Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

==================

HỒ THỊ VY THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ================== HỒ THỊ VY THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRƯƠNG THỊ HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

ACB Ngân hàng TMCP Á Châu

CAMEL Capital Adequacy (mức độ an toàn vốn) - Asset Quality (chất lượng tài sản có) - Management (Quản lý) - Earnings (Mức sinh lời) - Liquidity (thanh khoản)

Habubank Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội

Kienlongbank Ngân hàng TMCP Kiên Long

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (Return on Assets) ROA

Tỷ suất sinh lợi trên vốn (Return on Equity) ROE

Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SWOT

TCBS Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ) The Complete Banking Solution (một dạng Core Banking do Open Solutions Incorporations (OSI) cung cấp)

Tổ chức tín dụng TCTD

TMCP Thương mại cổ phần

MỤC LỤC

Trang bìa phụ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ

Danh mục các phụ lục

Lời mở đầu .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ............................................................................ 1

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn............................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 2

5. Kết cấu luận văn ............................................................................................... 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................................................................... 4

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM .......... 4

1.1.1 Cạnh tranh và tác động của cạnh tranh ...................................................... 4

1.1.2 Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh ............................................................ 7

1.1.3 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM ..................................... 8

1.1.3.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại ...................................................... 8

1.1.3.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại .............. 8

1.1.3.3 Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ............................. 10

1.1.3.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM ................ 10

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM ............. 11

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài................................................................................ 11

1.2.1.1 Chính sách của Chính phủ ................................................................... 12

1.2.1.2 Tình hình kinh tế vĩ mô ........................................................................ 12

1.2.1.3 Đặc điểm của xã hội và thói quen của người tiêu dùng........................ 13

1.2.1.4 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ ....................... 13

1.2.2 Các yếu tố bên trong ................................................................................ 14

1.2.2.1 Nguồn nhân lực ..................................................................................... 14

1.2.2.2 Nguồn lực công nghệ ........................................................................... 14

1.2.2.3 Yếu tố về vốn ....................................................................................... 14

1.2.2.4 Năng lực quản trị điều hành .................................................................. 15

1.2.2.5 Hệ thống kênh phân phối ...................................................................... 15

1.2.2.6 Uy tín, danh tiếng, thương hiệu ............................................................ 15

1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ............................................. 15

1.3.1 Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ......................... 15

1.3.1.1 Mô hình CAMEL .................................................................................. 15

1.3.1.2 Ma trận SWOT ..................................................................................... 18

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ........................... 19

1.3.2.1 Năng lực tài chính ................................................................................. 20

1.3.2.2 Năng lực hoạt động ............................................................................... 22

1.3.2.3 Năng lực công nghệ .............................................................................. 23

1.3.2.4 Nguồn nhân lực ..................................................................................... 23

1.3.2.5 Năng lực quản trị điều hành .................................................................. 25

1.3.2.6 Hệ thống kênh phân phối ...................................................................... 26

1.3.2.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng ................................ 26

1.4 Bài học kinh nghiệm chho NHTM Việ Nam về nâng cao năng lực cạnh

tranh ................................................................................................................. 28

1.4.1 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC............................................... 28

1.4.2 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of America ............................. 29

Kết luận chương 1 ............................................................................................. 30

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP KIÊN LONG ................................................................................ 31

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Kiên Long ......................................... 31

2.1.1 Giới thiệu chung ...................................................................................... 31

2.1.2 Quá trình phát triển .................................................................................. 31

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long ... 32

2.2.1 Năng lực tài chính .................................................................................... 33

2.2.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn ..................................................... 33

2.2.1.2 Chất lượng tài sản có ............................................................................ 35

2.2.1.3 Mức sinh lời .......................................................................................... 36

2.2.1.4 Khả năng thanh khoản .......................................................................... 44

2.2.2 Năng lực hoạt động .................................................................................. 44

2.2.2.1 Năng lực huy động vốn ......................................................................... 44

2.2.2.2 Hoạt động tín dụng ............................................................................... 45

2.2.2.3 Các dịch vụ phi tín dụng ....................................................................... 47

2.2.3 Năng lực công nghệ ................................................................................. 48

2.2.4 Nguồn nhân lực ........................................................................................ 49

2.2.5 Năng lực quản trị điều hành .................................................................... 52

2.2.6 Hệ thống kênh phân phối ........................................................................ 53

2.2.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của Ngân hàng .................................. 54

2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên

Long................................................................................................................. 56

2.3.1 Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng TMCP Kiên Long .................. 56

2.3.1.1 Điểm mạnh ............................................................................................ 56

2.3.1.2 Điểm yếu ............................................................................................... 57

2.3.1.3 Cơ hội ................................................................................................... 60

2.3.1.4 Thách thức ............................................................................................ 60

2.3.2 Nguyên nhân của những tồn tại ............................................................... 65

2.3.2.1 Nguyên nhân khách quan...................................................................... 66

2.3.2.2 Nguyên nhân chủ quan ......................................................................... 67

Kết luận chương 2 ............................................................................................. 68

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG .......................................................... 69

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Kiên Long

đến năm 2020 ......................................................................................................... 69

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Kiên Long .................................................................................................. 70

3.2.1 Phát huy thế mạnh ................................................................................... 71

3.2.2 Khắc phục điểm yếu ................................................................................ 72

3.2.3 Tận dụng cơ hội ....................................................................................... 75

3.2.4 Vượt qua thử thách .................................................................................. 78

3.3 Các kiến nghị và đề xuất với cơ quan quản lý Nhà nước...................... 79

3.3.1 Đối với Chính Phủ ................................................................................... 79

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước .................................................................. 79

Kết luận chương 3 ............................................................................................. 80

Kết luận ............................................................................................................. 81

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

ACB Ngân hàng TMCP Á Châu

CAMEL Capital Adequacy (mức độ an toàn vốn) - Asset Quality (chất lượng tài sản có) - Management (Quản lý) - Earnings (Mức sinh lời) - Liquidity (thanh khoản)

Habubank Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội

Kienlongbank Ngân hàng TMCP Kiên Long

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (Return on Assets) ROA

Tỷ suất sinh lợi trên vốn (Return on Equity) ROE

Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

SWOT

Tổ chức tín dụng TCTD

TMCP Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.1 Ma trận SWOT ......................................................................................... 19

Bảng 2.1 Phân loại nợ của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 .............................. 35

Bảng 2.2 Các khoản thu nhập của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ................. 36

Bảng 2.3 Tỷ lệ thu nhập lãi trên tổng tài sản và tổng thu nhập trên tổng tài sản của

Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ......................................................................... 39

Bảng 2.4 Các khoản chi phí của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ..................... 39

Bảng 2.5 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng của Kienlongbank giai đoạn 2009 –

2012 .......................................................................................................................... 42

Bảng 2.6 ROA và ROE trung bình Ngành Ngân hàng qua giai đoạn 2009-

2012 .......................................................................................................................... 44

Bảng 2.7: Số cán bộ công nhân viên, tiền lương và thu nhập bình quân của nhân viên

Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ......................................................................... 49

Bảng 2.8: Tình hình số lượng nhân sự và năng suất lao động của một số ngân hàng

năm 2011-2012 ......................................................................................................... 50

Bảng 2.9: Tình hình phát triển mạng lưới của Kienlongbank giai đoạn 2009 –

2012 .......................................................................................................................... 54

Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Kienlongbank ........................................................ 61

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ nợ xấu của một số ngân hàng ...................................................... 36

Biểu đồ 2.2 Thu nhập thuần ngoài lãi/ tổng thu nhập thuần của một số ngân hàng năm

2011, 2012 ................................................................................................................ 38

Danh mục các đồ thị

Đồ thị 2.1 Vốn chủ sở hữu của Kienlongbank giai đoạn 2009 – 2012 .................... 33

Đồ thị 2.2 Lợi nhuận sau thuế của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ................. 41

Đồ thị 2.3 ROA, ROE của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 .............................. 42

Đồ thị 2.4: Nguồn vốn huy động của Kienlongbank giai đoạn 2009 – 2012 .......... 44

Đồ thị 2.5: Hoạt động tín dụng của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012 ................ 46

Danh mục các hình vẽ

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường bên trong đến năng

lực cạnh tranh của Kienlongbank ............................................................................. 27

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục: Sơ đồ tổ chức hoạt động của Kienlongbank

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Cạnh tranh là một xu thế tất yếu của nền kinh tế. Nó xảy ra và ảnh hưởng đến tất

cả các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Cạnh tranh là yếu tố

đảm bảo duy trì tính năng động và hiệu quả của nền kinh tế. Trong bối cảnh hiện nay

của nền kinh tế Việt Nam, cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng đóng vai trò trụ cột,

đảm bảo sự vận hành hiệu quả của cơ chế thị trường.

Lĩnh vực tài chính ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ hiệu quả

cho phát triển và tăng trưởng kinh tế. Nó là cầu nối giữa người thừa tiền và người

thiếu tiền. Nó giúp cho dòng vốn nền kinh tế lưu thông một cách thuận lợi hơn. Hoạt

động này mang lại nhiều lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Vì vậy, việc cạnh tranh trở

nên gay gắt hơn. Số lượng các ngân hàng và các chi nhánh Ngân hàng nước ngoài tại

Việt Nam đã tăng lên rất đáng kể trong những năm gần đây, từ 9 (năm 1991) lên tới

hơn 63 (cuối tháng 8/2013). Cùng với đó, thị phần của các NHTM quốc doanh, vốn

độc chiếm thị trường trong một thời gian dài, cũng đã giảm đi rất đáng kể. Đặc biệt,

khi nền kinh tế hội nhập, chính phủ thực hiện mở cửa, từng bước cho phép các ngân

hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam, mức độ cạnh tranh sẽ trở nên

khốc liệt hơn. Hội nhập kinh tế thế giới đã và sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh

cùng chia sẻ và hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, vừa hợp tác vừa cạnh

tranh. Điều này sẽ đem lại nhiều khó khăn mới cho các ngân hàng trong nước nói

chung và Kienlongbank nói riêng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các ngân hàng

thương mại Việt Nam phải tăng cường khả năng cạnh tranh của mình nhằm phù hợp

với xu thế mới. Kienlongbank cũng không ngoại lệ. Xuất phát từ những lý do trên,

tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP

Kiên Long” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Kienlongbank giai đoạn 2009 - 2012.

Trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao vị thế của

Kienlongbank trong hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Nhiệm vụ của nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các nhân

tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NTHM, sự cần thiết

phải tăng cường năng lực cạnh tranh.

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Kienlongbank.

- Đề xuất các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Kienlongbank.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của

Kienlongbank, đưa ra các giải pháp tăng cường cạnh tranh của Kienlongbank.

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên

Long thông qua các yếu tố nội tại, giai đoạn từ năm 2009 đến 2012.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thống kê tổng hợp, sử dụng các số liệu phản ánh kết

quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Kienlongbank và một số đối thủ cùng

quy mô trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Kienlongbank.

- Luận văn kế thừa và sử dụng một số nghiên cứu từ các công trình nghiên cứu

của các tác giả khác và các sách báo, tạp chí, internet…

5. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.

- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long.

- Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên

Long.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

1.1.1 Cạnh tranh và tác động của cạnh tranh

“Cạnh tranh” là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là

trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ. Hiện nay, chưa có một khái niệm

thống nhất về cạnh tranh. Có rất nhiều nhà kinh tế học đã thực hiện nghiên cứu vấn

đề cạnh tranh của quốc gia, của doanh nghiệp. Cạnh tranh được sử dụng trong nhiều

lĩnh vực với nhiều cách tiếp cận khác nhau:

- Theo K.Marx (1978): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa

các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ

hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch.”

- Theo Trần Sửu (2006): “Cạnh tranh, nói chung, là sự phấn đấu vươn lên không

ngừng để giành lấy vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động nào đó bằng cách ứng

dụng khoa học kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm mới, tạo ra năng

suất và hiệu quả cao nhất.”

- Từ điển bách khoa Việt Nam (1995): “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt

động tranh đua giữa người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh

doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều

kiện sản xuất tiêu thụ có lợi nhất”

- Ở Việt Nam, khi đề cập đến cạnh tranh, người ta thường nghĩ đến vấn đề giành

lợi thế về giá cả hàng hóa dịch vụ.

Tuy có những định nghĩa khác nhau về cạnh tranh, nhưng các định nghĩa

đều có những đặc điểm chung:

Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một hoặc một

nhóm người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham gia. Cạnh tranh

nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của người khác.

Thứ hai, mục đích cuối cùng của cạnh tranh là thu được lợi nhuận cao.

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể và có thể sử dụng nhiều

biện pháp khác nhau nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường: phát

triển khoa học công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, gia tăng kênh phân phối sản

phẩm, cạnh tranh về giá bán sản phẩm dịch vụ…

Thứ tư, cạnh tranh là động lực để các doanh nghiệp phát triển. Cạnh tranh góp

phần cho sự tiến bộ của khoa học. Cạnh tranh giúp các chủ thể tham gia biết quý

trọng hơn những cơ hội và lợi thế mà mình có được. Cạnh tranh giúp đất nước trở

nên phồn thịnh. Thông qua quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia có thể xác định

được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân mình, từ đó có những bước tiến thích

hợp nhất khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.

Thứ năm, các chủ thể tham gia phải tuân thủ những ràng buộc chung bởi những

quy định. Đó có thể là hệ thống pháp luật quốc gia và quốc tế, các thông lệ tập quán

kinh doanh, đặc điểm nhu cầu, thị hiếu của khách hàng… Những ràng buộc này

thường do Nhà nước quy định nhằm hướng tới sự cạnh tranh mang tính lành mạnh.

Thứ sáu, cạnh tranh diễn ra trong khoảng thời gian và không gian không cố định.

Cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề. Cạnh

tranh không chỉ là duy trì phát triển thị phần hiện hữu mà còn phải phát triển thị

trường mới, tìm hướng đi mới cho doanh nghiệp.

Những tác động của cạnh tranh đối với nền kinh tế

* Tác động tích cực

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản cũng là xu thế tất yếu của nền kinh tế thị

trường. Nó là động lực phát triển của nền kinh tế.

- Đối với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh buộc các chủ thể phải

thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới, nâng cao năng suất lao động

và chất lượng sản phẩm, tổ chức quản lý có hiệu quả…

- Đối với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực buộc các doanh nghiệp

phải hạ giá bán. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến về

mẫu mã, giá cả sản phẩm… Vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu

cầu và thị hiếu của mình. Mức thỏa mãn của người tiêu dùng ngày càng được gia

tăng.

- Đối với nền kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy tăng trưởng và tạo áp lực buộc các

doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm nguồn

lực chung của xã hội.

- Đối với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng thị

trường, tìm kiếm và phát triển thị trường mới. Đây là cơ hội để hợp tác giao lưu về

kinh tế, văn hóa, xã hội. Các doanh nghiệp trong nước có thể học hỏi những kinh

nghiệm quý báu từ các doanh nghiệp nước ngoài. Từ đó, doanh nghiệp có thể vận

dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình một cách hiệu quả.

* Tác động tiêu cực

- Cạnh tranh có thể dẫn đến tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, gia tăng các thủ đoạn

cạnh tranh không lành mạnh như làm hàng giả, buôn lậu, ăn cắp bản quyền, lừa đảo,

tung tin thất thiệt, phá hoại uy tín của đối thủ.

- Cạnh tranh chạy theo lợi nhuận và lợi ích riêng sẽ làm cạn kiệt tài nguyên, gây

ô nhiễm môi trường, bất ổn nền kinh tế…

Yêu cầu đặt ra là không phải thủ tiêu cạnh tranh mà phải để cạnh tranh diễn ra

trong môi trường bình đẳng, lành mạnh, phát huy những mặt tích cực và hạn chế

những mặt tiêu cực của cạnh tranh. Điều này cần phải có sự chung tay giữa Nhà

nước và các doanh nghiệp.

1.1.2 Cơ sở lý luận về lợi thế cạnh tranh

Từ những năm 80, nhiều nhà kinh tế học phương Tây đã đưa ra nhiều lý thuyết

về cạnh tranh như Michael Porter, J.B. Barney… Năm 1985, lý thuyết “lợi thế cạnh

tranh” của M.Porter ra đời đã phân tích tình hình doanh nghiệp tham gia cạnh tranh

trong thương mại quốc tế và đưa ra khái niệm về lợi thế cạnh tranh và lợi thế so

sánh.

Lợi thế so sánh đề cập tới điều kiện tài nguyên, môi trường tạo cho doanh

nghiệp, cho quốc gia những thuận lợi gì trong sản xuất và thương mại như giàu có về

nguồn nhân lực, dầu mỏ, nước, rừng, tài nguyên thiên nhiên… Lợi thế này chỉ tạm

thời vì đều chịu tác động của quy luật khan hiếm.

Lợi thế cạnh tranh muốn nói tới sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp, của quốc

gia nhiều hơn như chất lượng quản lý, chất lượng sản phẩm, chất lượng đào tạo, chất

lượng sáng tạo. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện một hoặc nhiều ưu thế

của nó so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh. Ưu

thế này có thể dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ so

với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và được thể hiện thành tỷ suất sinh lợi

cao hơn so với mức trung bình.

Lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ. Thường thì lợi thế

cạnh tranh phát triển dựa trên lợi thế so sánh. Một doanh nghiệp, một ngành có lợi

thế so sánh thì thường có lợi thế cạnh tranh. Nó góp phần thúc đẩy doanh nghiệp,

ngành tăng năng lực cạnh tranh. Lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh hỗ trợ cho

nhau. Lợi thế so sánh được phát huy tác dụng nhờ lợi thế cạnh tranh. Nếu một doanh

nghiệp, một ngành có lợi thế so sánh do nguồn lực dồi dào nhưng nguồn này không

có lợi thế cạnh tranh, ví dụ chất lượng lao động thấp, thì lợi thế dồi dào về nguồn lực

kia không thể phát huy tác dụng của nó.

1.1.3 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM

1.1.3.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại

NHTM là một định chế tài chính trung gian có vị trí quan trọng trong nền kinh tế

thị trường nói chung và trong hệ thống ngân hàng trung gian nói riêng.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về NHTM. Đạo luật Ngân hàng của Cộng Hòa

Pháp 1941 đã định nghĩa: “Ngân hàng thương mại là những cơ sở mà nghề nghiệp

thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các

hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết

khấu, tín dụng và tài chính”. Theo Pháp lệnh Ngân hàng năm 1990 của Việt Nam:

“Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường

xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử

dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán”. Theo Luật

các tổ chức tín dụng năm 2011: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được

thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy

định nhằm mục tiêu lợi nhuận”.

Như vậy, có thể nói rằng NHTM là một định chế tài chính trung gian cực kỳ quan

trọng cho nền kinh tế. Nhờ hệ thống tài chính trung gian này, các nguồn tiền nhàn rỗi

nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại với số lượng đủ lớn để cấp tín

dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân nhằm mục đích phục vụ phát triển kinh tế - xã

hội.

1.1.3.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh

tranh được hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó

một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ

lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng

thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra.

Theo Michael Porter (1990), “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh

nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản

xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao

hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt

được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa

hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”. Quan niệm

của Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh còn bao hàm cả việc doanh

nghiệp phải duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Năng lực cạnh tranh ở đây cần phải

gắn liền với khái niệm phát triển bền vững sử dụng hiệu quả các nguồn lực của xã

hội.

Cũng như mọi doanh nghiệp, NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt.

Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ. Đây là lĩnh vực

đặc biệt vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi lặt

của đời sống kinh tế xã hội. Mặc khác, lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng là lĩnh vực rất

nhạy cảm, đòi hỏi một sự thận trọng trong hoạt động điều hành ngân hàng để tránh

những thiệt hại cho nền kinh tế xã hội. Mục tiêu hoạt động của nó là lợi nhuận. Các

NHTM gia tăng các biện pháp nhằm cung ứng ra nhiều sản phẩm để chiếm lĩnh thị

trường, gia tăng vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vì vậy, để tồn

tại và phát triển, ngân hàng cần có năng lực cạnh tranh. Theo Nguyễn Thị Quy

(2005), “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra,

duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức

lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự

an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi

của môi trường kinh doanh.”

1.1.3.3 Đặc điểm của cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

Đối với một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt như ngân hàng, bên cạnh các điểm

chung giống như các lĩnh vực kinh doanh khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng

có những điểm khác biệt sau:

Thứ nhất, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng có liên quan trực tiếp đến tất cả

các ngành, các mặt của đời sống kinh tế - xã hội. Do đó, hoạt động của lĩnh vực này

ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế. Nếu hoạt động này suy yếu thì sẽ ảnh hưởng xấu

đến nền kinh tế. Vì vậy, cạnh tranh trong ngân hàng phải lành mạnh.

Thứ hai, hoạt động kinh doanh của NHTM ngoài tuân thủ các quy định chung

của pháp luật còn chịu sự chi phối bởi hệ thống luật pháp riêng cho NHTM và chính

sách tiền tệ của Ngân hàng Trung ương.

Thứ ba, lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ có liên

quan đến tiền tệ. Do đó, chất lượng của đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt để tạo

sự tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng. Dịch vụ của ngân hàng phải nhanh

chóng, chính xác, thuận tiện, bảo mật, hệ thống công nghệ hiện đại.

Thứ tư, để thực hiện kinh doanh tiền tệ, NHTM phải đóng vai trò tổ chức trung

gian huy động vốn trong xã hội. Điều này đòi hỏi cần phải có trình độ quản lý tốt

nhằm đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng.

1.1.3.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM

Số lượng các ngân hàng tại Việt Nam đã tăng lên rất đáng kể trong những năm

gần đây, từ 9 (năm 1991) lên tới hơn 63 (đến cuối tháng 8/2013). Càng nhiều đối thủ

tham gia cạnh tranh, các ngân hàng thương mại càng cần phải tăng cường năng lực

cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.

Cùng với đó, xu thế mở cửa hội nhập quốc tế, Chính phủ cho phép các tổ chức

tín dụng nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. Vì vậy, cạnh tranh diễn ra

gay gắt hơn. Có thể nói đây là một cuộc cạnh tranh không cân sức giữa các tổ chức

tín dụng trong nước với các tổ chức tín dụng nước ngoài (vốn có nhiều điểm mạnh

về vốn, công nghệ, trình độ quản lý, chiến lược khách hàng, hệ thống dịch vụ ngân

hàng hoàn hảo). Việt Nam hội nhập quốc tế cũng là thách thức lớn cho hệ thống

ngân hàng Việt Nam nói chung và các NHTM nói riêng. Để có thể vươn xa hơn ra

thế giới, kêu gọi đầu tư, các ngân hàng buộc phải thực hiện được nhưng quy định

mang tính quy ước quốc tế. Điều này sẽ là một thách thức lớn cho hệ thống NHTM

Việt Nam.

Đối với các ngân hàng thương mại, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá

trình này sẽ đào thải một số ngân hàng không đủ năng lực cạnh tranh đứng vững trên

thị trường. Mặc khác buộc các ngân hàng phải cải tiến khoa học kỹ thuật công nghệ,

nâng cao nguồn nhân lực, đa dạng hóa sản phẩm, đảm bảo an toàn vốn cho khách

hàng… Những ngân hàng biết nắm bắt nhu cầu khách hàng, thường xuyên gia tăng

năng lực cạnh tranh thì trụ vững.

Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của NHTM là cần thiết cho sự tồn

tại và phát triển của ngân hàng.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM có thể phân

thành 2 loại: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài.

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm

những yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của NHTM. Đó có thể là chính sách của

Chính phủ, tình hình kinh tế vĩ mô, thói quen của người tiêu dùng…

1.2.1.1 Chính sách của Chính Phủ

Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiều rủi ro. Hoạt động của ngân hàng

gắn liền với các hoạt động khác của nền kinh tế. Do đó, Nhà nước có những kiểm

soát chặt chẽ để có thể điều tiết nền kinh tế hoạt động ổn định, tránh xảy ra hiện

tượng cạnh tranh không lành mạnh. Do những mối liên kết chặt chẽ của toàn bộ hệ

thống NHTM, sự đổ vỡ của một ngân hàng thường gây ra những hậu quả rất to lớn

và lan truyền trên toàn hệ thống. Vì vậy, NHNN cần phải kiểm soát chặt chẽ. Tuy

nhiên, sự kiểm soát này đôi khi lại ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng cạnh tranh

của ngân hàng. Chẳng hạn, tại một số thời điểm, nhằm đảm bảo ổn định kinh tế vĩ

mô, NHNN bắt buộc phải sử dụng các biện pháp hành chính buộc các ngân hàng

phải tuân theo. Kết quả có thể là đạt được mục tiêu đã đề ra của NHNN tuy nhiên lại

xảy ra sự không công bằng trong cạnh tranh giữa các NHTM với nhau. Hiện tượng

các ngân hàng có vốn tương đối hạn chế phải vay qua đêm với lãi suất cao ngất

ngưỡng do phải mua tín phiếu bắt buộc là một minh chứng điển hình cho chính sách

của Chính phủ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của NHTM.

1.2.1.2 Tình hình kinh tế vĩ mô

Tình hình của nền kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động ngân

hàng. Mỗi một biến động bất lợi của môi trường kinh tế vĩ mô đều có thể ảnh hưởng

đến hoạt động bình thường của một ngân hàng. Một nền kinh tế phát triển ổn định,

tốc độ tăng trưởng cao, chỉ số lạm phát, tỷ giá ổn định là những điều kiện thuận lợi

cho sự phát triển của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Và ngược lại, khi nền kinh tế bất

ổn, nổ lực đầu tư của các doanh nghiệp nói chung và của NHTM nói riêng điều bị

ảnh hưởng.

1.2.1.3 Đặc điểm xã hội và thói quen của người tiêu dùng

Những đặc điểm xã hội cũng ảnh hưởng đến cầu đối với dịch vụ ngân hàng: lòng

tin của dân chúng đối với các ngân hàng, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người

dân, trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng, mức thu

nhập của người dân…

Có thể nói, ngân hàng là một ngành kinh doanh “lòng tin”. Nếu hệ thống ngân

hàng không được người dân tin tưởng thì ngân hàng chắc chắn sẽ không phát triển.

Thói quen tiêu dùng của người dân ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng.

Người dân càng sử dụng nhiều tiền mặt thì cơ hội kinh doanh của ngân hàng giảm

đáng kể. Mức tiết kiệm của người dân ảnh hưởng đến nguồn cung tín dụng cho ngân

hàng. Trình độ dân trí là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch vụ

ngân hàng. Khi trình độ dân trí cao thì khả năng phổ biến các dịch vụ ngân hàng hiện

đại càng thuận tiện do đó cơ hội để đổi mới cho các ngân hàng cũng sẽ cao hơn.

1.2.1.4 Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ

Ngân hàng là ngành liên quan đến hầu hết tất cả các ngành trong nền kinh tế.

Một số ngành có quan hệ phụ trợ và liên quan mật thiết với ngân hàng: công ty tài

chính, công ty chứng khoán, công ty mua bán nợ, ngành bưu chính viễn thông cung

cấp dịch vụ thông tin liên lạc…

Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ trên có tác động trực tiếp

đến lĩnh vực ngân hàng. Khi thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ phát triển thì

sẽ tạo động lực buộc các ngân hàng phải tăng cường năng lực cạnh tranh, đáp ứng

nhu cầu mới của thị trường. Bưu chính viễn thông là ngành bổ trợ rất lớn về công

nghệ cho ngân hàng. Ngân hàng sẽ sử dụng khoa học công nghệ hiện đại để tăng

cường năng lực cạnh tranh của mình, giám chi phí giao dịch và tăng tính an toàn cho

hệ thống.

1.2.2 Các yếu tố bên trong:

Bên cạnh các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thì yếu tố bên trong đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng đến khả năng của một ngân

hàng. Đó có thể là trình độ nguồn nhân lực, nguồn lực công nghệ cao, nguồn vốn

lớn, quản trị điều hành, hệ thống kênh phân phối, uy tín danh tiếng…

1.2.2.1 Nguồn nhân lực

Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của ngân hàng được thể hiện ở trình độ

quản lý của cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề của nhân viên. Trình độ nguồn nhân lực

cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Các sản phẩm này sẽ được

bán nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi nhuận ngày càng tăng, uy tín và danh tiếng của

ngân hàng ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh tiếng mà ngân hàng đó có điều kiện

phát triển thị trường, mở rộng quy mô, gia tăng ảnh hưởng của ngân hàng trong hệ

thống.

Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở trình độ theo bằng

cấp mà còn thể hiện ở tác phong làm việc, khả năng học tập và tự đào tạo…

1.2.2.2 Nguồn lực công nghệ

Công nghệ là yếu tố quan trọng nhất trong cơ sở hạ tầng cần thiết cho ngân hàng.

Ngân hàng sử dụng các công nghệ cao vào hoạt động của mình nhằm tăng tiện ích

cho sản phẩm dịch vụ, đảm bảo an toàn, bảo mật cho khách hàng. Ngân hàng càng

sử dụng nhiều công nghệ cao, sản phẩm của họ càng đa dạng, khả năng cạnh tranh

của ngân hàng đó được gia tăng, dịch vụ của ngân hàng sẽ ngày một hiện đại hơn.

1.2.2.3 Yếu tố về vốn

Bất kể các doanh nghiệp nào, không chỉ riêng ngân hàng, vốn đóng vai trò chủ

yếu để duy trì hoạt động của mình. Tiềm lực về vốn của ngân hàng được thể hiện

qua mức độ tiếp cận các nguồn vốn và quy mô huy động vốn từ các kênh khác nhau

của nền kinh tế.

1.2.2.4 Năng lực quản trị điều hành

Khả năng quản lý điều hành của ban lãnh đạo là một yếu tố then chốt giúp ngân

hàng có thể có những bước đi vững vàng và phát triển. Ban lãnh đạo là người đầu tàu

xác định chiến lược ngắn hạn, dài hạn cho ngân hàng. Năng lực quản trị của nhà điều

hành bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM.

1.2.2.5 Hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối là cách thức ngân hàng tiếp cận với khách hàng nhằm cung cấp

các sản phẩm, dịch vụ. Hệ thống kênh phân phối nhiều và hoạt động hiệu quả sẽ là

một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

1.2.2.6 Uy tín, danh tiếng thương hiệu

Một ngân hàng được nhiều người biết đến, luôn thực hiện đúng các cam kết thì

sẽ tạo được lòng tin của khách hàng, giúp ngân hàng phát triển bền vững và ổn định.

Tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và khả năng

cạnh tranh của ngân hàng. Đó có thể là yếu tố con người, yếu tố công nghệ, nghiên

cứu và phát triển, yếu tố vĩ mô, thói quen của người tiêu dùng… Tuy nhiên, trong

phần này, luận văn chỉ đề cập các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của NHTM. Để tạo ra chỗ đứng trên thị trường, các NHTM cần phải phối hợp đồng

bộ các yếu tố và giải pháp khác nhau.

1.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.1 Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3.1.1 Mô hình CAMEL

Hệ thống phân tích CAMEL do Cục Quản lý các tổ chức tín dụng Hoa Kỳ

(National Credit Union Administration – NCUA) xây dựng. Hệ thống đánh giá này

được nhiều nước trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam.

Hệ thống phân tích CAMEL được áp dụng nhằm đánh giá độ an toàn, khả năng

sinh lời và thanh khoản của ngân hàng. Phân tích theo chỉ tiêu CAMEL dựa trên 5

yếu tố cơ bản được sử dụng để đánh giá hoạt động của một ngân hàng, đó là: Mức độ

an toàn vốn, Chất lượng tài sản có, Quản lý, Lợi nhuận, Thanh khoản.

• Capital Adequacy (Mức độ an toàn vốn)

Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của

ngân hàng. Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng đòi hỏi phải có nhiều vốn

tự có để hỗ trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến

mức độ rủi ro cao hơn.

Tỉ lệ an toàn vốn được tính theo tỉ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II

so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng.

CAR = [(Vốn cấp I + Vốn cấp II)/(Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100% (6.1)

Qua hệ số này người ta có thể xác định được khả năng của ngân hàng thanh toán

các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro

vận hành. Chính vì lý do trên, các nhà quản lý ngành ngân hàng các nước luôn xác

định rõ và giám sát các ngân hàng phải duy trì một tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu. Ở Việt

Nam theo thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 tỉ lệ này được quy định là

9%. Theo chuẩn mực Basel II mà các hệ thống ngân hàng trên thế giới áp dụng phổ

biến là 8%.

• Asset Quality (Chất lượng tài sản có)

Tài sản có của ngân hàng bao gồm các tài sản sinh lời và tài sản không sinh lời,

trong đó tài sản sinh lời luôn chiếm phần chủ yếu. Tài sản có sinh lời là những tài sản

đem lại nguồn thu nhập chính cho ngân hàng đồng thời cũng là những tài sản chứa

đựng nhiều rủi ro. Những tài sản này bao gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính,

các khoản đầu tư vào chứng khoán, góp vốn liên doanh, liên kết... trong đó chiếm tỷ

trọng cao nhất là các khoản cho vay.

Chất lượng tài sản có được phân tích định tính và định lượng các khoản cho vay

và mức độ rủi ro đầu tư khác nhau của ngân hàng, được thể hiện thông qua các chỉ

tiêu: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ, mức trích lập dự

phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu… Một khi thị trường biết được ngân

hàng có chất lượng tài sản có kém thì sẽ dễ dẫn đến khủng hoảng thanh khoản, khách

hàng sẽ đổ xô rút tiền của ngân hàng.

• Management (Quản lý)

Quản lý đóng vai trò quyết định đến thành công trong hoạt động của ngân hàng.

Đặc biệt, các quyết định của người quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những yếu tố

như: Chất lượng tài sản có, mức độ tăng trưởng của tài sản có, mức độ thu nhập…

Để đánh giá chỉ tiêu này, người ta thường xem xét các khía cạnh: Năng lực, trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm điều hành của nhà quản lý, kết quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, các chương trình đào tạo, huấn luyện, chiến lược phát triển

kinh doanh và khả năng ứng phó trước diễn biến của thị trường…

Earnings (Lợi nhuận) •

Lợi nhuận là chỉ số quan trọng nhất để đánh giá công tác quản lý và các hoạt động

chiến lược của nhà quản lý thành công hay thất bại. Để đánh giá lợi nhuận của

NHTM, thường sử dụng các chỉ tiêu sau: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu –

ROE, tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản bình quân – ROA.

• Liquidity (Thanh khoản)

Tính thanh khoản của ngân hàng là khả năng của ngân hàng trong việc đáp ứng

nhu cầu thanh toán của khách hàng, đáp ứng yêu cầu vay mới mà không cần phải thu

hồi những khoản cho vay đang trong hạn hoặc thanh lý các khoản đầu tư có kỳ hạn.

Mức độ thanh khoản được đánh giá theo khả năng thanh toán nhanh chóng của các

khoản tiền gửi, tần suất và mức độ sử dụng vốn đi vay của ngân hàng, mức độ sẵn có

của tài sản có thể chuyển đổi thành tiền mặt, mức độ tiếp cận của thị trường tiền tệ và

các nguồn vốn khác.

Để có những đánh giá chính xác và mang tính tổng quát, ta cần kết hợp việc phân

tích theo CAMEL với những đánh giá định tính khác của ngân hàng.

1.3.1.2 Ma trận SWOT

Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT viết tắt của 4 chữ

Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ

hội) và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà

soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một

doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là

phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược

cạnh tranh.

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Ma trận Cơ hội (O) Thách thức (T)

Phối hợp Phối hợp Điểm mạnh (S)

Phối hợp Phối hợp Điểm yếu (W)

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

S/O: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường.

W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận

dụng cơ hội thị trường.

S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị

trường.

W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của

doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.

Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp.

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao quát đủ các yếu

tố, cả trong và ngoài doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các

giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh,

yếu, cơ hội thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm

mạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức

của doanh nghiệp.

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

Trong khuôn khổ bài này, hệ thống đánh giá ngân hàng CAMEL là cơ sở để xây

dựng hệ thống chỉ tiêu cụ thể để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Theo giới

hạn của luận văn, tác giả sẽ nghiên cứu các chỉ tiêu nội tại ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh của NHTM.

1.3.2.1 Năng lực tài chính

Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại thời điểm nhất

định. Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau:

• Quy mô vốn

Quy mô vốn của một ngân hàng được thể hiện qua vốn chủ sở hữu của ngân

hàng đó. Nguồn vốn chủ sở hữu bao gồm vốn đóng góp của các nhà đầu tư để thành

lập mới hoặc mở rộng ngân hàng. Ngoài ra vốn chủ sở hữu còn bao gồm các thành

phần quan trọng khác như các khoản thặng dư vốn cổ phần do phát hành cổ phiếu

cao hơn mệnh giá; các khoản nhận biếu tặng, tài trợ; vốn được bổ sung từ lợi nhuận

giữ lại; các khoản chênh lệch do đánh giá lại tài sản, chênh lệch tỷ giá hối đoái phát

sinh cùng với giá trị cổ phiếu quỹ làm giảm nguồn vốn chủ sở hữu. Vốn chủ sở hữu

giữ chức năng vô cùng quan trọng, đó chính là chức năng bảo vệ. Nó cung cấp

nguồn lực cho ngân hàng hoạt động trong thời gian bắt đầu hoạt động – là thời gian

mà ngân hàng chưa nhận được tiền gửi từ khách hàng, giúp ngân hàng chống đỡ khi

rủi ro phát sinh. Vốn chủ sở hữu là nguồn vốn ổn định và luôn tăng trưởng trong quá

trình hoạt động của ngân hàng.

Sau khi thực hiện điều chỉnh theo quy định của NHNN, ta tính toán được vốn tự

có của ngân hàng. Vốn tự có sẽ bao gồm vốn cấp 1 và vốn cấp 2.

Vốn cấp 1: là phần vốn tự có hình thành ban đầu và được bổ sung trong quá trình

hoạt động của ngân hàng. Đây là nguồn vốn tương đối ổn định bao gồm: vốn điều lệ,

quỹ dự trữ, dự phòng, thặng dư vốn, lợi nhuận không chia và các khoản khác.

Vốn cấp 2: là nguồn vốn tăng thêm khi ngân hàng đã đi vào hoạt động và phụ

thuộc vào nguồn vốn cấp 1 về quy mô và tính ổn định thấp. Vốn tự có cấp 2 bao gồm

vốn cổ phần ưu đãi có thời hạn, tín phiếu vốn, trái phiếu chuyển đổi và các khoản

khác.

Vốn tự có là cơ sở để hình thành nên các nguồn vốn khác của ngân hàng đồng

thời tạo nên uy tín ban đầu của ngân hàng. Vốn tự có cao sẽ tạo niềm tin cho công

chúng, đồng thời NHTM cũng dễ dàng huy động và cho vay đảm bảo theo quy định

của NHNN. Vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng

chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp.

Theo quy định của Bassel, vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng

tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó (hay còn gọi là tỷ lệ an toàn vốn

CAR). Quy định này nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân

hàng. Ở Việt Nam theo thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 tỉ lệ này

được quy định là 9%.

• Chất lượng tài sản có

Chất lượng tài sản có phản ánh “sức khỏe” của ngân hàng. Chất lượng tài sản có

được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, tỷ lệ nợ

xấu trên tổng dư nợ, mức lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu…

Nợ của ngân hàng được phân thành 5 nhóm: Nhóm 1: Nợ đủ tiêu chuẩn, nhóm 2:

Nợ cần chú ý, nhóm 3: Nợ dưới tiêu chuẩn, nhóm 4: Nợ nghi ngờ, nhóm 5: Nợ có

khả năng mất vốn.

Nợ xấu là các khoản nợ thuộc nhóm 3, 4, 5.

• Mức sinh lợi

Mức sinh lợi là chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Mức sinh lợi được thể hiện thông qua các thông số sau:

- Giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế.

- Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận.

- ROE = Thu nhập sau thuế/ Vốn chủ sở hữu. (ROE: thể hiện thu nhập của một

đồng vốn chủ sở hữu)

- ROA= Thu nhập sau thuế/ Tổng tài sản (ROA: Thể hiện khả năng sinh lời trên

tổng tài sản – đánh giá công tác quản lý của ngân hàng, cho thấy khả năng chuyển

đổi tài sản thành thu nhập ròng)

• Khả năng thanh khoản

Theo Trần Huy Hoàng (2011), khả năng thanh khoản của ngân hàng là khả năng

ngân hàng tiếp cận các khoản tài sản hoặc nguồn vốn có thể dùng để chi trả với chi

phí hợp lý ngay khi nhu cầu vốn phát sinh. Một nguồn vốn được coi có tính thanh

khoản cao khi chi phí huy động thấp và thời gian huy động nhanh. Một tài sản được

gọi có tính thanh khoản cao khi chi phí chuyển hóa thành tiền thấp và có khả năng

chuyển hóa thành tiền nhanh.

1.3.2.2 Năng lực hoạt động

Năng lực hoạt động là khả năng chiếm lĩnh thị phần về huy động vốn, về tín

dụng và đầu tư, về các dịch vụ khác của ngân hàng thương mại.

Thông thường, người ta thường đánh giá năng lực hoạt động của NHTM thông

qua các mặt sau:

- Khả năng huy động vốn, thể hiện rõ trên các mặt sau: thị phần huy động, mức

tăng trưởng hàng năm.

- Khả năng tín dụng và đầu tư, thể hiện rõ ở các khía cạnh: thị phần tín dụng mà

NHTM chiếm lĩnh so với các đối thủ khác trong ngành, cơ cấu tín dụng, năng lực

cho thuê tài chính, năng lực đầu tư tài chính.

- Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ: đó là sự tăng lên hay giảm xuống của

việc mở tài khoản thanh toán cho khách hàng qua các năm, chiến lược thu hút khách

hàng bằng những sản phẩm mới, dịch vụ thanh toán quốc tế, khả năng thu hút khách

hàng sử dụng dịch vụ thẻ thanh toán… Một ngân hàng có sản phẩm đa dạng, năng

lực quản lý của nhà quản trị tốt thì sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh. Tuy

nhiên, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ phải phù hợp với nguồn lực. Khi nguồn lực

của ngân hàng còn hạn chế thì không nên dàn trải quá nhiều, như vậy sẽ không phục

vụ khách hàng một cách tốt nhất, giảm uy tín của ngân hàng và lãng phí nguồn lực.

1.3.2.3 Năng lực công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ là một trong những nhân tố quan trọng thể

hiện khả năng cạnh tranh của NHTM. Khi sử dụng công nghệ vào sản phẩm dịch vụ,

ngân hàng đã gia tăng tiện ích, đảm bảo bảo mật, tạo lòng tin của khách hàng đối với

ngân hàng mình. Công nghệ của ngân hàng bao gồm các công nghệ liên quan đến tác

nghiệp: ATM, thanh toán điện tử, ngân hàng bán lẻ… và hệ thống cảnh báo rủi ro,

công nghệ áp dụng trong quá trình quản lý tác nghiệp trong nội bộ ngân hàng.

Để đánh giá năng lực về công nghệ của ngân hàng ta cần đánh giá:

- Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào sản phẩm dịch vụ, mức độ hiện

đại của công nghệ đang sử dụng.

- Độ mở của công nghệ (khả năng đổi mới).

- Quy trình xử lý các thao tác nghiệp vụ đơn giản nhưng vẫn đảm bảo tính pháp

lý, không dẫn đến phức tạp hóa quy trình giao dịch.

- Tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của

mỗi ngân hàng.

1.3.2.4 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhằm duy trì khả năng cạnh tranh của ngân

hàng. Khi nhân viên ngân hàng am hiểu nghiệp vụ, có khả năng ứng xử khéo léo thì

sẽ tạo được lòng tin cho khách hàng. Vì vậy, khách hàng sẽ gắn bó với ngân hàng

một cách bền lâu.

Khi xem xét năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM, ta phải

quan tâm đến hai yếu tố: yếu tố về số lượng và yếu tố về chất lượng.

- Về số lượng, số lượng nhân viên của ngân hàng phải đáp ứng đủ nhu cầu của

hệ thống mạng lưới ngân hàng và yêu cầu thực tế phát sinh. Một NHTM không phải

có nhiều nhân sự là có lợi thế cạnh tranh. Điều quan trọng là năng suất lao động như

thế nào. Vì vậy, khi đánh giá năng lực cạnh tranh về số lượng của nguồn nhân lực, ta

cần phải so sánh với trung bình ngành và các đối thủ cùng quy mô.

- Về chất lượng, chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua:

+ Trình độ văn hóa, kỹ năng giao tiếp, khả năng tiếp thu công nghệ mới của

nhân viên. Ngân hàng có trình độ văn hóa cao thì sẽ tạo nguồn nhân lực chất lượng,

khả năng sáng tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách

hàng được gia tăng. Kỹ năng giao tiếp của nhân viên là một yếu tố quan trọng để

“giữ chân” khách hàng. Mặc dù sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có một vài điểm

chưa tốt xong yếu tố con người có thể giúp ngân hàng tạo ra một lực lượng khách

hàng trung thành. Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

+ Kỹ năng quản trị điều hành của nhà quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ

của nhân viên. Đây được xem là yếu tố then chốt để giúp ngân hàng cạnh tranh. Nhà

điều hành giỏi sẽ đưa ra nhiều cách quản lý tốt, giúp gia tăng năng suất của nguồn

nhân lực đồng thời đưa ra những chiến lược phát triển kinh doanh kịp thời giúp ngân

hàng gia tăng cạnh tranh. Trình độ chuyên môn của nhân viên là nhân tố quan trọng

để tạo lòng tin với khách hàng. Một khi khách hàng được phục vụ và tư vấn một

cách kỹ càng, tận tâm, họ cảm thấy được những lợi ích từ những tư vấn, dịch vụ thì

họ sẽ rất tin tưởng đối với nhân viên đó nói riêng và toàn thể ngân hàng đó nói

chung.

+ Chất lượng của nguồn nhân lực còn thể hiện thông qua động cơ phấn đấu và

mức độ cam kết gắn bó của nhân sự với NHTM đó. Yếu tố này phản ánh lợi thế cạnh

tranh của NHTM. Một khi nhân viên có tinh thần phấn đấu cầu tiến thì họ sẽ ham

học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, đề xuất ra những sáng kiến tốt góp phần tạo

ra các sản phẩm đa dạng. Nguồn nhân lực ổn định là yếu tố quan trọng. Khách hàng

không chỉ gắn bó với ngân hàng nhờ những tiện ích mà sản phẩm ngân hàng mang

lại. Họ gắn bó với ngân hàng có thể vì họ yêu thích nhân viên nào đó của ngân hàng.

Vì vậy, họ trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng. Để có thể khuyến khích

nhân viên có động cơ phấn đấu và gắn bó với ngân hàng thì chính sách nhân sự, đặc

biệt là chính sách tuyển dụng, bảo hiểm tiền lương, chính sách nghỉ dưỡng là một chỉ

tiêu quan trọng đánh giá khả năng duy trì một đội ngũ chất lượng cao.

Có thể nói, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp NHTM hoạt động ổn định

và bền vững.

1.3.2.5 Năng lực quản trị điều hành

Đây là tiêu chí để đánh giá trình độ quản lý của nhà lãnh đạo ngân hàng. Năng

lực quản trị điều hành của ngân hàng đóng vai trò quan trọng được thể hiện thông

qua kết quả hoạt động và mức độ an toàn của ngân hàng đó.

Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị và điều hành được xác định bởi hiệu quả của

các chính sách chiến lược kinh doanh ngắn và dài hạn.

Năng lực quản trị của nhà điều hành bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM.

Cơ cấu tổ chức sẽ phản ánh phương thức quản trị của nhà điều hành có hiệu quả hay

không, các Phòng ban chức năng, các bộ phận liên quan có hoạt động chồng chéo

hay không, có ảnh hưởng đến tốc độ xử lý hồ sơ hay không. Hiệu quả của cơ chế

quản lý còn được phản ánh thông qua mức độ phối hợp giữa các phòng ban và các

đơn vị liên quan…

Sự tăng trưởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng phản ánh

năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng.

1.3.2.6 Hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối được thể hiện thông qua mạng lưới hoạt động của ngân

hàng. Chỉ tiêu đánh giá là số lượng các chi nhánh và phòng giao dịch mà ngân hàng

đó đặt trụ sở. Một ngân hàng có mạng lưới rộng khắp thì khả năng tiếp cận khách

hàng và phục vụ khách hàng một cách chu đáo. Đó chính là lợi thế cạnh tranh của

ngân hàng. Tuy nhiên, để biến lợi thế đó trở thành một nhân tố để gia tăng năng lực

cạnh tranh thì đòi hỏi các đơn vị phải hoạt động hiệu quả, nếu không thì sẽ gây ra

hiện tượng lãng phí nguồn nhân lực. Để các đơn vị hoạt động hiệu quả, bên cạnh sự

nỗ lực của từng đơn vị, cũng cần phải có sự giám sát chặt chẽ và sự phối hợp giữa

các phòng ban và các đơn vị khác có liên quan.

1.3.2.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của Ngân hàng

Ngân hàng để tồn tại và phát triển, điều tiên quyết là phải tạo được lòng tin của

công chúng. Để làm được điều này, NHTM phải tạo ra được các sản phẩm đáp ứng

nhu cầu của khách hàng, sản phẩm đó cần có sự khác biệt và mang tính ưu việt cao.

Đồng thời ngân hàng phải thực hiện đầy đủ các cam kết mà mình đã đưa ra. Có thể

nói, uy tín và danh tiếng là món tài sản vô hình của NHTM. Nó là yếu tố nội lực vô

cùng to lớn, quyết định sự thành công hay thất bại của NHTM trên thương trường.

Ngân hàng càng có uy tín cao thì càng dễ dàng gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới

hoạt động, khả năng huy động vốn và cho vay của ngân hàng càng lớn.

Thương hiệu không chỉ đơn thuần là dấu hiệu để phân biệt sản phẩm, dịch vụ

của một ngân hàng này với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng khác, mà quan trọng

hơn cả, đó là cơ sở để khẳng định vị thế của ngân hàng trên thương trường cũng như

uy tín, hình ảnh của ngân hàng trong tâm trí khách hàng.

Như vậy, để đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long, ta

có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:

Năng lực tài chính

Năng lực hoạt động

Năng lực công nghệ

Nguồn nhân lực

Năng lực cạnh tranh của Kienlongbank

Năng lực quản trị điều hành

Hệ thống kênh phân phối

Uy tín, danh tiếng, thương hiệu ngân hàng

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường bên trong đến

năng lực cạnh tranh của Kienlongbank.

1.4 Bài học kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam về nâng cao năng lực cạnh

tranh

Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng tạo thách thức lớn cho các ngân hàng. Các

ngân hàng trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn cạnh tranh của các đối

thủ nước ngoài (vốn có ưu thế về vốn và công nghệ hiện đại). Điều này đòi hỏi các

ngân hàng bằng những cách thức riêng của mình nâng cao năng lực nội tại đồng thời

phải tiếp thu những bài học kinh nghiệm quý báu từ các ngân hàng quốc tế. Trong

khuôn khổ luận văn này, tác giả trình bày bài học kinh nghiệm từ hai ngân hàng hàng

đầu: Ngân hàng HSBC và ngân hàng Bank of America.

1.4.1 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng HSBC

Hiện nay, HSBC là một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới về quy mô

vốn lẫn hiệu quả hoạt động. HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông

điệp “Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phương”. Chính vì vậy, HSBC đã khám phá

và khai thác sự đa dạng từ nhân viên và khách hàng. Một tổ chức với những nhân

viên đa dạng đem lại một tổ chức cân bằng và trọn vẹn hơn, làm cho tổ chức có thể

thích nghi dễ dàng với những hoàn cảnh mới. Đồng thời, tôn trọng tính đa dạng của

nhân viên là cơ sở khám phá những nhân viên tiềm năng và phát huy những kỹ năng

chưa khai thác hết của họ. Một tổ chức đánh giá được tính đa dạng của thị trường mà

tổ chức đang hoạt động tại đó sẽ giúp tổ chức thu hút, thấu hiểu và giữ được khách

hàng từ việc cung cấp dịch vụ tốt nhất cho những khách hàng này.

Kinh nghiệm thứ 2: quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Quan trọng là cung cấp

các dịch vụ giá rẻ: HSBC đã lập ra công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First

Direct), trên quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng để phục vụ cho tất cả các

khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp. Công ty thứ cấp cung cấp cho

khách hàng một số sản phẩm thông qua internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết

kiệm và bảo hiểm.

Kinh nghiệm thứ 3 là chú trọng đến lợi thế về vị ví đặt máy ATM: Khách hàng

của First Direct trung thành với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của

HSBC, mặc dù cả hai đối tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống

ATM.

1.4.2 Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Bank of America

Cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp: Ngân hàng hiểu rằng, việc làm cho

nhân viên của họ giỏi giang hơn sẽ tăng doanh thu và sự thỏa mãn cho khách hàng,

do đó Ngân hàng đã cam kết tạo ra một môi trường làm việc dựa trên tinh thần học

hỏi.

Lấy khách hàng làm mục tiêu cho mọi hoạt động: Từ việc thiết lập mô hình

kinh doanh với khách hàng là trung tâm của Ngân hàng, dễ dàng tiếp cận thông tin

ngân hàng thông qua đội ngũ nhân viên có khả năng sử dụng ngôn ngữ địa phương,

kết hợp với mạng lưới toàn cầu mạnh mẽ sẽ tạo sự thuận tiện hơn cho khách hàng.

Nhân viên của Ngân hàng được đào tạo lớp tư vấn rất đặc biệt, xem suy nghĩ và nhu

cầu của khách hàng trước khi giới thiệu những gì ngân hàng có.

Luôn tìm kiếm những đối tác kết hợp hay sáp nhập nhằm tăng khả năng tài

chính cũng như lợi thế về hệ thống phân phối của đối tác để mang lại tối ưu cho

mình. Cuộc sáp nhập giữa Bank of America và Merrill Lynch là một điển hình. Cuộc

sáp nhập này đã cho ra đời tập đoàn tài chính hùng mạnh trên thế giới với trên

20.000 cố vấn và 2,5 nghìn tỷ trong tổng tài sản.

Dựa vào kinh nghiệm của hai ngân hàng hàng đầu thế giới, Kienlongbank có thể

rút ra những bài học sau:

- Tạo lập và phát huy lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Một ngân hàng muốn tồn

tại và phát triển thì tạo ra những đặc điểm, những sản phẩm riêng có của ngân hàng

đó. Nó là cơ sở để ngân hàng tiếp cận khách hàng, mở rộng thị phần và gia tăng lợi

nhuận.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng của một ngân hàng. Vì vậy, cần phải có

chính sách khám phá và phát triển tiềm năng của nhân viên, tạo ra đội ngũ nhân viên

chuyên nghiệp, phục vụ tốt cho khách hàng.

- Phát triển hệ thống kênh phân phối để gia tăng cơ hội tiếp xúc với khách hàng,

giới thiệu và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất.

- Gia tăng khả năng tài chính bằng cách hợp tác liên kết với các đối tác khác để

mang lại tối ưu cho mình.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày khung lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh

tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM, các mô hình lý thuyết về cạnh tranh, các tiêu

chí đánh giá năng lực cạnh tranh. Đây là cơ sở để phân tích năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng TMCP Kiên Long ở chương tiếp theo.

Chương 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP KIÊN LONG

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Kiên Long

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kiên Long.

- Tên giao dịch quốc tế: Kien Long Commercial Joint Stock Bank.

- Tên gọi tắt: Kienlongbank.

- Mã giao dịch Swift: KLBKVNVX.

- Giấy phép thành lập: Số 0056/NH-GP ngày 18/09/1995 của Thống đốc Ngân

hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 27/10/1995, Ngân hàng TMCP Kiên Long chính

thức đi vào hoạt động

- Giấy phép đăng ký kinh doanh : Đăng ký lần đầu tiên , ngày 10 tháng 10 năm

1995, đăng ký lại lần thứ 2, ngày 07 tháng 07 năm 1997, đăng ký thay đổi lần thứ 26,

ngày 31 tháng 12 năm 2010.

- Hoạt động chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền

gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư,

nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. Cho vay ngắn, trung và dài

hạn, đầu tư vào các tổ chức kinh tế, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng kinh

doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về đầu

tư, các dịch vụ về quản lý nợ khai thác tài sản, cung cấp các dịch ngân hàng khác.

- Website: www.kienlongbank.com

2.1.2 Quá trình phát triển

Ngày 27/10/1995, Ngân hàng TMCP Kiên Long khai trương và chính thức đi

vào hoạt động, vốn điều lệ là 1,2 tỷ đồng.

Sau hơn 18 năm thành lập, hoạt động của Kienlongbank ngày càng phát triển và

tăng trưởng bền vững. Tính đến cuối năm 2012, tổng tài sản đạt trên 18.000 tỷ đồng,

vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng, dư nợ cho vay 9.683 tỷ đồng, tổng huy động vốn 14.751

tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 172,88%/năm. Tổng số nhân

viên của Kienlong Bank là 2.776 nhân sự, trong đó có 1.276 cộng tác viên, tăng 270

lần so với giai đoạn đầu thành lập. Trong đó số CBNV có trình độ đại học và trên đại

học chiếm trên 70%. Hệ thống Kienlongbank bao gồm: 01 Hội sở, 95 Chi nhánh và

Phòng giao dịch (trong đó Chi nhánh: 26, Phòng giao dịch: 69) phủ mạng lưới hoạt

động 25 tỉnh thành trên toàn quốc. Kienlongbank không ngừng phát triển các sản

phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng: dịch vụ khách

hàng cá nhân, dịch vụ khách hàng doanh nghiệp…Hiện nay Kienlongbank đang sử

dụng hệ thống công nghệ hiện đại Core Banking TCBS (sản phẩm của tập đoàn OSI

- Hoa Kỳ). Hệ thống này chính thức hoạt động vào ngày 27/06/2011. Kienlongbank

ký hợp đồng xây dựng và phát triển thương hiệu với Công ty MASSO

CONSULTING để tư vấn và xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Kiên Long.

Quảng bá thương hiệu trên các phương tiện truyền thông, thực hiện các chương trình

quảng cáo, khuyến mãi, hoạt động xã hội và tham gia tài trợ các sự kiện văn hóa thể

dục thể thao…

Từ những thành quả đạt được, Ngân hàng TMCP Kiên Long đã nhận được nhiều

bằng khen của UBND tỉnh, Tổng cục Thuế, Bộ Tài chính, Bảo hiểm xã hội Việt

Nam. Cụ thể: Danh hiệu do Nhà nước XHCN Việt Nam trao tặng: Huân chương lao

động hạng 3 (năm 2007), Bằng khen do Thủ tướng trao tặng (2006-2008), Bằng khen

do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trao tặng (Năm 2005-2008), Bằng

khen do Bộ trưởng Bộ Tài chính trao tặng (Năm 2005 -2007) và các giải thưởng

khác.

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long

2.2.1 Năng lực tài chính

2.2.1.1 Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn

Vốn chủ sở hữu giữ chức năng vô cùng quan trọng, đó chính là chức năng bảo

vệ. Trong hoạt động kinh doanh có rất nhiều rủi ro, khi rủi ro xảy ra sẽ gây ra thiệt

hại lớn cho ngân hàng. Khi đó, vốn chủ sở hữu sẽ giúp ngân hàng bù đắp những thiệt

hại phát sinh và đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy cơ phá sản. Nguồn vốn chủ

sở hữu của Kienlongbank tăng qua các năm.

Đồ thị 2.1 Vốn chủ sở hữu của Kienlongbank giai đoạn 2009 – 2012

“Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [15 ]

Nhìn chung giai đoạn từ 2009 đến 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long liên tục

gia tăng vốn chủ sở hữu. Đặc biệt, năm 2010, vốn chủ sở hữu tăng hơn 215% so với

2009. Nguyên nhân: Trong năm này, Kienlongbank tăng vốn điều lệ theo yêu cầu

của NHNN. Đến năm 2012, nhằm gia tăng giá trị của cổ phần, Kienlongbank mua

hơn 34.200 triệu đồng cổ phiếu quỹ. Vì vậy, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng giảm

nhưng không đáng kể.

Vốn điều lệ là một thành phần quan trọng của vốn chủ sở hữu. Thực hiện đúng

theo tinh thần của Nghị định 141/2006/NĐ-CP, Ngân hàng TMCP Kiên Long thực

hiện tăng vốn điều lệ từ 1000 tỷ đồng (năm 2009) lên 3000 tỷ đồng (năm 2010). Mặc

dù đây là mức vốn tối thiểu theo quy định của pháp luật hiện hành song việc tăng

vốn cũng đã góp phần giúp Kienlongbank tạo lập nguồn vốn vững chắc và ổn định.

Trong khi đó, tính đến thời điểm 31/12/2010 vẫn có 10 ngân hàng có vốn điều lệ nhỏ

từ 1500 - 2800 tỷ đồng: Ngân hàng Nam Á (2000 tỷ đồng) [13], Bảo Việt (1500 tỷ

đồng) [2], Phương Tây (2000 tỷ đồng)[22], Đệ Nhất (2000 tỷ đồng) [3], Nam Việt

(1820 tỷ đồng) [16], Phương Đông (2635 tỷ đồng)[20], Phát triển Nhà Tp. HCM

(2000 tỷ đồng) [19], Xăng Dầu Petrolimex (2000 tỷ đồng) [27], Sài Gòn Công

Thương (2460 tỷ đồng) [24], Gia Định (2000 tỷ đồng) [4]. “Nguồn: Báo cáo tài

chính hợp nhất năm 2010 của các ngân hàng”

Trong hoạt động kinh doanh của mình, các ngân hàng cần đảm bảo hệ số an toàn

vốn (CAR) nhất định.

CAR = [(Vốn cấp 1 + Vốn cấp 2)/(Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100%

Theo quy định của Basel, vốn tự có của một ngân hàng phải đạt mức tối thiểu

8% trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó. Ở Việt Nam, theo Thông

tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 tỷ lệ này được quy định là 9%. CAR là

mức độ rủi ro mà các ngân hàng được phép mạo hiểm trong việc sử dụng vốn cao

hay thấp tùy thuộc vào độ lớn vốn tự có của ngân hàng, cụ thể: đối với ngân hàng có

vốn tự có lớn thì nó được phép sử dụng vốn với mức độ liều lĩnh lớn với hi vọng đạt

được lợi nhuận cao nhất, nhưng rủi ro sẽ cao hơn và ngược lại.

Ngân hàng TMCP Kiên Long luôn thực hiện chính sách an toàn với mức độ rủi

ro thấp trong sử dụng tài sản. Hệ số CAR của Ngân hàng luôn duy trì trên mức quy

định là 9% (cuối năm 2010: 36,16%, cuối năm 2011: 32,31%, cuối năm 2012:

22,12%). So với các ngân hàng cùng quy mô về tài sản: Ngân hàng Phương Đông,

Xăng dầu Petrolimex, Nam Á, Tiên Phong, Việt Á với CAR <20%, thì hệ số CAR

của Kienlongbank là khá cao.

2.2.1.2 Chất lượng tài sản có

Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của Ngân hàng. Ngân hàng TMCP Kiên

Long không ngừng gia tăng hoạt động tín dụng, kéo theo đó cũng là sự gia tăng về tỷ

lệ nợ xấu:

CHỈ TIÊU

NĂM 2009

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

Tỷ trọng

Dư nợ (triệu đồng) 4.754.039 63.521 22.471 17.453 16.894

Dư nợ (triệu đồng) 6.860.772 69.946 30.938 23.968 22.811

Dư nợ (triệu đồng) 8.077.949 92.845 67.623 41.870 123.569

97,89% 1,00% 0,44% 0,34% 0,33%

97,53% 1,30% 0,46% 0,36% 0,35%

Dư nợ (triệu đồng) 9.265.657 134.500 71.293 76.128 135.898

96,12% 1,10% 0,80% 0,50% 1,47%

95,69% 1,39% 0,74% 0,79% 1,40%

Bảng 2.1 Phân loại nợ của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

4.874.377 100,00%

7.008.436 100,00%

8.403.856 100,00%

9.683.477 100,00%

56.818

1,17%

77.717

1,11%

233.062

2,77%

283.320

2,93%

Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 5 Tổng dư nợ Nợ xấu (Nợ nhóm 3,4,5)

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Tỷ lệ nợ xấu của Ngân hàng gia tăng qua các năm. Đặc biệt, trong năm 2011,

2012, nền kinh tế gặp nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ, thậm

chí đi đến bờ vực phá sản. Vì vậy, hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Kiên

Long bị ảnh hưởng và tỷ lệ nợ xấu gia tăng. Điều này phù hợp với tình hình chung

của hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn hiện nay.

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ nợ xấu của một số ngân hàng năm 2012.

“Nguồn: KPMG, Khảo sát về ngành ngân hàng năm 2013” [1]

2.2.1.3 Mức sinh lời

* Phân tích thu nhập và chi phí

NĂM 2009

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

CHỈ TIÊU

Tỷ trọng

Số tiền (triệu đồng)

543.763

94,15%

1.339.403

96,31%

2.352.900

95,77%

2.721.668

97,40%

1/ Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự

Thu nhập lãi tiền gửi

49.256

8,53%

105.304

7,57%

318.981

12,98%

352.522

12,62%

491.492

85,10%

1.033.037

74,28%

1.733.827

70,57%

2.177.608

77,93%

0,00%

188.904

13,58%

289.172

11,77%

188.241

6,74%

Thu nhập lãi cho vay khách hàng Thu nhập lãi kinh doanh, đầu tư chứng khoán nợ

Bảng 2.2 : Các khoản thu nhập của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

Thu nhập lãi cho thuê tài chính

0,00%

Thu nhập khác từ hoạt động tín dụng

3.015

0,52%

12.157

0,87%

10.920

0,44%

3.297

0,12%

9.630

1,67%

33.485

2,41%

72.105

2,93%

7.245

0,26%

6.962

1,21%

10.303

0,74%

22.406

0,91%

2.642

0,09%

10.217

1,77%

1.712

0,12%

1.688

0,07%

360

0,01%

2/ Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 3/ Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối 4/ Thu nhập từ mua bán chứng khoán kinh doanh

5/ Thu nhập từ hoạt động kinh doanh chứng khoán đầu tư

0,00%

6/ Thu nhập từ góp vốn mua cổ phần

6.160

1,07%

3.044

0,22%

4.153

0,17%

844

0,03%

7/ Thu nhập khác

818

0,14%

2.743

0,20%

3.591

0,15%

61.569

2,20%

Tổng thu nhập

577.550 100,00%

1.390.690 100,00%

2.456.842 100,00%

2.794.328 100,00%

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8]

Thu nhập lãi và các khoản tương tự luôn chiếm tỷ trọng cao (hơn 95%) trong

tổng thu nhập của Kienlongbank. Trong đó, thu nhập từ lãi cho vay khách hàng luôn

chiếm phần lớn nhất (trên 70%). Đặc biệt, trong năm 2012, thu nhập từ hoạt động

cho vay khách hàng đạt được giá trị cao nhất 2.178 tỷ đồng. Cũng trong năm này, thu

nhập từ tiền gửi của Ngân hàng TMCP Kiên Long đạt giá trị cao với gần 353 tỷ

đồng.

Thu nhập ngoài lãi chiếm tỷ trọng rất nhỏ (dưới 5%) trong tổng thu nhập của

Ngân hàng TMCP Kiên Long. Xu thế hiện nay của các ngân hàng là tăng cường tỷ

trọng thu nhập ngoài lãi, đạt khoảng hơn 30% tổng thu nhập của toàn ngân hàng.

Tuy nhiên, năm 2012, thu nhập ngoài lãi của Kienlongbank lại giảm hơn 30% so với

năm trước. Dịch vụ là hoạt động ít rủi ro. Do đó, thu nhập từ hoạt động này phải gia

tăng. Thế nhưng thu nhập từ hoạt động này của Kienlongbank chiếm tỷ trọng rất nhỏ

(dưới 3%), riêng năm 2012 chỉ chiếm 0,26% giảm gần 90% so với 2011. Nguyên

nhân:

+ Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các ngân hàng gia tăng phát triển

sản phẩm mới nhằm thu hút khách hàng. Các ngân hàng thực hiện chiến lược bán lẻ

sản phẩm, cung ứng nhiều tiện ích hơn cho khách hàng.

+Mảng hoạt động này chưa được Ban lãnh đạo quan tâm đúng mức.

Biểu đồ 2.2: Thu nhập thuần ngoài lãi/ tổng thu nhập thuần của một số ngân

hàng năm 2011, 2012

“Nguồn: KPMG, Khảo sát về ngành ngân hàng năm 2013” [1]

So với các ngân hàng trong hệ thống, thu nhập ngoài lãi của Kienlongbank/ thu

nhập thuần chiếm tỷ trọng rất nhỏ dưới 5%.

Bảng 2.3 : Tỷ lệ thu nhập lãi trên tổng tài sản và tổng thu nhập trên tổng tài

Thu nhập lãi/ tổng tài sản có Tổng thu nhập/ tổng tài sản có

Năm 2009 7,27% 7,72%

Năm 2010 10,61% 11,01%

Năm 2011 13,18% 13,76%

Năm 2012 14,65% 15,04%

sản của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Tỷ lệ Tổng thu nhập/ tổng tài sản có và tỷ lệ thu nhập lãi/tổng tài sản có tăng

qua các năm. Nếu như năm 2009, 100 đồng tài sản có tạo ra được 7,72 đồng thu

nhập trong đó có 7,27 đồng từ thu nhập lãi thì đến năm 2012, 100 đồng tài sản có đã

tạo ra được 15,04 đồng thu nhập trong đó có 14,65 đồng từ thu nhập lãi. Điều này

cho thấy, hiệu quả sử dụng tài sản có của Ngân hàng TMCP Kiên Long ngày càng

cao, góp phần gia tăng thu nhập cho Ngân hàng.

NĂM 2009

NĂM 2010

NĂM 2011

NĂM 2012

CHỈ TIÊU

Tỷ trọng

Số tiền (triệu đồng)

Bảng 2.4 : Các khoản chi phí của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

298.470 284.346 4.857

93,07% 88,67% 1,51%

840.685 793.313 8.125

91,69% 86,52% 0,89%

1.475.636 1.258.767 7.986

95,74% 81,67% 0,52%

1.643.661 1.226.464 8.542

97,59% 72,82% 0,51%

0,00%

162.233

10,53%

112.430

6,68%

0,00%

9.267

2,89%

39.247

4,28%

46.649

3,03%

296.226

17,59%

4.527 1,41%

8.065 0,88%

20.439 1,33%

9.573 0,57%

1.644

0,51%

1.666

0,18%

7.609

0,49%

4.385

0,26%

1/ Chi phí lãi và các khoản thu nhập tương tự Trả lãi tiền gửi Trả lãi tiền vay Trả lãi phát hành giấy tờ có giá Trả lãi tiền thuê tài chính Chi phí hoạt động tín dụng khác 2/ Chi phí từ hoạt động dịch vụ Chi phí dịch vụ thanh toán Chi phí dịch vụ môi giới

378

0,12%

2.440

0,27%

4.413

0,29%

197

0,01%

536

0,17%

916

0,10%

1.736

0,11%

1.455

0,09%

0,00%

1.969

0,61%

3.044

0,33%

6.680

0,43%

3.504

0,21%

8.860 2,76%

41.895 4,57%

20.253 1,31%

725 0,04%

8.822 320.679 7.480.050

2,75% 100,00%

26.253 916.898 12.628.000

2,86% 100,00%

25.016 1.541.344 17.849.201

1,62% 100,00%

30.267 1.684.227 18.580.999

1,80% 100,00%

Chi phí dịch vụ ngân quỹ Chi phí dịch vụ tư vấn Chi phí khác về dịch vụ 3/Chi phí hoạt động kinh doanh ngoại hối 4/ Chi phí về mua bán chứng khoán kinh doanh và trích lập dự phòng Tổng chi phí Tổng tài sản có Tổng chi phí/ Tồng tài sản có

4,29%

7,26%

8,64%

9,06%

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Chi phí lãi chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí của Kienlongbank (trên 90%):

Năm 2012, tỷ lệ này ở mức cao nhất 97,59%, trong đó trả lãi tiền gửi chiếm đến

72,82%. Năm 2011, tỷ lệ này là 95,74% trong đó trả lãi tiền gửi chiếm 81,67%.

Nguyên nhân:

+ Nhằm đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng của Ngân hàng, Kienlongbank

thực hiện tăng huy động (Xem đồ thị 2.4)

+ Đồng thời với chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN năm 2011, 2012, nguồn

vốn nội tệ và ngoại tệ khan hiếm, các ngân hàng gia tăng cạnh tranh để tăng nguồn

vốn huy động. Do đó, chi phí lãi của Kienlongbank tiếp tục tăng.

Chi phí ngoài lãi chiếm tỷ trọng rất nhỏ (dưới 8%) trong tổng chi phí của Ngân

hàng. Hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long chủ yếu là cho vay, đặc biệt là

cho vay vùng nông thôn, các mảng hoạt động khác của Ngân hàng chưa phát triển

mạnh. Vì vậy, chi phí cho các hoạt động này cũng rất ít.

Tỷ lệ tổng chi phí/tổng tài sản có tăng qua các năm: từ 4,29% năm 2009, lên

7,26% năm 2010, 8,64% năm 2011 và 9,06% năm 2012. Điều này có nghĩa là năm

2009 ngân hàng phải bỏ ra 4,29 đồng chi phí cho việc sử dụng 100 đồng tài sản có

thì đến 2012 con số này đã tăng thành 9,06 đồng. Nguyên nhân: do tốc độ tăng

trưởng chi phí cao hơn tốc độ tăng trưởng tài sản có. Chẳng hạn: trong năm 2010, tốc

độ tăng trưởng chi phí là 185,92% trong khi tốc độ tăng trưởng tài sản có là 68,82%.

* Phân tích lợi nhuận

Mục tiêu hoạt động của ngân hàng là vì lợi nhuận. Lợi nhuận là thước đo quan

trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một ngân hàng.

Đồ thị 2.2: Lợi nhuận sau thuế của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Nhìn chung giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng TMCP

Kiên Long có xu hướng tăng, cao nhất vào năm 2011, tăng gần 200 tỷ đồng, tốc độ

tăng hơn 102%. Riêng năm 2012, lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng giảm hơn 11%

tương đương với 43 tỷ đồng. Nguyên nhân:

+ Năm 2011, 2012, nền kinh tế trong và ngoài nước gặp nhiều khó khăn. Tình

hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp bị đình trệ. Đời sống của người dân

chịu nhiều ảnh hưởng của suy thoái kinh tế. Vì vậy, các khoản nợ xấu của ngân hàng

gia tăng. Ngân hàng TMCP Kiên Long thực hiện trích lập dự phòng nhiều năm 2012

tăng gấp đôi so với 2011. Từ đó ảnh hưởng đến lợi nhuận sau thuế của Ngân hàng.

Bảng 2.5: Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng của Kienlongbank giai đoạn 2009-

Năm 2009 Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (triệu đồng)

17.657

33.609

36.032

72.955

2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

+ Thu nhập từ lãi và các khoản tương đương lãi của Kienlongbank chiếm hơn

97% tổng thu nhập của ngân hàng. Khi hoạt động tín dụng bị ảnh hưởng bởi các

khoản nợ xấu do suy thoái kinh tế, hoạt động ngoài lãi không thể giúp ngân hàng gia

tăng lợi nhuận.

Đồ thị 2.3: ROA, ROE của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012.

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Nhìn vào đồ thị ta thấy tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA) có xu

hướng tăng qua các năm. Năm 2011, ROA đạt được mức cao nhất là 2,21%. Nếu

như năm 2009, cứ 100 đồng tài sản có (hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu) thì

sẽ tạo ra 1,22 đồng lợi nhuận sau thuế thì năm 2011 là 2,21 đồng lợi nhuận sau thuế.

Tuy nhiên năm 2012, ROA của Kienlongbank giảm theo xu thế chung của ngành

ngân hàng (ROA ngành ngân hàng năm 2012 là 0,79%). ROA phản ánh hiệu quả sử

dụng vốn đầu tư để chuyển thành lợi nhuận. ROA cao cho thấy công tác quản lý chất

lượng tài sản có của ngân hàng được cải thiện, khẳng định hiệu quả kinh doanh của

Kienlongbank tốt. So với mức trung bình ngành, ROA của Kienlongbank tương đối

tốt. (Xem bảng 2.6)

ROE là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. ROE là tỷ số quan trọng nhất

đối với các cổ đông, tỷ số này đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của cổ

đông thường. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và

tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ lệ ROE càng cao càng chứng tỏ ngân

hàng sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông, có nghĩa là ngân hàng đã cân đối một

cách hài hòa giữa vốn cổ đông với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của

mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô. Tương ứng với ROA, ROE

năm 2011 đạt mức cao nhất 11,42%. Cứ 100 đồng cổ đông bỏ ra trong năm 2011, họ

thu được 11,42 đồng lời nhuận sau thuế. Giai đoạn 2009-2012, so với mức trung

bình ngành, ROE của Kienlongbank còn thấp mặc dù ROA của Kienlongbank cao

hơn. Điều này phản ánh, Ngân hàng TMCP Kiên Long đã chưa cân đối tốt giữa vốn

đi vay và vốn cổ đông. Ta có thể giải thích thông qua chi phí lãi vay Kienlongbank

khá cao.

Chỉ tiêu

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

ROA

1,90%

1,29%

1,09%

0,79%

ROE

13,58%

14,56%

11,86%

10,34%

Bảng 2.6: ROA và ROE trung bình Ngành Ngân hàng qua giai đoạn 2009-2012

“Nguồn: Tác giả thu thập từ các báo cáo của Ngân hàng Nhà Nước”

2.2.1.4 Khả năng thanh khoản

Trong việc thực hiện chính sách quản lý thanh khoản. Ngân hàng TMCP Kiên

Long luôn đảm bảo đúng quy định về an toàn thanh khoản của NHNN và Hội đồng

quản trị đưa ra. Quản lý thanh khoản ngắn hạn được thực hiện căn cứ vào báo cáo độ

lệch kỳ hạn thanh toán (cung thanh khoản – cầu thanh khoản), dự đoán sự thay đổi

của các khoản mục trên bảng cân đối kế toán và đưa ra các quyết định phù hợp.

2.2.2 Năng lực hoạt động

2.2.2.1 Năng lực huy động vốn

Đồ thị 2.4: Nguồn vốn huy động của Kienlongbank giai đoạn 2009 – 2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Nhìn chung, tình hình huy động vốn của Kienlongbank tăng qua các năm. Tốc

độ tăng trưởng cao nhất là 51,99% vào năm 2011. Năm 2011 là thời gian đặc biệt

khó khăn trong công tác huy động vốn. Tình hình lạm phát tăng cao cùng với việc áp

trần lãi suất huy động vốn với VND là 14%, đối với USD là 2% dẫn đến nguồn vốn

huy động từ khách hàng của hệ thống ngân hàng gặp khó khăn hơn. Tuy nhiên, Ngân

hàng TMCP Kiên Long vẫn thực hiện tăng trưởng huy động khá cao.

2.2.2.2 Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là một trong những hoạt động cơ bản của Ngân hàng TMCP

Kiên Long và hiện đang góp một phần rất lớn cho tổng thu nhập và lợi nhuận của

Ngân hàng. Hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Kiên Long có đặc thù riêng,

được chia thành 2 mảng.

- Mảng thứ nhất: Ngân hàng TMCP Kiên Long vẫn có những sản phẩm tín dụng

thông thường như các ngân hàng khác: cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu

dùng, cho vay ngắn trung và dài hạn…

- Mảng thứ hai (đặc thù riêng có của Kienlongbank): Ngân hàng TMCP Kiên

Long hướng đến việc cung ứng vốn cho các hộ gia đình làm kinh doanh nông nghiệp

tiểu thương… với hình thức cho vay phân tán nhỏ lẻ, trả góp theo ngày thông qua

các cộng tác viên. Đây là mảng đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động của Ngân

hàng. Các cộng tác viên, bên cạnh nhận được một khoản thu nhập cố định, họ còn

nhận được một khoản lương kinh doanh tương ứng với doanh số cho vay. Tổng quỹ

lương cho đội ngũ này thường thấp. Các công tác viên muốn gia tăng thu nhập thì họ

sẽ phải gia tăng doanh số. Xuất thân của cộng tác viên là những nhân lực của địa

phương. Vì vậy, với đội ngũ cộng tác viên hùng hậu đã giúp cho công tác tiếp thị,

quảng bá hình ảnh của Ngân hàng TMCP Kiên Long tốt hơn. Đây được xem là một

lợi thế cạnh tranh của Kienlongbank. Trong năm 2012, trong tổng số dư nợ 9.684 tỷ

đồng, mảng cho vay trả góp ngày chiếm đến 490 tỷ đồng, đạt hơn 5,06%. Có thể

nói, cho vay trả góp là một sản phẩm tín dụng quan trọng của Ngân hàng TMCP

Kiên Long.

Xuất thân từ một ngân hàng cổ phần nông thôn nên có thể nói Ngân hàng TMCP

Kiên Long có thế mạnh về bán lẻ và cho vay nông nghiệp nông thôn. Hiện nay,

mạng lưới đã phủ kín khu vực Đồng bằng sông Cửu Long với 11 chi nhánh và 37

phòng giao dịch trực thuộc. Tính đến 31/12/2012 tổng dư nợ cho vay của khu vực

này đạt 4.890 tỷ đồng, chiếm 51,13% toàn ngân hàng. Huy động vốn đạt 5.261 tỷ

đồng chiếm 34,78%, và lợi nhuận trước thuế đạt 305 tỷ đồng, chiếm 66,7% toàn

ngân hàng.

Hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Kiên Long tăng qua các năm.

Đồ thị 2.5 : Hoạt động tín dụng của Kienlongbank giai đoạn 2009-2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Trong năm 2010, Kienlongbank thực hiện tăng tổng mức tín dụng lên 43,77% so

với năm 2009. Đây được xem là tốc độ tăng trưởng vượt bậc từ trước đến nay.

Nguyên nhân:

- Kienlongbank thực hiện mở rộng mạng lưới (lên 82 điểm giao dịch) do đó khả

năng tiếp cận khách hàng được cải thiện.

- Năm 2010, Kienlongbank thực hiện tăng vốn điều lệ lên 3000 tỷ đồng. Từ đó

tổng vốn tự có của Ngân hàng tăng, giới hạn tín dụng của ngân hàng cho khách hàng

tăng. Ngân hàng có thể cho khách hàng vay, bảo lãnh, chiết khấu giấy tờ có giá

nhiều hơn.

Trong năm 2011, nhiều ngân hàng công bố mức tăng trưởng tín dụng âm:

Habubank, Sacombank… Tuy nhiên, tăng trưởng tín dụng của Kienlongbank cũng

đạt mức cao, gần 20%.

Trong năm 2012, nền kinh tế hấp thụ tín dụng rất hạn chế. Tăng trưởng tín dụng

bình quân chỉ khoảng 7% so với năm 2011. Tình hình kinh tế khó khăn, các doanh

nghiệp thua lỗ nhiều do đó nhu cầu tín dụng của nền kinh tế cũng ít. Vì vậy, tốc độ

tăng trưởng tín dụng của Kienlongbank bị ảnh hưởng.

2.2.2.3 Các dịch vụ phi tín dụng

Định hướng phát triển ngân hàng đa năng, hiện đại, Ngân hàng TMCP Kiên

Long không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là các sản phẩm

dịch vụ phi tín dung như dịch vụ tài khoản, thu chi hộ, thanh toán quốc tế. Tuy

nhiên, mức đóng góp trong tổng thu nhập toàn Ngân hàng của các dịch vụ phi tín

dụng còn rất ít (dưới 8%). Các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng của Kienlongbank

chưa đa dạng, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Kienlongbank đang có hướng phát triển nâng dần tỷ trọng của sản phẩm này trong

tổng thu nhập ngân hàng.

2.2.3 Năng lực công nghệ

Công nghệ là một yếu tố quan trọng giúp các ngân hàng phát triển ngày một hiện

đại hơn. Khi ngân hàng sử dụng công nghệ hiện đại, các giao dịch được thực hiện

một cách an toàn, nhanh chóng, tạo sự tiện ích cho khách hàng, giúp ngân hàng gia

tăng được uy tín. Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công

nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, cần

phải đòi hỏi chi phí đầu tư lớn.

Nắm bắt được tầm quan trọng của công nghệ thông tin, từ đầu năm 2011, Ngân

hàng TMCP Kiên Long đã triển khai nhiều dự án công nghệ và đi vào sử dụng hiệu

quả: Hệ thống TCBS giúp các nhân viên dễ dàng tác nghiệp phục vụ khách hàng; hệ

thống KLB Report giúp cho công tác báo cáo điều hành nhanh chóng và kịp thời với

độ chính xác cao.

Tuy nhiên, sau một thời gian đi vào sử dụng, hệ thống TCBS của Kienlongbank

bộc lộ một số hạn chế. Kienlongbank hợp tác với ACB triển khai hệ thống TCBS

cho toàn hệ thống. Tuy nhiên, một vài phần mềm TCBS của ACB không phù hợp

với những quy ước của Kienlongbank từ trước đến nay. Chẳng hạn phần mềm TCBS

cho thanh toán quốc tế, ACB thực hiện cài đặt cho Kienlongbank từ tháng 6/2011

nhưng đến nay vẫn chưa thể áp dụng phục vụ cho hoạt động này. Tất cả các dữ liệu

phải được thống kê bằng tay vào excel nên khi có nhu cầu báo cáo, số liệu được tổng

hợp rất khó khăn.

Đến cuối năm 2012, Kienlongbank vẫn chưa triển khai dịch vụ thẻ. Dịch vụ này

đòi hỏi mức chi phí đầu tư cho công nghệ lớn và dự kiến sẽ triển khai trong năm

2013. Một khi dịch vụ thẻ được triển khai, Kienlongbank có thể liên kết công nghệ

với các ngân hàng bạn, giúp quá trình tác nghiệp diễn ra nhanh, tạo sự thuận lợi cho

khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh của Ngân hàng.

2.2.4 Nguồn nhân lực

Kinh doanh ngân hàng là kinh doanh “lòng tin”. Vì vậy, để khách hàng có thể tin

tưởng ngân hàng, con người là yếu tố then chốt, nó quyết định sự thành bại của một

ngân hàng.

Nhằm đáp ứng nhu cầu mạng lưới ngày càng mở rộng, nguồn nhân lực của

Kienlongbank đã tăng lên về chất lượng và số lượng. Đến cuối năm 2012, tổng số

nhân viên của Ngân hàng là 2.776 nhân sự, trong đó có 1.276 cộng tác viên, tăng 270

lần so với giai đoạn đầu thành lập. Trong đó, số cán bộ nhân viên có trình độ đại học

và trên đại học chiếm 70%.

Bảng 2.7: Số cán bộ công nhân viên, tiền lương và thu nhập bình quân của

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tổng số cán bộ, công nhân viên chính thức Tiền lương bình quân (triệu đồng/người/tháng) Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng)

911 5,65 5,91

1.102 6,74 6,96

1.376 8,20 8,90

1.500 8,60 9,80

nhân viên Kienlongbank giai đoạn 2009-2012.

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [4], [5], [6], [7].

So với các ngân hàng cùng quy mô, số lượng nhân viên của Ngân hàng TMCP

Kiên Long là tương đối phù hợp.

Bảng 2.8: Tình hình số lượng nhân sự và năng suất lao động của một số ngân

Năm 2011

Năm 2012

Số nhân viên

Tổng tài sản (tỷ đồng)

Số nhân viên

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)

Tổng tài sản (tỷ đồng)

Lợi nhuận sau thuế/nhân viên (triệu đồng)

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng)

Lợi nhuận sau thuế/nhân viên (triệu đồng)

395

1.376

17.849

287,06

1.500

18.581

351

234,00

166

1.471

22.495

112,85

1.569

21.584

1,27

241

1.050

18.890

229,05

1.051

16.008

181

172,22

302

1.879

25.423

160,72

1.876

27.424

229

122,07

Ngân hàng Kiên Long Ngân hàng Nam Việt Ngân hàng Nam Á Ngân hàng Phương Đông Ngân hàng Việt Á

248

1.203

22.513

206,15

1.214

24.608

164

135,09

hàng năm 2011-2012

“Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính hợp nhất của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [5], [6], [7], [8].

Qua bảng trên ta thấy, tổng tài sản của Kienlongbank tương đối nhỏ hơn so với

các ngân hàng tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của Kienlongbank lại cao hơn. Tỷ suất

lợi nhuận sau thuế/nhân viên cao nhất với 287,06 triệu đồng/người (năm 2011) và

234 triệu đồng/người (năm 2012). Năm 2012, cứ 1 nhân sự của Kienlongbank tạo ra

234 đồng lợi nhuận sau thuế, trong khi Ngân hàng Nam Việt là 1,27 triệu đồng,

Ngân hàng Nam Á là 172,22 triệu đồng, Ngân hàng Phương Đông là 122,07 triệu

đồng, Ngân hàng Việt Á là 135,09 triệu đồng. Qua đó ta thấy, năng suất lao động của

nhân viên Kienlongbank tốt hơn so với các ngân hàng cùng quy mô. Điều này phản

ánh năng lực quản trị của Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kiên Long tốt.

Tuy nhiên, xét về mức lương bình quân và thu nhập bình quân của nhân viên

Kienlongbank thì khá thấp so với các ngân hàng cũng quy mô cũng như các ngân

hàng khác trong hệ thống. Năm 2012: lương bình quân của Kienlongbank là 8,6 triệu

đồng/người, thu nhập bình quân là 9,8 triệu đồng/người, trong khi đó của Navibank

lần lượt là 10 triệu đồng/người và 11 triệu đồng/người. (Nguồn: Báo cáo tài chính

hợp nhất năm 2012 của Ngân hàng TMCP Kiên Long [8] và Ngân hàng TMCP Nam

Việt [18])

Công tác đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân viên cũng được Ngân hàng TMCP

Kiên Long quan tâm. Trong năm 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long tổ chức 210

khóa đào tạo (đạt 175% kế hoạch) cho 3.383 lượt nhân viên. Các khóa đào tạo tập

trung vào hướng dẫn các quy định của Ngân hàng TMCP Kiên Long, chia sẻ kinh

nghiệm và hướng dẫn kỹ năng bán hàng, xử lý tình huống… Từ đó, đào tạo nguồn

nhân lực của Kienlongbank trở nên chuyên nghiệp hơn, đem lại sự hài lòng cao nhất

cho tất cả các khách hàng đến giao dịch.

Tuy nhiên, Ngân hàng TMCP Kiên Long có tiền thân từ một ngân hàng nông

thôn, nên nguồn nhân lực của Kienlongbank có một số hạn chế sau:

• Có sự chênh lệch về kinh nghiệm và cách thức xử lý công việc của người mới

và người cũ.

• Công tác tuyển dụng còn chưa chuyên nghiệp, chưa tạo sự công bằng.

• Cán bộ nhân viên còn hạn chế về trình độ ngoại ngữ, tin học và luật pháp quốc

tế, chưa am hiểu các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.

• Một số nhân viên chưa có tác phong chuyên nghiệp, còn thụ động.

• Chính sách lương thưởng không khuyến khích được nhân viên chủ động sáng

tạo và có ý muốn gắn bó lâu dài với Ngân hàng.

Đây là những điểm yếu mà Kienlongbank cần phải quan tâm nhằm phát triển

bền vững và gia tăng cạnh tranh. Nếu Ngân hàng không có những biện pháp chấn

chỉnh và cải tiến kịp thời thì Kienlongbank khó giữ chân được nguồn nhân lực hiện

có và sẽ mất tính cạnh tranh với các ngân hàng khác.

2.2.5 Năng lực quản trị điều hành

Trong những năm qua, tuy có nhiều yếu tố tác động bất lợi từ điều kiện kinh tế

vĩ mô nhưng Kienlongbank vẫn luôn phấn đầu hoàn thành tốt các mục tiêu và nhiệm

vụ đề ra. So với các ngân hàng cùng quy mô (Nam Á, Nam Việt…) Ngân hàng

TMCP Kiên Long luôn duy trì một mức lợi nhuận tăng trưởng và ổn định. Kết quả

này thể hiện phần nào năng lực quản lý điều hành của Ban Lãnh đạo và sự quyết tâm

của tập thể cán bộ nhân viên Ngân hàng.

Ngân hàng TMCP Kiên Long đã chú trọng đến thu hút, bồi dưỡng, quy hoạch

cán bộ chủ chốt để làm nguồn lực nòng cốt cho Ngân hàng. Đội ngũ quản lý thường

xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, trình độ, tiếp thu được những kinh nghiệm

quản lý tiên tiến. Đến cuối năm 2012, toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Kiên Long có

147 cán bộ chủ chốt (bao gồm 95 điểm giao dịch và Hội sở). Đội ngũ lãnh đạo của

Ngân hàng có trình độ đại học trở lên. Trong đó, hơn 4% là sau đại học và 96% trình

độ đại học được đánh giá là có tầm nhìn chiến lược, linh hoạt và có nhiều kinh

nghiệm.

Cơ chế quản lý cũng đã được cải thiện, hệ thống văn bản được ban hành kịp thời

và đồng bộ. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng cũng đã được củng cố, tăng cường, phù

hợp với yêu cầu phát triển mới. Các phòng ban Hội sở hỗ trợ, tương tác với nhau khá

đồng bộ.

Tuy nhiên công tác quản lý điều hành của Ngân hàng TMCP Kiên Long còn một

số hạn chế:

• Nếu so kinh nghiệm với các ngân hàng thương mại lớn khác thì kinh nghiệm

của Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Kiên Long còn khá khiêm tốn.

• Kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng chỉ tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu:

tăng trưởng dư nợ, số dư huy động, lợi nhuận… chưa chú ý đến việc phát triển các

sản phẩm phi tín dụng, các sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng

của khách hàng.

• Hệ thống thông tin quản trị còn yếu, chưa cung cấp phản ánh kịp thời cho Ban

Lãnh đạo.

• Chính sách Marketing chưa được Ngân hàng chú trọng phát triển từ đó ảnh

hưởng đến khả năng quảng bá thương hiệu của Ngân hàng.

• Sự tác nghiệp giữa Phòng ban Hội sở và các chi nhánh, phòng giao dịch còn

nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng xử lý hồ sơ khách hàng khá lâu, ảnh hưởng đến uy

tín của Ngân hàng.

• Chính sách thưởng phạt còn chưa rõ ràng. Tiền thưởng hàng năm không chia

theo lợi nhuận mà chia theo bình quân đầu người. Chi nhánh thu được lợi nhuận

nhiều cũng được thưởng ngang bằng với chi nhánh đạt lợi nhuận thấp. Điều này

không khuyến khích lãnh đạo của các chi nhánh đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tạo

ra tình trạng “ù lỳ”. Như vậy, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của Ngân

hàng.

Vì vậy, để gia tăng hiệu quả hoạt động, Ngân hàng cần có biện pháp khắc phục

những hạn chế nêu trên, đặc biệt là chính sách Marketing và chính sách thưởng phạt.

Việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và bổ sung các phẩm chất mới của lãnh đạo

phù hợp với điều kiện hội nhập là một yêu cầu đặt ra cho Ngân hàng TMCP Kiên

Long.

2.2.6 Hệ thống kênh phân phối

Để có thể gia tăng cơ hội được tiếp cận khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ,

Kienlongbank tăng cường mở rộng mạng lưới.

Bảng 2.9: Tình hình phát triển mạng lưới của Kienlongbank giai đoạn 2009 –

2012

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2012 Năm 2011

Số điểm giao dịch 61 83 96 96

“Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo thường niên của Kienlongbank qua các năm

2009-2012” [89, [10], [11], [12].

Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là địa bàn Kienlongbank hoạt động mạnh.

Lợi nhuận của các đơn vị thuộc khu vực này chiếm hơn 66% tổng thu nhập toàn

ngân hàng. Người dân trên địa bàn này khá quen thuộc với Ngân hàng TMCP Kiên

Long. Vì vậy, công tác phát triển mạng lưới cho khu vực này đã được Ban Lãnh đạo

rất quan tâm. Tính đến 31/12/2012, mạng lưới đã phủ kín khu vực Đồng bằng sông

Cửu Long với 11 chi nhánh và 37 phòng giao dịch trực thuộc. Các địa bàn TP. Hồ

Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng cũng đang được tiếp tục mở rộng. Trong năm 2012,

Ngân hàng TMCP Kiên Long không thực hiện gia tăng mạng lưới mà củng cố hoạt

động của các đơn vị nhằm đem lại hiệu quả cao tránh lãng phí nguồn nhân lực. Đến

cuối năm 2012, Ngân hàng TMCP Kiên Long phủ mạng lưới hoạt động 25 tỉnh thành

trên toàn quốc. Đây là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, tiếp cận với những phân

khúc thị trường đầy tiềm năng mà trước đây Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa

vươn tới được.

2.2.7 Uy tín, danh tiếng và thương hiệu của Ngân hàng

Ngân hàng TMCP Kiên Long thực hiện ký kết hợp đồng xây dựng và phát triển

thương hiệu với công ty Masso Consulting để tư vấn và xây dựng thương hiệu ngân

hàng vào tháng 11/2006.

Từ đó, thương hiệu Kienlongbank được nhiều tổ chức và cá nhân biết đến. Đặc

biệt, trên địa bàn tỉnh Kiên Giang, cái nôi của Kienlongbank, người dân hầu như rất

quen thuộc và tin tưởng Ngân hàng. Họ xem Kienlongbank là Ngân hàng của quê

nhà. Với đội ngũ cộng tác viên hùng hậu, là con em của địa phương, thương hiệu

Kienlongbank ngày càng được phổ biến. Ngân hàng TMCP Kiên Long đã tạo ra

được nhiều việc làm cho người dân. Vì vậy, họ càng yêu mến và ủng hộ Ngân hàng.

Công tác quảng bá thương hiệu đã đạt được nhiều thành công. Với slogan “Sẵn

lòng chia sẻ”, ngoài hoạt động kinh doanh, Ngân hàng TMCP Kiên Long luôn chia

sẻ trách nhiệm với cộng đồng, tài trợ học bổng cho học sinh nghèo, sinh viên nghèo

hiếu học, hỗ trợ nhà ở cho các mảnh đời bất hạnh. Trong năm 2012, Ngân hàng

TMCP Kiên Long đã trao tặng hàng trăm suất học bổng cho sinh viên các trường đại

học cao đẳng, gần 100.000 quyển tập cho các em học sinh nghèo trên cả nước. Bên

cạnh đó, Ngân hàng TMCP Kiên Long còn tích cực hỗ trợ các phong trào văn nghệ,

hội thảo khoa học, từ thiện… Đặc biệt, chương trình “Chắp cánh ước mơ” đã nâng

số tiền dành cho các hoạt động xã hội của Ngân hàng lên đến 3,5 tỷ đồng.

Ngân hàng thực hiện tài trợ cho đội bóng đá Kienlongbank Kiên Giang. Bóng đá

được xem là môn thể thao vua. Thông qua việc tài trợ cho đội bóng, thương hiệu của

Ngân hàng TMCP Kiên Long ngày càng được nhiều người biết đến. Ngoài ra, hằng

năm, Kienlongbank còn tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giới thiệu các sản phẩm

của Ngân hàng TMCP Kiên Long, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc của khách

hàng nhằm cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn.

Công tác mở rộng mạng lưới cũng giúp Ngân hàng nâng cao hiệu quả quảng bá

và khẳng định thương hiệu của Kienlongbank.

Tuy nhiên, công tác truyền thông của Ngân hàng chưa thật sự nhất quán. Hình

thức quảng bá thương hiệu chưa thật sự hấp dẫn, chưa tạo được điểm nhấn. Việc lựa

chọn kênh truyền thông đôi lúc còn thiếu phù hợp, công tác thực hiện các chương

trình khuyến mãi chưa chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, những thiếu sót trong sản phẩm

của Ngân hàng, sự không chuyên nghiệp của nhân viên cũng ảnh hưởng đến hình

ảnh của Ngân hàng TMCP Kiên Long.

2.3 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên

Long

2.3.1 Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng TMCP Kiên Long

Từ việc phân tích và so sánh thực trạng năng lực cạnh tranh của Kienlongbank

giai đoạn 2009-2012 so với một số đối thủ cùng quy mô, ta có thể rút ra được những

nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Kienlongbank.

2.3.1.1 Điểm mạnh

- Xuất thân từ ngân hàng nông thôn tại Kiên Giang, lượng khách hàng chủ yếu

của Kienlongbank là những doanh nghiệp cá nhân làm nông nghiệp khu vực Đồng

bằng Sông Cửu Long, nên tính ổn định cao và rủi ro trong kinh doanh thấp. Uy tín và

thương hiệu của Ngân hàng TMCP Kiên Long tại khu vực miền Tây được nhiều

người biết đến.

- Lực lượng công tác viên cho vay trả góp ngày hùng hậu (đến cuối năm 2012:

1.276 người) đều là con em của tỉnh nhà. Vì vậy, việc tiếp cận khách hàng sử dụng

sản phẩm dịch vụ của Kienlongbank cũng dễ dàng hơn, đặc biệt là khu vực Đồng

bằng Sông Cửu Long. Người dân sẽ dễ dàng tin tưởng và sử dụng sản phẩm của

Ngân hàng TMCP Kiên Long. Người dân ở các tỉnh miền Tây, đặc biệt là ở Kiên

Giang, không ai không biết đến Ngân hàng TMCP Kiên Long.

- Mức lương của cộng tác viên phụ thuộc vào doanh số họ tiếp thị khách hàng sử

dụng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng. Điều này khuyến khích các cộng tác viên tăng

cường công tác tiếp thị để gia tăng thu nhập. Từ đó, Ngân hàng cũng phát triển được

thị phần nhờ vào một lực lượng công tác viên với quỹ lương tương đối thấp.

- Mạng lưới hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2012 trải dài

trên 25 tỉnh, thành phố với 96 điểm giao dịch đặt tại những nơi thuận lợi. Đây là một

điều kiện khá tốt để Ngân hàng phát triển thị phần và quảng bá thương hiệu.

- Sản phẩm truyền thống và là sản phẩm đặc trưng của Ngân hàng TMCP Kiên

Long là “cho vay trả góp ngày” đã góp phần tạo nên hiệu quả hoạt động cho Ngân

hàng cũng như giải quyết được công ăn việc làm cho xã hội, góp phần chia sẻ những

khó khăn cho xã hội.

- Đội ngũ điều hành đa số có trình độ cao, nhạy bén linh hoạt trước những thay

đổi của môi trường.

- Bên cạnh đội ngũ cộng tác viên trẻ với chi phí rẻ và hiệu quả cao, Ngân hàng

TMCP Kiên Long còn có đội ngũ nhân viên chính thức tâm huyết, nhiệt tình trong

công việc, được đào tạo cơ bản.

2.3.1.2 Điểm yếu

- So với các ngân hàng trong hệ thống NHTM Việt Nam, quy mô về vốn của

Ngân hàng TMCP Kiên Long còn hạn chế. Vốn điều lệ của Ngân hàng chỉ vừa đủ

đáp ứng yêu cầu của NHNN. Quy mô vốn nhỏ sẽ ảnh hưởng đến khả năng huy động

vốn cũng như khả năng phát triển tín dụng, phát triển mạng lưới của Ngân hàng.

- Hệ số an toàn vốn CAR của Ngân hàng luôn ở mức cao hơn 20%, trong khi

quy định của NHNN là 9%. Hệ số CAR cao thì mức độ rủi ro của Ngân hàng thấp,

tuy nhiên điều này cũng phản ánh Kienlongbank sử dụng vốn quá an toàn, kém hiệu

quả, làm giảm sút lợi nhuận.

- Thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng rất thấp (dưới 5%). Trong đó, hoạt

động dịch vụ vốn rủi ro thấp nhưng chỉ đóng góp chưa đến 2% trong tổng thu nhập

toàn hàng. Xu thế các ngân hàng hiện nay là gia tăng phát triển các sản phẩm phi tín

dụng, đặc biệt là mảng dịch vụ để tỷ trọng giữa thu nhập lãi và phi lãi là 70%: 30%.

Với tỷ trọng 95% là thu nhập lãi thì lợi nhuận của Ngân hàng TMCP Kiên Long sẽ bị

ảnh hưởng rất lớn nếu có những biến động bất lợi về kinh tế xảy ra.

- Quy mô vốn ngân hàng còn hạn chế. Do đó, ngân hàng phải thực hiện huy

động với mức lãi suất cao dẫn đến chi phí lãi cao (chiếm hơn 92% tổng chi phí toàn

hàng). Chi phí đầu vào cao dẫn đến lãi suất cho vay của Kienlongbank cao. Điều này

ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh trong việc mở rộng thị phần tín dụng của

Kienlongbank.

- Sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa đa dạng. Hoạt động tín dụng

của Ngân hàng chủ yếu tập trung vào cho vay nông lâm nghiệp, các mảng khác chưa

được phát triển: cho thuê tài chính, chiết khấu giấy tờ có giá, bao thanh toán… Sản

phẩm phi tín dụng còn ít, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của khách

hàng. Sản phẩm của Ngân hàng TMCP Kiên Long là những sản phẩm mang tính

truyền thống như huy động, cho vay, chuyển tiền trong nước. Nhóm sản phẩm này

đang bị cạnh tranh rất gay gắt, làm cho lợi nhuận mang lại từ các sản phẩm này giảm

đáng kể. Rủi ro tín dụng thì rất lớn trong khi huy động thì phụ thuộc rất nhiều vào

thương hiệu, lãi suất và sản phẩm chuyển tiền. Tính đến ngày 31/12/2012, Ngân

hàng TMCP Kiên Long vẫn chưa triển khai sản phẩm thẻ. Đây là một trở ngại rất lớn

để Ngân hàng tiếp cận khách hàng.

- ROA của Kienlongbank cao hơn so với trung bình ngành tuy nhiên ROE lại

nhỏ hơn trung bình ngành. Điều này phản ánh Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa

cân đối tốt giữa vốn đi vay và vốn cổ đông, dẫn đến cổ phiếu của Kienlongbank

được định giá thấp. Do đó, ảnh hưởng đến khả năng huy động nguồn vốn cổ phần từ

các nhà đầu tư.

- Thị phần của Kienlongbank còn khá khiêm tốn. Thị phần tín dụng và huy động

của Ngân hàng TMCP Kiên Long chỉ chiếm khoảng 0,30% (năm 2010). “Nguồn:

Quách Thùy Linh (2010), Báo cáo ngành ngân hàng, Phòng Nghiên cứu và phân

tích của Công ty Chứng khoán Vietcombank”[32].

- Một số phần mềm công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động tác nghiệp và

giám sát của Ngân hàng chưa phù hợp với hiện trạng của Kienlongbank và chưa có

biện pháp khắc phục, gây ra hiện tượng lãng phí. Thủ tục còn rườm rà làm cản trở

khả năng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng.

- Tư tưởng ngân hàng nông thôn khắc sâu vào nhận thức của nhân viên

Kienlongbank. Do đó, tác phong làm việc của nhân viên còn chưa chuyên nghiệp,

chưa linh hoạt. Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ công nhân viên ngân hàng

còn thấp.

- Chính sách thưởng phạt chưa phân minh, mang tính chất “cào bằng”. Mức

lương và chính sách nghỉ dưỡng của Ngân hàng còn thấp hơn rất nhiều so với các

ngân hàng trong hệ thống. Điều này không khuyến khích nhân viên gia tăng năng

suất lao động và có ý muốn gắn bó lâu dài với ngân hàng. Vì vậy, nếu không có

chính sách về nhân sự hợp lý, Ngân hàng TMCP Kiên Long sẽ bị giảm nguồn nhân

lực chất lượng cao.

- Bộ máy tổ chức: Mô hình tổ chức còn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động của Ngân hàng. Cụ thể:

+ Quyền ra quyết định còn tập trung nhiều vào Tổng Giám đốc, hạn mức phán

quyết của các Phó Tổng giám đốc còn thấp. Điều này dẫn đến quá trình giải quyết hồ

sơ lâu.

+ Một số phòng ban Hội sở chưa thực hiện tốt vai trò tham mưu và giám sát.

Một vài nhân viên Hội sở nghiệp vụ còn kém gây ảnh hưởng đến quá trình xử lý

công việc. Đội ngũ nhân viên tại các phòng ban này hơn ½ là những nhân sự còn trẻ,

chưa có kinh nghiệm, không tạo được lòng tin cho các nhân viên chi nhánh.

- Chính sách marketing của Ngân hàng chưa phát huy hiệu quả. Thương hiệu của

Kienlongbank còn khá mới mẻ đối với các khu vực miền Bắc và miền Trung.

2.3.1.3 Cơ hội

- Hiện nay, nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của dân cư ngày càng

tăng. Ngân hàng là tổ chức đầu tiên họ nghĩ đến khi muốn thực hiện tích lũy tiền và

hoạt động kinh doanh. Do đó, cơ hội để ngân hàng bán các sản phẩm dịch vụ của

ngày càng tăng lên nhanh chóng.

- Đề án đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam giai đoạn 2011-

2015 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 27/12/2011 theo quyết định số

2453/QĐ-TTg. Theo đó, phấn đấu đến cuối năm 2015, tỷ lệ tiền mặt trong tổng

phương tiện thanh toán ở mức thấp hơn 11%; đồng thời tăng mạnh số người dân

được tiếp cận các dịch vụ thanh toán, nâng tỷ lệ người dân có tài khoản tại ngân hàng

lên mức 35 – 40% dân số, toàn thị trường có khoảng 250.000 thiết bị chấp nhận thẻ

được lắp đặt với số lượng giao dịch đạt khoảng 200 triệu giao dịch/năm. Điều này

tạo cơ hội tiếp cận khách hàng một cách dễ dàng.

- Quá trình hội nhập quốc tế diễn ra sâu rộng tạo cơ hội cho các doanh nghiệp

trong và ngoài nước hợp tác với nhau. Do đó, luồng vốn chu chuyển thông qua hệ

thống ngân hàng ngày càng được gia tăng, nhu cầu về dịch vụ tài chính ngày càng

phát triển.

2.3.1.4 Thách thức

- Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Kienlongbank không chỉ là các ngân hàng mà

còn có các định chế phi ngân hàng khác: công ty tài chính, công ty bảo hiểm…

Những tổ chức này đang ngày càng hoạt động hiệu quả đã và đang cạnh tranh rất gay

gắt với hệ thống ngân hàng nói chung và Ngân hàng TMCP Kiên Long nói riêng.

- Các ngân hàng nước ngoài với ưu thế về vốn và công nghê đang xâm nhập vào

Việt Nam và gia tăng thị phần. Nếu không gia tăng khả năng cạnh tranh, nguy cơ

mất thị phần của các ngân hàng trong nước sẽ rất cao.

- Các ngân hàng nước ngoài là nhà cung ứng dịch vụ về tài khoản, công nghệ

cho các ngân hàng Việt Nam trong lĩnh vực thanh toán quốc tế. Hiện nay, nền kinh tế

thế giới gặp nhiều khó khăn. Các ngân hàng nước ngoài thực hiện việc tái cơ cấu lại

khách hàng, sàn lọc những khách hàng mang lại lợi nhuận cao. Họ đưa ra những quy

định, tiêu chuẩn khắt khe hơn cho các ngân hàng trong nước. Điều này trở thành

thách thức lớn cho Kienlongbank trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn nhằm duy trì tài

khoản tại nước ngoài.

Ta có thể tổng hợp các yếu tố trên thành ma trận SWOT sau:

Các yếu

tố

Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Kienlongbank

Điểm mạnh (S)

nội bộ của

Điểm yếu (W)

Kienlongbank

S1: Xuất thân từ ngân hàng

W1: Quy mô về vốn

nông thôn tại Kiên Giang. Uy

của còn hạn chế.

tín và thương hiệu tại khu

W2: Sử dụng vốn quá

vực miền Tây được nhiều

an toàn, kém hiệu quả

người biết đến.

(CAR

lớn hơn 20%

S2: Khách hàng chủ yếu của

trong khi quy định là

Kienlongbank

là

những

lớn hơn 9%), làm giảm

doanh nghiệp cá nhân làm

sút lợi nhuận.

nông nghiệp khu vực Đồng

W3: Thu nhập từ các

bằng Sông Cửu Long, nên

hoạt động phi tín dụng

tính ổn định cao và rủi ro

rất thấp (dưới 5%).

trong kinh doanh thấp.

W4: Chi phí lãi cao =>

S3: Lực lượng công tác viên

chi phí cho vay cao, ảnh

cho vay trả góp ngày hùng

hưởng rất lớn đến khả

hậu, đều là con em của tỉnh

năng cạnh tranh trong

nhà => Người dân sẽ dễ dàng

việc mở rộng thị phần

tin tưởng và sử dụng sản

tín

dụng

của

phẩm của Kienlongbank.

Kienlongbank.

S4: Lương của cộng tác viên

W5: Sản phẩm chưa đa

phụ thuộc vào doanh số họ

dạng. Tính đến ngày

tiếp thị khách hàng sử dụng

31/12/2012, Ngân hàng

sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng

TMCP Kiên Long vẫn

=> khuyến khích các cộng tác

chưa

triển khai sản

viên tăng cường công tác tiếp

phẩm thẻ.

thị để gia tăng thu nhập.

W6: Chưa cân đối tốt

S5: Mạng lưới hoạt động của

giữa vốn đi vay và vốn

Ngân hàng TMCP Kiên Long

cổ đông, dẫn đến cổ

đến năm 2012 trải dài trên 25

phiếu của Kienlongbank

tỉnh, thành phố với 96 điểm

được định giá thấp. Do

giao dịch đặt tại những nơi

đó, ảnh hưởng đến khả

thuận lợi.

năng huy động nguồn

vốn cổ phần từ các nhà

S6: Sản phẩm “cho vay trả

đầu tư.

góp ngày” đã góp phần tạo

nên hiệu quả hoạt động cho

W7: Thị phần của

Ngân hàng, giải quyết được

Kienlongbank còn khá

công ăn việc làm cho xã hội,

khiêm tốn.

góp phần chia sẻ những khó

W8: Tác phong

làm

khăn cho xã hội.

việc của nhân viên còn

chưa chuyên nghiệp,

S7: Đội ngũ điều hành đa số

chưa linh hoạt. Trình độ

có trình độ cao, nhạy bén linh

hoạt trước những thay đổi

ngoại ngữ và tin học

của môi trường.

của cán bộ công nhân

viên ngân hàng còn

S8: Đội ngũ nhân viên chính

thấp.

thức tâm huyết, nhiệt tình

trong công việc, được đào tạo

W9: Chính sách thưởng

cơ bản.

phạt chưa phân minh,

mức

lương và chính

sách nghỉ dưỡng của

Ngân hàng còn thấp so

với các ngân hàng trong

hệ thống.

W10: Mô hình tổ chức

còn chưa phù hợp, ảnh

hưởng đến hiệu quả

hoạt động của Ngân

hàng.

W11:

Chính

sách

marketing của Ngân

hàng chưa phát huy

hiệu quả.

Yếu tố môi trường kinh doanh

O/S

O/W

O1O2S1S2S3: phát triển sản

O1O2W1:

bổ

sung

Cơ hội (O)

phẩm hiện có và đa dạng hóa

nguồn vốn đáp ứng nhu

O1: Nhu cầu sử dụng sản phẩm

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

cầu hoạt động của ngân

dịch vụ ngân hàng của dân cư

bán lẻ, tận dụng thế mạnh

hàng.

ngày càng tăng.

Ngân hàng của tỉnh nhà để

O1O2W2: phát triển thị

O2: Đề án đẩy mạnh thanh toán

gia tăng phát triển thị phần,

phần, tăng cường đầu tư

không dùng tiền mặt tại Việt Nam

đặc biệt là khu vực Đồng

vào tài sản có rủi ro, tận

giai đoạn 2011-2015 đã được Thủ

bằng Sông Cửu Long.

dụng tối đa nguồn vốn

tướng Chính phủ phê duyệt.

của Ngân hàng để gia

O1O2S3S4: Có những chính

tăng lợi nhuận.

O3: Quá trình hội nhập quốc tế

sách đãi ngộ tốt hơn cho lực

diễn ra sâu rộng.

lượng cộng tác viên.

O1O2W3: phát

triển

các sản phẩm dịch vụ

O1O2S5: đa dạng hóa sản

phi tín dụng.

phẩm dịch vụ nhằm phát triển

thị phần, nâng cao hiệu quả

O1O2W4: gia tăng huy

hoạt động của các chi nhánh

động từ các nguồn vốn

và phòng giao dịch.

giá rẻ, phát triển gói sản

phẩm tăng tiện ích cho

O1O2S6: phát triển sản phẩm

khách hàng.

“cho vay trả góp ngày”

O1O2O3W8W9:

đào

O1O2S7S8: Đào tạo nguồn

tạo nguồn nhân lực, cải

nhân lực.

cách chế độ

thưởng

O3S5S7S8: mở rộng và phát

phạt, tiền lương và nghỉ

triển

thị

trường

trong và

dưỡng.

ngoài nước, phát triển các sản

O1O2W11: phát triển

phẩm thanh toán quốc tế, tài

thương hiệu trong và

trợ xuất nhập khẩu, kinh

ngoài nước.

doanh ngoại tệ…

T/S

T/W

Thách thức (T)

T1: đối

thủ cạnh

tranh của

T1T2S1S2: đa dạng hóa sản

T1T1T3W1W2:

bổ

Kienlongbank không chỉ là các

phẩm dịch vụ, chăm sóc tốt

sung vốn và sử dụng

ngân hàng mà còn có các định chế

khách hàng hiện hữu và phát

nguồn vốn hiệu quả.

phi ngân hàng khác: công ty tài

triển khách hàng mới.

T1T2W3W5W6:

đa

chính, công ty bảo hiểm… Những

T1T2S3S4: nâng cao hiệu

dạng hóa sản phẩm,

tổ chức này đang ngày càng hoạt

quả của đội ngũ công tác

dịch vụ.

động hiệu quả.

viên, có chính sách đãi ngộ

T1T2W4: nâng cao khả

T2: Các ngân hàng nước ngoài với

thích hợp.

năng huy động vốn.

ưu thế về vốn và công nghệ đang

T1T2T3S5S6: nâng cao hiệu

T1T2W7: phát

triển

xâm nhập vào Việt Nam và gia

quả hoạt động kinh doanh.

mạng lưới.

tăng thị phần.

T1T2S7S8: có chính sách đãi

T1T2W8W9: đào

tạo

T3: Các ngân hàng nước ngoài

ngộ thích hợp để giữ chân

nguồn nhân

lực, có

thực hiện việc tái cơ cấu lại khách

nhân tài.

chính sách đãi ngộ thích

hàng, sàn lọc những khách hàng

hợp.

mang lại lợi nhuận cao. Họ đưa ra

T1T2W10: cải cách bộ

những quy định, tiêu chuẩn khắc

máy quản lý.

khe hơn cho các ngân hàng trong

nước. Điều này trở thành thách

T1T2T3W11: phát triển

thức lớn cho Kienlongbank trong

thương hiệu.

việc đáp ứng các tiêu chuẩn nhằm

duy trì tài khoản tại nước ngoài.

2.3.2 Nguyên nhân của những tồn tại

Trong thời gian qua (2009-2012) hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long

khá ổn định và bền vững. Doanh thu, lợi nhuận ngày càng được gia tăng.

Kienlongbank đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người dân, đặc biệt là

cho đội ngũ cộng tác viên với trình độ chưa cao. Ngân hàng TMCP Kiên Long đã

biết tận dụng thế mạnh từ đội ngũ cộng tác viên này để góp phần quảng bá hình ảnh

của Ngân hàng, đưa sản phẩm dịch vụ của Kienlongbank đến từng hộ gia đình. Lực

lượng nhân sự của Ngân hàng TMCP Kiên Long ngày càng được trẻ hóa. Điều này

góp phần thuận lợi cho việc áp dụng công nghệ mới vào hoạt động tác nghiệp và

giám sát. Cơ sở vật chất của Ngân hàng ngày càng được khang trang. Ngân hàng

TMCP Kiên Long đầu tư mua đất để xây dựng trụ sở mới ở: Cần Thơ, Đà Nẵng, Hậu

Giang, TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Sóc Trăng, Rạch Giá, Trà Vinh, Bạc Liêu,

Bến Tre. Hiện đã xây dựng trụ sở làm việc ở Bình Dương, Hậu Giang và tiến hành

xây dựng trụ sở ở các tỉnh còn lại.

Bên cạnh những kết quả đạt được, Kienlongbank còn tồn tại một số hạn chế đã

được tác giả nêu ở phần điểm yếu. Những tồn tại này xuất phát từ những nguyên

nhân sau:

2.3.2.1 Nguyên nhân khách quan

- Hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt. Các ngân

hàng gia tăng các biện pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của mình. Điều

này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Kienlongbank – vốn là ngân

hàng nông thôn với các sản phẩm truyền thống.

- Khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng sâu sắc nền kinh tế. Các doanh nghiệp

thua lỗ và phá sản gia tăng. Ngân hàng phải trích dự phòng nhiều, ảnh hưởng đến lợi

nhuận của Ngân hàng. Lợi nhuận giữ lại là một phần quan trọng của nguồn vốn ngân

hàng. Lợi nhuận ngân hàng sụt giảm thì quy mô vốn của ngân hàng cũng bị hạn chế.

- Chính sách của NHNN tại một số thời điểm chưa nhất quán, mang tính chất

hành chính cao dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng

trong việc huy động vốn. Một số ngân hàng lớn thừa vốn trong khi đó một số ngân

hàng nhỏ như Kienlongbank phải thực hiện huy động trên thị trường liên ngân hàng

với lãi suất cao ngất ngưỡng.

- Hành lang pháp lý của Nhà nước chưa đầy đủ và chất lượng chưa cao. Cụ thể:

Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động cạnh tranh của

các TCTD như Luật cạnh tranh 2004 và các văn bản hướng dẫn thi hành Luật các

TCTD 2010. Tuy nhiên, những quy định này còn chung chung, chưa phản ánh những

nét đặc thù về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng. Tiêu chí xác

định cạnh tranh không lành mạnh khó xác định và cũng khó chứng minh.

2.3.2.2 Nguyên nhân chủ quan

- Lợi nhuận, ROE của ngân hàng còn thấp chưa thu hút các nhà đầu tư, do đó

quy mô vốn của ngân hàng nhỏ.

- Kienlongbank thực hiện chính sách vốn khá àn toàn, ảnh hưởng đến lợi nhuận

ngân hàng.

- Nguồn vốn còn hạn chế ảnh hưởng đến việc ứng dụng công nghệ hiện đại vào

hoạt động ngân hàng.

- Đến 31/12/2012, Kienlongbank vẫn chưa triển khai sản phẩm thẻ. Điều này ảnh

hưởng đến khả năng tiếp thị khách hàng sử dụng các sản phẩm khác của Ngân hàng.

- Quy trình quy chế chưa cập nhật với những thay đổi mới.

- Chính sách marketing chưa được quan tâm đúng mức.

- Đơn vị liên kết của Ngân hàng TMCP Kiên Long chưa nhiều. Do đó, khả năng

cung ứng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng còn hạn chế.

- Chính sách lương thưởng chưa thu hút và giữ chân nhân tài. Nhân viên không

có tư tưởng gắn bó bền lâu với ngân hàng.

- Công tác tuyển dụng của Ngân hàng, đặc biệt là tuyển các nhân sự làm việc tại

Hội sở chưa được minh bạch.

- Tư tưởng, quan điểm và tác phong của một ngân hàng nông thôn in sâu vào

tâm trí của một nhân viên cũng như Ban lãnh đạo Ngân hàng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2, luận văn đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh

của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2009-2012. Tác giả đã so sánh năng lực

cạnh tranh của Kienlongbank với các ngân hàng cùng quy mô: Ngân hàng Nam Á,

Nam Việt, Việt Á, Phương Đông... thông qua một số yếu tố: quy mô vốn, tỷ lệ an

toàn, nguồn nhân lực…

Bên cạnh đó, tác giả đã sử dụng mô hình SWOT xác định những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hôi và thách thức của Ngân hàng TMCP Kiên Long và làm cơ sở đề

xuất những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong chương 3.

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Kiên Long

đến năm 2020

- Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến cuối năm 2020 là trở thành một

Ngân hàng TMCP hiện đại, nội lực mạnh mẽ, hoạt động năng động, sản phẩm phong

phú, kinh doanh hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghệ

nghiệp và tác phong chuyên nghiệp.

- Định hướng:

+ Đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng vốn trên thị trường. Thu hút nguồn tiền gửi có

kỳ hạn 12 tháng trở lên, tăng tỷ trọng nguồn vốn ngoại tệ, thúc đẩy hoạt động tài trợ

thương mại và thanh toán quốc tế.

+ Tăng trưởng tín dụng một cách có chọn lọc và đảm bảo chất lượng tín dụng.

Ưu tiên đầu tư tín dụng vào lĩnh vực phát triển nông nghiệp, nông thôn, doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Đồng thời phát triển các sản phẩm tín dụng vi mô để nâng cao

hiệu quả sử dụng vốn, đặc biệt là sản phẩm cho vay trả góp ngày và cho vay tiêu

dùng. Cải thiện cơ cấu dư nợ trung và dài hạn theo hướng đảm bảo thực thi các mục

tiêu phát triển dài hạn đồng thời không ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản của

Ngân hàng.

+ Phát triển dịch vụ đa dạng, đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử.

Đa dạng hoá và cải tiến sản phẩm, dịch vụ để nâng cao tiện ích giao dịch cho khách

hàng. Tiếp tục hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ hiện có nhằm tăng cường tỷ trọng

thu nhập phi tín dụng trong tổng thu nhập.

+ Đẩy mạnh các dịch vụ ngân hàng điện tử, hoàn thiện các sản phẩm hiện có và

phát triển các dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phấn đấu tỷ trọng thu

nhập dịch vụ đạt trên 15% trong tổng thu nhập.

+ Bố trí nguồn vốn cho hoạt động đầu tư, góp vốn, liên doanh liên kết. Một mặt

nhằm đa đạng hóa hoạt động Ngân hàng, mặt khác tạo lập nguồn dự phòng thanh

khoản khi phát sinh nhu cầu.

+ Cải cách phương thức quản trị, điều hành; thực hiện tái cấu trúc mô hình tổ

chức theo hướng quản trị rủi ro; điều hành tập trung, kiểm soát tập trung, rõ ràng,

minh bạch, có phân cấp, phân quyền.

+ Phát triển công nghệ thông tin hiện đại, đảm bảo tính bảo mật, an toàn, chính

xác.

+ Tái cấu trúc lại các phòng ban Hội sở theo hướng quản trị rủi ro, chuyên môn

hóa, đào tạo nâng cao nguồn nhân lực.

+ Tăng cường công tác quản trị điều hành các cấp, đặc biệt là quản trị rủi ro,

nâng cao vai trò thẩm định và tái thẩm định tín dụng, hoàn thiện hệ thống xếp hạng

tín dụng khách hàng, hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro, duy trì khả năng thanh

khoản; phát huy tối đa nguồn lực tài chính trên nguyên tắc đảm bảo an toàn hoạt

động và nâng cao khả năng sinh lời.

+ Xây dựng mô hình chuẩn về phân tích đánh giá rủi ro; thiết lập các hạn mức

rủi ro trong phạm vi chấp nhận được và thực hiện các biện pháp giám sát, kiểm soát

rủi ro tiềm tàng để giúp cho Hội đồng quản trị có những quyết định điều chỉnh hoạt

động kinh doanh an toàn và hiệu quả.

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

TMCP Kiên Long

Sau khi phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, tác giả đưa ra

một số giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu:

3.2.1 Phát huy thế mạnh

Ngày nay, khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngày càng tăng, các

NHTM đang tìm mọi cách để nâng cao sức cạnh tranh của mình, trong đó việc tận

dụng những lợi thế mà mình có sẵn sẽ là bước đi ngắn nhất và hiệu quả nhất.

- Thế mạnh sẵn có của Kienlongbank là tín dụng nông thôn, đặc biệt là sản phẩm

cho vay trả góp ngày. Vì vậy, Kienlongbank cần phải chú trọng hơn nữa phát triển

phân khúc thị trường này tại các vùng Đồng bằng Sông Cửu Long và một số thị

trường mới. Để phát triển tín dụng nông thôn, Kienlongbank cần thực hiện những giải

pháp sau:

+ Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền các cấp, các tổ chức chính trị -

xã hội như Hội nông dân, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ, với các cơ quan tổ chức

nghiên cứu khoa học công nghệ như các trung tâm khuyến nông, khuyến lâm, viện

nghiên cứu...

+ Phối hợp giữa các doanh nghiệp cung ứng, tiêu thụ sản phẩm, chế biến với các

hộ sản xuất, chủ trang trại tạo ra môi trường tín dụng an toàn.

+ Cộng tác viên là lực lượng nòng cốt trong việc phát triển sản phẩm cho vay trả

góp ngày. Cộng tác viên là một nguồn nhân lực giá rẻ giúp ngân hàng có thể tiếp cận

với khách hàng dễ dàng và quảng bá hình ảnh của Kienlongbank hiệu quả. Tuy nhiên,

lực lượng này chưa thật sự nhận được chính sách ưu đãi tốt. Do đó, Ngân hàng TMCP

Kiên Long cần phải quan tâm hơn nữa đến lực lượng này bằng các chính sách đào tạo,

chế độ đãi ngộ hợp lý.

- Kienlongbank được người dân địa phương tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu

Long biết đến. Vì vậy, cần phải có chính sách duy trì lượng khách hàng hiện hữu và

gia tăng tiếp thị khách hàng mới nhằm nâng cao thị phần.

3.2.2 Khắc phục điểm yếu

- Quy mô vốn của Kienlongbank tương đối nhỏ. Vì vậy, việc xác định phân khúc

thị trường đề đầu tư tài trợ là rất quan trọng. Hoạt động kinh doanh của

Kienlongbank tăng trưởng và ổn định qua các năm đã chứng minh việc xác định

phân khúc thị trường tín dụng nông thôn với khách hàng nhỏ lẻ là một bước đi đúng

đắn của ngân hàng. Do đó, Kienlongbank cần phải củng cố và phát triển thị trường

này.

- Hiện nay, tỷ lệ an toàn vốn CAR của Ngân hàng TMCP Kiên Long khá cao (trên

20%), trong khi đó quy định của NHNN CAR ≥9%. Nếu CAR bằng 9%, ngân hàng

đã có tỷ lệ hợp lý giữa vốn tự có với mức độ rủi ro trong sử dụng tài sản. Nếu CAR

>9%, mức độ rủi ro thấp, ngân hàng sử dụng vốn quá an toàn, kém hiệu quả, có thể bị

giảm sút lợi nhuận. Để đưa hệ số này về tiệm cận với 9%, Ngân hàng TMCP Kiên

Long cần phải tăng tài sản có rủi ro bằng việc mở rộng tín dụng, gia tăng hoạt động

đầu tư… nhằm tận dụng tối đa nguồn vốn của Ngân hàng gia tăng lợi nhuận.

- Giảm tỷ trọng dư nợ cho vay trong tổng tài sản. Hiện nay, thu nhập từ hoạt

động tín dụng chiếm hơn 93% tổng thu nhập toàn hàng. Hoạt động tín dụng mang tính

rủi ro cao. Vì vậy, cần phải điều chỉnh giảm tỷ trọng này, gia tăng hoạt phi tín dụng

với mức rủi ro thấp hơn. Do đó, Ban Lãnh đạo Kienlongbank cần phải quan tâm phát

triển mảng dịch vụ này hơn nữa.

- So với các ngân hàng cùng quy mô, năng suất lao động của Kienlongbank đạt

khá. Tuy nhiên, so với các ngân hàng lớn với mức độ chuyên nghiệp cao,

Kienlongbank cần phải thực hiện nhiều biện pháp hơn nữa để nâng cao năng suất lao

động của nhân viên:

+ Áp dụng chương trình chấm điểm nhân viên để tính hiệu suất làm việc của

nhân sự.

+ Thực hiện rà soát các nhân sự có hiệu quả lao động kém để đào tạo. Quy định

thời gian tối đa để nhân sự đó gia tăng năng suất. Nếu không thì sẽ ảnh hưởng đến

lương thưởng và có thể bị sa thải.

+ Có chính sách khen thưởng rõ ràng, chính sách ưu đãi với nhân sự có trình độ

cao, tránh thực hiện chính sách “cào bằng” như hiện nay.

- Hiện nay, chính sách lương thưởng và chế độ nghỉ dưỡng của Kienlongbank so

với các ngân hàng khác trong hệ thống còn rất yếu. Vì vậy, để lưu giữ nhân tài, tạo ra

một nguồn nhân sự ổn định với chất lượng cao, Ngân hàng TMCP Kiên Long cần

phải xây dựng hệ thống khuyến khích đối với người lao động, cụ thể:

+ Tổ chức nghỉ dưỡng hàng năm, nhiều hoạt động phong trào để mọi người có

cơ hội giao lưu và tăng thêm tình đoàn kết.

+ Cơ chế tiền lương, khen thưởng phải rõ ràng. Tổ chức bình xét nhân sự hàng

quý và thực hiện tuyên đương đối với các nhân sự hoàn thành xuất sắc kế hoạch.

Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, các ngân hàng đối thủ thường ra sức

chào mời nhân lực có trình độ cao của Kienlongbank bằng nhiều biện pháp hấp dẫn:

lương cao, hỗ trợ mua nhà, mua cổ phần với giá ưu đãi… Nếu Kienlongbank không

có chính sách đãi ngộ hợp lý thì khả năng mất nguồn nhân lực nòng cốt của Ngân

hàng sẽ rất cao. Điều này không chỉ gây ra tốn kém chi phí và mất thời gian đào tạo

lại nhân lực mới mà có thể dẫn đến các kế hoạch kinh doanh, bí quyết công nghệ của

Ngân hàng bị tiết lộ bởi lực lượng nhân sự nòng cốt này.

- Nhân sự tại một số phòng ban Hội sở của Kienlongbank còn ít kinh nghiệm. Vì

vậy, Kienlongbank cần cơ cấu lại đội ngũ nhân sự này. Tuyển chọn những nhân sự có

trình độ cao, có kinh nghiệm từ các chi nhánh và ngân hàng khác để làm việc tại Hội

sở. Các phòng ban Hội sở là đơn vị soạn thảo chính sách, văn bản, quy định của Ngân

hàng. Nếu nhân sự thiếu kinh nghiệm và trình độ thì ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

hoạt động của Ngân hàng.

- Có chính sách thưởng phạt phân minh. Mảng hoạt động nào kém hiệu quả thì

người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trước Ban Lãnh đạo. Nếu không hoàn thành kế

hoạch trong vòng một năm thì thực hiện điều chuyển công tác.

- Tách bạch bộ phận ra quyết định với bộ phận quản lý kiểm soát, tạo sự độc lập

trong hoạt động, đảm bảo hệ thống được vận hành an toàn.

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các quy trình, quy chế, khung pháp lý để

hướng dẫn nhân viên một cách cụ thể, tránh trường hợp khi phát sinh nghiệp vụ nhân

viên khá lúng túng, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

- Thương hiệu của Kienlongbank khá phổ biến trên các thị trường thuộc khu vực

Đồng bằng Sông Cửu Long. Tuy nhiên, nó còn khá mới mẻ tại các thị trường Miền

Trung và Miền Bắc. Vì vậy, để tăng cường nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân

hàng, Kienlongbank cần quảng bá, xây dựng và củng cố thương hiệu. Cụ thể:

+ Thuê các chuyên gia xây dựng, phát triển thương hiệu Ngân hàng.

+ Củng cố và phát huy giá trị cốt lõi của Ngân hàng “tâm – tín – kiên – xanh”.

+ Các phương tiện thông tin đại chúng có một lượng khán giả và độc giả lớn nên

có lợi thế trong việc quảng bá sản phẩm và thương hiệu Ngân hàng. Vì vậy,

Kienlongbank cần đẩy mạnh các hình thức quảng cáo trên báo chí và truyền hình.

+ Bên cạnh việc quảng cáo thông qua báo chí và truyền hình, Kienlongbank còn

có thể quảng bá hình ảnh bằng cách tài trợ cho các sự kiện có sức hút lớn như các

chương trình ca nhac, cuộc thi hoa hậu, bóng đá…

+ Quảng bá thương hiệu thông qua các poster, băng rôn tại các bến xe, sân bay,

siêu thị… Bến tàu, bến xe, sân bay, siêu thị là những nơi thường tập trung khá đông

người dân. Đa phần những người này là lực lượng khách hàng tiềm năng rất lớn để

Ngân hàng TMCP Kiên Long có thể tiếp cận và bán sản phẩm. Vì vậy, Ngân hàng

TMCP Kiên Long có thể hợp tác với các siêu thị, sân bay, bến xe, bến tàu… để thực

hiện gắn các poster của Ngân hàng vào các dụng cụ xe đẩy hàng, hành lý. Như vậy,

công tác quảng bá hình ảnh sẽ mang lại hiệu quả cao.

+ Kết hợp với các tổ dân phố tiềm năng – nơi có các hộ gia đình thực hiện buôn

bán, kinh tế khá giả: tham gia dự họp và tài trợ cho các hoạt động của tổ dân phố

này. Như thế, Kienlongbank sẽ có cơ hội tiếp cận được các khách hàng tiềm năng,

quảng bá thương hiệu của Ngân hàng.

3.2.3 Tận dụng cơ hội

- Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, tận dụng được

những cơ hội sẵn có, Kienlongbank cần phải đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ:

+ Phát triển các sản phẩm mới, hiện đại hơn, giúp Ngân hàng bán chéo được

nhiều sản phẩm hơn: tài trợ thương mại, đầu tư dự án, cho vay tiêu dùng… Đa dạng

hóa các sản phẩm gửi tiền tiết kiệm, các hình thức huy động vốn đáp ứng nhu cầu

của khách hàng.

+ Phát triển gói sản phẩm: để có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác,

Kienlongbank cần phải tạo ra nhiều tiện ích cho khách hàng bằng việc xây dựng các

gói sản phẩm. Đó là sự kết hợp giữa sản phẩm tín dụng với các sản phẩm tiện ích

khác trong lĩnh vực huy động vốn, tài trợ thương mại, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử.

+ Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả: các khách hàng chiến lược, truyền

thống phải được hưởng các ưu đãi về lãi suất, phí. Áp dụng chính sách lãi suất cho

vay linh hoạt, mức lãi suất cho vay không giống nhau đối với các khoản cho vay

khác nhau tuỳ thuộc vào kỳ hạn, loại tiền, dự án vay vốn và khách hàng vay vốn cụ

thể.

+ Tiếp tục đổi mới lĩnh vực thanh toán, mở rộng các hình thức thanh toán không

dùng tiền mặt.

• Hợp tác với các doanh nghiệp, thực hiện thu hộ, chi hộ: thu cước phí bưu chính

viễn thông, thu tiền điện nước, phí sử dụng cáp truyền hình, các hoạt động thu phí và

thanh toán ổn định khác.

• Phát triển hệ thống ATM, tăng cường hợp tác với các tổ chức tín dụng khác để

gia tăng tiện ích cho khách hàng. Khi mạng lưới ATM hoạt động hiệu quả thì sẽ gia

tăng khả năng thu hút các doanh nghiệp hợp tác với Kienlongbank chi trả lương cho

nhân viên.

- Để phát triển sản phẩm ngân hàng hiện đại, Kienlongbank cần có một đội ngũ

nhân viên hiện đại. Vì vậy, chính sách đào tạo nguồn nhân lực phải được thực hiện

thường xuyên, liên tục. Kienlongbank cần phải gia tăng cả về số lượng lẫn chất

lượng các khóa đào tạo cả về nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp:

+ Thường xuyên tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ và kỹ năng ứng xử tình

huống, sinh hoạt chuyên đề, nâng cao trình độ chuyên môn một cách đồng bộ.

+ Kết quả thi nghiệp vụ là cơ sở để đánh giá khả năng thăng tiến của nhân viên.

Đối với các nhân sự có kết quả không đạt yêu cầu, thực hiện đào tạo lại để nâng cao

trình độ chuyên môn của họ. Kienlongbank phải có chính sách thưởng phạt phân

minh, tạo động lực để nhân viên tự trau đồi kiến thức, kỹ năng bản thân.

+ Thuê các chuyên gia trong và ngoài nước để xây dựng chương trình quản lý

đào tạo đối với các lĩnh vực mới và then chốt.

+ Thực hiện đào tạo nội bộ. Hàng tháng, các phòng ban Hội sở, các chi nhánh và

phòng giao dịch tự sắp xếp thời gian phù hợp thực hiện đào tạo tại chỗ cho tất cả các

nhân sự của mình. Chương trình đào tạo: chia sẻ những kinh nghiệm xử lý tình

huống, cập nhật những quy định mới… Với chương trình này, nhân viên Ngân hàng

TMCP Kiên Long có thể hiểu biết thêm về các nghiệp vụ khác nhằm nâng cao trình

độ chuyên môn, giúp tư vấn khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác.

+ Việc thu hút nguồn nhân lực giỏi cũng phải được ngân hàng chú trọng. Ngân

hàng TMCP Kiên Long có thể tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi, động viên

thu hút họ về công tác tại Kienlongbank, chính họ sẽ là nguồn nhân lực trẻ, có chất

lượng cao trong tương lai.

- Mở rộng thêm các phòng giao dịch, điểm giao dịch có tiềm năng thị trường và

hiệu quả hoạt động của các chi nhánh hiện hữu tại địa phương đó, thực hiện tốt việc

bán lẻ các sản phẩm và dịch vụ.

- Thành lập các chi nhánh ngân hàng phục vụ tại chỗ. Hiện nay, hệ thống siêu thị

ngày càng phát triển nhanh, thói quen mua sắm tại siêu thị của người dân ngày càng

tăng. Vì vậy, Kienlongbank cần tận dụng cơ hội này để xây dựng các chi nhánh,

phòng giao dịch, điểm giao dịch gần siêu thị nhằm phục vụ nhu cầu về thanh toán

của khách hàng. Liên kết với các siêu thị để sử dụng dịch vụ thẻ của Ngân hàng.

- Nghiên cứu và áp dụng dịch vụ ngân hàng phục vụ tại nhà đến tất cả mọi

người.

- Củng cố và xây dựng mạng lưới hoạt động hiệu quả. Để có cơ hội tiếp cận

khách hàng thì mạng lưới hoạt động của Ngân hàng phải rộng khắp. Tuy nhiên, nếu

dàn trải quá mức, hiệu quả hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch không

đảm bảo thì sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phí.

3.2.4 Vượt qua thử thách

Hiện nay, các đối thủ của Kienlongbank không chỉ là các ngân hàng mà còn có

các định chế phi ngân hàng khác: công ty tài chính, công ty bảo hiểm… Những tổ

chức này đang hoạt động hiệu quả. Bên cạnh đó, các ngân hàng nước ngoài với ưu thế

về vốn và công nghệ đang xâm nhập vào Việt Nam và gia tăng thị phần. Điều này tạo

ra thách thức rất lớn với hệ thống NHTM nói chung và Kienlongbank nói riêng. Vì

vậy, Kienlongbank cần phải biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị

trường đã tạo ra, những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách nhằm tạo lợi

thế trong cạnh tranh, Kienlongbank cần phải:

- Gia tăng nguồn vốn. Các phương thức tăng vốn có thể áp dụng tại Ngân hàng

TMCP Kiên Long: tăng vốn từ nguồn nội bộ (cụ thể là từ lợi nhuận giữ lại), phát

hành trái phiếu chuyển đổi, tăng vốn từ các cổ đông hiện hữu, phiếu của Ngân hàng

cho các tổ chức trong và ngoài nước, việc bán cổ phiếu với giá ưu đãi cho cán bộ

công nhân viên ngân hàng… Tuy nhiên, việc tăng vốn đòi hỏi cần phải có lộ trình và

lựa chọn phương thức phù hợp nhằm đảm bảo hoạt động của Ngân hàng ổn định và

tăng trưởng bền vững, tránh hiện tượng thâu tóm ngân hàng.

- Hiện đại hóa công nghệ. Trên cơ sở nền tảng công nghệ cao sẽ phát triển được

nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.

- Hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

như: quản trị tài sản nợ - có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự…Vì một khi xu thế

cạnh tranh ngày một gia tăng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ gia

tăng. Ngoài ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh

mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu áp lực đó. Vì vậy, tính đổ

vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không

tránh khỏi liên lụy. Vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần

phải chú trọng.

- Tạo sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản

phẩm, con người và chất lượng dịch vụ.

3.3 Các kiến nghị và đề xuất với cơ quan quản lý Nhà nước

3.3.1 Đối với Chính Phủ

- Cần tạo ra môi trình kinh tế, môi trường pháp lý lành mạnh phù hợp với thông

lệ quốc tế trong hoạt động ngân hàng thương mại.

- Tiếp tục bổ sung và hoàn thiện các quy định pháp lý theo hướng khuyến khích

mở rộng và phát triển dịch vụ ngân hàng: các quy định về chữ ký điện tử, chứng từ

điện tử…

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

- Nâng cao năng lực quản trị điều hành, năng lực dự báo của NHNN, đảm bảo

tính độc lập của NHNN trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý nhà nước về

hoạt động ngân hàng.

- Hoàn thiện và phát triển thị trường liên ngân hàng. Khi thị trường liên ngân

hàng hoạt động hiệu quả, dòng vốn sẽ được khơi thông. Đây là cơ hội để các NHTM

đầu tư khi thừa vốn và tìm kiếm nguồn khi cần thiết, nhờ đó giúp các ngân hàng chủ

động hơn trước những thay đổi của nền kinh tế, do đó hiệu quả của ngân hàng ngày

càng được nâng cao.

- Tăng cường thanh tra giám sát đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức

tín dụng, đảm bảo hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không

lành mạnh giữa các tổ chức tín dụng.

- Xây dựng chiến lược phát triển công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông

tin quản lý trong toàn bộ hệ thống ngân hàng, tạo sự thuận tiện trong công tác thanh

tra giám sát. NHNN đứng ra làm đầu mối tiếp nhận sự giúp đỡ và tư vấn của các nhà

tài trợ, các tổ chức quốc tế về công nghệ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh

của toàn hệ thống, tránh việc đầu tư đơn lẻ, dàn trải, kém hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong chương này, tác giả đã dựa vào những điểm mạnh, điểm yếu của Ngân

hàng TMCP Kiên Long để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Kienlongbank. Trong đó tập trung các giải pháp bao gồm: giải pháp về

nâng cao năng lực tài chính, năng lực hoạt động, nguồn nhân lực, công nghệ, năng

lực quản lý điều hành, đa dạng hóa kênh phân phối sản phẩm, phát triển thương hiệu.

Bên cạnh đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh

của Kienlongbank, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị đối với Chính Phủ và NHNN.

KẾT LUẬN

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là một vấn đề nóng, đặc biệt là trong bối cạnh

Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Hội nhập kinh tế

quốc tế mở ra cơ hội để các ngân hàng trong nước hợp tác quốc tế, giao lưu văn hóa

và học hỏi kinh nghiệm quản lý của nước ngoài. Quá trình đó thúc đẩy các ngân

hàng nổ lực gia tăng khả năng cạnh tranh nếu không sẽ bị đào thải. Chính vì vậy,

Kienlongbank cần phải xác định những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó nâng cao vị

thế và sức cạnh tranh của mình trên thị trường.

Với mục đích nghiên cứu đã xác định, đề tài đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về

cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá của một NHTM, trên cơ sở đó phân tích năng lực

cạnh tranh của Kienlongbank và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long. Đề tài đã thực hiện những nội dung

Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lưc

cạnh tranh của NHTM, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM,

các mô hình lý thuyết về năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh

tranh của một NHTM.

Thứ hai, trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên

Long dựa vào các tiêu chí đã xác định, phân tích năng lực cạnh tranh của

Kienlongbank bằng mô hình SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

thức, tìm hiểu nguyên nhân tồn tại.

Thứ ba, thông qua phân tích năng lực cạnh tranh của Kienlongbank và xác định

những nguyên nhân tồn tại, đề tài đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

của Kienlongbank.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] KPMG, Khảo sát về ngành ngân hàng năm 2013.

[2] Ngân hàng TMCP Bảo Việt (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[3] Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[4] Ngân hàng TMCP Gia Định (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[5] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2009), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán (niên độ kết thúc ngày 31-12-2009).

[6] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán (niên độ kết thúc ngày 31-12-2010).

[7] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán (niên độ kết thúc ngày 31-12-2011).

[8] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán (niên độ kết thúc ngày 31-12-2012).

[9] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2009), Báo cáo thường niên 2009.

[10] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2010), Báo cáo thường niên 2010.

[11] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2011), Báo cáo thường niên 2011.

[12] Ngân hàng TMCP Kiên Long (2012), Báo cáo thường niên 2012.

[13] Ngân hàng TMCP Nam Á (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[14] Ngân hàng TMCP Nam Á (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[15] Ngân hàng TMCP Nam Á (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[16] Ngân hàng TMCP Nam Việt (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[17] Ngân hàng TMCP Nam Việt (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[18] Ngân hàng TMCP Nam Việt (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[19] Ngân hàng TMCP Phát Triển Nhà TP HCM (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất

đã được kiểm toán.

[20] Ngân hàng TMCP Phương Đông (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[21] Ngân hàng TMCP Phương Đông (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[22] Ngân hàng TMCP Phương Đông (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[23] Ngân hàng TMCP Phương Tây (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm

toán.

[24] Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã

được kiểm toán.

[25] Ngân hàng TMCP Việt Á (2011), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[26] Ngân hàng TMCP Việt Á (2012), Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán.

[27] Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex (2010), Báo cáo tài chính hợp nhất đã

được kiểm toán.

[28] Nguyễn Can Trường (2010), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng TMCP Kiên Long sau khi phát triển thành ngân hàng đô thị, Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM.

[29] Nguyễn Minh Kiều (2012), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nxb Lao Động Xã

Hội.

[30] Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội

nhập, Nxb Lý luận Chính trị.

[31] Phạm Tấn Mến (2008), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập, Trường Đại học

Kinh tế TP HCM.

[32] Quách Thùy Linh (2010), Báo cáo ngành ngân hàng, Phòng Nghiên cứu và phân

tích của Công ty Chứng khoán Vietcombank.

[33] Trần Huy Hoàng (2011), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Lao Động Xã Hội.

[34] Trần Ngọc Châu (2012), Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng

thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam, Trường Đại học Kinh Tế TP HCM.

[35] Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu

hóa, Nxb Lao Động.

[36] Trần Thị Anh Thư (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu

chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức Thương

mại Thế giới, Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương.

[37] Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Chính trị Quốc Gia.

[38] http://dantri.com.vn/kinh-doanh/nam-2011-khong-phai-ngan-hang-nao-cung-lai-lon-609130.htm

[39]http://www.doanhnhan.net/mo-hinh-camels-trong-quan-tri-rui-ro-ngan-hang-p53a8382.html

binh/20126/145842.vnplus

[40]http://www.vietnamplus.vn/Home/Loi-nhuan-nganh-ngan-hang-chi-o-muc-trung-

mo-hinh-camels-&catid=43:ao-to&Itemid=90

[41]http://www.vnba.org.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=1562:oi-iu-cn-bit-v-

PHỤ LỤC

Sơ đồ tổ chức hoạt động của Kienlongbank

“Nguồn: Báo cáo thường niên của Kienlongbank năm 2012” [11]

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kiên Long

HỒ THỊ VY THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ================== HỒ THỊ VY THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP KIÊN LONG

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRƯƠNG THỊ HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

Năng lực cạnh tranh của Kienlongbank

4.874.377

100,00%

7.008.436

100,00%

8.403.856

100,00%

9.683.477

100,00%

Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 5 Tổng dư nợ Nợ xấu (Nợ nhóm 3,4,5)

Tổng thu nhập

577.550

100,00%

1.390.690

100,00%

2.456.842

100,00%

2.794.328

100,00%

298.470 284.346 4.857

93,07% 88,67% 1,51%

840.685 793.313 8.125

91,69% 86,52% 0,89%

1.475.636 1.258.767 7.986

95,74% 81,67% 0,52%

1.643.661 1.226.464 8.542

97,59% 72,82% 0,51%

4.527

1,41%

8.065

0,88%

20.439

1,33%

9.573

0,57%

8.860

2,76%

41.895

4,57%

20.253

1,31%

725

0,04%

8.822 320.679 7.480.050

2,75% 100,00%

26.253 916.898 12.628.000

2,86% 100,00%

25.016 1.541.344 17.849.201

1,62% 100,00%

30.267 1.684.227 18.580.999

1,80% 100,00%

Điểm mạnh (S)

nội bộ của

Điểm yếu (W)

O/S

O/W

Cơ hội (O)

T/S

T/W

Thách thức (T)

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh tế

Các yếu tố tác động đến khả năng sinh lời tại các công ty thuộc nhóm ngành xây dựng niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

Bài giảng Tài chính quốc tế - Th.S Đoàn Thị Thu Trang

Bài giảng Tài chính quốc tế - PGS.TS. Đặng Ngọc Đức

Bài giảng Quản trị rủi ro tài chính - Học viện Ngân hàng

Bài giảng Kế toán ngân hàng thương mại - Trường Đại học Thương mại

Bài giảng Tài chính doanh nghiệp - ThS. Võ Thiên Trang