu hiệu của các thủ tục kiểm soát đối với các

- Quy trình đánh giá trong giám sát định kỳ:

hoạt động của họ)

+ Người đánh giá phải hiểu rõ đặc điểm hoạt động của đơn vị và từng

yếu tố của hệ thống KSNB. Họ cần tập trung vào việc tìm hiểu sự thiết kế và

vận hành của hệ thống KSNB.

+ Người đánh giá cần xác định hệ thống KSNB thực tế hoạt động ra

sao.

+ Sau khi đã hiểu rõ sự vận hành trong thực tế, người đánh giá phải

- Phương pháp đánh giá trong giám sát định kỳ: có rất nhiều phương pháp và

phân tích tính hữu hiệu của việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB.

công cụ có thể sử dụng để đánh giá hệ thống KSNB. Các công cụ có thể là: bảng

kiểm tra (checklist), bảng câu hỏi và lưu đồ. Về phương pháp đánh giá: một số đơn

vị sử dụng phương pháp so sánh thông qua so sánh hệ thống KSNB của họ với các

- Tài liệu hóa: Mức độ tài liệu hóa của hệ thống KSNB tùy thuộc vào quy mô

đơn vị khác.

và sự phức tạp của từng đơn vị. Các bệnh viện lớn luôn có những sổ tay về chính

sách của đơn vị, sơ đồ cơ cấu tổ chức, về bảng mô tả công việc, các hướng dẫn công

việc và lưu đồ về hệ thống thông tin. Các bệnh viện nhỏ thường ít quan tâm đến việc

tài liệu hóa các nội dung trên. Chính người đánh giá sẽ quyết định cần tài liệu hóa

những gì khi họ đánh giá hệ thống KSNB.

- Kế hoạch thực hiện: Người thực hiện đánh giá hệ thống KSNB lần đầu tiên

nên tham khảo kế hoạch sau đây để biết bắt đầu từ đâu và làm gì:

+ Quyết định về phạm vi đánh giá.

+ Xác định các hoạt động giám sát thường xuyên.

+ Phân tích công việc đánh giá của kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán

viên độc lập để xem xét các phát hiện liên quan đến KSNB.

+ Xác định mức độ ưu tiên (thông thường những khu vực rủi ro cao

sẽ được quan tâm trước tiên)

+ Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với thứ tự ưu tiên ở trên.

+ Họp tất cả những người có liên quan đến việc đánh giá hệ thống để

bàn về phạm vi, thời gian cũng như phương pháp, công cụ sử dụng, các phát

hiện cần phải báo cáo.

+ Tiến hành đánh giá và rà soát lại các phát hiện.

+ Xem xét về các hành động cần thiết tiếp theo và việc điều chỉnh

quá trình đánh giá các khu vực tiếp theo nếu cần thiết.

Những công việc trên sẽ được ủy quyền cho nhiều người thực hiện. Tuy

nhiên, người chịu trách nhiệm đánh giá phải giám sát được quá trình đánh giá đến

khi hoàn tất.

 Báo cáo về những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ

Thông tin cần báo cáo là những khiếm khuyết của hệ thống tác động đến việc

thực hiện mục tiêu của đơn vị. Bên cạnh những khiếm khuyết phát hiện, cần xem

xét hậu quả do khiếm khuyết gây ra. Các phát hiện của nhân viên khi thực hiện các

hoạt động hàng ngày thì được báo cáo cho người quản lý trực tiếp. Sau đó, người

này sẽ báo cáo lên cấp cao hơn để đảm bảo rằng thông tin sẽ đến người có thể đưa

ra các hành động cần thiết.

2.2.3 Mối quan hệ giữa các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Các bộ phận trên có quan hệ chặt chẽ với nhau. Nhà quản lý cần đánh giá

các rủi ro có thể đe dọa đến việc đạt được mục tiêu. Hoạt động kiểm soát được tiến

hành nhằm đảm bảo rằng chỉ thị của nhà quản lý nhằm xử lý rủi ro được thực hiện

trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải được thu thập và trao

đổi diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức. Quá trình trên cần được giám sát để

điều chỉnh lại hệ thống KSNB khi cần thiết.

Các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB cần có tính linh hoạt cao. Vì vậy,

KSNB không đơn giản chỉ là một quá trình - ở đó mỗi bộ phận hợp thành không chỉ

ảnh hưởng đến bộ phận kế tiếp mà thực sự là một quá trình tương tác đa chiều –

trong đó hầu như bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng đến bộ phận khác. Do đó, mặc

dù mọi tổ chức đều cần có các bộ phận nói trên, nhưng hệ thống KSNB của họ lại

rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy mô, văn hóa và phong cách quản lý…

2.2.4 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành

hệ thống kiểm soát nội bộ

Các mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành hệ thống KSNB có mối

liên hệ chặt chẽ với nhau.

Mỗi bộ phận đều cần thiết cho việc đạt được cả ba nhóm mục tiêu. Mỗi mục

tiêu chỉ đạt được thông qua năm bộ phận hợp thành của KSNB. Nói cách khác, cả

năm bộ phận hợp thành của KSNB đều hữu ích và quan trọng trong việc giúp cho tổ

chức đạt được một trong ba nhóm mục tiêu nói trên.

Kiểm soát nội bộ liên quan đến từng bộ phân, từng hoạt động của tổ chức và

toàn bộ tổ chức nói chung.

2.2.5 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống KSNB của các tổ chức khác nhau được vận hành với các mức độ

hữu hiệu khác nhau. Báo cáo của COSO cho rằng, một hệ thống KSNB hữu hiệu

(xét ở một thời điểm nhất định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đảm bảo hợp

lý đạt được ba tiêu chí sau:

- Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào.

- BCTC đang được lập và trình bày một cách đáng tin cậy.

- Pháp luật và các quy định đang được tuân thủ.

Như vậy, KSNB là một quá trình thì sự hữu hiệu của KSNB lại là một trạng

thái (tình trạng) của quá trình đó ở một thời điểm nhất định. Việc đánh giá sự hữu

hiệu của KSNB là mang tính xét đoán. Bên cạnh đó, để đánh giá KSNB là hữu hiệu,

ngoài ba tiêu chí trên, còn cần phải đánh giá thêm:

- Năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội có hữu hiệu không?

- Nếu có, chúng có hoạt động hữu hiệu không?

Có thể thấy, sự hiện hữu của năm bộ phận cấu thành của một hệ thống

KSNB cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Tuy

nhiên, mức độ hoạt động ở các bộ phận khác nhau.

2.3 TRÁCH NHIỆM VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ

2.3.1 Ban Giám Đốc

Trong một đơn vị, Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động,

có trách nhiệm thay mặt cho toàn thể công chức, viên chức lãnh đạo, chỉ đạo và

giám sát toán bộ hoạt động của đơn vị. Các thành viên trong Ban Giám Đốc phải

khách quan và có năng lực. Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trường hoạt

động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hoàn thành được trách nhiệm

của mình.

2.3.2. Nhà quản lý

Người chịu trách nhiệm chủ yếu về hệ thống KSNB là các nhà quản lý cao

cấp. Hơn ai hết, nhà quản lý cao cấp phải hiểu rõ ảnh hưởng của sự trung thực, giá

trị đạo đức và các yếu tố khác trong môi trường kiểm soát đến toàn bộ hệ thống.

Trong các đơn vị lớn, nhà quản lý cao cấp chịu trách nhiệm lãnh đạo, chỉ huy các

nhà quản lý cấp trung gian và soát xét cách thức họ điều hành kinh doanh. Kế tiếp,

người quản lý ở từng cấp chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách, thủ tục kiểm

soát trong chức năng của họ. Trong các đơn vị nhỏ, việc điều hành thường do người

chủ sở hữu đồng thời là người quản lý đơn vị.

Trách nhiệm của nhà quản lý là thiết lập mục tiêu và chiến lược, sử dụng các

nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã định. Nhà quản lý cần chỉ đạo và giám sát

các hoạt động của tổ chức, nhận diện và đối phó rủi ro. KSNB giúp nhà quản lý có

hành động kịp thời khi điều kiện hoạt động của tổ chức thay đổi nhằm giảm thiểu

những tác động bất lợi hay tận dụng được các thời cơ, giúp nhà quản lý tuân thủ

pháp luật và các quy định.

2.3.3. Kiểm toán viên nội bộ

Kiểm toán viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữu hiệu

của hệ thống KSNB và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ

mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị.

2.3.4. Nhân viên

KSNB liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong một đơn vị.

Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt

động kiểm soát ở những mức độ khác nhau. Hơn nữa, mọi thành viên đều nằm trong

một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để điều hành các hoạt động trong đơn vị,

từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo về những vấn đề rắc rối

trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc về đạo đức, vi phạm các chính

sách hay có hành vi sai phạm mà họ đã nhận biết… Ngoài ra, không thể không kể

sự đóng góp của các thành viên này trong quá trình đánh giá rủi ro hay giám sát.

2.3.5. Các đối tượng khác ở bên ngoài

Ngoài những đối tượng bên trong nêu trên, một số đối tượng bên ngoài cũng

có những đóng góp nhất định đối với hệ thống KSNB nhằm giúp tổ chức đạt được

các mục tiêu đã được đề ra. Những đối tượng này gồm:

- Các kiểm toán viên bên ngoài: thông qua các cuộc kiểm toán BCTC hoặc

kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kém trong

hệ thống KSNB nhằm giúp Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc nhận biết và chấn

chỉnh kịp thời.

- Các nhà lập pháp hoặc lập quy, họ ban hành những luật lệ hoặc quy định để

giúp tổ chức nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuôn khổ của

pháp luật hoặc các quy định.

- Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tin hữu

ích thông qua các giao dịch với tổ chức.

- Các nhà phân tích tài chính, giới truyền thông…

2.4. SỰ CẦN THIẾT VÀ LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

BỆNH VIỆN

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung và

quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song

hành. Người lao động có thể vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt

hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động. Nhà quản lý sử

dụng công cụ gì quản lý các rủi ro, phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới

một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính?

Việc xây dựng và vận hành tốt hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ giải quyết được những

vấn đề trên.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi

ích như: giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động (sai sót, các rủi ro làm

chậm kế hoạch...); bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận,

trộm cắp...; đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính;

đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức

cũng như các quy định của luật pháp; đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng

tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra.

2.5. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA HỆ

THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VỚI QUẢN TRỊ RỦI RO CỦA MỘT BỆNH

VIỆN

2.5.1. Khái quát về rủi ro và quản trị rủi ro trong tổ chức

Trong cuộc sống cũng như bất kỳ lĩnh vực nào đều tiềm ẩn khả năng xảy ra

những sự kiện mà chúng ta không mong đợi, không thể tránh khỏi hoàn toàn, người

ta gọi đó là rủi ro.

Theo từ điển tiếng Việt (1995) thì “Rủi ro là điều không lành, không tốt, bất

ngờ xảy đến”. Theo Allan Willett (1990) thì “Rủi ro là bất trắc có thể liên quan đến

những biến cô không mong đợi”. Theo quan điểm hiện đại (Chuẩn mực quốc tế

ISO/IEC Guide 73 hướng dẫn về quản lý rủi ro) thì “Rủi ro là sự kết hợp của một sự

kiện có thể xảy ra mà hệ quả của nó mang lại lợi ích hoặc gây ra tổn thất”. Như vậy,

rủi ro được nhìn nhận ở cả hai mặt tiêu cực và tích cực, có thể đem đến các bất lợi

hoặc cũng có thể mang lại cơ hội.

Trên thực tế có nhiều loại rủi ro khác nhau ảnh hưởng mục tiêu của đơn vị.

Tùy theo tiêu thức phân loại, rủi ro được chia thành các loại khác nhau:

Căn cứ vào các cấp độ quản lý, rủi ro trong đơn vị bao gồm:

- Rủi ro chiến lược: là nguy cơ đơn vị bị tổn thất do quyết định kinh

doanh mang tính chiến lược sai lầm dẫn đến các mục tiêu chiến lược của đơn vị

không đạt được.

- Rủi ro hoạt động: là nguy cơ tổn thất do các chính sách, quy định, thủ tục

kiểm soát trong các chu trình hoạt động của đơn vị không phù hợp, không

hiệu quả hoặc từ các sự kiện bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc đạt được

mục tiêu hoạt động hiệu quả.

- Rủi ro tuân thủ: là nguy cơ tổn thất do không tuân thủ pháp luật và các quy

định có liên quan.

- Rủi ro báo cáo: là nguy cơ tổn thất do những vi phạm không được báo cáo.

Căn cứ vào nguyên nhân tạo nên rủi ro, rủi ro trong đơn vị được chia

thành hai nhóm sau:

+ Nhóm rủi ro từ môi trường kinh doanh: là những rủi ro ảnh hưởng đến điều

kiện kinh doanh nói chung đối với tất cả các ngành, các đơn vị. Nguyên nhân dẫn

đến những rủi ro này mang tính khách quan, xuất phát từ môi trường kinh doanh

bên ngoài đơn vị, như: các thảm họa tự nhiên; suy thoái - khủng hoảng kinh tế, biến

động lãi suất, biến động giá cả hàng hóa; sự thay đổi trong chính sách vĩ mô v.v…

+ Nhóm rủi ro từ nội bộ bệnh viện: là các rủi ro tác động trực tiếp đến hoạt

động nội bộ của đơn vị. Nguyên nhân gây ra nhóm rủi ro này phát sinh từ các nhân

tố trong nội bộ đơn vị, như: sự yếu kém về trình độ, năng lực nhân viên

không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao; chính sách tuyển dụng, đãi ngộ người

lao động không phù hợp; không đủ nguồn nhân lực để hoàn thành các mục tiêu

v.v….

Mô hình tổ chức quản trị rủi ro tại mỗi bệnh viện có thể khác nhau, tuy

nhiên hoạt động quản trị rủi ro một tổ chức, đơn vị nhìn chung vẫn bao hàm các

bước cơ bản sau:

Nhận diện rủi ro và phân tích rủi ro

Đo lường rủi ro

Kiểm soát rủi ro

Tài trợ rủi ro

Giám sát và tổng kết

Sơ đồ 2.2 : Quy trình quản trị rủi ro trong tổ chức

(Nguồn: Bài giảng quản trị rủi ro (2009), Học viện Kent)

- Nhận diện rủi ro: là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro

nảy sinh trong hoạt động kinh doanh của đơn vị để có được thông tin về các đối

tượng gặp rủi ro, các nguồn phát sinh rủi ro, các loại tổn thất mà rủi ro có thể gây ra

cho đơn vị.

- Đo lường rủi ro: là việc đánh giá tần suất xuất hiện rủi ro và mức độ

nghiêm trọng của rủi ro từ đó đơn vị có các biện pháp quản trị rủi ro thích hợp.

- Kiểm soát rủi ro: là việc sử dụng các chiến lược, các chương trình, phương

pháp, công cụ, kỹ thuật,..nhằm ngăn ngừa, né tránh hoặc giảm thiểu những tổn thất,

những ảnh hưởng không mong đợi của rủi ro đối với đơn vị.

- Tài trợ rủi ro: bao gồm các hoạt động nhằm dự phòng các nguồn tài chính

cho các thiệt hại một khi có rủi ro xảy ra.

- Giám sát và tổng kết: là việc đánh giá lại toàn bộ quá trình xác định rủi ro,

phân tích rủi ro, đánh giá rủi ro, kiểm soát và ngăn ngừa rủi ro có được thực hiện

hay không.

2.5.2. Mối quan hệ giữa hệ thống kiểm soát nội bộ với quản trị rủi ro bệnh

viện

Hệ thống KSNB và quản trị rủi ro trong bệnh viên có mối quan hệ hỗ trợ

lẫn nhau. Một hệ thống KSNB tại bệnh viện hữu hiệu chỉ có thể hạn chế tối đa các

sai phạm chứ không thể đảm bảo rủi ro, gian lận và sai sót không xảy ra. Những

hạn chế vốn có của KSNB bao gồm:

- Thứ nhất: hệ thống KSNB được xây dựng và áp dụng nhằm ngăn ngừa và

giảm thiểu các rủi ro có thể xảy ra gây nên những ảnh hưởng bất lợi tới các mục

tiêu kiểm soát của bệnh viện.

Hệ thống KSNB là hệ thống các chính sách và thủ tục kiểm soát do nhà quản

lý xây dựng và áp dụng nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản của đơn vị: đảm bảo sự

tuân thủ pháp luật và các quy định; đảm bảo sự tin cậy của BCTC; bảo vệ tài sản và

đảm bảo hiệu quả của hoạt động. Một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ nó có thể

hạn chế được một số tình huống sau:

+ Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian

lận và sai sót của nhân viên. Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể

tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết.

+ Con người là gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân như: vô

ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc

các báo cáo của cấp dưới.

+ Gian lận cũng có thể xảy ra do sự thông đồng giữa các nhân viên trong tổ

chức với nhau hoặc với bên ngoài.

+ Nhà quản lý lạm quyền: Nhà quản lý bỏ qua các quy định kiểm soát trong

quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro

và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém.

+ Những thay đổi của tổ chức, thay đổi quan điểm quản lý và điều kiện hoạt

động có thể dẫn đến những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp v.v…

- Thứ hai: hệ thống KSNB được xây dựng trên cơ sở nhận diện và phân tích

rủi ro phát sinh trong hoạt động của bệnh viện.

Để ngăn ngừa và giảm thiểu đối với mỗi loại rủi ro nhà quản lý tại mỗi bệnh

viện sẽ phải thiết lập những chính sách và thủ tục kiểm soát phù hợp. Tuy nhiên,

nếu nhà quản lý tại mỗi bệnh viện không có hiểu biết đầy đủ, chính xác, kịp thời về

các loại rủi ro có thể ảnh hưởng đến từng mục tiêu kiểm soát thì các chính sách và

thủ tục kiểm soát được xây dựng sẽ không phù hợp, không đáp ứng được yêu cầu

quản lý. Quản trị rủi ro trong bệnh viện tốt sẽ giúp nhận diện đầy đủ các loại rủi ro

có thể xảy ra ảnh hưởng bất lợi đến mục tiêu kiểm soát, các nhân tố phát sinh rủi ro,

các yếu tố có thể sai sót và gian lận, các loại tổn thất, cũng như tần xuất và mức độ

nghiêm trọng mà rủi ro gây ra cho đơn vị. Đây là cơ sở quan trọng để các cấp quản

lý bệnh viện xây dựng, áp dụng một hệ thống KSNB hiệu quả. Trong quá trình hoạt

động của mỗi bệnh viênj do môi trường bên trong và môi trường bên ngoài luôn

thay đổi nên các nguồn phát sinh rủi ro cũng thay đổi theo. Vì vậy, các chính sách

và thủ tục kiểm soát phải thường xuyên được rà soát, đánh giá, điều chỉnh, bổ sung

kịp thời, tránh bị lạc hậu so với sự biến động của các nhân tố gây nên rủi ro.

2.6. KINH NGHIỆM TỪ MỘT SỐ BỆNH VIỆN CÔNG LẬP TẠI SỞ Y TẾ

TP.HCM

Hiện nay, về chuyên môn Sở Y tế thành phố Hồ Chí Minh quản lý 95 đơn vị

sự nghiệp y tế công lập; 43 đơn vị sự nghiệp y tế ngoài công lập; 4.106 phòng khám

chuyên khoa, 184 phòng khám đa khoa (Sở Y tế, 2015). Trong đó có nhiều bệnh

viện lớn như BV Hùng Vương, BV Tai Mũi Họng, BV Răng Hàm Mặt, BV Da

Liễu, BV Từ Dũ, TT Kiểm dịch y tế Quốc tế, BV Mắt v.v…

Nhằm tăng cường khâu KSNB, trong thời gian qua nhiều bệnh viện trực

thuộc Sở Y tế Tp.HCM đã tăng cường triển khai nhiều hệ thống kiểm soát. Đối với

công tác quản lý kho nguyên, vật liệu nhiều đơn vị đã đẩy mạnh việc kiểm soát có

mở sổ chi tiết nguyên liệu, vật liệu, công cụ, dụng cụ, sản phẩm, hàng hóa để theo

dõi, có lập phiếu nhập, phiếu xuất kho và hàng tháng có báo cáo nhập, xuất, tồn

kho. Một số đơn vị chưa thực hiện kiểm tra, đối chiếu kịp thời giữa sổ chi tiết với

các phiếu nhập, phiếu xuất, báo cáo nhập, xuất, tồn kho để phát hiện kịp thời các sai

sót do nhập số liệu. Trông khâu kiểm tra tài chính, nhiều bệnh viện đã xây dựng kế

họach và tổ chức thực hiện công tác tự kiểm tra tài chính theo hướng dẫn tại Quyết

định số 67/2004/QĐ-BTC ngày 13/8/2004 của Bộ Tài chính.

Ngoài ra một số đơn vị vẫn duy trì thuê kiểm toán độc lập nhằm đánh giá bộ

máy quản lý tài chính kế toán của đơn vị; giúp Giám đốc đơn vị thấy được những

tồn tại trong công tác quản lý tài chính kế toán và có hướng chấn chỉnh kịp thời.

Tóm lại, KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải bảo đảm

tuyệt đối các mục tiêu được thực hiện. KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và phát hiện

những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng không xảy ra. Chính vì

vậy, một hệ thống KSNB hữu hiệu đến đâu cũng đều tồn tại những rủi ro nhất định.

Vấn đề là người quản lý đã nhận biết, đánh giá và giới hạn chúng trong mức độ

chấp nhận được.

2.7. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ KIỂM SOÁT NỘI

BỘ TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

2.7.1. Các nghiên cứu về hệ thống KSNB của các tổ chức, các nhà nghiên

cứu trên thế giới

Trên thế giới, lý luận về hệ thống KSNB đã các tổ chức, các nhà nghiên cứu

quan tâm. Nhiều nghiên cứu đi theo khuynh hướng thảo luận về nội dung và đưa ra

bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố ảnh hưởng của KSNB đến sự phát triển của

đơn vị, tổ chức.

Năm 1929, trong công bố của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (Federal Reserve

System - FED), lần đầu tiên đưa ra khái niệm về KSNB. KSNB được định nghĩa là

một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả

hoạt động, và đây là một cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm

toán viên. Năm 1936, Hiệp hội kiểm toán viên công chứng Mỹ (AICPA) đưa ra khái

niệm về KSNB, trong đó bổ sung mục tiêu của KSNB không chỉ nhằm bảo vệ tiền

và các tài sản khác mà còn bảo đảm số liệu kế toán chính xác. Năm 1949, trong

công trình nghiên cứu đầu tiên về KSNB với nhan đề “KSNB, các nhân tố cấu thành

và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc

lập” AICPA đã bổ sung thêm mục tiêu thúc đẩy hoạt động có hiệu quả và khuyến

khích sự tuân thủ các chính sách của nhà quản lý vào trong khái niệm về KSNB.

Trong thời kỳ từ năm 1950 đến năm 1973 với nỗ lực của các chuẩn mực

kiểm toán, khái niệm KSNB đã không ngừng được mở rộng ra khỏi những thủ tục

bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, trong thời kỳ này KSNB vẫn

mới dừng lại như là một phương tiện phục vụ cho kiểm toán viên trong kiểm toán

BCTC. Năm 1958, trong tài liệu về thủ tục kiểm toán 29 (SAP 29 - Statement on

Auditing Procedure 29) do Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) trực thuộc AICPA ban

hành đã lần đầu tiên phân biệt KSNB về quản lý và KSNB về kế toán. KSNB về kế

toán ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính, trong khi đó KSNB về quản lý chỉ

ảnh hưởng gián tiếp đến thông tin tài chính. Dựa trên các khái niệm KSNB về kế

toán và KSNB về quản lý, năm 1962, CAP đã ban hành SAP 33 - Các tiêu chuẩn và

thủ tục kiểm toán, trong đó yêu cầu công ty kiểm toán nên giới hạn nghiên cứu

trong phạm vi KSNB về kế toán. Năm 1972, CAP ban hành SAP 54 - Tìm hiểu và

đánh giá KSNB, giải thích thêm các thủ tục KSNB về kế toán, đảm bảo nghiệp vụ

chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp vụ để lập

báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểm kê. Sau đó, AICPA đã ban hành các

chuẩn mực kiểm toán (SAS - Statement on Auditing Standard) thay thế cho các thủ

tục kiểm toán (SAP), trong đó SAS1 về trách nhiệm của kiểm toán viên đã soát xét

lại SAP 54 và đưa ra một khuôn khổ đầy đủ hơn về kiểm soát kế toán.

Trong thời kỳ phát triển từ năm 1973 đến năm 1992, với sự ra đời của Báo

cáo COSO năm 1992, lần đầu tiên khuôn mẫu lý luận về KSNB được nghiên cứu và

trình bày một cách đầy đủ và có hệ thống. Năm 1977, nhằm đáp ứng sự quan tâm

của công chúng đối với BCTC của các công ty kinh doanh Mỹ có hoạt động ở nước

ngoài, Quốc hội Mỹ đã thông qua Luật về chống hối lộ nước ngoài (Foreign Corrupt

Practices Act). Trong Luật này, có những yêu cầu đã dựa trực tiếp vào những quy

định mà AICPA đã đặt ra là cần phải duy trì KSNB nhằm đảm bảo độ tin cậy của

các thông tin tài chính trong các tổ chức. Sau đó, Ủy ban Giao dịch Chứng khoán

Mỹ (SEC – Security Exchange Commission) cũng đưa ra yêu cầu bắt buộc các công

ty niêm yết phải báo cáo về KSNB đối với công tác kế toán ở đơn vị mình. Yêu cầu

về báo cáo KSNB của công ty cho công chúng chưa thực sự thuyết phục, có nhiều

tranh luận về việc đánh giá tính hữu hiệu của KSNB. Trước thực tế này, năm 1985,

Ủy ban chống gian lận về BCTC thuộc Hội đồng Quốc gia Mỹ đã thành lập tổ chức

COSO (Committee of Sponsoring Organization). COSO được thành lập với mục

đích thống nhất định nghĩa về KSNB để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng

khác nhau và đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một

hệ thống KSNB hữu hiệu. Sau thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát

hành báo cáo dưới tiêu đề Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control

– Intergrated framework). Báo cáo COSO năm 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới

nghiên cứu và định nghĩa về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Báo cáo

COSO năm 1992 đã mở rộng phạm vi của KSNB. KSNB không chỉ còn là một vấn

đề liên quan đến BCTC mà được mở rộng ra các phương diện hoạt động và tuân

thủ. Trong thời kỳ hiện đại từ sau năm 1992 đến nay, sau Báo cáo COSO năm

1992, đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển, mở rộng các ứng dụng của Báo cáo

COSO trong nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể kể đến một số lĩnh vực như: Ứng

dụng trong quản trị rủi ro doanh nghiệp; Ứng dụng cho doanh nghiệp nhỏ; Ứng

dụng trong lĩnh vực ngân hàng; Ứng dụng cho hoạt động kiểm toán độc lập. Đối với

lĩnh vực hoạt động kiểm toán độc lập, sau khi Báo cáo COSO năm 1992 được phát

hành các chuẩn mực kiểm toán của Mỹ, cũng như hệ thống chuẩn mực kiểm toán

quốc tế (ISA- International Standard on Auditing) đã sử dụng Báo cáo COSO làm

nền tảng khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong kiểm toán BCTC. Ở Mỹ, các

định nghĩa và nhân tố của KSNB trong Báo cáo COSO năm 1992 đã được đưa vào

chuẩn mực kiểm toán SAS 78 - Xem xét KSNB trong kiểm toán BCTC. Ủy ban

Chuẩn mực Kiểm toán và các Dịch vụ đảm bảo quốc tế (IAASB - The International

Auditing and Assurance Standard Board) thuộc Liên đoàn Kế toán Quốc tế năm

2003, đã ban hành một số chuẩn mực kiểm toán mới trong đó có ISA 315 - Hiểu

biết tình hình kinh doanh, môi trường của doanh nghiệp và đánh giá rủi ro có sai

phạm trọng yếu, trên cơ sở đề cập một cách toàn diện về khái niệm rủi ro trong

kiểm toán. Theo ISA 315, KSNB được hiểu “là một quá trình do bộ máy quản lý,

Ban GĐ và các nhân viên của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự

đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu BCTC đáng tin cậy, pháp luật và các

quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả”. Như vậy, định nghĩa về

KSNB theo ISA 315 đã dựa trên định nghĩa về KSNB của Báo cáo COSO năm

1992. Trước khi có Báo cáo COSO năm 1992, các nghiên cứu và ứng dụng về

KSNB mới trong phạm vi lĩnh vực kiểm toán, KSNB được xét đến như là một

phương tiện phục vụ cho công việc của kiểm toán viên trong kiểm toán BCTC. Sau

khi có báo cáo COSO năm 1992, KSNB không chỉ đảm bảo các mục tiêu truyền

thống như trước nữa mà còn là công cụ để phục vụ quản trị rủi ro và tạo ra giá trị

gia tăng cho một tổ chức. Trên thế giới, bên cạnh các nghiên cứu của các tổ chức về

KSNB có không ít các tác phẩm về kiểm toán của các nhà nghiên cứu đề cập đến

KSNB trong mối liên hệ với kiểm toán. Có thể kể đến một số tác giả và tác phẩm

như: Nghiên cứu của tác giả Robert Montgomery (1905) trong tác phẩm “Lý thuyết

và thực hành kiểm toán” đã đề cập đến hệ thống kiểm tra nội bộ (System of internal

check) là cơ sở ban đầu để phát triển lên thành KSNB; Tác giả Victor Z. Brink và

Herbert Witt (1941) trong tác phẩm “Kiểm toán nội bộ hiện đại” đã đề cập đến

KSNB trong các hoạt động kế toán và các hoạt động khác; các tác giả Alvin

A.Arens và Jame Loebecke trong tác phẩm “Kiểm toán” đã đề cập đến KSNB trong

Chương 9 – Nghiên cứu về cơ cấu KSNB và đánh giá rủi ro kiểm soát, các tác giả

đã đưa ra lý do để các công ty xây dựng một hệ thống KSNB và nội dung trọng tâm

của hệ thống KSNB được khẳng định là các quá trình kiểm soát; Tác giả Lois

D.Etherington và Irene M.Gordon trong tác phẩm “Internal controls in Canadian

corporations” đã nghiên cứu hệ thống KSNB trên các khía cạnh kiểm soát quản lý,

kiểm soát hoạt động và kiểm soát kế toán [96]. Ngoài lĩnh vực kiểm toán, những

nghiên cứu về KSNB trong mối quan hệ với quản trị doanh nghiệp cũng được các

nhà nghiên cứu đề cập trong nhiều tác phẩm, có thể kể đến như: Tác giả

Merchant,K.A (1985) về “Kiểm soát trong tổ chức kinh doanh”; Tác giả Anthony,

R.N và Dearden, J Bedford (1989) về “Hệ thống kiểm soát quản lý”; Tác giả Bob

Tricker (2009) về “Kiểm soát quản trị”; Michael G (2011) về “Đánh giá tỷ lệ thiệt hại

hoạt động giữa các tổ chức tài chính Mỹ” ...

Như vậy, đến nay, sau hơn một thế kỷ hình thành và phát triển, hệ thống lý

luận về KSNB đã có được khung lý thuyết căn bản và đầy đủ, tuy nhiên cùng với sự

biến đổi của môi trường kinh doanh, khả năng tư duy, nhận thức của nhà quản lý và

các cá nhân có liên quan, lý luận về KSNB vẫn tiếp tục được nghiên cứu bổ sung và

phát triển chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể.

2.7.2. Các nghiên cứu về hệ thống KSNB tại Việt Nam

Ở Việt Nam, lý luận về hệ thống KSNB trước hết được trình bày trong các

giáo trình Lý thuyết kiểm toán, giáo trình Kiểm toán tài chính của các Trường Đại

học khối kinh tế. Về thực tiễn có mốt số đề tài khoa học, luận văn, luận án và một

số nghiên cứu về vấn đề này.

- Đậu Ngọc Châu và Nguyễn Viết Lợi (2009) với giáo trình “Lý thuyết kiểm

toán” của Học viện Tài chính; Nguyễn Quang Quynh và Ngô Trí Tuệ (2012) với

giáo trình “Kiểm toán tài chính” của Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.

Giáo trình “Lý thuyết kiểm toán” của Học viện Tài chính do Ths Đậu Ngọc

Châu và TS. Nguyễn Viết Lợi chủ biên (2009) trình bày khái niệm hệ thống KSNB;

những hạn chế cố hữu của hệ thống KSNB; các mục tiêu của hệ thống KSNB đối

với BCTC; cơ cấu của hệ thống KSNB. Về cơ bản nội dung hệ thống KSNB được

nghiên cứu và trình bày trong các giáo trình kiểm toán của các Trường đại học

thuộc khối kinh tế là tương đối thống nhất với nhau, ngoại trừ một số khác biệt về

cách tiếp cận cơ cấu của hệ thống KSNB. Riêng giáo trình “Kiểm toán tài chính”

của Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội do GS, TS Nguyễn Quang Quynh và

PGS, TS Ngô Trí Tuệ chủ biên, xuất bản năm 2012 lại đưa ra quan điểm hệ thống

KSNB gồm bốn thành phần: môi trường kiểm soát; hệ thống kế toán; các thủ tục

kiểm soát; kiểm toán nội bộ.

- Đề tài khoa học “Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu, đánh giá hệ

thống kiểm soát nội bộ các tập đoàn kinh tế Nhà nước trong quá trình kiểm toán do

Kiểm toán Nhà nước tiến hành”, do GS.TS Ngô Thế Chi và TS Phạm Tiến Hưng

đồng chủ nhiệm thực hiện năm 2013.

Đề tài đã khái quát hóa những vấn đề lý luận về đặc điểm tập đoàn kinh tế

Nhà nước và hệ thống KSNB của TĐKT Nhà nước để làm cơ sở cho công tác

nghiên cứu và đánh giá hệ thống KSNB do Kiểm toán Nhà nước thực hiện. Đề tài

tiếp cận hệ thống KSNB từ góc độ đánh giá hệ thống KSNB để phục vụ hoạt động

kiểm toán khi thực hiện quá trình kiểm toán tại các TĐKT Nhà nước. Hệ thống

KSNB chỉ là một nội dung trong đề tài. Nội dung chính của đề tài là tập trung

nghiên cứu, xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung, tiêu chí nghiên cứu và đánh giá

hệ thống KSNB của các TĐKT Nhà nước cũng như xây dựng quy trình nghiên cứu

và đánh giá hệ thống KSNB của các TĐKT Nhà nước. Vì vậy, hệ thống KSNB

được trình bày trong đề tài chưa thật đầy đủ trên các phương diện thiết lập và vận

hành nhằm đối phó với các rủi ro của doanh nghiệp.

- Luận án: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp

may mặc Việt Nam” - Trường Đại học Kinh tế quốc dân – Bùi Thị Minh Hải (năm

2012).

Luận án đã hệ thống hóa các quan điểm về hệ thống KSNB. Luận án cũng

đã khảo sát và phân tích các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB trong các doanh

nghiệp may mặc Việt Nam. Trên cơ sở đó, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu

của các yếu tố cấu thành nên hệ thống KSNB và đề xuất được những quan điểm và

giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp may mặc

Việt Nam. Tuy nhiên, trong phần lý luận luận án chưa làm rõ được khái niệm kiểm

soát, KSNB, và hệ thống KSNB, chưa nghiên cứu rõ hệ thống KSNB trên quan

điểm được thiết kế và vận hành giúp doanh nghiệp ngăn ngừa, giảm thiểu các rủi ro

- Luận án: “Hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam” -

Trường Đại học Kinh tế quốc dân – Nguyễn Thị Lan Anh (năm 2014).

Luận án đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung về hệ thống KSNB và

thực hiện khảo sát phân tích các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB tại Tập đoàn

Hoá chất Việt Nam để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại

Tập đoàn. Tuy nhiên, luận án chưa làm rõ được đặc điểm về ngành nghề, lĩnh vực

kinh doanh, về mối quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty thành viên trong Tập

đoàn đã ảnh hưởng đến hệ thống KSNB, để trên cơ sở đó có đề xuất những giải

pháp hoàn thiện phù hợp và khả thi hơn

- Luận án “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp

trong Tổng Công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị” – Học viện tài chính – Đinh

Hoài Nam (2016)

Luận án đã hệ thống hóa và làm sáng tỏ hơn các vấn đề lý luận cơ bản về hệ

thống KSNB trong các doanh nghiệp sản xuất dưới góc độ quản trị doanh nghiệp

nhằm định hướng cho các nội dung hoàn thiện hệ thống KSNB, phù hợp với đặc thù

tổ chức kinh doanh và tổ chức quản lý của các doanh nghiệp trong Tổng Công ty

Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị. Tuy nhiên, luận án cũng chưa chỉ ra hết được các

rủi ro đặc thù, trọng yếu của các doanh nghiệp trong Tổng Công ty Đầu tư Phát triển

Nhà và Đô thị vì vậy các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB vẫn hướng đến các

chu trình chủ yếu của quá trình sản xuất kinh doanh như khá nhiều các luận văn,

luận án khác, mà chưa hướng đến mục tiêu kiểm soát rủi ro.

Bên cạnh các luận án tiến sỹ, đến nay cũng có khá nhiều các luận văn thạc sỹ

nghiên cứu về hệ thống KSNB. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu và khảo sát, đánh

giá thực trạng hệ thống KSNB trong hầu hết các luận văn mới chỉ dừng lại ở một số

lĩnh vực, hoặc một quá trình, quy trình trong một đơn vị cụ thể. Có thể kể đến như:

Tác giả Đào Việt An (năm 2007) về “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ với việc

tăng cường quản lý tài chính tại Tổng công ty Khai thác Cảng hàng không Miền”;

Tác giả Cao Thanh Hoa (năm 2008) về “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty cổ phần Toyota Mỹ Đình”; Tác giả Hoàng Thị Thanh Thủy (năm 2010) về

“Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí

Việt Nam”; Dương Thị Thanh Hiền (năm 2011) về “Hoàn thiện kiểm soát nội bộ

chu trình bán hàng và thu tiền tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hoà

Khánh”...Các luận văn thạc sỹ khi nghiên cứu về đề tài hoàn thiện hệ thống KSNB

thường ở trong một phạm vi hẹp, chỉ gắn với một đơn vị, thậm chí là chỉ liên quan

đến một chu trình hay một mảng hoạt động của đơn vị, và không chỉ ra các rủi ro

đặc thù mà đơn vị phải đối phó để làm cơ sở đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn

thiện hệ thống KSNB nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu các rủi ro đó.

2.7.3. Điểm mới của đề tài nghiên cứu.

Qua kết quả tổng quan các nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy rằng các

nghiên cứu trong nước và nước ngoài đều tập trung nghien cứu các vấn đề lý luận

chung về hệ thống KSNB và thực hiện khảo sát phân tích các yếu tố cấu thành của

hệ thống KSNB. Các nghiên cứu trong nước liên quan đến công tác KSNB phần lớn

đi theo hướng lý luận chung, khảo sát và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp

hoàn thiện với các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB của các đơn vị. Phương pháp

nghiên cứu được sử dụng tại các nghiên cứu này là nghiên cứu định tính, nghiên

cứu định lượng được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê mô tả, kiểm định

T.Test. Một số nghiên cứu khác thì lại đi sâu vào sử dụng phương pháp định lượng

để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến KSNB của một doanh nghiệp, đơn vị. các

nghiên cứu này không đi sâu vào đánh giá thực trạng để đề ra giải pháp, chỉ đưa ra

hàm ý chính sách.

Nghiên cứu này, đã cố gắng kết hợp cả phương pháp định tính và định

lượng, bên cạnh việc hệ thống hóa lý luận, đánh giá thực trạng; nghiên cứu còn đi

sâu đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đề hệ thống KSNB của Bệnh Viện An Bình để

từ đó đưa ra giải pháp phù hợp. Đặc biệt, các công trình nghiên cứu trước đây chưa

có nghiên cứu nào đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đề hệ thống KSNB của Bệnh

Viện An Bình nhằm tăng cường hoạt động quản lý của các đơn vị.

Đề tài cũng đưa ra các giải pháp hoàn thiện KSNB của Bệnh Viện An Bình

nhằm tăng cường quản lý đơn vị. Các khuyến nghị, giải pháp được đề cập trong

luận văn được xem xét trên hai phương diện kế toán và quản lý tài chính nhằm đáp

ứng yêu cầu cho công việc quản lý và điều hành nói chung trong các đơn vị.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương thứ hai đã trình bày những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB: lịch sử

hình thành và phát triển KSNB, định nghĩa về KSNB, khuôn mẫu hệ thống KSNB

theo báo cáo COSO 1992.

Kiểm soát là một chức năng không thể thiếu trong quá trình quản lý đơn vị

và có nhiều loại kiểm soát khác nhau tùy theo tiêu thức phân loại, trong đó KSNB là

một trong các loại kiểm soát.

Trình bày những vấn đề chung về KSNB và hệ thống kiểm soát nội bộ, trong

đó làm rõ những sự khác biệt cơ bản giữa khái niệm KSNB và khái niệm hệ thống

KSNB, nội dung của các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB, và mối quan hệ giữa

hệ thống KSNB với quản trị rủi ro đơn vị.

Theo báo cáo COSO 1992, hệ thống KSNB của một đơn vị gồm năm bộ

phận cấu thành và chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trường kiểm

soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát.

Việc phát triển, cụ thể hóa lý luận về hệ thống KSNB và nghiên cứu, trình

bày đặc điểm hệ thống KSNB trong các đơn vị cũng như tổng kết kinh nghiệm của

các quốc gia trên thế giới là tiền đề để khảo sát, đánh giá các bộ phận cấu thành hệ

thống KSNB trong các khoa, phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình-TP.HCM.

Hệ thống KSNB hoạt động hữu hiệu sẽ giúp các đơn vị đạt được mục tiêu.

Tuy nhiên, bản thân hệ thống KSNB cũng tồn tại những hạn chế vốn có nhất định

nên khi thiết kế hệ thống KSNB, đơn vị cần phải quan tâm để tối thiểu hóa các tác

động của những hạn chế này.

Dựa trên hệ thống lý luận về KSNB, chương 3 sẽ khảo sát và đánh giá về

phương pháp nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện.

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu, trong đó

đưa ra lựa chọn các biến có liên quan, mô tả mẫu và các khái niệm sẽ được đo

lường cụ thể để đưa vào mô hình tương ứng phù hợp đồng thời phân tích thực trạng

KSNB Bệnh viện An Bình.

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.

Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

- Khái quát về KSNB - Sơ lược các nghiên cứu liên quan

Cơ sở lý thuyết

-Thảo luận nhóm - Sàn lọc các biến cho nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

- Phương pháp lấy mẫu - Mô tả mẫu - Thống kê mô tả; xem xét thực trạng - Mô hình logic: xác định các yếu tố tác động đến KSNB - Phân tích hồi quy Logit

Nghiên cứu định lượng

Nâng cao công tác kiểm soát nội bộ bệnh viện

Xem xét thực trang và phân tích dữ liệu

Giải pháp – kiến nghị

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.2.1. Phương pháp nghiên cứu:

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu gồm: nghiên cứu định tính và

nghiên cứu định lượng.

3.2.1.1. Nghiên cứu định tính:

Là một phương pháp điều tra được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học

khác nhau, không chỉ trong các ngành khoa học truyền thống mà còn trong nghiên

cứu thị trường và các bối cảnh khác. Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập

dữ liệu bằng chữ và là phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc

điểm của nhóm người từ quan điểm của nhà nhân học.

Nghiên cứu định tính nhằm để tìm ra những yếu tố và bổ sung các biến quan

sát đại diện vào thành phần ảnh hưởng đến rủi ro tín dụng. Việc này được thực hiện

thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm. Đối tượng tiến hành thảo luận nhóm là các

chuyên gia quản lý bệnh viện, hiểu rõ hệ thống quản lý bệnh viện An Bình. Cuộc

thảo luận nhóm diễn ra nhằm đưa ra các nhận định được cho là có ảnh hưởng đến hệ

thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

Để nghiên cứu có tính chặt chẽ và có giá trị đúng với thực tế, tác giả đã tổ

chức buổi thảo luận nhóm với sự tham gia của các thành phần như sau:

Bảng 3.1: Các thành phần tham gia thảo luận nhóm

STT Cơ quan Số lượng Thành phần

1. Ban giám đốc 03 Giám đốc và Phó giám đốc

2. Lãnh đạo các phòng 06 Trưởng và phó phòng

3. Lãnh đạo các khoa 09 Trưởng và phó Khoa

Trưởng phòng và Phó phòng 4. Lãnh đạo quản lý cấp trên 02 TCKT Văn phòng Sở Y tế

 Phương pháp thực hiện thảo luận nhóm:

Tác giả đã phác thảo trước nội dung buổi thảo luận với các câu hỏi đã chuẩn

bị sẵn liên quan đến đánh giá công tác tổ chức kế toán tại các đơn vị trực thuộc Sở

Y tế.

Sau đó tiến hành lập danh sách khách mời và thông báo cho khách mời về

thời gian, địa điểm, nội dung cuộc thảo luận với các thành viên tổ tư vấn .

Trong cuộc thảo luận, tác giả đã đặt ra những câu hỏi được chuẩn bị sẵn

nhằm lấy ý kiến của các thành viên tham gia. Sau khi kết thúc cuộc thảo luận tác giả

đã tổng hợp các ý kiến đóng góp và đi đến thống nhất xây dựng mô hình nghiên cứu

mà tác giả đã đề xuất gồm các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của

bệnh viện An Bình.

3.2.1.2. Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc thiết kế mẫu, mẫu

được thu thập thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng bảng câu hỏi đối với cấp quản lý,

chuyên viên các phòng ban, các lãnh đạo khoa và chuyên viên hành chính các

khoa… những người hiểu về hệ thông kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

Mục đích của nghiên cứu khi sử dụng phương pháp định lượng:

Các thông tin thu thập được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong

nghiên cứu chính thức.

Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến nghiên cứu định

lượng.

Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng phần mềm LIMDEP V 8.0.

Dữ liệu thu được sẽ mã hóa và được xử lý bằng phần mềm LIMDEP V 8.0.

Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Mã hóa dữ liệu.

Bước 2: Thống kê mô tả.

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo.

Bước 4: Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (Nếu có).

Bước 5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Bước 6: Hồi quy Logit.

Bước 7: Kiểm định các giả thuyết.

3.2.2 Quy trình nghiên cứu

Từ những kiến thức đã tích lũy trong quá trình học tập, công tác thực tế, với

những ý tưởng ban đầu cộng với tham khảo ý tưởng từ những bài nghiên cứu trước

và lấy ý kiến từ các chuyên gia trong ngành. Trong nghiên cứu này tác giả đã xây

dựng quy trình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của

bênh viên An Bình. Sau đó vận dụng các phần mềm phân tích định lượng, thống kê,

tác giả tiến hành phân phân tích dữ liệu để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu, cụ thể

quy trình nghiên cứu như sau:

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Thang đo 1

Nghiên cứu định tính

Điều chỉnh

Thang đo 2

Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Điều chỉnh

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng

Sàng lọc làm sạch dữ liệu

Kiểm định tương quan biến

Phân tích hồi quy Logit.

Kiểm định Likelihood Ratio Test

Viết báo cáo nghiên cứu

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát

nội bộ của bệnh viện An Bình.

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)

3.2.3. Thu thập số liệu

Sau khi tác giả tham khảo các nghiên cứu về công tác tổ chức kế toán của

các nhà nghiên cứu trước đây, tác giả đã tổng hợp, phân tích, lượng hóa các nhân tố

thuộc tính và dựa vào nghiên cứu định tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

định lượng. Thông tin của thang đo được thu thập cùng một lúc với kích thước mẫu

là 98 bảng câu hỏi được phát ra.

Các biến quan sát trong mô hình đều được đánh giá theo thang đo gồm 02

loại:

- Likert (Rennis Likert, 1932), gồm có 5 mức độ. Cụ thể:

Mức (1): Hoàn toàn không đồng ý.

Mức (2): Không đồng ý.

Mức (3): Bình thường.

Mức (4): Đồng ý.

Mức (5): Rất đồng ý.

Mỗi câu hỏi được thiết kế sẽ thể hiện một tiêu chí và được xem là cơ sở để

đánh giá sự tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình. Đây là

cách thiết kế giúp cho người được khảo sát sẽ đưa ra những nhận định khác nhau

đối với những nhân tố tác động đến đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An

Bình. Bảng câu hỏi được phát thảo gồm có các câu hỏi tương ứng với các nhân tố

được cho là có ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

3.3. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

3.3.1. Phương pháp chọn mẫu:

 Kích thước mẫu (n): là số lượng đối tượng quan sát phải thu thập thông tin

cần thiết cho nghiên cứu đạt độ tin cậy nhất định.

Ước lượng cỡ mẫu theo công thức:

Trong đó:

+ N: Số lượng CBNV các phòng ban và các khoa;

+ Độ tin cậy = 95%;

+ x trong phạm vi cho phép = 5%; s: là độ lệch chuẩn

Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Limdep V 8.0.

 Cách lấy mẫu: bảng câu hỏi được thiết kế sẵn với các nhân tố và được

thực hiện trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu theo phân nhóm cụ thể.

- Chọn mẫu định mức: số lượng CBNV bệnh viện, chủ yếu là lãnh đạo và

nhân viên có am hiểu về HTKSNB.

3.3.2. Thu thập dữ liệu.

Dữ liệu được thu thập bằng cách: trực tiếp gửi bảng câu hỏi cho đối tượng

khảo sát.

3.3.3. Xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu mã hóa, sau khi được làm sạch và kiểm tra, dữ liệu được xử lý trên

phần mềm Limdep V 8.0 qua 02 bước:

- Kiểm tra sự tương quan biến của mô hình Logit.

- Chạy mô hình hồi quy Logit

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy.

3.4. MÔ HÌNH KINH TẾ LƯỢNG

3.4.1. Mô hình kinh tế lượng

Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình rất quan

trọng, trong đó việc xem xét những nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội

bộ của bệnh viện An Bình là một việc làm rất bức thiết của các bệnh viện. Để từ đó

có cơ sở đưa ra các biện pháp quản lý và kiểm soát hoạt động bệnh viện. Tuy nhiên

hiện nay vấn đề này vẫn đang còn gặp nhiều khó khăn trong cách đánh giá, đặc biệt

là đối với nhiều bệnh viện ở Việt Nam.

Để góp phần nâng cao tính khoa học của đề tài và giúp cho bệnh viện An

Bình nhìn nhận đúng các yếu tố ảnh hưởng hệ thống kiểm soát nội bộ, luận văn đã

triển khai xây dựng mô hình đánh giá và tiến hành điều tra thực tế. Do đó, tôi đã áp

dụng việc phân tích dựa trên mô hình có dạng hàm logit (logit models).

Để phân tích định lượng ảnh hưởng của các nhân tố đến xác suất xảy ra một

biến cố nào đó, phần lớn các nghiên cứu trước đây, người ta mô hình hóa mối quan

hệ này bởi một mô hình xác suất tuyến tính và kiểm định nó bằng phương pháp bình

phương bé nhất OLS. Trong chừng mực nhất định, phương pháp này không đảm

bảo độ chính xác của mô hình (Damodar N. Gujarati (1988); Jeffrey M. Wooldridge

(2005). Kết quả kiểm định có thể bị sai lệch nhiều do nhược điểm của kiểm định

bằng phương pháp bình phương bé nhất OLS là mô hình phải thỏa mãn 5 điều kiện

của mô hình xác suất tuyến tính (BLUE).

Để khắc phục vấn đề này, Halvorsen và Palmquist (1980) và Kennedy (1981)

sử dụng mô hình xác suất phi tuyến tính Logit và sử dụng phương pháp ước lượng

hợp lý tối đa MLE (Maximum Likelihood Estimates) để kiểm định mô hình đưa ra.

Ưu điểm của mô hình và phương pháp kiểm định MLE này là mô hình phi tuyến

tính Logit không cần phải thõa mãn 5 điều kiện BLUE của mô hình xác suất tuyến

tính với kiểm định OLS. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các yếu tố với xác suất xảy ra

biến cố là loại quan hệ hai tính chất tùy thuộc vào đặc tính của vấn đề, tức là nếu

không xảy ra biến cố thì kết quả nhận được là không hoặc bằng zero, còn nếu xảy ra

biến cố thì kết quả nhận được là có hoặc bằng 1. Điều đó có nghĩa là trong trường

hợp này mô hình lựa chọn nhị nguyên là mô hình phù hợp nhất.

Trên thế giới hiện nay, người ta sử dụng 3 kỹ thuật để phân tích định lượng

vấn đề này là phân tích xác suất tuyến tính, phân tích probit và phân tích logit. Tuy

nhiên, khi biến phụ thuộc là nhị nguyên, các giả thuyết của mô hình OLS là không

thõa mãn. Vì vậy, mô hình xác suất tuyến tính là không phù hợp và việc này có thể

giải quyết thông qua việc phân tích logit hoặc phân tích probit, mà ở đó nó bảo đảm

xác suất dự đoán đúng nằm trong khoảng tin cậy.

Trong khuôn khổ của đề tài nhằm để xác định ảnh hưởng của các nhân tố ảnh

hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình, luận văn sử dụng mô

hình logit nhị nguyên.

Mô hình hàm xác suất phi tuyến tính Logit có dạng:

Pi = E(Y = 1 | Xi) = β + Σβi.Xi

Trong đó: Xi (i=1÷n) là một véc tơ bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến xác

suất xảy ra biến cố. Y = 1 có nghĩa là xảy ra biến cố. Ta có thể xem xét mô hình

trên dưới dạng:

Trong đó: e là cơ số của Logarit tự nhiên;

Xi (i=1÷n) là véc tơ các nhân tố ảnh hưởng đến xác suất xảy ra hệ thống kiểm

soát nội bộ của bênh viên An Bình

 và i (i=1÷n) là hệ số tự do và các hệ số của các nhân tố Xi;

Y = 1 có nghĩa là xảy ra biến cố. Ta đặt:

Trong đó, Zi =  + i.Xi (7)

Công thức (7) là hàm có phân phối logit. Zi nhận giá trị từ - đến +. Pi nhận

giá trị từ 0 đến 1 và Pi có quan hệ phi tuyến với Zi (hàm của Xi) và phi tuyến với

các hệ số  và i.

Từ công thức (7) ta thấy, nếu Pi là xác suất xảy ra việc ảnh hưởng hệ thống

kiểm soát thì (1 - Pi) là xác suất không xảy ra hoặc ảnh hưởng kém và:

(8)

Từ công thức (7) và công thức (8) ta có:

(9)

(10) được gọi một cách giản đơn là tỷ số xác suất của sự kiện

(odds ratio).

Lấy Logarit của tỷ số (9) này ta có:

(11)

Công thức (11) cho ta Li là Log của tỷ số 2 xác suất (10) trên và Log này

không những tuyến tính với Xi mà còn tuyến tính với các hệ số i của chúng. Mô

hình (11) được gọi là mô hình Logit. Việc ước lượng mô hình Logit tức là ta ước

lượng mô hình (11).

Hay có thể triển khai: Mô hình nghiên cứu:

- P nhận giá trị từ 0 đến 1 vì miền của Z là -∞ đến +∞ nên Logit của Li sẽ đi từ

-∞ đến +∞. - Mặc dù Li là tuyến tính với Xi nhưng xác suất P của nó thì không.

Dựa vào công cụ tin học, luận văn tiến hành xử lý số liệu trên chương trình

LIMDEP phiên bản V8.0 với các biến độc lập để xem xét ảnh hưởng của chúng đối

với hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

3.4.2. Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, đối tượng được mời phỏng vấn đều

cho rằng các nhân tố mà tác giả đề xuất có tác động đến hệ thống kiểm soát nội bộ

của bệnh viện An Bình và các phát biểu dùng để đo lường các khái niệm trong mô

hình có thể hiểu được. Ngoài ra, họ cũng đưa ra một số ý kiến để điều chỉnh nội

dung phát biểu phù hợp.

Sử dụng phương pháp lấy biến dựa trên thảo luận cho mô hình Logit,

phương pháp đã được áp dụng nhiều trên thế giới. Phương pháp này tại Việt Nam

cũng đã được nhiều chuyên gia sử dụng trong các nghiên cứu như nghiên cứu của

Lê Ngọc Hương (2009); Nguyễn Quyết Thắng và Lê Hữu Ảnh (2012)... Kết quả

thảo luận nhóm, chúng tôi đã lấy ra 08 yếu tố được các chuyên gia thông nhất trên

50% là có thể ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

Bảng 3.2: Thang đo chính thức được mã hóa

Mã Thuộc nhóm STT Tên biến hóa yếu tố

Hành vi của Lãnh đạo trong việc triển khai 1 X1 KSNB

Môi trường kiểm Cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp cho việc triển 2 X2 soát khai HTKSNB

X3 Quy mô đơn vị

3 X4 Lĩnh vực hay hoạt động có nguyên cơ rủi ro cao Rủi ro

4 X5 Các thủ tục kiểm soát Hệ thống kiểm soát

Thông tin truyền 5 X6 Thông tin truyền thông về hệ thống KSNB thông

6 X7 Hệ thống giám sát Giám sát

(Nguồn: tác giả đề xuất và tổng hợp)

3.4.3. Giả thuyết mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết mô hình nghiên cứu tác giả đề nghị có 08 biến độc

lập là có thể ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình. Giả

thuyết nghiên cứu được đặt ra là:

- X1: Hành vi của Lãnh đạo: Đây là yếu tố thuộc môi trường kiểm soát, hành

vi của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến HTKSNB. Tại một đơn vị hay bệnh viện,

nếu lãnh đâọ có quyết tâm cao thì hệ thống kiểm ostas sẽ chặt chễ và tốt hoặc ngược

lại.

X1: kỳ vọng dấu sẽ tác động cùng chiều (+)

- X2: Cơ cấu tổ chức quản lý: Một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp sẽ thuậ

tiện cho việc triển khai HTKSNB và ngược lại

X2: kỳ vọng dấu sẽ tác động cùng chiều (+)

- X3: Quy mô đơn vị: Đây là yếu tố thuộc môi trường kiểm soát,. Quy mô

của đơn vị cũng ảnh hưởng đến HTKSNB. Nếu bệnh viện quy mô lớn với nhiều

Phòng, ban và Khoa thì việc triển khai hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ phức tạp và khó

khăn hơn. Tuy nhiên, càng quy mô càng lớn việc triển khai HTKSNB phải được

tăng cường và coi trọng hơn để quản lý

X3: kỳ vọng dấu sẽ tác động ngược cùng chiều (+)

- X4: Lĩnh vực hay hoạt động có nguyên cơ rủi ro cao. Đây là yếu tố rất quan

trọng trong một bệnh viện. Nếu lĩnh vực có nguy cơ rủi ro cao thì bắt buộc hệ thống

kiểm soát phải chặt chẽ hơn.

X4: kỳ vọng dấu sẽ tác động ngược cùng chiều (+)

- X5: Các thủ tục kiểm soát: Đây là yếu tố thuộc hệ thống kiểm soát. Thủ tục

kiểm soát càng chặt chẽ và hợp lý càng nâng cao hiệu quả hệ thống KSNB và ngược

lại

X5: kỳ vọng dấu sẽ tác động ngược cùng chiều (+)

- X6: Thông tin truyền thông về hệ thống KSNB. Thông tin và truyền thông

tốt có tác dụng rất lớn đến việc triển khai và tổ chức hệ thông KSNB trong một đơn

vị và ngược lại

X6: kỳ vọng dấu sẽ tác động ngược cùng chiều (+)

- X7: Hệ thống giám sát: Hệ thống giám sát chặt chẽ sẽ tạo điều kiện cho

việc tổ chức thực hiện tốt KSNB trong một đơn vị

X7: kỳ vọng dấu sẽ tác động ngược cùng chiều (+)

Từ giả thuyết, tác giả tóm tắt mô hình nghiên cứu sau:

Mô hình nghiên cứu

1. Hành vi của Lãnh đạo

2. Cơ cấu tổ chức quản lý

3. Quy mô của đơn vị

4. Hoạt động có nguy cơ rủi ro

5. Các thủ tục kiểm soát

Hệ Thống KSNB của Bênh Viện cao

6. Thông tin truyền thông

7. Hệ thống giám sát

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 08 biến,

gồm: Hành vi của Lãnh đạo; Cơ cấu tổ chức quản lý; Quy mô của đơn vị; Hoạt

động có nguyên cơ rủi ro cao; Các thủ tục kiểm soát; Hệ thống thông tin kế toán;

Thông tin truyền thông

Trong đó kỳ vọng có 08 biến có quan hệ đồng biến với biến phụ thuộc. Sau

đó bắt đầu tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được bằng các phương pháp thống

kê, xử lý số liệu thông qua phần mềm LIMDEP V 8.0và sử dụng phương pháp hồi

quy Logit để phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến

phụ thuộc. Kết quả sẽ được tác giả trình bày ở chương sau.

CHƯƠNG 4 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN AN BÌNH –

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VÀ THỰC TRẠNG HỆ

THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH –

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

4.1. GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN AN BÌNH – THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Bệnh viện An Bình tọa lạc trên một khu đất rộng 17.361 m² thuộc phường

7, quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh.

- Khởi thủy của Bệnh viện An Bình ngày nay là một ngôi chùa của người

Hoa, được xây cất từ năm 1892. Chức năng chủ yếu là khám chữa bệnh cho đồng

bào lao động nghèo khó.

- Năm 1978, Bệnh viện được công lập hóa, trở thành Bệnh viện AN BÌNH, là

bệnh viện đa khoa với 300 giường do Sở Y Tế Thành phố Hồ Chí Minh quản lý trực

tiếp. Trải qua quá trình phát triển không ngừng, đặc biệt là gần 20 năm qua, Bệnh

viện được Thành phố Hồ Chí Minh liên tục giao nhiệm vụ thí điểm thu phí một

phần từ năm 1972 đến năm 1994.

- Ngày 19/5/1994, căn cứ vào Quyết định số 247/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân

dân Thành phố Hồ Chí Minh, Bệnh viện An Bình được vinh dự nhận trách nhiệm

do Đảng bộ và Chính quyền Thành phố Hồ Chí Minh giao: “Chăm lo sức khỏe cho

nhân dân lao động nghèo của Thành phố Hồ Chí Minh” và từ đó bệnh viện mang

tên mới: Bệnh viện Miễn phí An Bình. Bệnh viện Miễn phí An Bình là một bệnh

viện đa khoa, được sự quản lý trực tiếp của Sở Y Tế TP.HCM. Bệnh viện gồm 500

giường, được xây dựng với 4 mũi nhọn của ngành y tế Việt Nam: Nội, Ngoại, Sản,

Nhi.

- Sau nhiều năm phục vụ sức khỏe cho nhân dân lao động nghèo của Thành

phố, ngày 27/11/2001 căn cứ vào Quyết định số 115/2001/QĐ-UB của Ủy ban nhân

dân TP.HCM Bệnh viện Miễn phí An Bình được đổi tên thành Bệnh Viện AN

BÌNH cho đến nay.

Hiện tại, Bệnh viện An Bình là một trong những bệnh viện đa khoa hạng II

trực thuộc Sở Y Tế TP.HCM. Với đội ngũ Y, Bác sĩ có chuyên môn cao, dày dặn

kinh nghiệm, bệnh viện có đủ các chuyên khoa lớn, trang bị đầy đủ trang thiết bị y

tế nhằm nâng cao chất lượng chẩn đoán, điều trị và chăm sóc bệnh nhân, đáp ứng

nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao của nhân dân.

Sau ngày đất nước thống nhất đến nay, Bệnh viện An Bình-Thành phố Hồ

Chí Minh luôn giữ vững sự ổn định và phát triển, quản lý và vận hành tốt bệnh viện,

đồng bộ và hiện đại, với kỹ thuật và công nghệ luôn được đổi mới và áp dụng, đội

ngũ thầy thuốc và nhân viên có đủ trình độ và đạo đức nghề nghiệp, không ngừng

nâng cao chất lượng bệnh viện, góp phần không nhỏ vào sự nghiệp bảo vệ, chăm

sóc và nâng cao sức khỏe cho nhân dân trong địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng của từng đơn vị

4.1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức các khoa phòng được xây dựng phù hợp với các quy định của

Nghị định số 43/2006/NĐ-CP về giao quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm, tổ chức bộ

máy. Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức

năng quản lý đơn vị. Để môi trường kiểm soát tốt, đơn vị phải có sơ đồ cơ cấu tổ

chức và sự phân định quyền hạn trách nhiệm giữa các cấp rõ ràng.

Ban Giám đốc, Ban thanh tra nhân dân, các phòng chức năng, các khoa điều

trị lâm sàng, các khoa cận lâm sàng, các đoàn thể.

Ban Thanh tra nhân dân được bầu ra sau Đại hội công chức – viên chức của

Bệnh viện. Ban Thanh tra nhân dân gồm có 3 người,với nhiệm kỳ công tác 5 năm,

Ban có nhiệm tra kiểm tra và giám sát các hoạt động trong bệnh viện.

Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện An Bình được thể hiện qua sơ đồ 4.1

GIÁM ĐỐC

BAN THANH TRA NHÂN DÂN

THÀNH VIÊN BAN THANH TRA NHÂN DÂN

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ HOẠCH

KHOA TIM

KHOA NỘI

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

TỔNG HỢP

MẠCH

TIẾT-THẬN

PHÒNG HÀNH

KHOA

KHOA CẤP CỨU

CHÁNH QUẢN TRỊ

PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ

HSTCCĐ

KHOA NGOẠI

KHOA SẢN

PHÒNG ĐIỀU DƯỠNG

PHÒNG TRANG THIẾT BỊ

TỔNG HỢP

KHOA THẦN

KHOA CẬN

TỔ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TỔ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

KINH-ĐỘT QUỴ

LÂM SÀNG

- K. HÌNH ẢNH

- K. XÉT NGHIỆM

KHOA NHIỄM

TỔ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

TỔ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Bệnh viện An Bình

(Nguồn: Bệnh viện An Bình, 2015)

Bệnh viện An Bình là đơn vị sự nghiệp công lập Nhà nước, vì vậy bên cạnh

các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc, Bệnh viện An Bình còn có các tổ

chức chính trị, đoàn thể: Đảng ủy Bệnh viện An Bình, Công đoàn, Đoàn TNCS. Các

tổ chức chính trị, đoàn thể, đặc biệt là tổ chức Đảng tại đơn vị là hạt nhân chính trị,

lãnh đạo đơn vị thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách pháp luật của

Nhà nước, lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ khám chữa bệnh, lãnh đạo xây dựng và thực

hiện Quy chế dân chủ cơ sở, giám sát mọi hoạt động của đơn vị.

4.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng đơn vị

 Giám đốc

Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động của bệnh

viện để thực hiện mục tiêu, kế hoạch khám chữa bệnh, phù hợp với Điều lệ tổ chức

và hoạt động của đơn vị và các Nghị quyết, quyết định của Ban Giám đốc, chịu

trách nhiệm trước BGĐ đơn vị và trước pháp luật về việc thực hiện quyền và

nhiệm vụ được giao. Giám đốc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được quy định tại

Điều lệ tổ chức và hoạt động của đơn vị, chịu trách nhiệm cá nhân trước BGĐ, và

trước pháp luật về điều hành hoạt động của đơn vị.

 Các Phó Giám đốc

Các Phó GĐ giúp GĐ chỉ đạo, điều hành đơn vị theo khu vực, lĩnh vực, đơn

vị được phân công phụ trách và ủy quyền của GĐ, tham gia nghiên cứu phát triển

các kế hoạch mới. Chịu trách nhiệm trước GĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ được

phân công hoặc ủy quyền.

 Ban thanh tra nhân dân

Ban thanh tra nhân dân hiện có 03 thành viên do Ban giám đốc thành lập,

trong đó thành viên của Ban thanh tra nhân dân là thành viên Ban giám đốc, là

người giúp việc cho Ban giám đốc trong việc kiểm tra, giám sát hoạt động kinh

doanh và quản lý điều hành trong đơn vị, kịp thời phát hiện, ngăn ngừa và hạn chế

khắc phục các rủi ro trong hoạt động kinh doanh, điều hành thông suốt, đúng pháp

luật.

 Các phòng chức năng

Các phòng ban chức năng của Bệnh viện An Bình gồm 6 phòng ban và 4 tổ,

mỗi phòng, tổ được phân chia thành các phòng theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể.

Căn cứ vào nhiệm vụ chung của bệnh viện, lập kế hoạch tổ chức bộ máy, sắp xếp

nhân lực, đào tạo nhân lực để trình giám đốc xét duyệt và tổ chức thực hiện. Phòng

Hành chánh quản trị gồm 02 tổ: tổ hành chánh quản trị và tổ bảo trì; Phòng Tài

chính kế toán gồm 02 tổ: tổ kế toán và tổ thu phí.

 Các khoa lâm sàng

Tổ chức tiếp đón người bệnh đến khám bệnh, chữa bệnh; chẩn đoán, điều trị

và chăm sóc người bệnh trong khoa. Khám lại người bệnh trước khi hội chẩn,

chuyển khoa, chuyển viện, ra viện Những trường hợp khó phải báo cáo ngay giám

đốc bệnh viện xin ý kiến giải quyết.

4.1.3 Tình hình công chức, viên chức của bệnh viện

Căn cứ Quyết định số 1329/QĐ-SYT ngày 27/12/2014 của Sở Y Tế

TP.HCM về việc giao biên chế công chức năm 2015 trong các cơ quan, tổ chức

hành chính Nhà nước, bệnh viện An Bình được giao 693 chỉ tiêu biên chế công

chức, viên chức. Nhưng trên thực tế, số lượng công chức, viên chức của Bệnh viện

An Bình là 670 người, do đơn vị đang sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp tình hình

thực tế của đơn vị.

Căn cứ Nghị định số 06/2010/NĐ-CP ngày 25/01/2010 của Chính phủ quy

định những người là công chức; Nghị định số 21/2010/NĐ-CP ngày 08/3/2010 của

Chính phủ về quản lý biên chế công chức và tình hình nhiệm vụ phát triển kinh tế -

xã hội của Thành phố, năm 2015, Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh đã chỉ

đạo các cơ quan, tổ chức, đơn vị sự nghiệp trực thuộc xây dựng kế hoạch biên chế,

quản lý và sử dụng biên chế hàng năm theo đúng quy định đối với chỉ tiêu biên chế

công chức do Chính phủ và Sở Nội Vụ giao. Việc giao biên chế, tuyển dụng, sử

dụng, quản lý và thực hiện chế độ chính sách cho đội ngũ cán bộ, công chức của

bệnh viện An Bình đảm bảo tiết kiệm, hiệu quả, đúng mục đích và theo đúng quy

định hiện hành của Nhà nước.

Tình hình công chức, viên chức tại các khoa/ phòng của Bệnh viện An Bình

được thể hiện ở bảng 4.1 dưới đây:

Bảng 4.1 Tình hình nhân sự tại các khoa/phòng của Bệnh viện An Bình

TT Bộ phận Số lượng Số lượng Tỷ lệ (%)

Khoa/phòng CC-VC

142 21,2% 1 Phòng chức năng 9

2 Khoa lâm sàng

-Nội khoa 12 43,28% 290

-Ngoại khoa 7 23,13% 155

3 Khoa cận lâm sàng 2 7,46% 50

4 Các khoa, phòng khác 3 4,93% 33

(Nguồn: Bệnh viện An Bình, 2015)

Thực hiện quy định của Nhà nước, hiện nay bệnh viện An Bình đã triển khai

việc xây dựng “Đề án vị trí việc làm” và cơ cấu ngạch công chức, viên chức nhằm

từng bước nâng cao đội ngũ công chức, viên chức trong cơ quan hành chính, sự

nghiệp của đơn vị.

Hàng năm, căn cứ vào khung biên chế đã quy định và nhu cầu thực tế của

bệnh viện, Giám đốc bệnh viện xây dựng kế hoạch biên chế và quyết định tổng biên

chế của bệnh viện để đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ được giao,báo cáo Sở Y tế

TP.HCM.

Nguồn nhân lực y tế thiếu và chưa cân đối theo cơ cấu: Các chỉ số về tỉ lệ cán

bộ y tế, bác sĩ, dược sĩ, điều dưỡng /10.000 dân đều rất thấp so với trung bình của

cả nước. Tổng số cán bộ nhân viên ngành y tế không tăng tương ứng với phát triển

dân số. Nhìn chung, trình độ chuyên môn của cán bộ y tế còn chưa đồng đều và số

lượng cán bộ y tế còn thiếu so với nhu cầu nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe

người dân.

Trình độ chuyên môn của công chức, viên chức công tác tại Bệnh viện An

Bình được thống kê theo bảng 4.2 như sau:

Bảng 4.2 Thống kê trình độ chuyên môn của công chức,viên chức Bệnh viện An Bình

Sau đại học

Cao đẳng

Đại học

Trung cấp

Khác

Thạc sĩ

Tiến sĩ

CHỈ TIÊU

CKI

CKII

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Bác sĩ

lượng 15

(%) 2,2

lượng 60

(%) 9

lượng 37

(%) 5,5

lượng

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)

Dược sĩ

0,1

0,7

4,5

0,6

Điều dưỡng

1,6

0,9

234

0,6

Hộ sinh

4 5 Kỹ thuật viên y

4 9

0,6 1,3

0,5

23 40

3,4 6

6 7 8

8 10

1,2 1,5

1 2

0,1 0,3

15 26

2,2 4

Y sỹ Kế toán Chuyên viên Hộ lý

10,8

7,5

Khác

1,8

Tổng cộng

2,3

60

9

84 12,4

12

368

55

130 19,5

16 %

(Nguồn: Bệnh viện An Bình, 2015)

Bệnh viện An Bình cần đẩy mạnh công tác đào tạo, cả về số lượng lẫn chất

lượng, xây dựng riêng đề án phát triển nguồn nhân lực y tế, ưu tiên đào tạo chuyên

16 bộ đại học Y - Dược.

gia đầu đàn cho các lĩnh vực Y - Dược, cán bộ quản lý các cấp, thu hút nguồn cán

Tình hình hoạt động của bệnh viên An Bình mà trước hết là tình hình khám

4.1.4 Tình hình hoạt động của bệnh viện

chữa bệnh của bệnh viện qua 03 năm (từ 2013  2015) được phản ảnh qua bảng

Bảng 4.3: Tình hình khám chữa bệnh của Bệnh viện An Bình các năm 2013,

2014 và năm 2015

TT Chỉ tiêu

2013

2014

2015

So sánh

2014/2013

2015/2014

(%)

Số lượt khám ngoại trú

469.188

447.348

456.228

95,35

102

Số lượt điều trị nội trú

3.720

4.080

3.960

110

97,06

Số lượt giường điều trị

5.544

5.304

4.944

95,67

93,21

(Nguồn: Bệnh viện An Bình các năm 2013, 2014,2015)

Nhìn chung, số liệu về tình hình khám chữa bệnh qua các năm có sự biến

động tuy không đáng kể. Riêng năm 2013 số lượt khám ngoại trú cao hơn các

năm 2014, 2015 do ảnh hưởng số giường phục vụ. Năm 2014 và 2015, Bệnh

viên có đưa vào cải tạo một số khu vực nên quỹ giường phục vục bị thu hẹp.

Bảng 4.4: Bảng tổng hợp doanh thu của Bệnh viện An Bình năm 2013, 2014 và

Đơn vị tính: ngàn đồng

năm 2015

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Tỷ lệ

Doanh thu Tỷ lệ

Doanh

TT

Tổng thu

(%)

thu

(%)

thu

(%)

39.076.692

24,04 42.701.239

22,35 39.421.483

18,70

1 Nguồn thu Ngân sách

Nhà nước

40.534.078

25,00 50.473.107

26,41 42.477.835

20,15

2 Nguồn thu viện phí

51.959.740 31,92

69.810.250

36,53 97.937.525

46,46

3 Nguồn thu BHYT

30.947.966

19, 04 28.115.350

14,71 30.943.921

14,69

4 Nguồn thu từ các hoạt

162.518.476 100 191.099.946

100 210.780.764

100 động khác Tổng cộng

(Nguồn: Bệnh viện An Bình các năm 2013,2014 và 2015)

Qua bảng trên ta thấy, nguồn thu lớn nhất của bệnh viên là nguồn thu từ

BHYT, tiếp đến là thu viện phí và nguồn từ NSNN. Nguồn thu khác chiếm tỷ

trọng từ 14  19% trong tổng nguồn thu qua các năm.

- Báo cáo công tác quản lý, sử dụng quỹ khám chữa bệnh BHYT năm

Bảng 4.5: Báo cáo công tác quản lý, sử dụng quỹ KCB BHYT năm 2015

2015 của Bệnh viện An Bình như sau:

+ Tổng thu quỹ khám chữa bệnh BHYT: 97.937.525.000 đồng.

+ Tổng chi khám chữa bệnh BHYT: 102.960.963.296 đồng,

trong đó:

. Chi cho khám chữa bệnh tại bệnh viện An Bình: 90.016.877.263

đồng.

. Chi cho bệnh nhân KCB tại các bệnh viện khác:12.944.086.033

đồng.

+ Bội chi quỹ khám chữa bệnh BHYT: 27.155.086.073 đồng.

+ Vượt trần quỹ khám chữa bệnh BHYT: 964.031.793 đồng.

(Nguồn: Thu-chi BHXH của Bệnh viện An Bình, 2015)

Trong tổng chi phí khám chữa bệnh BHYT năm 2015, chi cho bệnh nhân

khám chữa bệnh tại các bệnh viện khác trong Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ

12,57% và hiện chưa có giải pháp kiểm soát hiệu quả.

Đối với bệnh nhân không có thẻ BHYT lên bệnh viên tuyến trên điều trị chưa

được thống kê cụ thể. Vì thế, Bệnh viện An Bình đang thực hiện nhiều giải pháp

nhằm duy trì và cải thiện lòng tin của người dân vào đơn vị.

Củng cố và hoàn thiện các khoa lâm sàng và cận lâm sàng, thực hiện tốt việc

quản lý Nhà nước về các hoạt động y tế trong đơn vị, đảm bảo công tác bảo vệ,

chăm sóc sức khỏe cho nhân dân với các kỹ thuật phổ cập, được trang bị đầy đủ các

trang thiết bị cho công tác khám, điều trị và phòng chống dịch.

Về công tác điều trị: đảm bảo khám điều trị hiệu quả các bệnh nội, ngoại,

sản, nhi, nhiễm và một số chuyên khoa lẻ, khuyến khích xã hội hóa trang thiết bị y

tế và từng bước thực hiện cung ứng dịch vụ y tế khám chữa bệnh, giường bệnh dịch

vụ…khuyến khích đầu tư phát triển giường bệnh điều trị theo yêu cầu.

Đảm bảo thực hiện đầy đủ các nội dung chăm sóc sức khỏe ban đầu, các tiêu

chí quản lý chất lượng bệnh viện, có cơ sở vật chất, trang thiết bị thiết yếu theo tiêu

chuẩn qui định về trang thiết bị của Bộ Y tế.

Ðẩy mạnh công tác Bảo hiểm y tế tự nguyện, tiến tới Bảo hiểm y tế toàn dân,

người nghèo, người thuộc diện chính sách... bảo đảm công bằng và hiệu quả trong

chăm sóc sức khỏe ban đầu.

Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, người thuộc diện

chính sách, người có tuổi, người nghèo, neo đơn và các đối tượng nguy cơ khác.

Làm tốt công tác bảo vệ và chăm sóc sức khỏe bà mẹ và trẻ em, sức khỏe sinh sản.

Nâng cao chất lượng các hoạt động khám chữa bệnh tây y và y học cổ truyền.

Tập trung đầu tư cho công tác chẩn đoán, điều trị, cấp cứu và vận chuyển cấp cứu.

Ưu tiên và tập trung đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị. Tiếp tục đẩy mạnh

công tác xã hội hóa về y tế, xây dựng và phát triển đề án xã hội hóa của đơn vị. Đa

dạng hóa các loại hình hoạt động xã hội hóa y tế: cổ phần hóa, liên doanh, cung ứng

dịch vụ theo yêu cầu, quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ

chức bộ máy, biên chế và tài chính để đầu tư nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt

động khám chữa bệnh, sản xuất, cung ứng thuốc. Khuyến khích các thành phần

kinh tế tham gia vào công tác chăm sóc sức khỏe người dân; phát triển và quản lý

chặt chẽ hành nghề y dược ngoài công lập. Phối hợp và lồng ghép các hoạt động với

các ban, ngành, đoàn thể, các tổ chức nhân dân cùng chăm sóc sức khỏe nhân dân.

4.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ BỆNH VIỆN AN

BÌNH

4.2.1 Thực trạng môi trường kiểm soát

Để đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại Bệnh viện An Bình, tác giả đã tiến

hành theo các hình thức sau:

Khảo sát thực tế tại đơn vị, một điểm thuận lợi trong quá trình thu thập, tổng

hợp tài liệu là tác giả nhân viên phòng Tài chính kế toán Bệnh viện An Bình, vì vậy

tác giả có điều kiện gặp gỡ, trao đổi, hội thảo với các cấp quản lý của đơn vị, tiếp

cận trực tiếp hệ thống các quy định, quy chế của các đơn vị, tìm hiểu sâu về đặc

điểm hoạt động khám chữa bệnh, quy trình, thủ tục kiểm soát, và tổng hợp thông tin

- Gửi phiếu khảo sát tới Ban Giám đốc, trưởng các khoa, phòng. Kết quả đã

từ các Đề án mở rộng quy mô hoạt động, đề án xã hội hóa y tế. .

nhận được 33 phiếu trả lời. Danh sách các khoa, phòng trả lời phiếu khảo được tổng

hợp ở phụ lục 2.

- Thu thập, tổng hợp những tài liệu được công bố chính thức trên các website

của Bệnh viện An Bình có liên quan đến các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB.

Trên cơ sở tổng hợp kết quả của quá trình khảo sát thực tế, ý kiến phản hồi

thông qua các phiếu khảo sát, tài liệu thu được trong các công bố chính thức trên

các website có liên quan tới hệ thống KSNB của Bệnh viện An Bình.

Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ các nhân tố bên trong đơn vị và bên

ngoài đơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế và vận hành hệ thống

KSNB. Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động

đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ

thống KSNB. Môi trường kiểm soát gồm các nhân tố sau đây:

4.2.1.1. Thực trạng đặc thù quản lý

Bệnh viện An Bình là đơn vị sự nghiệp công lập do Nhà nước sở hữu, trong

đó 100% tài sản thuộc nguồn vốn của Nhà nước. Với tư cách là chủ sở hữu, Nhà

nước kiểm soát Bệnh viện An Bình một cách trực tiếp, Nhà nước mà trực tiếp là Sở

Y Tế TP.HCM có cơ chế quản lý sử dụng vốn đối với Bệnh viện An Bình. Nguyên

tắc chung trong quản lý sử dụng vốn đối với các đơn vị sự nghiệp có vốn đầu tư của

Nhà nước là đơn vị được quyền chủ động sử dụng vốn trên cơ sở bảo toàn và phát

triển vốn nhà nước đầu tư tại đơn vị. Ngoài trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn

nhà nước, Bệnh viện An Bình còn có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân. Để

thực hiện đồng thời các trách nhiệm vừa kinh doanh có lãi để bảo toàn và phát triển

vốn nhà nước, vừa là công cụ góp phần giúp Chính phủ chăm sóc sức khỏe cho

người dân, giảm tải cho các Bệnh viện công lập quá tải trong cùng ngành, Bệnh

viện An Bình luôn nhận thức sự cần thiết và vai trò quan trọng của kiểm soát trong

quản lý và việc xây dựng, vận hành hệ thống KSNB tại đơn vị, điều này được phản

ánh trong kết quả trả lời phiếu khảo sát với 33/33 khoa/phòng đồng ý.

Tuy nhiên, qua nghiên cứu hệ thống KSNB của từng khoa/phòng trong đơn

vị, tác giả luận văn nhận thấy, nhận thức về hệ thống KSNB của một số nhà quản lý

tại một vài khoa, phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình chưa thật đầy đủ, toàn diện,

như: nhà quản lý tại Phòng tài chính kế toán nhận thức hệ thống KSNB bó hẹp

trong phạm vi công việc kiểm soát của những người làm công tác thu viện phí, nhà

quản lý tại khoa Tim mạch quan niệm hệ thống KSNB là các quy định, quy chế về

khám chữa bệnh được ban hành; nhà quản lý tại khoa Dược nhận thức hệ thống

KSNB giới hạn trong phạm vi các quy định, quy chế phục vụ kiểm soát xuất nhập

kho, Ban Giám đốc Bệnh viện An Bình đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB trên

cơ sở hiệu quả hoạt động của Ban Giám đốc và dựa vào đánh giá của kiểm toán

viên độc lập về chất lượng BCTC của đơn vị.

Theo kết quả khảo sát, nhà quản lý tại đơn vị đều đặt ra yêu cầu về việc thực

thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong đơn vị. Chiếm 100% khoa, phòng trả lời

phiếu khảo sát (33/33) đánh giá lãnh đạo của các khoa, phòng trong đơn vị đã

gương mẫu trong việc tuân thủ các quy định, quy chế để nhân viên noi theo. Là một

đơn vị nhà nước, Bệnh viện An Bình đã phát huy tốt vai trò tiền phong, gương mẫu

của bản thân mỗi Đảng viên, và vai trò giám sát của tổ chức Đảng và tổ chức đoàn

thể trong công tác quản lý, điều hành. Hiện nay, Giám đốc Bệnh viện An Bình đồng

thời là Bí thư Đảng ủy,hai Phó giám đốc và lãnh đạo các phòng chức năng đều tham

gia cấp ủy các cấp, đây là điều kiện thuận lợi giúp cho sự chỉ đạo được thống nhất,

xuyên suốt từ trên xuống dưới.

Trong quá trình hoạt động lãnh đạo Bệnh viện An Bình luôn ý thức việc nâng

cao hơn nữa chất lượng khá chữa bệnh, phải xây dựng cơ sở vật chất mới, đồng bộ,

hiện đại khép kín không những để làm đẹp cho đơn vị mà còn thiết thực phục vụ

sức khỏe của nhân dân, để lại trong lòng nhân dân những ấn tượng, những hình

ảnh tốt đẹp nhất đúng với triết lý kinh doanh của đơn vị là “Bệnh nhân đến tiếp đón

niềm nở, bệnh nhân ở chăm sóc tận tình, bệnh nhân về dặn dò chu đáo”. Tại hầu hết

các khoa phòng trong đơn vị đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000; ISO 9001:2008. Quy trình quản lý chất

lượng được áp dụng xuyên suốt trong hoạt động điều hành và được mọi bộ phận và

cán bộ công nhân viên tại các khoa, phòng tuân thủ nghiêm ngặt.

Việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB là trách nhiệm của các nhà quản lý

tại mỗi khoa phòng, tuy nhiên hệ thống KSNB tại mỗi khoa phòng lại chịu ảnh

hưởng rất lớn từ quan điểm, phong cách, triết lý của các nhà lãnh đạo cấp cao tại

đơn vị. Ban giám đốc giữ vai trò định hướng chiến lược phát triển, phối hợp giữa

các khoa phòng trong đơn vị để tìm kiếm, cung cấp nguồn nhân lực, giao chỉ tiêu

khám chữa bệnh mà từng khoa phòng đơn lẻ không có khả năng thực hiện hoặc kém

hiệu quả, ngoài ra còn chịu trách nhiệm xây dựng, ban hành các quy chế, định mức

áp dụng thống nhất chung trong toàn bệnh viện. Theo kết quả khảo sát, 30/33

phiếu khảo sát được trả lời đều cho rằng việc gương mẫu tuân theo các quy

định, quy chế của Ban Giám đốc có ảnh hưởng quan trọng đến việc thiết kế và

vận hành hệ thống KSNB của các khoa phòng.

Nhận thức chung của các nhà quản lý cấp cao của bệnh viện và các khoa phòng

về lĩnh vực cấp phát thuốc BHYT là lĩnh vực chịu tác động rất lớn của các yếu tố khó

lường từ môi trường bên ngoài đơn vị, luôn tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Hầu hết các ý

kiến trả lời phiếu khảo sát 26/33 (chiếm gần 79%) cho rằng nhà quản lý tại các khoa

phòng đã nghiên cứu các rủi ro trong kinh doanh và áp dụng các biện pháp quản lý rủi

ro thích hợp, thỏa đáng. Quan điểm ứng xử với rủi ro của các nhà quản lý cấp cao của

các khoa phòng, đặc biệt là của Ban giám đốc ảnh hưởng quyết định đến việc thiết lập

và vận hành các thủ tục kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu các rủi ro đó. Hiện

nay, quan điểm ứng xử với rủi ro của các nhà quản lý cấp cao đã có những thay đổi,

chuyển biến rõ rệt. Trước đây, đặc biệt giai đoạn từ năm 2013 trở về trước, với tâm lý

lạc quan thái quá, phát triển nóng, không lường hết các khó khăn, nguy cơ phát sinh

rủi ro đối với hoạt động khám chữa bệnh BHYT nên đã quyết định nhận chỉ tiêu với

số lượng thẻ BHYT lớn, vượt xa năng lực tài chính và quản trị, dẫn đến bội chi BHYT

làm cho tình hình tài chính của đơn vị rơi vào tình trạng khó khăn không dễ giải quyết

trong thời gian ngắn. Với kinh nghiệm thực tiễn đã trải qua, các lãnh đạo mới được bổ

nhiệm sau khi Giám đốc cũ hết nhiệm kỳ đã thay đổi quan điểm không chạy theo

thành tích bất chấp các rủi ro. Hiện nay, lãnh đạo bệnh viện đã đánh giá đúng tình

hình thực tế, cơ sở vật chất, trang thiết bị tại đơn vị từ đó có sự điều chỉnh các chỉ tiêu

thẻ BHYT một cách phù hợp đảm bảo khả năng thực hiện và hoàn thành trong những

nỗ lực cao nhất. Việc đặt ra chỉ tiêu phù hợp với điều kiện thực tế và năng lực của

từng khoa phòng đã góp phần làm giảm áp lực cho cán bộ công nhân viên trong bệnh

viện khi thực hiện nhiệm vụ và giảm thiểu các rủi ro của đơn vị. Tuy nhiên, theo kết

quả trả lời phiếu khảo sát cho thấy vẫn còn có các ý kiến 7/33 (chiếm 21%) đánh giá

chưa hoặc chưa rõ các nhà quản lý cấp cao tại đơn vị nhận diện đầy đủ các nhân tố có

thể tạo ra rủi ro ảnh hưởng trọng yếu đến kết quả thực hiện các mục tiêu của đơn vị.

Công tác đánh giá rủi ro của các nhà quản lý cấp cao của đơn vị và các nhà quản lý cấp

khoa phòng vẫn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử

dụng bộ máy giúp việc chuyên trách về đánh giá rủi ro với những phương tiện và

phương pháp đánh giá rủi ro hiện đại, khoa học.

4.2.1.2.Thực trạng cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến KSNB

Cơ cấu tổ chức các khoa phòng được xây dựng phù hợp với các quy định của

Nghị định số 43/2006/NĐ-CP về giao quyền tự chủ tự chịu trách nhiệm, tổ chức bộ

máy. Cơ cấu tổ chức hợp lý là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức

năng quản lý đơn vị. Để môi trường kiểm soát tốt, đơn vị phải có sơ đồ cơ cấu tổ

chức và sự phân định quyền hạn trách nhiệm giữa các cấp rõ ràng.

Song song với việc xây dựng cơ cấu tổ chức, các đơn vị cũng quan tâm đến

việc quy định nhiệm vụ - quyền hạn của từng bộ phận (khoa, phòng chức năng).

Việc quy định rõ quyền hạn – trách nhiệm của từng bộ phận có ý nghĩa rất quan

trọng trong việc điều hành và xử lý kết quả công việc, tránh được tình trạng đùn đẩy

công việc giữa các bộ phận và là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc,

xét thi đua khen thưởng cuối năm.

Hiện vẫn có một vài khoa phòng bị chồng chéo trong việc phân chia chức

năng – nhiệm vụ. Các nhà quản lý cũng chưa thấy sự nghiêm trọng của vấn đề này

để đưa ra các giải pháp khắc phục.

Ban Thanh tra nhân dân (BTTND) hiện có 03 thành viên do Đại hội Công

chức – viên chức bầu ra, trong đó Trưởng Ban Thanh tra nhân dân là thành viên

Ban giám đốc, là người giúp việc cho Ban giám đốc trong việc kiểm tra, giám sát

hoạt động kinh doanh và quản lý điều hành trong đơn vị, kịp thời phát hiện, ngăn

ngừa và hạn chế khắc phục các rủi ro trong hoạt động kinh doanh, điều hành thông

suốt, đúng pháp luật.

Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động của đơn vị

để thực hiện mục tiêu, kế hoạch khám chữa bệnh, phù hợp với Điều lệ tổ chức và

hoạt động của đơn vị và các Nghị quyết, quyết định của bệnh viện, chịu trách nhiệm

trước BGĐ và trước pháp luật về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao.

Giám đốc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được quy định tại Điều lệ tổ chức và

hoạt động của bệnh viện.

Phó GĐ giúp Giám đốc chỉ đạo, điều hành bệnh viện theo khu vực, lĩnh vực,

đơn vị được phân công phụ trách và ủy quyền của GĐ, tham gia nghiên cứu phát

triển dự án mới. Chịu trách nhiệm trước GĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ được

phân công hoặc ủy quyền.

Các phòng chức năng của bệnh viện gồm 9 phòng, mỗi phòng được phân

chia thành các phòng theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ: Phòng Hành chánh

quản trị gồm 02 tổ: tổ hành chánh quản trị và tổ bảo trì; Phòng Tài chính kế toán

gồm 02 tổ: tổ kế toán và tổ thu phí.

Bệnh viện An Bình là đơn vị sự nghiệp công lập Nhà nước, vì vậy bên cạnh

các phòng ban chức năng, đơn vị trực thuộc, bệnh viện còn có các tổ chức chính trị,

đoàn thể: Đảng bộ bệnh viện, Ủy ban Kiểm tra đảng ủy; Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ

Chí Minh. Các tổ chức chính trị, đoàn thể, đặc biệt là tổ chức Đảng tại bệnh viện là hạt

nhân chính trị, lãnh đạo bệnh viện thực hiện đường lối, chủ trương của Đảng, chính

sách pháp luật của Nhà nước, lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ khám chữa bệnh, lãnh đạo

xây dựng và thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở, giám sát mọi hoạt động của đơn vị.

Trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực công

nghệ thông tin đã có nhiều tác động đến hoạt động của các đơn vị trong ngành. Việc

cập nhật thông tin từ nội bộ ngành cũng như các quy định của nhà nước ngày càng

thuận tiện hơn, Bệnh viện An Bình cũng đã thành lập riêng trang web của đơn

vị(http://www.benhvienanbinh.vn). Ngoài ra, đơn vị hiện đang hướng đến việc thực

hiện các tiêu chuẩn quốc tế (ISO – International Standard Organization) trong việc

thực hiện chức năng nhiệm vụ, vì thế các quy trình xử lý công việc từ chuyên môn

đến quản lý đã và đang từng bước được chuẩn hóa bằng văn bản.

4.2.1.3. Thực trạng chính sách nhân sự ảnh hưởng đến KSNB

Về đặc điểm lực lượng lao động: Lực lượng lao động tại bệnh viện chủ yếu

là lao động trực tiếp đa số có trình độ đại học trở lên, lao động gián tiếp đa số có

trình độ đại học trở lên, một số ít có trình độ dưới đại học và công nhân kỹ thuật chủ

yếu làm việc tại các vị trí như: văn thư, lái xe, quản trị mạng…

Với tình hình chung của cả nước là thiếu bác sĩ, bệnh viện An Bình lại càng

trầm trọng hơn do vị trí địa lý quận 5 là quận tập trung rất nhiều bệnh viện, các bác

sĩ mới ra trường xin vào làm việc ở các bệnh viện có thu nhập cao, chính sách đãi

ngộ đối với bác sĩ tốt…, nhiều bác sĩ có trình độ chuyên môn cao, nhiều năm kinh

nghiệm cũng xin chuyển công tác qua các bệnh viện khác. Bên cạnh đó, hiện nay

Đảng và Nhà nước đang kêu gọi xã hội hóa lĩnh vực y tế, nhiều cơ sở y tế tư nhân

với quy mô lớn ra đời đã thu hút nhiều bác sĩ giỏi từ lĩnh vực công sang do chênh

lệch thu nhập khá lớn giữa hai lĩnh vực.

Về chính sách tuyển dụng: Việc tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, luân chuyển

nhân sự được thực hiện song song với công tác tổ chức theo yêu cầu thực tế nhiệm

vụ của đơn vị và các quy định bắt buộc của Nhà nước. Qua kết quả khảo sát hầu hết

các khoa phòng 33/33 (chiếm 100%) đã có quy chế tuyển dụng và luân chuyển cán

bộ, nhân viên theo “đề án vị trí việc làm” Tuy nhiên, qua xem xét thực tế, có những

khoa phòng vẫn đang áp dụng các quy chế tuyển dụng đã được ban hành từ nhiều

năm trước, không còn phù hợp với tình hình quản lý hiện tại.

Tình hình thiếu nhân sự đã ảnh hưởng rất lớn chính sách nhân sự của ngành.

Mặc dù vậy, khi tuyển dụng các đơn vị vẫn quan tâm xem xét kỹ về đạo đức và

trình độ chuyên môn của người xin việc. Nghề nghiệp thuộc lĩnh vực y tế là một

nghề nghiệp đặc thù đòi hỏi không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn

phải có đạo đức tốt, biết thương người bệnh mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Nhờ có chính sách tuyển dụng, nhà quản lý bước đầu sàn lọc và tuyển dụng được

những nhân viên phù hợp, biết được năng lực họ, từ đó công việc phân công nhiệm

vụ, quy hoạch đào tạo được dễ dàng, thuận tiện.

Tuy nhiên, tìm hiểu thực tế tại các khoa phòng vẫn còn có những cán bộ

được tuyển dụng do quen biết, quan hệ không qua thi tuyển, nên chất lượng cán bộ

tại các khoa phòng này còn nhiều hạn chế. Lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp

tại đơn vị thường được ký hợp đồng tuyển dụng dài hạn. Hiện nay, các quy chế, nội

quy được các công ty đưa ra chủ yếu áp dụng cho đối tượng lao động gián tiếp.

Về chính sách đào tạo: Sau khi tuyển dụng, các đơn vị có những chính sách,

biện pháp để phát triển đội ngũ nhân viên trung thực và có trình độ chuyên môn

- Cử tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nâng cao (ngắn hạn và dài hạn) tại

thông qua nhiều hình thức:

- Phối hợp với tuyến trên thường xuyên mở các lớp tập huấn chuyên môn

các Viện, Trường, Trung tâm Đào tạo, các Bệnh viện tuyến trên…

ngắn hạn, chuyển giao các kỹ thuật mới theo Quyết định số 1816/QĐ- BYT ngày 26

tháng 5 năm 2008 của Bộ Y tế về việc phê duyệt Đề án “Cử cán bộ chuyên môn

luân phiên từ bệnh viện tuyến trên về hỗ trợ các bệnh viện tuyến dưới nhằm nâng

- Thực hiện tuyên truyền, vận động học tập theo tấm gương đạo đức Hồ

cao chất lượng khám, chữa bệnh”.

- Phối hợp với Công đoàn, Đoàn Thanh niên phát động các phong trào thi

Chí Minh.

- Nêu gương người tốt, điển hình để mọi người học tập…

đua theo lời dạy của Bác Hồ “lương y như từ mẫu”.

Song song với công tác đào tạo về chuyên môn và đạo đức, hầu hết các đơn

vị trong ngành có xây dựng quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng và nó được truyền

đạt đến tất cả các cán bộ viên chức trong đơn vị biết để thực hiện.

Tuy nhiên, công tác quy hoạch cán bộ để sẵn sàng thay thế các vị trí quan

trọng của đơn vị khi cần thiết của các đơn vị trong ngành còn hạn chế.

Ngoài ra,việc giao chi tiêu đào tạo cán bộ y tế hàng năm hiện nay là chưa phù

hợp với nhu cầu thực tế (thừa điều dưỡng, dược sĩ trung học…, thiếu bác sĩ, y sĩ y

học dự phòng, dược sĩ đại học…). Chính điều này đã gây lãng phí rất lớn, nhiều

người học điều dưỡng, dược sĩ trung học không thể tìm được việc làm với chuyên

môn phù hợp.

Về công tác đánh giá và bổ nhiệm: Tại các khoa phòng trong bệnh viện đã

thực hiện việc đánh giá định kỳ kết quả công việc của mỗi viên chức theo các tiêu

chuẩn và phương pháp phù hợp. Quy định các trưởng khoa phòng có trách nhiệm

hàng tháng căn cứ vào năng lực thực tế và hiệu quả làm việc của từng công chức,

viên chức trong khoa phòng tổ chức họp, bình xét, đánh giá phân loại hiệu quả

công việc của từng cán bộ nhân viên theo bốn mức A, B, C, D đã được bệnh viện

quy định trong “Quy chế chi tiêu nội bộ. Trường hợp nếu có khoa phòng không tổ

chức kỳ đánh giá, bình xét hiệu quả công việc theo đúng các tiêu chí thì tất cả cán

bộ nhân viên của khoa,phòng ban đó sẽ chịu hạ mức xếp loại chung xuống loại C.

Kết quả xếp loại cán bộ nhân viên của mỗi khoa/ phòng hàng tháng được chuyển

cho Phòng Tổ chức cán bộ kiểm tra, sau đó trình Hội đồng thi đua khen thưởng xét

duyệt. Các mức đánh giá hiệu quả công việc của viên chức được xây dựng tại đơn

vị là hợp lý, sát với thực tế, không tạo áp lực đối với nhân viên để dẫn đến các sai

sót, gian dối. Tại hầu hết các khoa/ phòng trong đơn vị kết quả đánh giá thành tích

của công chức, viên chức gắn với: chính sách tiền lương (33/33); chính sách khen

thưởng, kỷ luật (nội quy lao động) (33/33); chính sách đề bạt (28/33); chính sách

đào tạo (27/33). Kết quả bình xét hiệu quả công việc nêu trên sẽ là căn cứ để mỗi

cán bộ nhân viên hưởng hệ số lương năng suất.

Hệ số đánh giá hiệu quả công việc của công chức, viên chức tại Bệnh viện

An Bình được thể hện ở bảng 4.6 dưới đây

Bảng 4.6 : Hệ số đánh giá hiệu quả công việc của công chức, viên chức tại Bệnh

viện An Bình

Các chỉ tiêu

TT Nội dung

- Hoàn thành nhiệm vụ được giao với chất lượng, hiệu quả cao,

hoàn thành khối lượng công việc lớn;

- Đảm bảo ngày giờ công, đảm bảo thời gian làm việc trong ngày

theo quy định; không vi phạm nội quy lao động của bệnh viện,

không vi phạm pháp luật của Nhà nước;

- Chấp hành tốt các chế độ, chính sách của Nhà nước, tích cực

A = 100%

tham gia các phong trào thi đua do bệnh viện phát động, nhiệt tình

tham gia các hoạt động của đoàn thê quần chúng;

- Đối với người lao động được bệnh viện cử đi học nâng cao trình

độ, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ phải đảm bảo tốt nghiệp được

cấp văn bằng, chứng chỉ.

- Hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ trung bình, khối lượng công việc

được giao đều hoàn thành;

- Đảm bảo đủ ngày công chế độ, không vi phạm nội quy lao động

của bệnh viện, không vi phạm pháp luật của Nhà nước;

- Có số ngày công nghỉ ốm, nghỉ con ốm, nghỉ thai sản, nghỉ tai

B = 80%

nạn lao động ≤ 5 ngày/tháng; nghỉ việc riêng không hưởng lương

≤ ½ tháng, trừ trường hợp đặc biệt.

- Khối lượng công việc ít, hoàn thành công việc ở mức độ thấp;

- Có số ngày công nghỉ ốm, nghỉ con ốm, nghỉ thai sản, nghỉ tai

C = 60%

nạn lao động ≤ 6 công/tháng; nghỉ việc riêng không hưởng lương

≤ 1 tháng, trừ trường hợp đặc biệt.

- Nghỉ không lương

- Vi phạm nội quy, kỷ luật lao động của bệnh viện, và các chế độ,

D = 0

chính sách, pháp luật của Nhà nước;

- Đang trong thời gian thi hành quyết định kỷ luật của Hội đồng thi

đua khen thưởng.

(Nguồn: Quy chế Chi tiêu nội bộ bệnh viện An Bình, ban hành Quyết định số 48/QĐ-BV

ngày 06/2/2015)

Tại bệnh viện, các trưởng, phó khoa/ phòng, các điều dưỡng trưởng, các kỹ

thuật viên trưởng được bổ nhiệm với nhiệm kỳ không quá 5 năm, Giám đốc, phó

Giám đốc do Sở Y Tế TP.HCM bổ nhiệm với nhiệm kỳ không quá 5 năm, các đối

tượng trên được bổ nhiệm theo đúng quy trình, công bằng và dân chủ. Các khoa/

phòng căn cứ vào quá trình đánh giá, năng lực, phẩm chất của cán bộ nhân viên để

giới thiệu quy hoạch, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, có tính chất kế

thừa liên tục giữa các thế hệ.

Về tiền lương và chế độ phúc lợi: Bệnh viện An Bình đang áp dụng các văn

bản của Nhà nước và căn cứ vào tình hình hoạt động khám chữa bệnh để xây dựng quy

chế trả lương, phương án trả lương cho người lao động đảm bảo phù hợp với thực tế

của từng đơn vị. Nhìn chung, bệnh viện đã duy trì được hệ thống trả lương công khai,

minh bạch theo kết quả hoạt động của đơn vị cũng như vị trí và mức độ hoàn thành

nhiệm vụ của mỗi người lao động. Tại bệnh viện, người lao động ngoài hưởng

lương do Ngân sách nhà nước cấp còn hưởng lương năng suất (hay còn gọi là chênh

lệch thu nhập tăng thêm). Lương năng suất đã động viên, khích lệ người lao động

nỗ lực hoàn thành các công việc được giao ở mức độ cao nhất, góp phần vào hiệu

quả hoạt động chung của đơn vị. Ngoài tiền lương, bệnh viện An Bình đã có nhiều

nỗ lực nâng cao đời sống cả về vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua các

chế độ phúc lợi xã hội khác như: chế độ trang bị trang phục hàng năm, chế độ nghỉ

mát hàng năm, phần thưởng cho con CBNCV đạt thành tích cao trong học tập.

4.2.2.Thực trạng hệ thống kế toán

Hệ thống kế toán đóng vai trò quan trọng trong hệ thống KSNB tại bệnh viện

An Bình, thực trạng hệ thống kế toán tại đơn vị được khảo sát, tìm hiểu, đánh giá

trên các phương diện: hệ thống Chứng từ kế toán; hệ thống Tài khoản kế toán; hệ

thống Sổ kế toán và hệ thống Báo cáo tài chính.

4.2.2.1 Thực trạng hệ thống chứng từ kế toán

Thu nhận thông tin kế toán là khâu đầu tiên của quy trình kế toán, có ý nghĩa

quyết định đến tính khách quan, trung thực của số liệu trên BCKT và là căn cứ kiểm

tra hoạt động kinh tế tài chính của đơn vị. Phòng tài chính kế toán của đơn vị có trách

nhiệm xây dựng danh mục CTKT đủ để phản ánh đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế tài

chính phát sinh tại đơn vị. Ngoài việc vận dụng hệ thống CTKT sẵn có trong Chế độ

kế toán đơn vị công ty còn sử dụng rất nhiều các CTKT quy định tại các văn bản

pháp luật về quản lý xây dựng cơ sở hạ tầng và thanh toán vốn đầu tư do NSNN cấp,

như: Biên bản nghiệm thu công việc hoàn thành; Biên bản nghiệm thu khối lượng tư

vấn hoàn thành; Phiếu giá thanh toán;....Việc quy định biểu mẫu chứng từ cho từng

trường hợp cụ thể vừa góp phần chuẩn hóa công tác thu nhận thông tin kế toán vừa

tăng cường công tác kiểm soát các chi phí trong đơn vị.

Bệnh viện An Bình đã ứng dụng phần mềm kế toán nhưng mới chỉ thực hiện

trong phạm vi phòng kế toán công ty chưa có sự kết nối, khai thác dữ liệu với các

khoa/ phòng nên CTKT vẫn được luân chuyển và phê duyệt thủ công giữa các bộ

phận mà chưa được luân chuyển và phê chuẩn liên hoàn trên máy tính, sau khi nhận

CTKT do các bộ phận khác chuyển đến nhân viên phòng kế toán vẫn phải nhập lại

số liệu. Điều này làm vừa gia tăng chi phí thời gian, in ấn, vừa dễ dẫn đến sai sót

trong quá trình nhập lại số liệu.

4.2.2.2 Thực trạng hệ thống sổ kế toán

Hình thức kế toán tại bệnh viện An Bình hiện nay đang áp dụng là hình thức

kế toán nhật ký chung. Hình thức kế toán này phù hợp với điều kiện đơn vị ứng

dụng công nghệ thông tin vào công tác kế toán. Thông tin trên CTKT được nhập

vào phần mềm ở dạng chi tiết theo yêu cầu cung cấp thông tin quản trị, chương

trình tự động cập nhật số liệu vào hệ thống SKT tổng hợp và SKT chi tiết theo hình

thức nhật ký chung. Hệ thống SKT tổng hợp và chi tiết được thiết kế trên phần

mềm kế toán đã cung cấp được thông tin về các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát

sinh vừa theo thứ tự thời gian, vừa được phân loại theo từng tài khoản tổng hợp,

theo từng chỉ tiêu kinh tế chi tiết, đáp ứng được yêu cầu nhận biết và kiểm tra các

nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh vừa theo thứ tự thời gian vừa theo hệ thống.

Theo kết quả trả lời phiếu khảo sát đơn vị không thực hiện in SKT hàng

tháng mà in theo năm. Điều này ngoài việc dẫn đến những rủi ro mất số liệu nếu

phần mềm kế toán đơn vị gặp sự cố khi chưa in sổ hoặc chưa sao lưu số liệu, mà

còn gây ra những khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên kế toán hoặc các bộ phận

liên quan tự ý sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh lại số liệu của các tháng, quý trước đó.

4.2.2.3 Thực trạng hệ thống Báo cáo tài chính

Quá trình cung cấp thông tin kế toán là quá trình đơn vị lập và phát hành các

BCKT. Hệ thống BCKT gồm BCQT và BCTC.

a. Về hệ thống BCTC

BCTC được các đơn vị lập gồm BCTC năm và BCTC quý. Mẫu biểu và cách

thức lập BCTC được các doanh nghiệp thực hiện tuân thủ theo quy định về hệ thống

BCTC trong Chế độ kế toán đơn vị áp dụng ban hành theo Quyết định số

19/2006/QĐ-BTC, gồm các báo cáo: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo thu, chi hoạt

động sự nghiệp và SXKD, Báo cáo tình hình kinh phí; Báo cáo chi tiết kinh phí hoạt

động; Báo cáo đề nghị ghi thu, ghi chi; Phiếu kế toán.

Công tác tổng hợp số liệu, lập BCTC theo quý, năm tại bệnh viện An Bình

đã được phân công cho các cán bộ kế toán có kinh nghiệm và chuyên môn cao, cụ

thể là phó phòng TCKT. Các chính sách kế toán chủ yếu được các đơn vị áp dụng

trong việc lập BCTC cơ bản phù hợp với Chuẩn mực kế toán và Chế độ kế toán

hành chánh sự nghiệp hiện hành.

a. Về hệ thống BCQT

Qua khảo sát, phỏng vấn nhận thấy các cấp lãnh đạo của bệnh viện An Bình

rất quan tâm tới thông tin trình bày trên các BCQT để phục vụ kịp thời việc kiểm

soát, điều hành hoạt động SXKD. Vì vậy, mặc dù BCQT là BCKT không bắt buộc,

nhưng các BCQT về tình hình thực hiện đã được phòng TCKT lập khá đầy đủ, đáp

ứng nhu cầu thông tin quản trị nội bộ về: tình hình hàng tồn kho; tình hình công nợ

phải thu phải trả; cơ cấu giá các dịch vụ kỹ thuật; tình hình doanh thu, chi phí, lợi

nhuận của từng loại dịch vụ kỹ thuật... Tuy nhiên, do hệ thống BCQT của các đơn

vị Bệnh viện An Bình được thiết kế sẵn trên phần mềm kế toán, được lập song

song với phân hệ kế toán tài chính, nên mẫu biểu của các BCQT này còn cứng

nhắc, thiếu một số mẫu báo cáo hoặc mẫu báo cáo được thiết kế chưa phù hợp với

yêu cầu thông tin quản lý đặc thù trong lĩnh vực khám chữa bệnh. Hầu hết phòng

TCKT mới chỉ lập các báo cáo thực hiện theo số liệu thực tế phát sinh chưa lập đầy

đủ hệ thống báo cáo định hướng hoạt động SXKD và báo cáo phân tích biến động

giữa định hướng và thực tế phát sinh.

b. Về hệ thống các văn bản ban hành

Hiện nay, có một số văn bản điều hành của các cơ quan chức năng không

- Chế độ phụ cấp thường trực 24/24 giờ, phụ cấp chống dịch, phụ cấp phẫu

phù hợp:

thuật, thủ thuật quy định tại Quyết định số 155/2003/QĐ-TTg ngày 30/7/2003 của

Thủ tướng Chính phủ quy định sửa đổi, bổ sung một số chế độ phụ cấp đặc thù đối

với công chức, viên chức ngành Y tế và Thông tư hướng dẫn số 09/2003/TTLT-

BYT-BTC-BNV ngày 29 tháng 9 năm 2003 của liên Bộ: Y tế - Tài chính - Nội vụ

hướng dẫn thực hiện Quyết định số 155/2003/QĐ-TTg ngày 30/7/2003 của Thủ

tướng Chính phủ quy định sửa đổi, bổ sung một số chế độ phụ cấp đặc thù đối với

- Giá thu viện phí hiện hành theo Thông tư Liên tịch số 04/2012/TTLT-

công chức, viên chức ngành Y tế quá thấp so với giá cả hiện nay.

BYT-BTC ngày 29/02/2012 ban hành mức tối đa khung giá một số dịch vụ khám

bệnh, chữa bệnh trong các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh của Nhà nước, mức thu một

phần viện phí có nhiều khoản thu được xây dựng từ năm 2012 đến nay nên không

- Một số kỹ thuật trùng nhau giữa Thông tư 43/2014/TT-BYT ngày

còn phù hợp với thực tế.

24/12/2014 của Bộ Y Tế ban hành danh mục kỹ thuật khám bệnh, chữa bệnh áp

dụng tại các cơ sở khám, chữa bệnh của Nhà nước và Thông tư số 50/TT-BTC quy

định về ban hành và phân loại các danh mục kỹ thuật trùng nhau nhưng tên gọi khác

- Luật Khám chữa bệnh có hiệu lực từ ngày 01 tháng 01 năm 2011 nhưng

nhau do đó gây khó khăn cho đơn vị trong việc áp dụng giá thu viện phí.

các Nghị định và Thông tư hướng dẫn vẫn chưa có nên các bác sĩ, doanh nghiệp làm

dịch vụ y tế tư nhân không thể gia hạn giấy phép, dời địa điểm, xin cấp mới giấy

- Sở Tài chính duyệt và giao dự toán ngân sách hàng năm cho ngành y tế

phép hoạt động...

chưa phù hợp với Nghi định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 4 năm 2006 của

Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ

chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập (theo quy định

tại Nghị định số 43/2006/NĐ-CP kinh phí giao khoán hàng năm cho các đơn vị sự

nghiệp dựa trên số biên chế kế hoạch nhưng Sở Tài chính giao kinh phí theo số biên

- Việc quy định các cơ sở y tế phải đấu thầu thuốc đã làm cho danh mục

chế hiện có).

thuốc sử dụng tại các cơ sở khám chữa bệnh kém tính đa dạng ảnh hưởng đến công

- Chế độ giải quyết vượt trần bảo hiểm y tế theo quy định tại điểm 3, điều

tác điều trị.

11, Nghị định 62/2009/NĐ-CP ngày 27/7/2009 của Chính phủ quy định chi tiết và

hướng dẫn thi hành một số điều của Luật bảo hiểm y tế không kịp thời (Bảo hiểm xã

hội tỉnh phải tổng hợp tình hình vượt trần trong năm (sang quý 1 năm sau mới tổng

hợp được) gởi Bảo hiểm xã hội Việt Nam xem xét xử lý). Các cơ sở khám chữa

bệnh không có kinh phí để thanh toán cho các nhà cung cấp (thuốc, hóa chất, vật tư

y tế tiêu hao…).

4.2.3 Thực trạng thủ tục kiểm soát

 Đánh giá rủi ro

Rủi ro xảy ra do rất nhiều nguyên nhân từ cả bên trong và bên ngoài đơn vị,

nó làm cho mục tiêu của đơn vị không thể đạt được. Nhà quản lý cần phải có biện

pháp nhận dạng rủi ro để quản lý chúng. Để làm được điều này thì trước tiên bệnh

viện An Bình cần phải xác định được mục tiêu của mình là gì, thông qua việc xác

định mục tiêu đơn vị có thể nhận diện và phân tích được rủi ro, bởi vì những sự kiện

có thể xảy ra và đe dọa đến mục tiêu của đơn vị đó chính là rủi ro.

Đối với mục tiêu dài hạn (quy hoạch phát triển sự nghiệp chăm sóc và bảo

vệ sức khỏe nhân dân của bệnh viện hoặc kế hoạch từng giai đoạn 5 năm, 10 năm),

chỉ thực hiện ở đơn vị và do Sở Y tế xây dựng hoặc thuê cơ quan có năng lực tư vấn

thực hiện. Từ mục tiêu dài hạn, đơn vị tính toán xác định chỉ tiêu chi tiết từng năm

của mình và căn cứ vào đó xây dựng kế hoạch hoạt động.

Đối với mục tiêu hàng năm, đơn vị xây dựng mục tiêu chi tiết để thực hiện,

đơn vị còn triển khai xây dựng mục tiêu cụ thể của từng khoa phòng hàng năm để

thực hiện.

Khi xây dựng mục tiêu, đơn vị đều quan tâm đến mục tiêu hoạt động để hoàn

thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. Bên cạnh mục tiêu hoạt động, đơn vị

cũng xây dựng mục tiêu tài chính (kế hoạch thu (ngân sách nhà nước cấp, các khoản

thu phí, lệ phí, nguồn viện trợ…), kế hoạch chi, kinh phí tiết kiệm để chi lương tăng

thêm…). Tuy nhiên, đơn vị chưa quan tâm đến việc đưa ra các mục tiêu tuân thủ.

Trong thời gian qua, nhiều đơn vị tại bệnh viện An Bình vẫn còn xuất hiện các đơn

thư khiếu nại, tố cáo (đa số là thư nặc danh) liên quan đến việc tuân thủ các quy

định của pháp luật làm ảnh hưởng đến hình ảnh, hoạt động của bệnh viện An Bình.

Hiện nay, các cán bộ quản lý của đơn vị đa số không có chuyên môn về quản

lý kinh tế (họ chỉ có chuyên môn về y tế). Vì thế khi trao đổi về vấn đề quản lý tài

chính tại đơn vị thì hầu như họ giao và tin tưởng vào sự tham mưu của cán bộ phụ

trách kế toán. Một số cán bộ lãnh đạo có tham gia khóa đào tạo về quản lý kinh tế y

tế nhưng không nhiều. Như vậy, nhiều khoa/ phòng trong bệnh viện An Bình đang

có nguy cơ xảy những rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức nhưng không

được phát hiện kịp thời để xử lý.

Sau khi đã nhận dạng được các rủi ro đe dọa đến mục tiêu của tổ chức, đơn

vị cần phải tiến hành phân tích và đánh giá rủi ro. Mục tiêu của đánh giá rủi ro là

xác định mức độ nghiêm trọng của từng rủi ro, giúp đơn vị có kế hoạch đối phó phù

hợp.

Cách thức được COSO đề cập đến để tiến hành đánh giá rủi ro là thông qua

việc định tính và định lượng các rủi ro. Định tính tức là việc đánh giá phụ thuộc

vào bản chất của vấn đề, rủi ro không thể cân đo được. Định lượng có nghĩa là rủi ro

phải được quy ra thành một số tiền thiệt hại cụ thể, xác suất xảy ra rủi ro. Việc định

lượng được rủi ro giúp đơn vị đánh giá rủi ro được chính xác hơn. Sau khi nhận

dạng và đánh giá rủi ro, các đơn vị phải đề ra những giải pháp để đối phó với rủi ro.

Sau khi nhận dạng và đánh giá rủi ro, các đơn vị phải đề ra những giải pháp

để đối phó với rủi ro.

Như vậy, qua việc khảo sát thành phần đánh giá rủi ro của hệ thống KSNB

đối với các khoa/ phòng thuộc Bệnh viện An Bình cho thấy họ đã thực hiện tốt việc

xây dựng mục tiêu của đơn vị. Tuy nhiên, nhiều khoa/ phòng chưa quan tâm đến

mục tiêu tuân thủ. Đối với việc nhận dạng, phân tích, đánh giá và đề ra giải pháp

giảm thiểu rủi ro thì nhiều đơn vị chưa quan tâm thực hiện.

Hoạt động kiểm soát là những chính sách, thủ tục xây dựng nhằm đảm bảo

đường lối, chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện đúng cách và đúng thời gian.

 Xây dựng và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát

Kết quả khảo sát về việc xây dựng và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm

soát được trình bày tại phụ lục 3.

Hiện tại, gần 50% các khoa/ phòng thuộc Bệnh viện An Bình chưa quan tâm

đến việc xây dựng chính sách và thủ tục kiểm soát. Đây là một trong những nguyên

nhân mà nhiều sai sót tại các khoa/ phòng chưa được phát hiện kịp thời, gây ra

nhiều hậu quả nghiêm trọng và có nhiều trường hợp đến nay vẫn chưa giải quyết

được.

Các khoa/ phòng bệnh viện An Bình thường xuyên đánh giá việc thực hiện

mục tiêu (tháng, quý, sáu tháng, năm, giai đoạn) và báo cáo về Phòng Kế hoạch

tổng hợp. Thông qua việc đánh giá này, đơn vị có cơ sở để đề ra những giải pháp

khắc phục rủi ro, đảm bảo hoàn thành mục tiêu đề ra. Ngoài ra, bệnh viện cũng tổ

chức kiểm tra đột xuất và định kỳ hoạt động của các khoa/ phòng để kịp thời đưa ra

các giải pháp khắc phục những rủi ro trên phương diện quản lý toàn bệnh viện. Cuối

năm, bệnh viện tiến hành đánh giá kết quả thực hiện của các khoa/ phòng, có những

chính sách động viên phù hợp cũng như đưa ra kế hoạch hoạt động của đơn vị cho

năm tiếp theo.

Trong những năm qua, Bệnh viện An Bình đã và đang quan tâm đầu tư công

nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản lý và cải cách hành chính, hiện có đến

33/33 khoa phòng có ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý.

Vì thế hiện nay hầu hết các khoa/ phòng trong bệnh viện đã ứng dụng công

nghệ thông tin trong quản lý, thực hiện lưu trữ và sao lưu dự phòng tốt, có sử dụng

hệ thống ngăn chặn virus tự động.

Tuy nhiên, còn một số khoa/ phòng bệnh viện An Bình chưa thực hiện tốt

việc bảo mật thông tin trong đơn vị (khi sử dụng phải có khai báo tên và mật khẩu),

chưa tận dụng các ưu điểm của việc ứng dụng công nghệ thông tin (dữ liệu mặc

định, dữ liệu tự động nhằm giảm thời gian và tránh được sai sót).

Để hoạt động kiểm soát hữu hiệu thì một cá nhân không được tham gia thực

hiện toàn bộ quy trình nghiệp vụ cũng như kiêm nhiệm chức năng ở các khâu quan

trọng. Hiện tại, việc phân chia trách nhiệm giữa xét duyệt, thực hiện, ghi chép, bảo

vệ tài sản chưa đảm bảo, một số khoa/ phòng còn phân công cán bộ kiêm nhiệm các

chức năng trên do số lượng cán bộ không đủ; chưa xây dựng được quy trình luân

chuyển chứng từ, hồ sơ.

Về công tác kiểm soát vật chất: Các khoa/ phòng có hệ thống kho, tường rào,

két sắt… tốt để bảo vệ tài sản. Điều này giúp đơn vị ngăn chặn những rủi ro liên

quan đến việc thất thoát, mất mát, hư hỏng thuốc, hóa chất, vật tư y tế, tài sản…

Về công tác xử lý nghiệp vụ kế toán, các đơn vị điều thực hiện tốt từ việc

kiểm soát chứng từ, ghi chép sổ sách, lập BCTC. Theo kết luận của Kiểm toán độc

lập và Phòng Tài chính kế toán Sở Y Tế TP.HCM năm 2013, 2014, 2015, công tác

kế toán của đơn vị ngày càng được hoàn thiện.

Tóm lại, qua khảo sát về hoạt động kiểm soát cho thấy một số khoa/ phòng

thực hiện tốt hoạt động kiểm soát, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế từ khâu thiết lập cơ

chế chính sách đến các hoạt động kiểm soát.

 Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông chính là điều kiện tiên quyết cho việc thiết lập,

duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong bệnh viện An Bình.

Về lĩnh vực thông tin và truyền thông của các khoa/ phòng trong bệnh viện

An Bình, cán bộ trong đơn vị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện

nhiệm vụ. Bên cạnh đó, mục tiêu, chỉ tiêu của cơ quan cũng được công bố rộng rãi

thông qua Hội nghị tổng kết và Đại hội cán bộ công chức. Đối với các thông tin về

tài chính, các đơn vị thực hiện tốt việc công khai theo Thông tư số 21/2005/TT-

BTC ngày 22/3/2005 của Bộ Tài chính hướng dẫn thực hiện quy chế công khai tài

chính đối với các đơn vị dự toán ngân sách và các tổ chức được ngân sách nhà nước

hỗ trợ.

Ngoài việc truyền đạt thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới, lãnh đạo đơn vị

cũng quan tâm đến việc thu nhận thông tin phản hồi từ cấp dưới thông qua việc

khuyến khích nhân viên cấp dưới báo cáo những điều không phù hợp cho cấp quản

lý.

Ngoài ra, các đơn vị bệnh viện An Bình còn sử dụng công cụ thông tin và

truyền thông để động viên nhân viên thông qua việc công khai thành tích của nhân

viên trong cơ quan.

Tuy nhiên, một số cán bộ trong đơn vị hiện nay chưa cập nhật kiến thức kịp

thời từ các tổ chức y tế trên thế giới như: Tổ chức Y tế thế giới (World Health

Organisation), Cơ quan kiểm soát và phòng ngừa bệnh tật Hoa Kỳ…

 Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá lại chất lượng của hệ thống KSNB. Giám sát

giúp cho các nhà quản lý biết được hệ thống KSNB có vận hành đúng như thiết kế

không, hệ thống này cần phải thay đổi những gì, điều chỉnh những gì. Kết quả các

chỉ tiêu liên quan đến bộ phận giám sát được trình bày tại phụ lục 8 (tổng hợp số

liệu khảo sát về tổ chức bộ máy kiểm soát).

Hầu hết tất cả các đơn vị bệnh viện An Bình giám sát hệ thống KSNB thông

qua việc kiểm tra việc thực hiện mục tiêu của tổ chức và của các bộ phận. Đơn vị áp

dụng nhiều hình thức kiểm tra: họp giao ban để báo cáo tiến độ thực hiện công việc

hàng tuần, xét duyệt trực tiếp các công việc quan trọng, thực hiện giám sát định kỳ

(tháng, quý, sáu tháng…). Ngoài ra, đơn vị còn thực hiện công khai các hoạt động

để toàn thể cán bộ công nhân viên và những người dân có liên quan giám sát. Thông

qua giám sát việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận, đơn vị đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB, tìm ra những khiếm khuyết để

từng bước hoàn thiện.

Mặc dù thường xuyên giám sát hệ thống KSNB của bệnh viện An Bình

nhưng vẫn còn một số khoa/ phòng chưa xây dựng công cụ giám sát (bảng kiểm),

chưa thường xuyên cập nhật và điều chỉnh bảng kiểm làm ảnh hưởng đến chất

lượng giám sát.

4.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH

Để nghiên cứu các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ

của bệnh viện An Bình, trước hết tác giả đã tiến hành điều tra chọn yếu tố ảnh

hưởng (chọn biến).

4.3.1. Chọn biến và tính số mẫu nghiên cứu

Để điều tra chọn biến, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 21 chuyên gia

nhằm tìm kiếm các yếu tố ảnh hưởng. Đây là phương pháp lấy biến dựa trên thảo

luận cho mô hình Logit, phương pháp đã được áp dụng nhiều trên thế giới. Phương

pháp này tại Việt Nam cũng đã được nhiều chuyên gia sử dụng trong các nghiên

cứu như nghiên cứu của Lê Ngọc Hướng (2007); Nguyễn Quyết Thắng và Lê Hữu

Ảnh (2012)… Kết quả thảo luận nhóm, chúng tôi đã lấy ra 08 yếu tố được các

chuyên gia thống nhất trên 50% là có thể ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ

của bệnh viện An Bình

Bảng 4.7: Tỷ lệ các biến được chọn trong mô hình Logit

STT Mã hóa

Tên biến

Tỷ lệ chọn

Hành vi của Lãnh đạo trong việc triển khai KSNB

80,3%

Cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp cho việc triển khai

78,2%

HTKSNB

Quy mô đơn vị

74,5%

Lĩnh vực hay hoạt động có nguyên cơ rủi ro cao

64,8%

60,5%

Các thủ tục kiểm soát

57,4%

Thông tin truyền thông về hệ thống KSNB

57,4%

Hệ thống giám sát

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sau khi chọn biến, tác giả đã tiến hành điều tra chọn mẫu không lặp. Số

phiếu tối thiểu được tính theo công thức:

Nt2 * 2 n =

N2x + t22

Trong đó: - N: Số lượng người tại bệnh viện; Lấy t = 2, Từ đó suy ra: độ tin

cậy = 0,9545; Lấy x trong phạm vi cho phép = 5%; Lấy  theo mức chung bình

các cuộc điều tra.

Số phiếu tính theo công thức trên là 77 phiếu. Tuy nhiên, để việc lượng hóa

các yếu tố ảnh hưởng mô hình bằng hàm Logit (dạng hàm phân phối xác xuất) trở

nên chính xác hơn, tác giả đã điều tra ở quy mô rộng với số phiếu phát ra là 144

phiếu, sau khi loại đi các phiếu hỏng còn lại là 120 phiếu. Với số phiếu này đủ lớn

để đại diện cho tổng thể nghiên cứu vì đã chiếm gần 55% cán bộ, nhân viên các

phòng ban và các khoa tại Bệnh viện An Bình. Những người có am hiểu và liên

quan đến kiểm soát nội bộ.

Sau đây là các biến được sử dụng trong mô hình LOGIT phản ánh quan hệ

giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

Bảng 4.8: Danh sách các biến được sử dụng trong mô hình Logit

STT

Biến

Mô tả

1 Y = CL

= 1 đánh giá cao về HTKSNB bệnh viện

= 0 Nếu đánh giá không cao về HTKSNB bệnh viện

2 X1 = HV

Hành vi của Lãnh đạo trong việc triển khai KSNB (cấp độ)

3 X2 = TC

Cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp cho việc triển khai HTKSNB

(cấp độ)

4 X3 = QM

Quy mô đơn vị (tính trên số giường bệnh)

5 X4 = HĐ

Hoạt động có nguyên cơ rủi ro cao (cấp độ)

6 X5 = TTKS

Các thủ tục kiểm soát (cấp độ)

8 X6 = TTTT

Thông tin truyền thông về hệ thống KSNB (cấp độ)

9 X7 = HTGS

Hệ thống giám sát (cấp độ)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Đối với biến phụ thuộc “Y”, sử dụng phương pháp gán biến (Lê Ngọc

Hướng, 2007). Nếu Y= 0 (nếu phiếu được trả lời ở mức 1 “hoàn thoán không chặt

chẽ” và 2 “không chặt chễ lắm”, tức không ảnh hưởng đến HTKSNB của bệnh viện.

Y = 1 nếu phiếu được trả lời từ mức 3 “trung bình” đến mức 5 “rất chặt chẽ”, tức

ảnh hưởng mạnh đến HTKSNB của bệnh viện.

4.3.2. Kết quả mô hình hồi quy Logit

Mô hình trên được xử lý trên phần mềm LIMDEP V8.0. Tuy nhiên trước khi

chạy mô hình trên, tác giả đã kiểm tra tính độc lập của các biến bằng lệnh

"correlation" nhằm tránh có quá nhiều biến số phụ thuộc lẫn nhau có thể làm sai

lệch kết quả của mô hình.

* Khả năng dự báo của mô hình

Để xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố có thể ảnh hưởng đến hệ thống

kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình, mô hình hồi quy Logit được thực hiện.

Kết quả bảng dưới đây cho thấy khả năng dự báo đúng của mô hình là rất thuyết

phục (94.167%).

Bảng 4.9: Khả năng dự báo đúng của mô hình

Dự báo (Prediction Success)

HTKSNB Quan sát Tỷ lệ chính

Không ảnh Ảnh hưởng xác

hưởng (%)

3 33 Ảnh hưởng đến Không ảnh hưởng 91.6%

HTKSNB 80 4 95.2% Ảnh hưởng

- - 94.167% Tỷ lệ dự báo đúng của mô hình (%)

83 37 120 Tổng quan sát

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Kết quả hồi quy logit (bảng 4.9) cho thấy, mô hình hồi quy là phù hợp. Có 08

yếu tố tác động có ý nghĩa đến xác suất xảy ra ảnh hưởng với mức độ giải thích. tỷ

lệ dự đoán đúng về ảnh hưởng đến HTKSNB đạt 95,2%.

* Kết quả mô hình hồi quy Logit

Kết quả sự phân tích đa phương (mutinomial logit) được tóm tắt ở bảng dưới

đây (Xem mô hình gốc tại phụ lục 2). Hệ số ảnh hưởng (effect coefficient) đánh giá

mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội

bộ của bệnh viện An Bình. Kiểm định thống kê Chi-Square ước lượng cho mô hình

là 120,0492 với 7 bậc tự do.

Bảng 4.10: Một số chỉ số của mô hình Logit

TT

Chỉ số của mô hình

Kết quả

Số quan sát

120

Chi-square

120.0492

Sig (Chi)

.000

Correct prediction

94.167%

Giả định rằng ý nghĩa của hệ số không chặn (non-intercept coefficients) bằng

không (= 0). Kiểm định ÷2 tra bảng (8 bậc tự do, mức ý nghĩa 0,01) là 18,4753 nhỏ

hơn LR (Likelihood ratio) tính toán trên. Điều này có nghĩa là mô hình hàm Logit

có ý nghĩa cao trong việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội

bộ của bệnh viện An Bình. Khả năng dự đoán đúng của mô hình là rất thuyết phục,

tỷ lệ dự đoán đúng về số đánh giá cao về HTKSNB đạt 95,2%.

Bảng 4.11: Kết quả ước lượng các hệ số ảnh hưởng đến HTKSNB của hàm Logit

STT

Tên biến

Hệ số ảnh hưởng

Ý nghĩa

Hệ số ảnh hưởng

(Variable)

(Coefficient)

(Sig.)

biên

(Marginal Effects)

Hằng số (Constant)

0.0108

-0.63120

X1

-26.4722** 5.52678***

0.0048

0.13178

X2

7.23774***

0.0033

0.17258

X3

0.0017

0.10743

X4

0.8435

-0.00380

X5

4.50563*** -0.15938ns -0.52146ns

0.5912

-0.01243

X6

0.0156

0.10181

X7

4.27003** 5.91352***

0.0057

0.14100

Likelihood ratio test statistic: 120.0492***

Chi squared: 120.0492

Tỷ lệ dự đoán đúng:

Đánh giá cao về HTKSNB: 0,952

Không đánh giá cao : 0,916

Ghi chú: - (), (), () chỉ mức ý nghĩa thống kê (statistical significance) là

1%; 5%; 10% tương ứng.

- Số mẫu nghiên cứu là 120

Mô hình Logit được triển khai như sau:

Hay

Như vậy: Mô hình hồi quy Logit được thành lập

Y = -26.4722 + 5.52678 X1 + 7.23774+ X2 + 4.50563X3 + 4.27003X6 + 5.91352X7

+Ui

Kết quả việc điều tra yếu tố ảnh hưởng đến đến đến hệ thống kiểm soát nội

bộ của bệnh viện An Bình đã cho thấy hệ số ảnh hưởng của hằng số (constant) khá

lớn (- 26.4722 ) và theo chiều (-) chỉ ra rằng: ảnh hưởng của các yếu tố khác (ngoài

các nhân tố được đưa vào xem xét trong mô hình) rất lớn và có tác động ngược, làm

hạn chế đến đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình. Điều này có thể

đựơc giải thích một cách hợp lý trong thực tiễn bởi hệ thống kiểm soát nội bộ của

bệnh viện An Bình còn bị ảnh hưởng bởi những yếu tố khác, có những yếu tố chúng

ta không nắm hết mà trong đó có nhiều yếu tố ảnh hưởng tiêu cực, làm hạn chế đến

HTKSNB bệnh viện. Thực tế tại bệnh viện An Bình, chỉ cần thông tin không đầy đủ

hoặc mọi người hiểu lầm về một vài thông tin về HTKSNB cũng đã làm ảnh hưởng

đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình.

Trong các biến độc lập được xem xét, biến X4 (HĐ) và X5 (TTKS) không có

ý nghĩa thống kê. Sau khi tìm hiểu sâu hơn, tác giả nhận thấy điều này xảy ra một

phần do công tác điều tra, mọi người có thể chưa có thông tin đầy đủ các biến này.

Như biến X5 (TTKS) mọi người chỉ hình dung tương đối nên mỗi người trả lời một

kiểu. Vì vậy việc xử lý số liệu không có ý nghĩa trong mô hình. Và vấn đề này cần

có nghiên cứu sâu hơn và chi tiết hơn.

Hệ số ảnh hưởng của các nhân tố khác gồm các biến: X1 (HV) Hành vi của

Lãnh đạo trong việc triển khai KSNB; X2 (TC) (Cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp );

X3 (QM) (Quy mô đơn vị); X6 (TTTT) (Thông tin truyền thông về hệ thống

KSNB); X7 (HTGS) (Hệ thống giám sát) đều có hệ số ảnh hưởng dương (+) ở mức

ý nghĩa tương ứng. Như vậy hệ số ảnh hưởng các biến này càng cao thì sẽ nâng cao

đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình. Trong các nhân tố trên,

chúng ta thấy biến X2 (TC) (Cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp) có hệ số ảnh hưởng

dương (+) khá cao (7.23774) với hệ số Maginal effect đo được là 0,172 có nghĩa

rằng: Cơ cấu tổ chức quản lý tinh gọn, hiểu quả được đánh giá tăng lên 1% thì sác

xuất của việc ảnh hưởng HTKSNB bệnh viên sẽ tăng thêm 17,2%. Điều này đã

được kiểm chứng trong thực tế khi tác giả đi điều tra phần lớn các mội người đều

lưu tâm đến cơ cấu tổ chức quản lý phải tinh gọn, hiệu quả hơn.

Các biến khác như X1 (HV) (Hành vi của Lãnh đạo trong việc triển khai

KSNB) và X7 (HTGS) (Hệ thống giám sát) cũng có hệ số ảnh hưởng lớn. Trong đó

hệ số ảnh hưởng (effect coefficient) của X1 là + 5.52678, mức ý nghĩa là 99%; X7 là

+ 5.91352, mức ý nghĩa 99%. Chứng tỏ yếu tố này càng cao thì hệ thống kiểm soát

nội bộ của bệnh viện An Bình sẽ càng cao. Điều này được giải thích bởi các yếu tố

này ảnh hưởng trực tiếp đến HTKSNB bệnh viện. Đối với hệ thông quản lý tại bệnh

viện mà cụ thể là tại các khoa, phòng; Thái độ hành vi của người lãnh đạo và hệ

thống giám sát việc triển khai HTKSNB sẽ quyết định đến chất lượng hiểu quả của

hệ thống này, do vậy các hộ đánh giá rất cao các yếu tố này.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Mặc dù chưa có thể đưa vào xem xét tất cả các yếu tố nhưng qua kết quả đo

lường của mô hình trên với việc phân tích 07 yếu tố ảnh hưởng đến đến hệ thống

kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình đã cho thấy một khía cạnh nhất định trong

việc thúc đẩy sự phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình. Trong

đó để có thể nâng cao hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình, ngoài các

yếu tố trên cần quan tâm những vấn đề phát sinh khác để việc áp dụng HTKSNB

đạt hiệu quả hơn.

CHƯƠNG 5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH

Thông qua việc phân tích, đánh giá quá trình xây dựng và vận hành hệ thống

KSNB của Bệnh viện An Bình, từ đó xác định những gì đã làm được, chưa làm

được, nguyên nhân chính ảnh hưởng đến việc chưa xây dựng và hoàn thiện hệ thống

KSNB. Thông qua việc xác định điểm mạnh và điểm yếu kết hợp với việc phân tích

môi trường, người viết đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB

của Bệnh viện An Bình. Đây là một vần đề hết sức cần thiết để giúp các đơn vị phát

triển bền vững và từng bước giúp họ tiếp cận với cách thức quản lý phổ biến ở các

nước cùng khu vực trong quá trình hội nhập.

5.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực trạng hệ thống kiểm soát

nội bộ của Bệnh viện An Bình, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình dựa trên các nguyên tắc sau:

5.1.1 Nguyên tắc kế thừa

Hiện tại, các khoa/phòng trực thuộc Bệnh viện An Bình chưa nghiên cứu và

xây dựng chính thức một hệ thống KSNB hoàn chỉnh. Tuy nhiên theo kết quả khảo

sát, hệ thống kiểm soát nội bộ tại các đơn vị đã được hình thành một cách tự phát

và một số bộ phận đã hoạt động và phát huy hiệu quả như: môi trường văn hóa của

tổ chức được xây dựng thân thiện, gần gũi và phù hợp với điều kiện đặc thù của lĩnh

vực y tế (trình độ của cán bộ nhân viên khá cao, phải tiếp xúc trực tiếp với bệnh

nhân và thân nhân người bệnh…), 100% lãnh đạo các đơn vị quan tâm đến việc

nâng cao trình độ của các bộ viên chức… Cán bộ nhân viên đã quen thuộc với cách

quản lý hiện tại.

Vì thế, các giải pháp đề xuất để hoàn thiện hệ thống KSNB của Bệnh viện

An Bình thực hiện trên nguyên tắc duy trì và phát huy những ưu điểm hiện có của

hệ thống, đồng thời đưa ra những giải pháp để khắc phục những tồn tại yếu kém.

5.1.2 Nguyên tắc tiếp cận hệ thống

Mỗi đơn vị đều có những đặc điểm đặc thù về quy mô, chức năng nhiệm vụ,

cơ cấu tổ chức… Chúng ta khó có thể tìm ra một mô hình chung áp dụng phù hợp

với tất cả các đơn vị. Vì thế, các giải pháp được đề xuất chỉ có tính chất hệ thống và

tham khảo, tùy theo đặc điểm của từng đơn vị mà tìm cho mình giải pháp xây dựng

và hoàn thiện hệ thống KSNB thích hợp nhất. Đồng thời, các đơn vị cũng cần phải

cân nhắc mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí nhằm thực hiện tốt chương trình thực

hành tiết kiệm chống lãnh phí hiện đã và đang được phát động thực hiện.

Ngoài ra, các giải pháp đề xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, chúng cần

phải được phối hợp thực hiện cùng lúc để đạt hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ thực

hiện các giải pháp như thế nào lại phụ thuộc vào tình hình thực tế của từng đơn vị.

5.1.3 Nguyên tắc hội nhập

Với xu hướng chung, Ngành Y tế Việt Nam đã và đang hội nhập vào y tế khu

vực và thế giới để đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh ngày càng cao của nhân dân.

Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, thu nhập của người dân đang ngày càng được

nâng cao, nhiều bệnh nhân đã ra nước ngoài (Singapore, Mỹ, Trung Quốc…) để

điều trị bệnh. Không chỉ hội nhập về chuyên môn, hệ thống y tế Việt Nam còn hội

nhập cả về quản lý, điều hành.

Vì thế, các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB của Bệnh viện An bình dựa

trên lý thuyết KSNB được chấp nhận rộng rãi nhất trên thế giới và kinh nghiệm xây

dựng hệ thống KSNB trên thế giới. Tuy nhiên, do sự khác biệt về nhiều mặt (trình

độ chuyên môn, quản lý, văn hóa…) nên các giải pháp đề xuất được vận dụng phù

hợp với Việt Nam nói chung và của Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.

5.1.4 Nguyên tắc khả thi và hiệu quả

Khi tổ chức bất cứ phương thức kiểm tra, kiểm soát nào, nhà quản lý luôn

cân nhắc đến tính hiệu quả và hiệu lực của phương thức đó. Do đó, hoàn thiện hệ

thống KSNB tại các khoa/ phòng trong bệnh viện cần được xem xét trên nguyên tắc

khả thi và hiệu quả. Bất cứ một phương thức quản lý nào cũng có tính hai mặt đối

với chủ thể quản lý. Nếu việc thiết kế và vận hành các thủ tục kiểm soát một cách

khoa học, bám sát các đặc điểm, yêu cầu, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán

bộ quản lý đồng thời phù hợp với tình hình trang thiết bị cũng như việc áp dụng các

tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác quản lý của đơn vị thì nó sẽ phát huy hiệu

quả. Ngược lại, nếu xây dựng các thủ tục KSNB một cách hình thức, không tính đến

các điều kiện có thể thực hiện được ở tại doanh nghiệp thì các thủ tục KSNB đó sẽ

không phát huy tác dụng, thậm chí còn tạo ra cơ chế kiểm soát chồng chéo làm

giảm hiệu lực của các thủ tục kiểm soát khác.

5.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

CỦA BỆNH VIỆN AN BÌNH

5.2.1. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát

5.2.1.1Hoàn thiện đặc thù quản lý

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về mục tiêu, vai trò, và các bộ phận cấu

thành của hệ thống KSNB. Quan điểm, nhận thức và thái độ hành động của các cấp

quản lý trong đơn vị ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết lập và vận hành hệ thống

KSNB hữu hiệu. Một trong những nguyên nhân dẫn đến hệ thống KSNB tại một số

các khoa/phòng bệnh viện An Bình kém hiệu lực là do nhận thức của các nhà quản

lý của khoa/phòng về hệ thống KSNB không đầy đủ, chưa thấy hết vai trò của hệ

thống này trong quản lý, nên chưa tìm ra các khiếm khuyết của hệ thống, chưa có

biện pháp chỉ đạo kiên quyết để khắc phục các thiếu sót, tồn tại. Do vậy, để nâng

cao hiệu lực của hệ thống KSNB tại các khoa/phòng trong đơn vị, trước hết cần

phải nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý tại các khoa/phòng về mục

tiêu, vai trò, và các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB. Với đặc điểm hầu hết lãnh

đạo tại các khoa/ phòng trong đơn vị đi lên từ cán bộ chuyên môn về y tế nên rất

cần bệnh viện là đầu mối đứng ra để tổ chức các khóa học ngắn hạn không chỉ về hệ

thống KSNB mà còn về nghiệp vụ quản lý tài chính, kế toán , đồng thời lựa chọn

các đ ơ n v ị k h á c có hệ thống KSNB đã được vận hành một cách hữu hiệu để tổ

chức khảo sát thực tế, học hỏi kinh nghiệm. Ngoài ra, bản thân mỗi một cán bộ quản

lý tại các khoa/ phòng cũng cần chủ động tự nghiên cứu, tìm hiểu, trang bị kiến thức

về hệ thống KSNB thông qua sách, báo, internet. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo

tại các khoa/ phòng trong bệnh viện về hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ có tác dụng làm

thay đổi các cơ chế quản lý, kiểm soát theo chiều hướng tích cực.

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong nhận diện, đánh giá và phân tích

rủi ro. Lĩnh vực khám chữa bệnh cho đối tượng bệnh nhân có thẻ BHYT được đánh

giá là tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro. Hầu hết lãnh đạo tại các khoa/ phòng trong bệnh

viện hiện nay đều ý thức rất rõ vấn đề này để không chạy theo thành tích bất chấp

các rủi ro. Tuy nhiên, do nhận thức của các nhà quản lý cấp cao tại bệnh viện An

Bình về hệ thống KSNB chưa thật đầy đủ, nên toàn bộ quá trình đánh giá rủi ro làm

cơ sở thiết lập các thủ tục kiểm soát trong đơn vị chủ yếu được thực hiện dựa trên

kinh nghiệm quản lý cá nhân hơn là trên cơ sở sử dụng bộ máy giúp việc chuyên

trách về đánh giá rủi ro với những phương tiện và phương pháp đánh giá rủi ro hiện

đại, khoa học. Cơ sở để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB chính là việc hệ

thống này đã góp phần phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn, giảm thiểu rủi ro như

thế nào. Vì vậy, hoàn thiện hệ thống KSNB, tất yếu nhà quản lý cấp cao phải có

nhận thức và quan điểm đúng đắn với nhận diện, đánh giá và phân tích rủi ro.

Kiện toàn và phát huy vai trò lãnh đạo, giám sát của tổ chức Đảng, đoàn thể

đối với các hoạt động kinh doanh của đơn vị. Kiện toàn phương thức lãnh đạo của

cấp ủy trong các khoa/ phòng Bệnh viện An Bình theo các nhiệm vụ cơ bản: Lãnh

đạo xây dựng và thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ khám chữa bệnh; Lãnh đạo xây

dựng và thực hiện Quy chế dân chủ cơ sở ở đơn vị, thực hiện công khai, minh bạch

về kế hoạch và kết quả hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính; Lãnh đạo đảng

viên và quần chúng giám sát mọi hoạt động của bệnh viện theo đúng đường lối, chủ

trương của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước; Lãnh đạo đơn vị thực hiện

trách nhiệm xã hội, bảo vệ tài sản của Nhà nước và của bệnh viện. Các nhiệm vụ

của tổ chức Đảng trong đơn vị cũng chính là nhằm đạt được các mục tiêu của hệ

thống KSNB. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức đảng, đoàn thể trong

bệnh viện đảm bảo vai trò lãnh đạo của tổ chức đảng sẽ là một nhân tố quan trọng

góp phần đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của hệ thống KSNB.

5.2.1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện An Bình cần được hoàn thiện theo hướng bố trí

đầy đủ các phòng ban chức năng, tổ chức các bộ phận riêng biệt thực hiện các chức

năng cơ bản. Cơ cấu lại bộ máy quản trị và điều hành của bệnh viện. Đồng thời, tổ

chức bộ máy điều hành của bệnh viện theo các phòng ban chức năng tương ứng với

các chức năng hoạt động và hỗ trợ của bệnh viện đối với các khoa/ phòng. Bộ máy

giúp việc cho Ban Giám đốc hiện nay vẫn còn mỏng, chưa bố trí đủ các phòng chức

năng, vẫn chủ yếu sử dụng các phòng ban chức năng của bệnh viện làm giảm đáng

kể tính độc lập và hiệu quả hoạt động kiểm soát.

5.2.1.3 Hoàn thiện chính sách nhân sự

Xuất phát từ thực trạng và định hướng phát triển của bệnh viện trong thời

gian tới, các khoa/phòng chức năng cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao

chất lượng và đổi mới nguồn nhân lực như sau:

Một là, rà soát sửa đổi, bổ sung, ban hành mới các chính sách nhân sự. Một

trong những lỗ hổng trong công tác quản lý của đơn vị là chính sách nhân sự hiện

đã lạc hậu, không còn phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành và yêu cầu

quản lý hiện nay của đơn vị nhưng chưa được sửa đổi, bổ sung. Vì vậy, trong thời

gian tới Bệnh viện An Bình cần rà soát và sớm sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân

sự làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng, đồng thời là

động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự phát triển của bệnh viện An

Bình.

Hai là, đa dạng các hình thức đào tạo. Bên cạnh hình thức đào tạo ngay

trong công việc, tức là bố trí xen kẽ những người có kinh nghiệm làm việc cùng và

kèm cặp những người mới còn ít kinh nghiệm, thì đơn vị cũng cần áp dụng các hình

thức đào tạo ngoài công việc, với các hình thức và phương pháp đào tạo như: tổ

chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn; tham quan, khảo sát các đơn vị khác; tổ

chức hội nghị, hội thảo khoa học. Hàng năm, bệnh viện An Bình cần xây dựng kế

hoạch và tổ chức đào tạo tập trung theo yêu cầu công việc không chỉ cho cán bộ chủ

chốt mà toàn bộ các cán bộ của đơn vị. Đối với lao động quản lý, đơn vị cần chú

trọng hình thức đào tạo, bồi dưỡng cho công việc hiện tại, khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức kinh tế và chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học, trình độ quản lý. Đối với

lao động trực tiếp khám chữa bệnh đơn vị cần tập trung đào tạo và đào tạo lại trình độ

chuyên môn cho phù hợp với thực tế công việc, nâng cao kỹ năng và ý thức an toàn

người bệnh.

Ba là, xây dựng chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực chất lượng

cao. Đối với nguồn nhân lực bên trong đơn vị cần rà soát, bố trí lại công việc cho

phù hợp với khả năng của từng người, có thể giao cho họ đảm nhiệm những công

việc chuyên môn quan trọng hơn hoặc đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh quản lý

cao hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy khả năng và tự khẳng định mình.

Lãnh đạo đơn vị phải luôn đặc biệt quan tâm đến nguồn nhân lực hiện có và kịp thời

khen thưởng xứng đáng, động viên các đề xuất có tính sáng tạo của họ, đồng thời

luôn chăm lo đến đời sống tinh thần cho bản thân và gia đình họ. Trong những

trường hợp đặc biệt ví dụ như điều động cán bộ đi học tập dài hạn, đơn vị cần có

chính sách hỗ trợ về vật chất, nơi ăn ở để đảm bảo cho họ yên tâm cống hiến. Đối

với nguồn nhân lực bên ngoài, bệnh viện An Bình cần ban hành những cơ chế,

chính sách cụ thể để thu hút như: Chính sách tiền lương với quy định về tiền lương

trả cho các cá nhân có trình độ chuyên môn khác nhau thực hiện cùng một loại công

việc; Bố trí công việc phù hợp với khả năng của họ, tạo điều kiện để họ phát huy

được khả năng và quan tâm đến việc bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực này;

Chính sách hỗ trợ vật chất khác như hỗ trợ kinh phí đào tạo lại hoặc bồi dưỡng kiến

thức chuyên ngành phù hợp với công việc nhằm tạo điều kiện cho họ yên tâm công

tác, phát huy được năng lực, trí tuệ và gắn bó lâu dài với đơn vị. Ngoài ra, đơn vị

cần căn cứ nhu cầu lao động hợp tác và phối hợp với các trường, các cơ sở đào tạo

để đăng ký tuyển dụng lao động. Bệnh viện cần có chính sách tuyển dụng đào tạo,

phát triển đội ngũ nhân viên quản lý rủi ro có kinh nghiệm, có kiến thức để có thể

đánh giá và quản lý rủi ro tại đơn vị.

5.2.1.4 Hoàn thiện công tác kế hoạch

Đứng ở góc độ kiểm soát, hệ thống kế hoạch luôn được coi là một trong

những công cụ kiểm soát hữu hiệu, bởi nó cung cấp thông tin một cách toàn diện, có

hệ thống toàn bộ kế hoạch về các mặt hoạt động của đơn vị theo thời gian cụ thể

giúp nhà quản lý xác định rõ mục tiêu cần đạt được và các biện pháp cần thực hiện

để đạt được mục tiêu đó. Nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch đơn vị cần thực

hiện đồng bộ các giải pháp sau:

Một là, ban hành văn bản quy định về công tác lập kế hoạch. Quy định rõ

danh mục các kế hoạch cần lập (kể cả kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi tiết), quy

định rõ trách nhiệm của bộ phận chính và trách nhiệm phối hợp của các bộ phận có

liên quan, cũng như trách nhiệm phê duyệt của cấp có thẩm quyền. Trình tự lập kế

hoạch cũng phải được xác định rõ theo các bước công việc cụ thể. Thời gian lập và

phê duyệt kế hoạch phải được quy định cụ thể cho từng loại kế hoạch.

Hai là, quán triệt nguyên tắc “thận trọng” trong quá trình lập kế hoạch. Chất

lượng và tính khả thi của kế hoạch được lập phụ thuộc rất lớn vào khả năng dự báo

các tình huống, sự kiện bất ngờ ảnh hưởng đến việc hoàn thành kế hoạch. Kết quả

khảo sát thực trạng ở phần trên cho thấy, việc đánh giá, dự báo trong quá trình lập

kế hoạch tại hầu hết các khoa/phòng trong bệnh viện An Bình còn nhiều hạn chế,

điều này thể hiện rất rõ trong công tác lập kế hoạch những năm trước đây đã không

lường hết được các diễn biến khó khăn và nhu cầu của người bệnh dẫn đến nguồn

bệnh giảm sút đáng kể, nguồn thu của đơn vị thấp. Cán bộ tham gia lập kế hoạch

cần thực hiện phân tích độ nhạy với nhiều phương án, kế hoạch khác nhau, kiểm tra

sức chịu đựng của đơn vị trước những rủi ro có thể gặp phải, tránh quan điểm chạy

theo lợi nhuận bất chấp rủi ro ngay từ công tác lập kế hoạch.

Ba là, tập huấn, đào tạo nghiệp vụ lập kế hoạch cho các cán bộ có liên quan.

Trình độ, kinh nghiệm, khả năng dự đoán các tình huống, sự kiện có thể xảy ra của

cán bộ lập kế hoạch có ý nghĩa quyết định đến chất lượng của công tác lập kế

hoạch. Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng công tác lập kế hoạch để hệ thống kế

hoạch vừa phát huy tác dụng định hướng vừa là công cụ để kiểm soát, đánh giá mọi

hoạt động của bệnh viện An Bình thì trước hết phải nâng cao năng lực trình độ

của các cán bộ lập kế hoạch, không chỉ tổ chức đào tạo cho những cán bộ phòng kế

hoạch mà còn là những cán bộ ở các phòng ban chức năng khác trong đơn vị có

tham gia vào công tác lập kế hoạch.

Bốn là, lập kế hoạch tổng thể phải gắn liền với kế hoạch chi tiết. Khi đơn vị

chỉ quan tâm đến kế hoạch tổng thể mà không làm rõ các kế hoạch chi tiết có tác

dụng bổ trợ cho kế hoạch tổng thể thì khả năng không hoàn thành kế hoạch là rất

cao.

Năm là, ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ lập kế hoạch. Trong giai đoạn

hiện nay cần ứng dụng phần mềm lập kế hoạch tại đơn vị.

5.2.1.5 Hoàn thiện bộ máy kiểm soát

Để bộ máy kiểm soát của bệnh viện An Bình thực sự hiệu quả cần thực hiện

một số giải pháp sau:

Một là, thành lập bộ máy kiểm soát của đơn vị. Hiện nay, bộ máy kiểm soát

của đơn vị chỉ có Ban thanh tra nhân dân do Đại hội công chức – viên chức bầu ra với

số lượng thành viên ban thanh tra nhân dân là 3 thành viên, trong đó, các thành viên

đều kiêm nhiệm nên hiệu quả hoạt động của ban thanh tra nhân dân chưa cao. Vì vậy,

để hệ thống KSNB thực sự có hiệu quả nên thành lập Ban kiểm soát để đảm nhận khối

lượng công việc cần kiểm tra, kiểm soát.

Hai là, nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn và tính độc lập của các

thành viên trong ban thanh tra nhân dân. Một trong những nguyên nhân ảnh hưởng

tới chất lượng hoạt động của ban thanh tra nhân dân trong việc giám sát ban GĐ,

kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của bệnh viện An Bình, đặc biệt là hoạt động

tài chính là do sự hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn và tính độc lập của các

thành viên trong BTTND. Để khắc phục hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn

của các thành viên trong BTTND thì trước hết mỗi thành viên BTTND cần có ý

thức tự trau dồi, học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời tham dự vào

các khóa học đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm soát. Đồng thời bản thân các thành

viên BTTND phải xóa bỏ tư tưởng “dĩ hòa vi quý”, xóa bỏ tâm lý coi mình được

lãnh đạo đơn vị cất nhắc, phải dám đấu tranh với những hành vi vi phạm pháp luật

hoặc Quy chế đơn vị của các cấp quản lý để bảo vệ quyền lợi hợp pháp của đơn vị.

Bên cạnh đó, cần chấm dứt tình trạng kiêm nhiệm đối với thành viên BTTND, chấm

dứt tình trạng các biên bản, báo cáo kết quả kiểm soát của BTTND phải thông qua

và xin ý kiến của BGĐ trước khi phát hành.

5.2.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TOÁN

Hệ thống kế toán là một trong những bộ phận quan trọng của hệ thống

KSNB. Trong bệnh viện An Bình, công tác kế toán những năm qua cơ bản đã cung

cấp được những thông tin đáp ứng yêu cầu quản lý và kiểm soát tình hình quản lý

và sử dụng tài sản, tình hình thu chi và sử dụng các nguồn vốn, tình hình kết quả

hoạt động KCB. Tuy nhiên, trước yêu cầu ngày càng cao về chất lượng thông tin

kinh tế tài chính cung cấp để phục vụ quản trị, điều hành và cùng với sự thay đổi

của chế độ, chính sách, hệ thống kế toán của đơn vị đã bộc lộ những hạn chế, cần

được hoàn thiện theo các nội dung sau:

5.2.2.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy kế toán đảm bảo thực hiện kế

toán quản trị

Bệnh viện An Bình đã tổ chức bộ máy kế toán theo quy định Nhà nước,

nhưng việc tổ chức bộ máy kế toán trong đơn vị mới chỉ chú ý tập trung vào công

tác thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin KTTC. Do vậy, hoàn thiện mô hình tổ

chức bộ máy kế toán tại bệnh viện An Bình theo hướng kết hợp thực hiện KTTC và

KTQT trong cùng một bộ máy kế toán. Tuy nhiên, sự kết hợp này cần có sự phân

công rõ ràng bằng văn bản về nhiệm vụ, chức trách, nội dung công việc cụ thể của

từng bộ phận kế toán. Công việc cụ thể của từng bộ phận kế toán theo mô hình kết

hợp có thể như sau:

a. Bộ phận tài chính, kế toán vốn bằng tiền và thanh toán: Phần việc KTTC

là ghi chép kế toán tổng hợp và chi tiết tình hình hiện có và sự biến động của vốn

bằng tiền, các khoản nợ phải thu, phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu, các quỹ, cung

cấp số liệu để lập các chỉ tiêu liên quan trên BCTC. Phần việc KTQT là lập kế

hoạch về vốn, kế hoạch vay nợ, thanh toán, theo dõi chi tiết từng nguồn vốn, từng

khoản nợ theo yêu cầu quản lý, cung cấp số liệu cho việc lập báo cáo KTQT về tình

hình vốn, quỹ, thanh toán.

b. Bộ phận kế toán tài sản cố định: Phần việc KTTC là ghi SKT tổng hợp và

chi tiết về tài sản cố định và các loại vật tư y tế, thuốc, hóa chất, cung cấp số liệu

cho việc lập các chỉ tiêu liên quan trên BCTC. Phần việc KTQT là mở các sổ chi

tiết theo dõi nguyên giá, khấu hao tài sản cố định, tình hình tăng giảm tài sản cố

định theo từng nguồn vốn đầu tư, theo từng nơi sử dụng, tình hình cung cấp vật tư y

tế, thuốc, hóa chất theo từng nguồn cung cấp, tình hình dự trữ, tồn đọng vật tư, cung

cấp số liệu cho việc lập báo cáo KTQT, lập dự toán phân tích tình hình thực hiện kế

hoạch cung cấp vật tư, trang bị và sử dụng tài sản cố định.

c. Bộ phận kế toán chi phí lương và thanh toán bảo hiểm, thuế thu nhập cá

nhân: Phần việc KTTC là tính, trích tiền lương và các khoản phải thanh toán với

người lao động, ghi SKT tổng hợp và chi tiết để cung cấp số liệu lập các chỉ tiêu

liên quan trên BCTC. Phần việc KTQT là lập dự toán tiền lương và các khoản phải

trả, theo dõi chi tiết các khoản phải thanh toán với người lao động, cung cấp chỉ tiêu

chi tiết về chi phí lương và các khoản trích theo lương để lập báo cáo thu nhập và

chi phí theo từng bộ phận và của đơn vị theo yêu cầu quản trị.

Bộ phận kế toán tổng hợp và kiểm tra: Phần việc KTTC là tổng hợp số liệu

của các bộ phận kế toán khác để lập BCTC, kiểm tra tính chính xác công việc ghi

chép kế toán ở đơn vị... cung cấp thông tin KTTC để cho BGĐ ra các quyết định

phù hợp, kịp thời.

5.2.2.2. Hoàn thiện hệ thống CTKT

Về cơ bản hệ thống CTKT phục vụ thu nhập thông tin kế toán tại bệnh viện

An Bình đã được thiết kế khá đầy đủ, công tác hạch toán ban đầu và tổ chức luân

chuyển CTKT đã được quy định ở một số tài liệu về quản lý tài chính. Tuy nhiên,

những quy định đó chưa thực sự cụ thể, rõ ràng cho từng loại nghiệp vụ kinh tế

tài chính, dẫn đến công tác phê duyệt chứng từ, thu nhận, kiểm tra, luân chuyển

chứng từ còn có nhiều bất cập. Để khắc phục các hạn chế đó, cần thực hiện các giải

pháp sau:

Một là, ngoài những CTKT đã được hướng dẫn trong Chế độ kế toán, Phòng

TCKT cần xây dựng và ban hành bổ sung thêm các mẫu CTKT đặc thù để phản ánh

đủ các loại nghiệp vụ kinh tế tài chính.

Hai là, xây dựng quy trình lập, kiểm tra, ký duyệt, luân chuyển CTKT phù

hợp và tối đa hóa tiện ích của việc ứng dụng công nghệ thông tin. Trong thời gian

tới đây khi áp dụng thành công phần mềm CNTT với sự kết nối xuyên suốt từ

phòng tài chính kế toán đến các phòng ban, khoa tại bệnh viện An Bình thì quy

trình lập, kiểm tra, ký duyệt, luân chuyển CTKT cũng cần được điều chỉnh cho

phù hợp. Với mô hình này, dữ liệu đầu vào của hệ thống kế toán có thể là các chứng

từ bằng giấy, có thể là các dữ liệu do các hệ thống khác chuyển đến, cũng có thể là

các chứng từ điện tử. Các CTKT phản ánh các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh

bên trong đơn vị cần được lập và in từ phần mềm. Việc luân chuyển và duyệt CTKT

của các cấp quản lý trung gian được thực hiện ngay trên phần mềm. Muốn vậy hệ

thống hạ tầng công nghệ thông tin, tính bảo mật và phân quyền của phần mềm kế

toán phải được đảm bảo, mặt khác phải có quy định rõ thẩm quyền và trách nhiệm

của từng cá nhân đối với từng loại CTKT.

5.2.2.3. Hoàn thiện hệ thống tài khoản kế toán

Hoàn thiện hệ thống TKKT của bệnh viện An Bình chính là việc tổ chức hệ

thống TKKT nhằm đáp ứng được các yêu cầu: Phải tuân thủ chặt chẽ các quy định

chung của Bộ Tài chính đối với hệ thống TKKT, đồng thời vận dụng một cách linh

hoạt vào tình hình cụ thể của đơn vị; Phải phản ánh được tất cả các đối tượng kế

toán của đơn vị và cung cấp đầy đủ số liệu để lập BCTC và BCQT; Phải đảm bảo

khoa học, hợp lý, hiệu quả.

5.2.2.4. Hoàn thiện hệ thống sổ kế toán

Với những kết quả khảo sát và đánh giá về thực trạng hệ thống SKT của đơn

vị đã được trình bày ở chương 4, đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau để hoàn

thiện hệ thống SKT:

Một là, bổ sung các mẫu SKT theo dõi chi tiết các giao dịch nội bộ phục vụ

hợp nhất BCTC vào chương trình phần mềm kế toán để có thể thực hiện in sổ ngay

từ phần mềm. Tuy nhiên, hệ thống SKT để phản ánh các giao dịch nội bộ này chưa

được thiết kế sẵn trên phần mềm kế toán của các đơn vị. Vì vậy, các đơn vị vẫn phải

kết xuất dữ liệu từ phần mềm kế toán ra file excel để xử lý số liệu vào các SKT phù

hợp. Phòng TCKT cần ban hành thống nhất các mẫu SKT phản ánh các giao dịch

nội bộ phục vụ lập BCTC hợp nhất, cần đề nghị nhà cung cấp phần mềm bổ sung

các mẫu sổ đó vào chương trình phần mềm, hạn chế việc xử lý lại số liệu bên ngoài

dễ phát sinh những sai sót.

Hai là, ban hành các quy định về thời gian và trách nhiệm của nhân viên kế

toán đối với việc kết chuyển, khóa sổ, và in SKT trong điều kiện ứng dụng phần

mềm kế toán. Theo kết quả khảo sát hầu hết các đơn vị tại bệnh viện An Bình đã

ứng dụng phần mềm kế toán không thực hiện in SKT hàng tháng mà thực hiện in

SKT theo năm. Điều này ngoài việc dẫn đến những rủi ro mất số liệu nếu phần mềm

kế toán đơn vị gặp sự cố khi chưa in sổ hoặc chưa lưu số liệu, mà còn gây ra những

khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên kế toán hoặc các bộ phận liên quan tự ý

sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh lại số liệu của các kỳ kế toán trước. Vì vậy, cần có quy

định về trách nhiệm thực hiện các bút toán kết chuyển, khóa sổ cuối tháng và thời

hạn cũng như các loại SKT phải được in hàng tháng.

5.2.2.5. Hoàn thiện hệ thống báo cáo kế toán

Trên cơ sở thực trạng hệ thống BCKT đã được khảo sát và đánh giá ở

chương 4, đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau để hoàn thiện hệ thống BCKT:

Một là, thực hiện đầy đủ, đúng quy định các chính sách kế toán và công việc

xử lý số liệu cuối kỳ trước khi lập BCTC. BCTC là sản phẩm của quy trình kế toán

là phương tiện chủ yếu để truyền đạt thông tin kế toán cho các nhà quản lý tại đơn

vị, kiểm soát tình hình tài chính, đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh và ra

quyết định kinh tế phù hợp. Thông tin trên BCTC phải đảm bảo trung thực, khách

quan phản ánh đúng tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của bệnh

viện An Bình. Trước khi lập các BCTC, kế toán phải thực hiện kiểm tra đối chiếu số

liệu trên các TKKT tổng hợp và các TKKT chi tiết, đảm bảo mọi nghiệp vụ kinh tế

tài chính phát sinh đều được ghi sổ đầy đủ, chính xác, đồng thời phải tiến hành kiểm

kê tài sản, xác nhận số dư tiền gửi, đối chiếu công nợ, nếu có sự chênh lệch phải tìm

nguyên nhân, điều chỉnh số liệu của SKT theo kết quả kiểm kê, đối chiếu.. Để thông

tin về tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của bệnh viện An Bình

được phản ánh trung thực thì cần tôn trọng các nguyên tắc, chính sách kế toán hiện

hành.

Hai là, hoàn thiện hệ thống BCQT với việc bổ sung các báo cáo định hướng

KD và báo cáo phân tích biến động giữa định hướng với kết quả thực hiện. Bên

cạnh các báo cáo về tình hình thực hiện, đơn vị cần xây dựng các báo cáo định

hướng KD và báo cáo phân tích biến động giữa định hướng và kết quả thực hiện.

Báo cáo định hướng (dự toán) hoạt động KD cung cấp thông tin định hướng để triển

khai, giám sát, và là thước đo để đánh giá kết quả các hoạt động KD.

5.2.3. Giải pháp hoàn thiện thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát bao gồm các quy chế, chính sách, các bước và thủ tục do

nhà quản lý đơn vị thiết lập và tổ chức thực hiện để ngăn ngừa và phát hiện các rủi

ro trong quá trình hoạt động KD nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Có rất nhiều các

thủ tục kiểm soát khác nhau được thiết kế và vận hành ở mọi cấp, mọi khâu trong

quá trình hoạt động của đơn vị. Qua khảo sát, nghiên cứu thực trạng về thủ tục kiểm

soát đang được thực hiện tại bệnh viện An Bình nhận thấy còn bộc lộ những hạn

chế cần được hoàn thiện với những giải pháp chủ yếu sau:

5.2.3.1. Quán triệt các nguyên tắc kiểm soát cơ bản trong xây dựng hệ thống

cơ chế quản lý nội bộ tại các khoa/phòng trong bệnh viện An Bình

Hệ thống quy chế quản lý nội bộ bao gồm các quy chế, quy trình, quy định

và các văn bản mang tính bắt buộc chung trong từng đơn vị, trong từng lĩnh vực

hoạt động hoặc từng hành vi cụ thể. Hệ thống quy chế quản lý nội bộ được xem là

hành lang pháp lý rất quan trọng trong công tác quản lý điều hành, kiểm tra, kiểm

soát, giúp cho hoạt động của đơn vị được vận hành trơn tru, hiệu quả mà nhà quản

lý không cần phải can thiệp quá sâu vào công việc của từng người cụ thể.

100

Một hệ thống KSNB được đánh giá là hữu hiệu nếu có hệ thống quy chế

quản lý tương đối đầy đủ, trong các quy chế đó chứa đựng các nguyên tắc kiểm

soát, đặc biệt là các nguyên tắc phân công, phân nhiệm; ủy quyền, phê chuẩn; bất

kiêm nhiệm và các quy chế quản lý này được thực thi triệt để. Vì vậy, khi bệnh viện

An Bình xây dựng, ban hành các quy chế quản lý cần quán triệt đầy đủ các nguyên

tắc phân công, phân nhiệm; ủy quyền, phê chuẩn; bất kiêm nhiệm với các giải

pháp cụ thể như sau:

Thứ nhất, đối với nguyên tắc phân công, phân nhiệm: Công việc và trách

nhiệm cần được phân chia cho nhiều người trong một bộ phận hay cho nhiều bộ

phận trong đơn vị để không một cá nhân hay một bộ phận nào được thực hiện từ

khâu đầu đến khâu cuối, từ đó mà tránh được gian lận, sai sót. Trong phân công,

phân nhiệm cần tránh cả hai xu hướng quá tập trung hoặc quá phân tán. Quá tập

trung dễ dẫn đến lạm quyền, quá phân tán dễ dẫn đến những quyết định trong quản

lý không đáp ứng kịp thời hoặc không chuẩn xác, từ đó các cấp có thẩm quyền

không nắm được thông tin.

Thứ hai, đối với nguyên tắc ủy quyền, phê chuẩn: Nhà quản lý trong đơn vị

không thể và cũng không nên trực tiếp quyết định mọi vấn đề mà nên có sự phân

công nhiệm vụ trong từng cấp quản lý, đảm bảo cho hoạt động của đơn vị đạt hiệu

quả, đồng thời nhà quản lý có thể tổng quan kiểm soát được mọi hoạt động trong

đơn vị. Nguyên tắc này cần được bệnh viện An Bình quán triệt trong từng loại

nghiệp vụ kinh tế. Ví dụ với nghiệp vụ mua vật tư, văn phòng phẩm thì ai là người

phê duyệt, ai là người được ủy quyền phê duyệt nhu cầu và kế hoạch mua vật tư,

văn phòng phẩm, và trách nhiệm của người phê duyệt như nào khi xảy ra các gian

lận, sai sót cần được quy định cụ thể, rõ ràng.

Thứ ba, đối với nguyên tắc bất kiêm nhiệm: bệnh viện An Bình phải quy

định sự cách ly thích hợp về nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác nhằm

ngăn ngừa sai phạm cả cố ý và vô ý, tránh được các hành vi lạm dụng quyền hạn

đồng thời cũng là một biện pháp kiểm soát quan trọng. Ba sự cách ly quan trọng

nhất cần được tôn trọng: Cách ly quyền phê chuẩn nghiệp vụ với việc thực hiện

nghiệp vụ kinh tế; Cách ly việc bảo quản tài sản với ghi SKT; Cách ly chức năng

thực hiện nghiệp vụ với kiểm soát nghiệp vụ. Trong thời gian tới đơn vị cần rà soát

101

lại sự kiêm nhiệm của các nhà quản lý cấp cao để có sự phân công lại một cách hợp

lý hơn.

5.2.3.2. Hoàn thiện thủ tục kiểm soát các rủi ro trọng yếu tại các

khoa/phòng trong đơn vị

Thứ nhất, hoàn thiện thủ tục kiểm soát RRTC

Có thể nói RRTC là rủi ro quan trọng nhất trong mọi rủi ro trong đơn vị, vì

suy cho cùng mọi rủi ro có thể xảy ra trong đơn vị đều sẽ ảnh hưởng đến tài chính

của đơn vị. Tuy nhiên, RRTC chủ yếu xảy ra khi đơn vị huy động vốn của các nhà

đầu tư, xã hội hóa các trang thiết bị để tài trợ cho hoạt động kinh doanh sẽ xuất

hiện biến cố RRTC, nếu huy động nợ để tài trợ mạo hiểm, hiệu quả đầu tư thấp,

không thu hồi được vốn và mất dần khả năng thanh toán thì RRTC sẽ xảy ra.

Với tình hình tài chính hiện nay như đã được phân tích, đánh giá ở chương 4, có thể

nói RRTC là mối nguy cơ lớn nhất ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của đơn vị.

Để ngăn ngừa, giảm thiểu các RRTC một cách toàn diện, căn cơ, bệnh viện An

Bình cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:

Một là, nâng cao nhận thức của BGĐ về nguy cơ thể xảy ra RRTC đối với

đơn vị. Nhà quản lý cấp cao cần nhận thức đầy đủ các loại RRTC chứ không chỉ

thuần túy là các rủi ro thị trường (rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất), rủi ro tín dụng, rủi ro

thanh toán như đã trình bày trên BCTC.

Hai là, thay đổi phương thức kiểm soát RRTC. Có ba phương thức kiểm soát

RRTC là kiểm soát trước thực hiện, kiểm soát trong thực hiện và kiểm soát sau thực

hiện, trong đó nên tập trung vào kiểm soát trước thực hiện và kiểm soát trong thực

hiện. Thực trạng hiện nay, bệnh viện An Bình tập trung chủ yếu vào kiểm soát trong

thực hiện mà chưa coi trọng kiểm soát trước thực hiện.

Ba là, xây dựng quy trình kiểm soát tài chính. Trước hết, bệnh viện An Bình

phải xác định mục tiêu kiểm soát tài chính của đơn vị. Mục tiêu kiểm soát tài chính

là các mốc của các hoạt động tài chính mà đơn vị cần đạt được. Các mục tiêu này

thường là các chỉ tiêu phản ánh về mặt định tính hay định lượng. Tuy nhiên cần cố

gắng lượng hoá các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn định lượng như tổng doanh thu, lợi

nhuận...Đồng thời, cần thiết lập hệ thống giám sát, đánh giá hoạt động tài chính

cũng như dự báo và kiểm soát được rủi ro từ các hoạt động tài chính để có biện

102

pháp ứng phó linh hoạt. Quy trình kiểm soát tài chính cần chỉ rõ bộ phận đầu mối

thực hiện kiểm soát cũng như các bộ phận, tổ chức tham gia phối hợp. Quy trình

cũng cần nêu rõ trách nhiệm của từng chủ thể thực hiện kiểm soát tài chính trong

đơn vị.

5.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BỘ Y TẾ

- Xây dựng hướng dẫn về thiết lập hệ thông kiểm soát nội bộ trong lĩnh

vực y tế: tại điểm 2, điều 6, Luật kiểm toán nhà nước năm 2005 quy định “căn cứ

vào các quy định của pháp luật, xây dựng và duy trì hoạt động hệ thống kiểm soát

nội bộ thích hợp và có hiệu quả” là trách nhiệm của cơ quan, tổ chức quản lý, sử

dụng ngân sách, tiền và tài sản nhà nước. Tuy nhiên, các quy định của pháp luật

Việt Nam về xây dựng và duy trì hoạt động hệ thống KSNB hiện hành còn rất ít và

chưa cụ thể, đặc biệt là đối với lĩnh vực công. Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cho các

đơn vị trong Ngành Y tế chưa hiểu biết nhiều về việc xây dựng và phát triển hệ

thống KSNB cũng như lợi ích của nó. Vì vậy trong khi chờ cơ quan chức năng có

thẩm quyền ban hành các hướng dẫn về xây dựng hệ thống KSNB, Bộ Y tế có thể

chủ động ban hành Hướng dẫn về kiểm soát nội bộ đối với lĩnh vực y tế trên cơ sở

tham khảo Hướng dẫn chuẩn mực kiểm soát nội bộ cho lĩnh vực công của INTOSAI

và của những quốc gia phát triển khác trên thế giới.

- Đào tạo kiến thức, kỹ năng về thiết lập kiểm soát nội bộ cũng như cung

cấp các dịch vụ hỗ trợ phù hợp và kịp thời: Lĩnh vực y tế là một lĩnh vực đặc thù

(Ban giám đốc và hầu hết các trưởng, phó khoa phòng chức năng chỉ được đào tạo

chuyên môn về y, dược; kiến thức về quản lý chỉ được đào tạo thông qua các lớp tập

huấn ngắn hạn), các cán bộ quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý rất hạn chế. Vì

thế bên cạnh việc xây dựng hướng dẫn về thiết lập hệ thông kiểm soát nội bộ trong

lĩnh vực y tế, Bộ Y tế cần phải quan tâm đến việc đưa nội dung “Hệ thống kiểm soát

nội bộ và kỹ năng thiết lập kiểm soát nội bộ” vào chương trình đào tạo cho cán bộ

quản lý. Ngoài ra, Bộ Y tế nên cung cấp các dịch vụ hỗ trợ phù hợp và kịp thời với

các hình thức đa dạng, phong phú như: thành lập một bộ phận phụ trách chuyên về

hướng dẫn kiểm soát nội bộ, cung cấp dịch vụ hỗ trợ qua mạng 24/7…

Cử công chức, viên chức cấp quản lý đi học để nâng cao trình độ ở các khóa

học ngắn hạn như:

103

STT Lớp khai giảng Thời gian học Học phí

Quản trị tài chính 5,5 tháng 1.600.000đ 1

Học thứ 2,4,6

Quản trị nhân sự 2,5 tháng 1.200.000đ 2

Học thứ 2,4,6

Quản trị bệnh viện 2 tháng 1.200.000đ 3

Học thứ 4,6

Các lớp tin học ngắn hạn dành cho viên chức, nhân viên nhằm đáp ứng nhu

cầu CNTT trong toàn bệnh viện

STT Lớp khai giảng Thời gian học Học phí

1 Tin học văn phòng 2,5 tháng 1.000.000đ

Học tối thứ 2,4,6

hoặc

Học tối thứ 3,5,7

- Ban hành các văn bản hướng dẫn kịp thời: Để tạo môi trường thuận lợi

cho các nhà quản lý trong việc điều hành đơn vị thực hiện chức năng nhiệm vụ, Bộ

Y tế cần phải ban hành các Thông tư, văn bản hướng dẫn kip thời, tránh tình trạng

xử lý không thống nhất giữa các tỉnh, thành phố trên cả nước.

- Sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật còn không còn phù hợp với

thực tế hiện nay hoặc mâu thuẫn nhau: Hiện nay, có nhiều văn bản quy phạm

pháp luật do Bộ Y tế hoặc Liên Bộ Y tế với các Bộ có liên quan ban hành đã lổi

thời, không còn phù hợp với điều kiện thực tế nhưng vẫn còn hiệu lực. Các văn

được bản ban hành có nội dung chồng chéo, mâu thuẩn với nhau… gây khó khăn

cho các đơn vị trong quá trình thực hiện..

- Điều chỉnh chế độ phụ cấp ưu đãi nghề: Hiện nay, việc điều động cán bộ

có năng lực đang làm việc tại các khoa lâm sàng về làm việc tại các phòng chức

năng rất khó khăn vì:

+ Các cán bộ thường không thích làm quản lý, chỉ thích làm công tác

chuyên môn theo đúng ngành nghề được đào tạo.

+ Thu nhập bị giảm xuống: không được hưởng phụ cấp ưu đãi theo nghề,

công việc làm thêm ngoài giờ bị ảnh hưởng do phải thường xuyên đi công tác

104

(kiểm tra giám sát các đơn vị).

5.3.1.Kiến nghị đối với UBND Thành phố Hồ Chí Minh

UBND thành phố là cơ quan thực hiện chức năng quản lý nhà nước ở địa

phương, góp phần bảo đảm sự chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máy hành chính

nhà nước từ trung ương tới cơ sở.

Đối với lĩnh vực y tế, Ủy ban nhân dân thành phố có những nhiệm vụ,

- Quản lý hoạt động của các đơn vị y tế thuộc thành phố và cấp giấy

quyền hạn sau đây:

- Chỉ đạo và kiểm tra việc tổ chức thực hiện biện pháp bảo vệ sức khoẻ

phép hành nghề y, dược tư nhân.

nhân dân; bảo vệ, chăm sóc người già, người tàn tật, trẻ mồ côi không nơi

nương tựa; bảo vệ, chăm sóc bà mẹ, trẻ em; thực hiện chính sách dân số và kế

- Chỉ đạo, điều hành và thực hiện các giải pháp phòng chống dịch bệnh

hoạch hoá gia đình;

ở địa phương.

Bệnh viện An Bình đang đứng trước tình trạng thiếu bác sĩ trầm trọng,

nhiều năm liền không thu hút được các bác sĩ chính quy về đơn vị công tác. Để giải

quyết vấn đề này, UBND thành phố cần thực hiện các giải pháp nhằm tăng sức thu

hút các bác sĩ mới ra trường và chủ động thực hiện đào tạo nhân lực cho bệnh viện

nhằm đảm bảo duy trì hoạt động của Bệnh viện An Bình.

5.3.1.1.Kiến nghị đối với Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh

- Tăng cường đào tạo trình độ quản lý, nhất là quản lý kinh tế y tế cho

cán bộ làm công tác quản lý: Do đặc thù của ngành y tế, các bộ lãnh đạo các đơn

vị trong ngành (Giám đốc, phó giám đốc) đều được bổ nhiệm từ các cán bộ chuyên

môn (y, dược). Vì thế, đa số cán bộ lãnh đạo không đọc được báo tài chính, không

biết các quy định của nhà nước về quản lý tài chính, đặc biệt trong tình hình hiện

nay, nhà nước đang có xu hướng giao quyền tự chủ tài chính cho các đơn vị sự

nghiệp ngày càng mạnh. Để khắc phục nhược điểm trên, Sở Y tế cần phải tổ chức

các lớp đào tạo về quản lý, nhất là quản lý kinh tế y tế cho các bộ lãnh đạo đương

nhiệm và các cán bộ quy hoạch.

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt chức năng tham

105

mưu, giúp UBND thành phố quản lý Ngành Y tế: Qua khảo sát cho thấy bộ máy

tổ chức của Sở Y tế còn một số hạn chế như: chức năng nhiệm vụ của các phòng

chức năng chưa được cập nhật kịp thời dẫn đến tình trạng đùn đẩy công việc giữa

các phòng với nhau, phân bổ nhân sự giữa các bộ phận chưa hợp lý.

Vì thế, Sở Y tế cần phải xem lại cơ cấu nhân sự giữa các phòng chức năng,

giữa các bộ phận để bố trí một cách hợp lý trong điều kiện khó khăn về nhân lực

hiện nay. Ngoài ra, Phòng Tổ chức Cán bộ nên tham mưu cho Ban giám độc Sở Y

tế cập nhật kịp thời chức năng nhiệm vụ của các phòng chức năng, đặc biệt lưu ý

tránh việc phân công chức năng nhiệm vụ không rỏ ràng, bỏ sót nhiệm vụ.

- Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ công chức công tác tại Sở Y tế:

Nhiều năm qua, Sở Y tế không thể điều động cán bộ có năng lực trong ngành về Sở

Y tế công tác (cán bộ không muốn bỏ công tác chuyên môn sang làm công tác quản

lý, mất thu nhập (phòng mạch tư bị giảm sức thu hút, các chế độ phụ cấp ưu đãi

ngành, độc hại bị cắt khi chuyển sang làm công tác quản lý…)). Vì thế, Sở Y tế

đang thiếu nhân sự cả về số lượng lẫn chất lượng. Giải pháp lâu dài là phải đẩy

mạnh việc đào tạo cán bộ y tế theo đúng nhu cầu thực tế.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Hoàn thiện hệ thống KSNB có ý nghĩa quan trọng giúp bệnh viện An Bình

vượt qua khó khăn, hướng đến sự phát triển ổn định, bền vững và thành công. Để

đảm bảo các nội dung hoàn thiện là thiết thực và hữu ích, tác giả đã đưa ra những

phương hướng, yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để định hướng cho các nội dung hoàn

thiện. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Bệnh viện An Bình được đề cập

trong luận văn.

Để tạo điều kiện thực hiện các giải pháp, tác giả đã đưa ra các kiến nghị đối

với Nhà nước và các cơ quan chức năng và đối với chính đơn vị nhằm tạo các điều

kiện thuận lợi cho đơn vị trong quá trình hoạt động, xây dựng và hoàn thiện hệ

thống KSNB.

106

KẾT LUẬN

Có thể nói hệ thống KSNB có ý nghĩa sống còn đối với đơn vị vì nó giúp đơn

vị đạt được các mục tiêu đặt ra, ngăn ngừa, hạn chế tới mức thấp nhất các rủi ro đối

với đơn vị. Với mục đích nghiên cứu, hoàn thiện hệ thống KSNB tại Bệnh viện An

Bình – Thành phố Hồ Chí Minh luận văn đã đạt được một số kết quả cụ thể sau:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống KSNB. Trên cơ sở đó

làm rõ những đặc điểm cơ bản của hệ thống KSNB trong đơn vị với các yếu tố cấu

thành là: môi trường kiểm soát; hệ thống kế toán; và thủ tục kiểm soát. Tác giả đã

tập trung nhấn mạnh đến hệ thống KSNB của một đơn vị. Trình bày kinh nghiệm

quốc tế, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm đối với việc thiết lập và vận hành hệ

thống KSNB trong các đơn vị ở Việt Nam hiện nay.

Luận văn đã chỉ rõ những đặc điểm chính của các khoa/phòng trong đơn vị

ảnh hưởng đến hệ thống KSNB. Đồng thời, tác giả đã nhận diện và phân tích những

rủi ro có ảnh hưởng trọng yếu đến các mục tiêu của hệ thống KSNB của bệnh viện

An Bình. Luận văn đã trình bày thực trạng hệ thống KSNB của Bệnh viện An Bình

thông qua các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB, đó là: môi trường kiểm soát, hệ

thống kế toán, và thủ tục kiểm soát. Từ đó phân tích, đánh giá rút ra được những ưu

điểm và những hạn chế mà Bệnh viện An Bình cần khắc phục và hoàn thiện đảm

bảo đạt được các mục tiêu của hệ thống KSNB. Để đảm bảo các nội dung hoàn

thiện là xác đáng và có tính khả thi, luận văn đã chỉ ra những nguyên nhân của

những hạn chế trong việc thiết lập và vận hành hệ thống KSNB tại đơn vị làm cơ sở

cho việc đề xuất các giải pháp hoàn thiện.

Nhằm định hướng cho các nội dung hoàn thiện, luận văn đã nêu ra những

phương hướng, yêu cầu, và nguyên tắc cơ bản cần phải tuân thủ khi hoàn thiện hệ

thống KSNB tại đơn vị

Mặc dù những vấn đề được đưa ra còn mang tính khái quát cao nhưng sẽ góp

phần không nhỏ để bệnh viện An Bình có thể hoàn thiện hệ thống KSNB của mình.

Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu do nhiều điều kiện hạn chế, luận văn không

thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý

kiến đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp, các nhà quản lý tại Bệnh viện An Bình để

luận văn được hoàn thiện hơn, có giá trị lý luận và thực tiễn cao hơn.

107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Vương Đình Huệ (2004), Giáo trình Kiểm toán, Nxb Tài chính, Hà Nội.

Nguyễn Quyết Thắng, Lê Hữu Ảnh (2012), Nghiên cứu một số nhân tố ảnh

hưởng đến nhu cầu du lịch sinh thái của du khách tại vùng du lịch Bắc

Trung Bộ, Tạp chí kinh tế và Phát triển, Số 175 (II)

Lê Ngọc Hướng (2012), Sử dụng hàm Logit trong nghiên cứu các yếu tố chủ

yếu ảnh hưởng đến quyết định nuôi lợn của hộ nông dân huyện Văn Giang,

Hưng Yên, Tạp chí khoa học kỹ thuật Nông nghiệp, Số 3

Đậu Ngọc Châu, Nguyễn Viết Lợi (chủ biên) (2009), Giáo trình Lý thuyết

kiểm toán chính, Nxb Tài chính, Hà Nội.

Nguyễn Quang Quynh, Ngô Trí Tuệ (chủ biên) (2012), Giáo trình Kiểm toán

tài chính, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà nội.

Ngô Thế Chi, Phạm Tiến Hưng (chủ nhiệm) (2013), Nâng cao chất lượng

công tác nghiên cứu, đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ các tập đoàn kinh

tế Nhà nước trong quá trình kiểm toán do Kiểm toán Nhà nước tiến hành, Đề

tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Kiểm toán Nhà nước. Bùi Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các

doanh nghiệp may mặc Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Nguyễn Thị Lan Anh (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập

đoàn hoá chất Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội. Đinh Hoài Nam (2016), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp trong Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị, Luận án tiến sỹ

kinh tế, Học viện Tài chính, Hà Nội.

10. Đào Việt An (2007), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ với việc tang

cường quản lý tài chính tại Tổng công ty Khai thác Cảng hang không Miền,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Hà Nội.

11. Cao Thanh Hoa (2008), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ

phần Toyota Mỹ Đình, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Hà Nội.

12. Hoàng Thị Thanh Thủy (2010), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế,

Hà Nội.

TIẾNG VIỆT

13. Dương Thị Thanh Hiền (2011), Hoàn thiện kiểm soát nội bộ chu trình bán

hang và thu tiền tại Công ty thương mại và dịch vụ tổng hợp Hòa Khánh,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, Hà Nội.

14. Bộ Tài chính (2001), Quyết định số 143/2001/QĐ – BTC ngày 21 tháng 12

năm 2001 của Bộ trưởng Bộ Tài chính về việc ban hành và công bố sáu

chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam (đợt 3)..

15. Bộ Tài chính (2012), Thông tư 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm

2012 về Ban hành hệ thống chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam.

16. Trần Thị Giang Tân (chủ biên) (2012), Kiểm soát nội bộ, Nxb Phương Đông,

Cà Mau.

17. Quốc hội (2003), Luật số 03/2003/QH11 ngày 17 tháng 06 năm 2003, Luật

kế toán.

18. Bộ Tài chính, Bộ Y Tế (2012), Thông tư Liên tịch số 04 ngày 29 tháng 02

năm 2012 về Ban hành mức tối đa khung giá dịch vụ khám, chữa bệnh trong

cơ sở khám, chữa bệnh của Nhà nước.

19. Bộ Y Tế, Bộ Tài chính, Bộ Nội vụ (2003), Thông tư Hướng dẫn số 09 ngày

29 tháng 9 năm 2003 về Sửa đổi chế độ phụ cấp đặc thù đối với công chức,

viên chức ngành y tế.

20. Bộ Y Tế (2014), Thông tư số 43 ngày 24 tháng 12 năm 2014 về Quy định

danh mục kỹ thuật, danh mục vật tư y tế trong các cơ sở khám chữa bệnh. 21. Bộ Tài chính (2014), Thông tư số 50 ngày 26 tháng 12 năm 2014 về Quy

định việc phân loại phẫu thuật, thủ thuật và định mức nhân lực trong từng

ca phẫu thuật, thủ thuật.

108

109

TIẾNG ANH

22. Anthony, R.N; Dear, J. and Bedford, N.M (1989), Managegment Control

System, Irwin, Homewood, IL

23. Henry Fayol (1949), General and Industrial Management, Pitman Publishing,

New York.

24.

Lous D.Etherington, PhD and Irene M.Gordon, PhD (1985), Internal Control

In Canadian Corporatons, Canada.

25. Merchant, K.A (1985), Control in Business organization, Piman, Boston, MA

26.

James A.F Stoner and Chardles Wankei (1986), Management, Third

Eidition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

27. Damodar N.Gujarati (1988), Basic Econometrics, Second Edition, New

York: McGraw-Hill.

28.

Jeffrey M. Wooldridge (2005), Introductory Econometrics: A Modern

Approach, Michigan State University.

29. Robert Halvorsen and Raymond Palmquist (1980), The Interpretation of

Dummy Variables in Semilogarithmic Equations.

30.

The Committee of Sponsoring Organzation of the Treadway Commisson

(1985 – 2006), “Internal Control – Intergrated Framework”, www.coso.org

31. The Committee of Sponsoring Organzation of the Treadway Commisson

(2013), “Internal Control – Intergrated Framework Executive Summary”,

www.coso.org

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1

Danh sách các chuyên gia.

Phụ lục 2

Danh sách các khoa/phòng trong Bệnh viện An Bình TP.HCM

Phụ lục 3

Mẫu phiếu khảo sát và tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng kiểm

soát nội bộ.

Phụ lục 4

Tổng hợp số liệu khảo sát về đặc thù quản lý.

Phụ lục 5

Tổng hợp số liệu khảo sát về cơ cấu tổ chức.

Phụ lục 6

Tổng hợp số liệu khảo sát về chính sách nhân sự.

Phụ lục 7

Tổng hợp số liệu khảo sát về công tác kế hoạch.

Phụ lục 8

Tổng hợp số liệu khảo sát về tổ chức bộ máy kiểm soát.

Phụ lục 9

Tổng hợp số liệu khảo sát về hệ thống kế toán.

Phụ lục 10

Tổng hợp số liệu khảo sát về nguyên tắc kiểm soát cơ bản.

Phụ lục 11

Tổng hợp số liệu khảo sát về rủi ro ứng dụng công nghệ thông tin

trong công tác kế toán.

Phụ lục 12

Kết quả của mô hình nghiên cứu.

PHỤ LỤC 1

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT

HỌ VÀ TÊN

CHỨC DANH

ĐINH THỊ LIỄU

TRƯỞNG P.TCKT SỞ Y TẾ TP.HCM

ĐINH THỊ HOÀI THANH

PHÓ P. P.TCKT SỞ Y TẾ TP.HCM

BÙI MẠNH CÔN

GIÁM ĐỐC BV.AN BÌNH

TRẦN VĂN HẢI

PHÓ GIÁM ĐỐC BV.AN BÌNH

VŨ MINH ĐỨC

PHÓ GIÁM ĐỐC BV.AN BÌNH

TRƯƠNG MINH PHỤNG

TRƯỞNG P.TCKT BV.AN BÌNH

HỒNG TUẤN AN

TRƯỞNG P.KHTH BV.AN BÌNH

ĐOÀN VƯƠNG KIỆT

PHÓ P.KHTH BV.AN BÌNH

PHẠM NGỌC TẢO

TRƯỞNG P.TỔ CHỨC BV.AN BÌNH

10.

NGUYỄN KIM LOAN

PHÓ P.TỔ CHỨC BV.AN BÌNH

11.

PHẠM THÀNH PHONG

TRƯỞNG P.HCQT BV.AN BÌNH

12.

BÙI THU THẢO

TRƯỞNG K.TIM MẠCH,BV.AN BÌNH

13.

NGUYỄN THỊ LỆ HẰNG

TRƯỞNG K.NỘI TIẾT,BV.AN BÌNH

14.

NGUYỄN THỊ TUYẾT

TRƯỞNG P.TTB BV.AN BÌNH

15.

VÕ THỊ KIM DUNG

TRƯỞNG K.DƯỢC BV.AN BÌNH

16.

LÊ THỊ MỸ PHƯƠNG

PHÓ K.DƯỢC BV.AN BÌNH

PHỤ LỤC 2

DANH SÁCH CÁC KHOA/PHÒNG TRONG

BỆNH VIỆN AN BÌNH – TP.HCM

Số lượng nhân viên

Tên khoa/phòng

Phòng Tổ chức – Ban Giám đốc

Đội bảo vệ

Phòng Hành chánh quản trị - Đội bảo trì

Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Kế hoạch tổng hợp

Khoa Dinh dưỡng

Tổ Công nghệ thông tin

Phòng Điều dưỡng

Tổ Quản lý chất lượng

Tổ Nghiên cứu khoa học

Khoa Khám bệnh

Khoa Cấp cứu

Khoa RHM

Khoa Hồi sức tích cực chống độc

Khoa Nhi

Khoa Nội Thần kinh – Đột quỵ

Khoa Hô hấp

Khoa Tim mạch

Khoa Tiêu hóa

Khoa Phẫu thuật tạo hình thẩm mỹ

Khoa Ngoại tổng hợp

Khoa Nội tiết – Lão khoa

Khoa Phẫu thuật gây mê hồi sức

Khoa Sản

Khoa Nhiễm

Khoa Tai mũi họng

Khoa Mắt

Khoa Y học vật lý

Khoa Chẩn đoán hình ảnh

Khoa Xét nghiệm

Khoa Dược

Phòng Trang thiết bị

PHỤ LỤC 3 MẪU PHIẾU KHẢO SÁT VÀ TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Kính chào các anh, chị!

Tôi đang thực hiện nghiên cứu về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh

viện An Bình –TP.HCM và đề ra các giải pháp hoàn thiện. Vì vậy, tôi mong muốn các

anh, chị phối hợp dành một ít thời gian để tham gia trả lời câu hỏi của Mẫu phiếu khảo

sát. Thông tin các anh, chị cung cấp có ý nghĩa quyết định đối với nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp quý báu của các anh/chị vào bảng trả lời câu

hỏi này. Mọi thông tin các anh, chi cung cấp sẽ được bảo mật tuyệt đối.

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN 1. Tên đơn vị/tổ chức:......................................................................................................

2. Ngày khảo sát:.................................................................................................................. 3. Lĩnh vực công tác:......................................................................................... 4. Thời gian công tác:.............................................................................................. 5. Anh/Chị từng tham gia quản lý trong lĩnh vực gì?

Có Có Có

+ Tài chính - kế toán - kiểm toán + Quản lý chung + Lĩnh vực khác: Không Không Không

PHẦN II: NHỮNG BỘ PHẬN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ A. Môi trường kiểm soát A.1. Đặc thù quản lý 6. Theo Anh/Chị hệ thống KSNB có rất cần thiết và quan trọng đối với Bệnh viện

33/33

không?

Có Không Không rõ

33/33

7. Theo Anh/ Chị nhà quản lý trong Bệnh viện có đặt ra yêu cầu về việc thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong đơn vị không?

Có Không Không rõ

8. Nhà quản lý trong Bệnh viện Anh/ Chị có quan tâm tới các chính sách và thủ tục kiểm soát tại đơn vị không? 33/33 Không rõ Không Có

29/33

4/33

9. Nhà quản lý tại Bệnh viện Anh/Chị có thiết lập và duy trì thường xuyên các chính sách và thủ tục kiểm soát tại đơn vị không?

Có Không Không rõ

3/33

30/33

10. Theo Anh/Chị lãnh đạo Bệnh viện có gương mẫu trong việc tuân thủ các quy định, quy chế để nhân viên noi theo không?

Có Không Không rõ

5/33

26/33

2/33

11. Theo Anh/Chị các nhà quản lý cấp cao tại Bệnh viện đã nhận diện đầy đủ các nhân tố có thể tạo ra rủi ro ảnh hưởng trọng yếu đến kết quả thực hiện các mục tiêu của Bệnh viện không?

Có Không Không rõ

27/33

6/33

12. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện có đảm bảo sự phân chia 3 chức năng: xử lý nghiệp vụ, ghi chép sổ sách, và bảo quản tài sản không?

Có Không Không rõ

30/33

3/33

13. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện có đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận không?

Có Không Không rõ

25/33

8/33

14. Theo Anh/Chị cơ cấu tổ chức trong Bệnh viện hiện nay có phù hợp hay không để đảm bảo việc quản lý, điều hành hoạt động khám chữa bệnh đạt hiệu quả?

Có Không Không rõ

29/33

4/33

15. Các vị trí quản lý quan trọng tại Bệnh viện Anh/Chị có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc không?

Có Không Không rõ

16. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện Anh/Chị có tạo thuận lợi cho công tác kiểm tra, kiểm

29/33

4/33

soát không?

Có Không Không rõ

33/33

17. Bệnh viện có sử dụng “Đề án vị trí việc làm” quy định rõ công việc, trách nhiệm, trình độ và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ cho từng vị trí công việc không?

Có Không Không rõ

A.2. Chính sách nhân sự 18. Bệnh viện có ban hành bằng văn bản các chính sách sau đây không?

+ Quy chế tuyển dụng, đào tạo, sử dụng cán bộ công nhân viên:

6/33

Không Không rõ Có

27/33 + Quy chế bổ nhiệm cán bộ: 28/33

5/33

Không Không rõ Có

5/33

28/33

+ Quy chế thu hút lao động:

Có Không Không rõ

6/33

+ Quy định về tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên:

Có

27/33

Không Không rõ

33/33

+ Quy chế tiền lương, tiền công:

Có Không Không rõ

5/33

28/33

+ Quy định về chế độ phúc lợi cho người lao động:

Có Không Không rõ

+ Nội quy lao động

Có

33/33

Không Không rõ

30/33

3/33

19. Chính sách tuyển dụng của Bệnh viện ngoài việc tuân thủ các quy định hiện hành của Nhà nước có quy định ưu tiên tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao hoặc lao động có kinh nghiệm, năng lực đã làm việc ở các bệnh viện khác không?

Có Không Không rõ

33/33

20. Kết quả công việc của mỗi nhân viên có được định kỳ đánh giá và soát xét không?

Có Không Không rõ

21. Bệnh viện có áp dụng biện pháp sau để đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên không? + Cán bộ công nhân viên lành nghề, thạo việc hướng dẫn cho cán bộ mới tuyển dụng:

33/33

Có Không Không rõ

24/33

+ Cử đi học tại các trường, học viện, trung tâm đào tạo:

29/33

Có Không rõ

22/33

11/33

Không + Tự tổ chức các buổi đào tạo:

Có Không Không rõ

24/33

9/33

22. Theo Anh/chị hình thức tính và trả lương cho người lao động tại Bệnh viện như hiện nay đã khuyến khích được người lao động cống hiến cho sự phát triển của Bệnh viện không?

Có Không Không rõ

5/33

28/33

23. Bệnh viện có tổ chức các cuộc thi để đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên hàng năm không?

Có Không Không rõ

24. Kết quả đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện gắn liền với các

chính sách sau không?

30/33

3/33

+ Chính sách tiền lương

Có Không Không rõ

33/33

+ Chính sách khen thưởng , kỷ luật

Không Không rõ Có

14/33

19/33

+ Chính sách đề bạt

Có Không Không rõ

8/33

25/33

+ Chính sách đào tạo

Có Không Không rõ

25. Kết quả đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên có được trao đổi và phản hồi lại với từng cá nhân một cách cụ thể, chi tiết để họ nhận ra những ưu, nhược điểm của mình không?

33/33

Có Không Không rõ

23/33

10/33

26. Bệnh viện có thường xuyên rà soát, đánh giá, điều chỉnh lại các chính sách nhân sự cho phù hợp với những thay đổi hay không?

Có Không Không rõ

33/33

A.3. Công tác kế hoạch 27. Theo Anh/Chị Ban Giám đốc của Bệnh viện có quan tâm thoả đáng tới công tác lập kế hoạch và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch không?

Có Không Không rõ

19/33

14/33

28. Theo Anh/Chị hệ thống kế hoạch được lập hiện nay đầy đủ để định hướng, kiểm soát tất cả các hoạt động của Bệnh viện không?

Có Không Không rõ

25/33

8/33

29. Theo Anh/Chị kế hoạch của Bệnh viện được lập như hiện nay đã phù hợp với hoạt động khám chữa bệnh của đơn vị hay không?

Có Không Không rõ

7/32

25/32

30. Bệnh viện có ban hành quy định cụ thể về trách nhiệm của các bộ phận trong công tác lập kế hoạch không?

Không Không rõ Có

20/32

12/32

31. Các quy trình lập kế hoạch hiện nay của Bệnh viện, theo Anh chị có phù hợp không?

Có Không Không rõ

7/33

26/33

32. Cán bộ được giao nhiệm vụ lập kế hoạch có lên các phương án, kịch bản khác nhau trong điều kiện tác động của các yếu tố từ môi trường bên ngoài và nội bộ đơn vị không?

33. Tiến độ lập các kế hoạch của Bệnh viện hiện nay theo Anh/Chị có đảm bảo không?

24/33

9/33

Có Không Không rõ

15/33

34. Kế hoạch KCB được lập tại Bệnh viện Anh/Chị có tạo ra áp lực đối với người lao động không?

Có

18/33

Không Không rõ

33/33

35. Kế hoạch đã thiết lập có được sử dụng trong kiểm tra, đối chiếu với thực tế tiến hành không?

Có Không Không rõ

36. Việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch ở Bệnh viện có được thực hiện định kỳ hàng tháng không?

33/33

Có Không Không rõ

A.4. Tổ chức bộ máy kiểm soát

33/33

37. Trong Bệnh viện Anh/chị có Ban Thanh tra nhân dân không?

Có Không Không rõ

24/33

38. Các thành viên Ban Thanh tra nhân dân có tham gia chức vụ quản lý nào khác không?

Có Không

9/33

Không rõ

33/33

39. Ban Thanh tra nhân dân có trực thuộc và chịu sự chỉ đạo của Ban Giám đốc không?

Có Không Không rõ

20/33

13/33

40. Theo Anh/chị Ban Thanh tra nhân dân đã hoàn thành tốt công việc và trách nhiệm chưa?

Có Không Không rõ

31/33

A.5. Kiểm toán nội bộ 41. Theo Anh/Chị thì kiểm toán nội bộ có vai trò quan trọng không?

Không

2/33

Không rõ Có

33/33

42. Bệnh viện Anh/Chị có tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ không?

Không Không rõ Có

B. Hệ thống kế toán 43. Tổ chức bộ máy kế toán của Bệnh viện Anh/Chị được tổ chức theo hình thức nào

28/33

5/33

dưới đây?

Tập trung Phân tán Vừa tập trung vừa phân tán

44. Bệnh viện Anh/Chị có sử dụng phần mềm kế toán để thực hiện công việc kế toán

33/33

không?

Có Không Không rõ

45. Phần mềm kế toán có được phân quyền và kết nối với các phòng ban chức năng khác trong Bệnh viện không?

33/33

Có Không Không rõ

10/33

23/33

46. Bệnh viện có quy định bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ không?

Có Không Không rõ

11/33

22/33

47. Bệnh viện có quy định bằng văn bản việc phân cấp ký duyệt CTKT không?

Có Không Không rõ

48. Phòng tài chính kế toán Bệnh viện Anh/Chị có phân công rõ trách nhiệm kiểm tra CTKT trước khi ghi sổ ( hoặc nhập số liệu vào phần mềm kế toán) không?

Có

32/33

Không

1/33

Không rõ

32/33

49. Hàng tháng Bệnh viện có in sổ kế toán không?

Có Không

1/33

Không rõ

24/33

9/33

50. Hình thức kế toán Bệnh viện đang áp dụng là hình thức kế toán nào?

Nhật ký chung Chứng từ ghi sổ Không rõ

C. Thủ tục kiểm soát

C1. Áp dụng các nguyên tắc kiểm soát cơ bản trong xây dựng hệ thống các quy chế, quy định quản lý nội bộ

10/33

51. Theo Anh/Chị hệ thống các quy chế, quy định hiện nay của Bệnh viện đã đáp ứng được cơ bản các yêu cầu quản lý không?

Có

23/33

Không Không rõ

26/33

7/33

52. Bệnh viện có bảng phân công chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc không?

Có Không Không rõ

53. Bệnh viện có văn bản phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng vị trí công tác không?

22/33

11/33

Có Không Không rõ

6/33

27/33

54. Theo Anh/Chị các chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát có được xây dựng đặc thù cho những bộ phận khác nhau như khối điều trị, dược, kế toán không?

Có Không Không rõ

15/33

18/33

55. Bệnh viện có thường xuyên đánh giá tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát không?

Có Không Không rõ

33/33

C2. Thủ tục kiểm soát các rủi ro ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác kế toán 56. Bệnh viện có tổ chức bộ phận công nghệ thông tin (IT) hay không?

Có Không Không rõ

16/33

17/33

57. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có phù hợp với quy mô, đặc điểm hoạt động khám chữa bệnh và yêu cầu quản lý của đơn vị không?

Có Không Không rõ

12/33

8/33

13/33

58. Phần mềm kế toán có được xuyên nâng cấp, cập nhật các tính năng mới đáp ứng sự thay đổi theo yêu cầu quản lý của Bệnh viện không?

Không Không rõ Có

59. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có các tính năng kiểm soát nhập

9/33

24/33

liệu không?

Không Không rõ Có

8/33

60. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có được lập trình các thủ tục kiểm soát xử lý để hệ thống có thể tự động kiểm tra các hoạt động xử lý không?

Có

25/33

Không Không rõ

61. Định kỳ Bệnh viện có cập nhật và nâng cao kiến thức cho nhân viên kế

33/33 33/33

0/33

toán về quy trình sử dụng và an toàn hệ thống không?

Có Không Không rõ

62. Theo Anh/chị hệ thống kiểm soát của bệnh viện An bình hiện nay được đánh giá nằm ở mức nào?

Chặt chẽ € Trung bình

Hoàn toàn không chặt chẽ

Rất chặt chẽ Không chặt chẽ lắm

63. Theo Anh/chị những yếu tố nào dưới đây sẽ ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ của bệnh viện An Bình?

Nội dung

Đồng ý cao Đồng ý Không đồng ý Không đồng ý lắm Rất không đồng ý

1. Hành vi của lãnh đạo có vai trò quan trọng nhằm tăng cường KSNB bệnh viện.

2. Cơ cấu tổ chức quản lý ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

3. Hoạt động hay lĩnh vực có nguy cơ rủi ro cao ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

4. Các thủ tục kiểm soát ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

5. Hệ thống thông tin kế toán ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

6. Thông tin truyền thông ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

7. Hệ thống giám sát ảnh hưởng đến HT KSNB của bệnh viện

64. Theo Anh/chị quy mô của đơn vị (tính trên số giường bệnh) là bao nhiêu sẽ dễ triển khai hệ thống KSNB tốt:………………/giường bệnh.

Trân trọng cảm ơn ý kiến trả lời của các Anh/chị

PHỤ LỤC 4 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ ĐẶC THÙ QUẢN LÝ

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

33

100

01. Hệ thống KSNB có rất cần thiết và quan trọng đối với Bệnh viện không?

33

100

02. Lãnh đạo Bệnh viện có đặt ra yêu cầu về thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong đơn vị không?

33

100

03. Lãnh đạo Bệnh viện có quan tâm đến các chính sách và thủ tục kiểm soát tại đơn vị không?

29

87,88

12,12

04. Lãnh đạo Bệnh viện có thiết lập và duy trì thường xuyên các chính sách và thủ tục kiểm soát tại đơn vị không?

30

3 9,09

90,91

05. Lãnh đạo Bệnh viện có gương mẫu trong việc tuân thủ các quy định, quy chế để nhân viên noi theo không?

26

5 15,15

78,79

6,06

06. Các nhà lãnh đạo cấp cao tại Bệnh viện đã nhận diện đầy đủ các nhân tố có thể tạo ra rủi ro ảnh hưởng trọng yếu đến kết quả thực hiện các mục tiêu của đơn vị không?

PHỤ LỤC 5 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

TRẢ LỜI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

CÂU HỎI

TỶ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

LỆ (%)

81,82

18,12

01. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện có đảm bảo sự phân chia 3 chức năng: xử lý nghiệp vụ, ghi chép sổ sách và bảo quản tài sản không?

90,91

9,09

02. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện có đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận không?

75,76

24,24

03. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện hiện nay có phù hợp hay không để đảm bảo việc quản lý, điều hành hoạt động KCB đạt hiệu quả?

87,88

12,12

04. Các vị trí quản lý quan trọng tại Bệnh viện có đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc không?

87,88

12,12

05. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện có tạo sự thuận lợi cho công tác kiểm tra, kiểm soát không?

100

06. Bệnh viện có sử dụng “Đề án vị trí việc làm” quy định rõ công việc, trách nhiệm, trình độ, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ cho từng vị trí công việc không?

PHỤ LỤC 6 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

SỐ

LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

90,91

9,09

01. Chính sách tuyển dụng của Bệnh viện ngoài việc tuân thủ các quy định hiện hành của Nhà nước có quy định ưu tiên tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao hoặc lao động có kinh nghiệm, năng lực đã làm việc ở các bệnh viện khác không?

100

02. Kết quả công việc của mỗi nhân viên có được định kỳ đánh giá và soát xét không?

72,73

27,27

03. Theo Anh/chị hình thức tính và trả lương cho người lao động tại Bệnh viện như hiện nay đã khuyến khích được người lao động cống hiến cho sự phát triển của Bệnh viện không?

15,15

84,85

04. Bệnh viện có tổ chức các cuộc thi để đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên hàng năm không?

69,70

30,30

05. Bệnh viện có thường xuyên rà soát, đánh giá, điều chỉnh lại các chính sách nhân sự cho phù hợp với những thay đổi hay không?

PHỤ LỤC 7 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

SỐ

LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

100

01. Ban Giám đốc của Bệnh viện có quan tâm thỏa đáng tới công tác lập kế hoạch và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch không?

57,58

42,42

02. Hệ thống kế hoạch được lập hiện nay đầy đủ để định hướng, kiểm soát tất cả các hoạt động của Bệnh viện không?

75,76

24,24

03. Kế hoạch của Bệnh viện được lập như hiện nay đã phù hợp với hoạt động khám chữa bệnh của đơn vị hay không?

54,55

45,45

04. Kế hoạch KCB được lập tại Bệnh viện có tạo ra áp lực đối với người lao động không?

100

05. Kế hoạch đã thiết lập có được sử dụng trong kiểm tra, đối chiếu với thực tế tiến hành không?

100

06. Việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch ở Bệnh viện có được thực hiện định kỳ hàng tháng không?

PHỤ LỤC 8 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY KIỂM SOÁT

TRẢ LỜI

CÂU HỎI CÓ KHÔNG KHÔNG RÕ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

100

01. Bệnh viện có Ban Thanh tra nhân dân không?

72,73

27,27

02. Các thành viên Ban Thanh tra nhân dân có tham gia chức vụ quản lý nào khác không?

100

03.Ban Thanh tra nhân dân có trực thuộc và chịu sự chỉ đạo của Ban Giám đốc không?

60,61

39,39

04. Ban Thanh tra nhân dân đã hoàn thành tốt công việc và trách nhiệm chưa?

PHỤ LỤC 9

TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN

TRẢ LỜI

CÂU HỎI CÓ KHÔNG KHÔNG RÕ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

TỶ LỆ (%) 100

TỶ LỆ (%)

01. Bệnh viện có sử dụng phần mềm kế toán để thực hiện công việc kế toán không?

100 33

02. Phần mềm kế toán có được phân quyền và kết nối với các phòng ban chức năng khác trong Bệnh viện không?

10 30,30 23 69,70

03.Bệnh viện có quy định bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ không?

32 96,97 1 3,03

04. Phòng TCKT Bệnh viện có phân công rõ trách nhiệm kiểm tra CTKT trước khi ghi sổ (hoặc nhập số liệu vào phần mềm kế toán) không?

32 96,97 1 3,03

05. Hàng tháng Bệnh viện có in sổ kế toán không?

11 33,33 22 66,67

06. Bệnh viện có quy định bằng văn bản việc phân cấp ký duyệt CTKT không?

PHỤ LỤC 10 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT CƠ BẢN

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

69,70

30,30

01. Hệ thống các quy chế, quy định hiện nay của Bệnh viện đã đáp ứng được cơ bản các yêu cầu quản lý không?

78,79

21,21

02. Bệnh viện có phân công chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban, đơn vị trực thuộc không?

66,67

33,33

03.Bệnh viện có văn bản phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng vị trí công tác không?

81,82

18,18

04. Các chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát có được xây dựng đặc thù cho những bộ phận khác nhau như khối điều trị, khoa dược, phòng kế toán không?

45,45

54,55

05. Bệnh viện có thường xuyên đánh giá tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát không?

PHỤ LỤC 11 TỔNG HỢP SỐ LIỆU KHẢO SÁT VỀ RỦI RO ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG CÔNG TÁC KẾ TOÁN

TRẢ LỜI

CÂU HỎI

CÓ

KHÔNG

KHÔNG RÕ

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ (%)

100

01. Bệnh viện có tổ chức bộ phận công nghệ thông tin hay không?

48,48

51,52

02. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có phù hợp với quy mô, đặc điểm hoạt động khám chữa bệnh và yêu cầu quản lý của đơn vị không?

39,39

24,24

36,37

03.Phần mềm kế toán có được thường xuyên nâng cấp, cập nhật các tính năng mới đáp sứng sự thay đổi theo yêu cầu quản lý của Bệnh viện không?

72,73

27,27

04. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có tính năng kiểm soát nhập liệu không?

75,76

24,24

05. Phần mềm kế toán Bệnh viện đang sử dụng có được lập trình các thủ tục kiểm soát xử lý để hệ thống có thể tự động kiểm tra các hoạt động xử lý không?

100

06. Định kỳ Bệnh viện có cập nhật và nâng cao kiến thức cho nhân viên kế toán về quy trình sử dụng và an toàn hệ thống không?

PHỤ LỤC 12 KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

--> RESET --> READ;FILE="D:\DULIEUHOA\tonghop\CHON2.xls"$ --> LOGIT;Lhs=Y;Rhs=ONE,X1,X2,X3,X4,X5,X6,X7;Pds=0;Margin$ Normal exit from iterations. Exit status=0. +---------------------------------------------+ | Multinomial Logit Model | | Maximum Likelihood Estimates | | Model estimated: Aug 18, 2016 at 11:40:46PM.| | Dependent variable Y | | Weighting variable None | | Number of observations 120 | | Iterations completed 10 | | Log likelihood function -13.27911 | | Restricted log likelihood -73.30372 | | Chi squared 120.0492 | | Degrees of freedom 7 | | Prob[ChiSqd > value] = .0000000 | | Hosmer-Lemeshow chi-squared = 2.20958 | | P-value= .33128 with deg.fr. = 2 | +---------------------------------------------+ +---------+--------------+----------------+--------+---------+--------- -+ |Variable | Coefficient | Standard Error |b/St.Er.|P[|Z|>z] | Mean of X| +---------+--------------+----------------+--------+---------+--------- -+ Characteristics in numerator of Prob[Y = 1] Constant -26.4722945 10.3804713 -2.550 .0108 X1 5.52678861 1.95847948 2.822 .0048 1.17633755 X2 7.23774263 2.46538825 2.936 .0033 1.22804790 X3 4.50563555 1.43468733 3.140 .0017 1.06326546 X4 -.15938971 .80731030 -.197 .8435 6.42717743 X5 -.52146523 .97079945 -.537 .5912 1.01852612 X6 4.27003628 1.76622015 2.418 .0156 1.15251325 X7 5.91352835 2.13886776 2.765 .0057 1.11827614 +--------------------------------------------------------------------+ | Information Statistics for Discrete Choice Model. | | M=Model MC=Constants Only M0=No Model |

| Criterion F (log L) -13.27911 -73.30372 -83.17766 | | LR Statistic vs. MC 120.04921 .00000 .00000 | | Degrees of Freedom 7.00000 .00000 .00000 | | Prob. Value for LR .00000 .00000 .00000 | | Entropy for probs. 13.27911 73.30372 83.17766 | | Normalized Entropy .15965 .88129 1.00000 | | Entropy Ratio Stat. 139.79710 19.74789 .00000 | | Bayes Info Criterion 60.07066 180.11987 199.86777 | | BIC - BIC(no model) 139.79710 19.74789 .00000 | | Pseudo R-squared .81885 .00000 .00000 | | Pct. Correct Prec. 94.16667 .00000 50.00000 | | Means: y=0 y=1 y=2 y=3 yu=4 y=5, y=6 y>=7 | | Outcome .3000 .7000 .0000 .0000 .0000 .0000 .0000 .0000 | | Pred.Pr .3000 .7000 .0000 .0000 .0000 .0000 .0000 .0000 | | Notes: Entropy computed as Sum(i)Sum(j)Pfit(i,j)*logPfit(i,j). | | Normalized entropy is computed against M0. | | Entropy ratio statistic is computed against M0. | | BIC = 2*criterion - log(N)*degrees of freedom. | | If the model has only constants or if it has no constants, | | the statistics reported here are not useable. | +--------------------------------------------------------------------+ +-------------------------------------------+ | Partial derivatives of probabilities with | | respect to the vector of characteristics. | | They are computed at the means of the Xs. | | Observations used are All Obs. | +-------------------------------------------+ +---------+--------------+----------------+--------+---------+--------- -+ |Variable | Coefficient | Standard Error |b/St.Er.|P[|Z|>z] |Elasticity| +---------+--------------+----------------+--------+---------+--------- -+ Characteristics in numerator of Prob[Y = 1] Constant -.63120404 .56631307 -1.115 .2650 X1 .13178047 .12367331 1.066 .2866 .15890209 X2 .17257637 .15610723 1.105 .2689 .21724172 X3 .10743214 .10307557 1.042 .2973 .11709074 X4 -.00380048 .02059395 -.185 .8536 - .02503833 X5 -.01243379 .02365850 -.526 .5992 - .01298142 X6 .10181453 .09221284 1.104 .2695 .12028245 X7 .14100187 .13342543 1.057 .2906 .16162946

+---------------------+ | Marginal Effects for| +----------+----------+ | Variable | All Obs. | +----------+----------+ | ONE | -.63120 | | X1 | .13178 | | X2 | .17258 | | X3 | .10743 | | X4 | -.00380 | | X5 | -.01243 | | X6 | .10181 | | X7 | .14100 | +----------+----------+ +----------------------------------------+ | Fit Measures for Binomial Choice Model | | Logit model for variable Y | +----------------------------------------+ | Proportions P0= .300000 P1= .700000 | | N = 120 N0= 36 N1= 84 | | LogL = -13.27911 LogL0 = -73.3037 | | Estrella = 1-(L/L0)^(-2L0/n) = .87597 | +----------------------------------------+ | Efron | McFadden | Ben./Lerman | | .82030 | .81885 | .92811 | | Cramer | Veall/Zim. | Rsqrd_ML | | .82884 | .90944 | .63227 | +----------------------------------------+ | Information Akaike I.C. Schwarz I.C. | | Criteria .35465 64.85815 | +----------------------------------------+ Frequencies of actual & predicted outcomes Predicted outcome has maximum probability. Threshold value for predicting Y=1 = .5000 Predicted ------ ---------- + ----- Actual 0 1 | Total ------ ---------- + ----- 0 33 3 | 36 1 4 80 | 84 ------ ---------- + ----- Total 37 83 | 120 ======================================================================= Analysis of Binary Choice Model Predictions Based on Threshold = .5000 ----------------------------------------------------------------------- Prediction Success ----------------------------------------------------------------------- Sensitivity = actual 1s correctly predicted 95.238% Specificity = actual 0s correctly predicted 91.667%

Positive predictive value = predicted 1s that were actual 1s 96.386% Negative predictive value = predicted 0s that were actual 0s 89.189% Correct prediction = actual 1s and 0s correctly predicted 94.167% ----------------------------------------------------------------------- Prediction Failure ----------------------------------------------------------------------- False pos. for true neg. = actual 0s predicted as 1s 8.333% False neg. for true pos. = actual 1s predicted as 0s 4.762% False pos. for predicted pos. = predicted 1s actual 0s 3.614% False neg. for predicted neg. = predicted 0s actual 1s 10.811% False predictions = actual 1s and 0s incorrectly predicted 5.833%