GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 14

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

76
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

3.3.2.6 Đào tạo mô phỏng. Phơng pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. Ưu điểm của phơng pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trờng hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm nh đào tạo phi công.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 14

3.3.2.6 Đào tạo mô phỏng. Phơng pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc. Ưu điểm của phơng pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trờng hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm nh đào tạo phi công. Phơng pháp này thờng đợc thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mô phỏng nh nơi làm việc thực tế. 3.3.2.7 Đào tạo có máy tính hỗ trợ. Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phơng pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận đợc ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đa vào. Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó ngời hớng dẫn có thể biết đợc điểm yếu và ph- ơng pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phơng pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên. 3.4. Đánh giá kết quả đào tạo. Sau khi học viên học xong một phần chơng trình đào tạo, chơng trình đào tạo cần đợc đánh giá để xem lạ i mục tiêu đặt ra của chơng trình đã đạt đợc đến mức độ nào. Đánh giá kết quả đào tạo cần đợc thực hiện theo 3 bớc cơ bản: 3.4.1 Thí nghiệm kiểm tra. Đó là phơng pháp kiểm tra kết quả của chơng trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: - Nhóm đợc đào tạo - Nhóm kiểm tra (không đợc đào tạo) Hai nhóm này đợc đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp nh số lợng sản phẩm, chất l- ợng công việc. Đối với nhóm đợc đào tạo, lúc trớc và sau giai đoạn làm việc tơng ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá đợc phạm vi, mức độ ảnh hởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc.
3.4.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo. Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: 1. Phản ứng: Trớc hết đánh gía phản ứng của học viên đối với chơng trình đào tạo. họ có thích chơng trình không ? 2. Học thuộc: Bạn có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. 3. T cách: T cách của học viên có thay đổi do kết quả của chơng trình đào tạo. 4. Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt đợc mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lợng phàn nàn của khách hàng có giảm không ? 3.4.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng. Để có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lợng, cần xác định đợc tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu: - Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh: Xây dựng trờng sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trờng, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hớng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có). - Tổng chi phí đợc quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. - Thời gian thu hồi vốn đào tạo đợc xác định theo công thức: K T = ----- P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trớc và sau đào tạo.
IV. Phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị. 4.1 Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. 4.1.1 Khái niệm. - Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị. - Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chơng trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn. Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luôn phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. 4.1.2 Quá trình thực hiện. Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bớc sau: 1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản nh các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. 2. Phòng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề nh trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lã nh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc. 3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng nh nhu cầu đợc tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dới và cấp trên. (xem hình 4.2) Hình 4.2. Nhu cầu phát triển của các ứng viên vào chức vụ giám đốc công ty
4.1.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau. 1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp. + Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức. + Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đờng lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành. + Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi là quản trị gia thực hiện. 2. Yêu cầu về năng lực quản trị ở các cấp quản trị khác nhau. Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ơ cấp dới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ơ cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3) Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp
1. Quản trị thời gian 1. Đánh giá việc thực hiện 1. Khích lệ nhân viên công việc của nhân viên 2. Đánh gía việc thực hiện 2. Họach định, tổ chức công việc của nhân viên 2. Khích lệ ngời khác 3. Đánh giá việc thực hiện 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ 3. Khả năng thủ lĩnh 4. Giải quyết những khó khăn tự u tiên 4. Khả năng giao tiếp miệng 4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Hiểu tính cách con ngời 5. Hiểu đợc tính cách con ngời 5. Họach định và tổ chức 6. Tự phân tích 6. Phát triển và đào tạo cộng 6. Hiểu tính cách con ngời sự 7. Khích lệ ngời khác 7. Quản trị thời gian 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự - 8. Quản trị tài chánh u tiên 8. Xây dựng đội ngũ 9. Dự thảo ngân sách 8. Kỷ luật 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự 9. Thực hiện các cuộc họp có hiệu quả 9. Họach định và tổ chức u tiên 10. Phát triển và đào tạo 10. Quản trị thời gian 11. Triệu tập và điều hành các công sự cuộc họp 11. Kèm cặp nhân viên 11. Chọn lựa nhân viên 12. Giao tiếp miệng và viết 12. Chọn lựa nhân viên 12. Khả năng ra quyết định. 13. Quan hệ quản trị 13. Ra quyết định. 14. Chiến lợc và chính sách Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau. 4.2 Các phơng pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc. 4.2.1 Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc là một phơng pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những ngời sắp tốt nghiệp đại học, có thể lu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học đợc phơng pháp kinh doanh, phơng pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Phơng pháp này có các u điểm:
- Giúp cho thực tập viên tránh đợc tình trạng trì trệ do thờng xuyên đợc giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban. - Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban. Để nâng cao hiệu quả của phơng pháp đào tạo luân phiên thay đổi công việc cần lu ý: - Chơng trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi ng- ời, nên thay đổi chơng trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên. - Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững đợc các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm. Các nhà quản trị đợc giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần đợc huấn luyện đặc biệt để có thể thu nhận đợc các thông tin phản hồi từ thực tập viên và hớng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu. 4.2.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc. Thực tập viên là m việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế. Ngời này có trách nhiệm h- ớng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt đợc một số trách nhiệm. Còn thực tập viên học đợc cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trờng hợp nhất định. Phơng pháp này thờng đợc áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. 4.2.3 Đào tạo giám đốc trẻ. Đào tạo giám đốc trẻ là phơng pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đa ra đờng lối chính sách của doanh nghiệp. Mục đích của phơng pháp này giúp các thực tập viên nắm đợc kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cơng vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp. 4.2.4 Học tập qua hành động. Đây là phơng pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên đợc phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhón đề tài khoảng từ 4 đến 5 ngời, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt đợc.
Ưu điểm của phơng pháp này là: - Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề. - Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Nhợc điểm của phơng pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thờng phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thờng cảm thấy khó khăn khi trở về cơng vị công tác cũ của họ.