GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 20

Chia sẻ: Hanguyenthuy Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

0
128
lượt xem
55
download

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 20

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

4.2 Quản trị chơng trình mục tiêu. 4.2.1 Khái niệm. Quản trị chơng trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt, có thể đo lờng đợc cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu đó. Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào chơng trình mục tiêu theo cách thức sau:

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 20

  1. 4.2 Quản trị chơng trình mục tiêu. 4.2.1 Khái niệm. Quản trị chơng trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt, có thể đo lờng đợc cho mỗi nhân viên và sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu đó. Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào chơng trình mục tiêu theo cách thức sau: 1. Đặt mục tiêu của tổ chức công ty: Xây dựng việc hoạch định cho năm sau, gồm các mục tiêu cụ thể. 2. Đặt mục tiêu của các phòng ban: Lãnh đạo của phòng ban và các giám thị nghiên cứu mục tiêu của doanh nghiệp và đặt ra các mục tiêu tơng ứng của phòng ban. 3. Thảo luận mục tiêu của phòng ban thông qua cuộc họp toàn thể nhân viên trong phòng ban và đề nghị tất cả các nhân viên đóng góp ý kiến phát triển, hoàn thiện mục tiêu của phòng ban và mục tiêu tơng ứng của cá nhân. 4. Lãnh đạo phòng ban và các nhân viên đề ra các mục tiêu đề ra các chơng trình hành động ngắn hạn. 5. Xem xét lại việc thực hiện: Lãnh đạo phòng ban so sánh việc thực hiện của các nhân viên với các mục tiêu cần đạt đợc. 6. Cung cấp thông tin phản hồi: Lãnh đạo phòng ban họp, xem xét lại việc thực hiện của nhân viên, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên trong quá trình phấn đầu nhằm đạt mục tiêu đề ra, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Cách làm nầy tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của nhân viên và gắn quyền lợi, trách nhiệm cá nhân với quyền lợi trách nhiệm của phòng ban. Quản trị chơng trình mục tiêu phát triển kinh nghiệm thực tế của các quản trị gia, đồng thời quản trị chơng trình mục tiêu cùng dựa trên ba cơ sở: Xếp đặt mục tiêu, thông tin phản hồi và ngời tham gia. Khi mục tiêu đợc thông báo rõ ràng, nhân viên thờng là m việc tốt hơn là khi không đợc thông báo về mục tiêu, hơn nữa nó thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn để đợc khen th- ởng. Có thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một điều kiện quan trọng để khuyến khích nhân viên là m việc tốt hơn. Ngời làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong
  2. công việc hơn. Ngoài ra việc cung cấp thông tin phản hồi giúp cho nhân viên hiểu biết rõ hơn về vị trí và trọng trách của họ. Thu hút tất cả mọi nhân viên tham gia vào việc đặt ra mục tiêu của phòng ban và cho chính mình góp phần làm tăng sự hiểu biết, có trách nhiệm và ý thức thực hiện các mục tiêu của phòng ban. Ngoài ra quản trị chơng trình mục tiêu còn có thêm một số u điểm nh: Chỉ đạo và phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức, góp phần phát triển các cá nhân toàn diện. 4.2.2 Cách thức xếp đặt mục tiêu có hiệu quả. Các bản xếp đặt các mục tiêu có hiệu quả: 1. Để đặt các mục tiêu phải dựa trên cơ sở kết quả sản phẩm đầu ra, có các số liệu cụ thể, không nên dựa vào quá trình sản xuất kinh doanh chung. 2. Các mục tiêu nên tập trung vào những vấn đề trọng yếu nh: số lợng, chất lợng, kịp thời gian, hay lợi nhuận. Đối với mỗi loại lĩnh vực cần chọn ra một thớc đo và sau đó cần đặt ra các thớc đo cụ thể. Ví dụ: Lĩnh vực Thớc đo Mục tiêu - 2000 sản phẩm/tháng - Số lợng - Số lợng hàng bán đợc - Không -Chất lợng - Số lời phàn nàn của khách hàng - 90% báo cáo bán hàng kịp - Kịp thời - % số báo cáo kịp thời thời gian - Tiền bạc - % vợt chi ngân sách - Không quá 5%/năm 3. Các mục tiêu phải đặc biệt cụ thể và đo lờng đợc. Đối với các mục tiêu định tính thì phải cụ thể, các mục tiêu định lợng thì phải đo lờng đợc. 4. Thờng xuyên đề ra các mục tiêu có yêu cầu nâng cao nhng những mục tiêu đó phải thực hiện, có khả năng đạt đợc. Nếu mục tiêu đặt ra quá cao, không thể đạt đợc sẽ làm cho các nhân viên thất vọng, bỏ cuộc và thực hiện công việc kém. 5. Chia mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ theo từng bớc hay từng giai đoạn trong quá trình phấn đấu đạt đợc mục tiêu. Nên mở rộng khả năng các nhân viên tham gia vào việc xây dựng mục tiêu của tổ chức. 4.3 Chơng trình nâng cao hiệu quả tập thể nhóm.
  3. 4.3.1 Khái niệm. Chơng trình này nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của tập thể nhóm ngời lao động. Ph- ơng pháp này cho phép công nhân thực tế làm việc, có cơ hội hiểu biết về các vấn đề liên quan đến công việc của họ. Họ biết đợc công việc của họ đợc thiết kế nh thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao và các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn. Việc tìm ra thao tác hợp lý trong quá trình làm việc theo nhóm nhằm phát huy tinh thần tập thể trong mọ i hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.3.2 Nhóm tự quản. Nhóm tự quản là phơng pháp nhằm nâng cao hiệu quả của nhóm trong doanh nghiệp. Thông thờng nhóm đợc tổ chức dới 20 công nhân. Khi lựa chọn công nhân vào làm việc theo nhóm cần tính toán đến sự tơng đồng về tâm lý và xã hội. Nhóm hoạt động dới sự chỉ đạo của một ngời đợc bầu lên từ những thành viên của nhóm, nhóm có quyền lựa chọn các thành viên mới từ những ngời do phòng nhân sự giới thiệu. Nhóm có mức độ hoạt động độc lập rất cao, thờng đợc giao toàn quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về một giai đoạn nhất định trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Nhóm sẽ tự xác định những phơng pháp làm việc cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí các thành viên thực hiện, trên cơ sở của các mục tiêu, yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trớc. Kết quả áp dụng nhóm tự quản rất khả quan, tạo ra bầu không khí tâm lý rất thuận tiện trong sản xuất. Nhóm tự quản đã làm thay đổi mối quan hệ của ngời công nhân với các chức năng của họ, thực chất mỗi công nhân dờng nh đã đợc trao quyền của nhà quản trị. Chính điều này làm cho họ lao động tích cực chủ động, động viên tốt hơn những tiềm năng sáng tạo của họ. Củng cố tăng cờng sự hợp đồng tập thể làm tăng nhanh năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm. 4.3.3 Nhóm chất lợng. 1. Khái niệm nhóm chất lợng: Nhóm chất lợng là nhóm từ 5 đến 10 nhân viên đợc đào tạo đặc biệt, họ sinh hoạt theo chu kỳ (khoảng 1 giờ/tuần) nhàm mục đích xác định và giải quyết các vấn đề khó khăn trong lĩnh vực công việc. Thành viên trong nhóm là những nhân viên làm việc trong một công đoạn sản xuất hay dịch vụ. 2. Các bớc thành lập nhóm chất lợng. Quá trình hình thành nhóm chất lợng trải qua 4 bớc: + Bớc 1: Hoạch định. Bớc này thờng bắt đầu từ khi ban giám dốc ra quyết định thành lập các nhóm chất lợng và thờng kéo dài độ 1 tháng. Thông thờng sẽ có một nhóm cố vấn để giúp ban giám dốc xác định và chọn lọc các nhóm chất lợng của doanh nghiệp.
  4. Điều quan trọng nhất trong bớc đầu tiên là chọn "hội đồng điều khiển". Hội đồng điều khiển là nhóm trực tiếp chỉ huy hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty. Trong hội đồng nên có các thành viên có kiến thức hiểu biết thuộc về nhiều lĩnh vực liên quan đến tất cả các chức năng hoạt động của tất cả mọi công nhân viên nh: sản xuất, nhân sự, kiểm tra chất lợng, đào tạo, Marketing, tài chính... Hội đồng điều khiển có trách nhiệm xác định các mục tiêu quan trọng cho các nhóm chất lợng. Theo loại hình hoạt động khác nhau các mục tiêu cần xác định cụ thể cho từng nhóm nh: Giảm sai sót, phế phẩm, tăng cờng kích thích vật chất, nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo điều kiện môi trờng làm việc tốt hơn. Hội đồng điều khiển còn xác định thêm một số hoạt động đợc coi là ngoài quy định của nhóm chất lợng nh vấn đề lơng bổng, phúc lợi; những vấn đề cá nhân của nhân viên. Hội đồng điều khiển chọn ngời có trách nhiện phối hợp hoạt động hàng ngày của các nhóm chất lợng. Nói chung ngời đợc chọn làm nhiệm vụ phối hợp hoạt động của các nhóm chất lợng, đào tạo thủ lĩnh cho các nhóm chất lợng, triệu tập họp và cử các chuyên gia giúp đỡ các nhóm chất lợng khi cần thiết, duy trì yếu tố thúc đẩy hoạt động của nhóm. + Bớc 2: Đào tạo. Nhân viên chuyên trách thủ lĩnh các nhóm chất lợng sẽ đợc đào tạo trong khoảng 4 ngày về nhiều lĩnh vực. Trong ngày đầu học viên sẽ gặp gỡ với các vị cố vấn để thảo luận về bản chất và mục tiêu của các nhóm chất lợng. + Bớc 3: Làm lễ ra mắt. Làm lễ ra mắt thủ lĩnh của nhóm chất lợng. Cách thức tiến hành nh sau: Lãnh đạo phòng, ban phân xởng triệu tập họp tất cả nhân viên, giới thiệu nhóm chất lợng, thủ lĩnh của nhóm chất lợng và nhân viên chuyên trách về hoạt động của các nhóm chất l- ợng với các nhân viên. Tất cả nhân viên đều đợc phổ biến sẽ liên hệ với nhóm chất lợng về tất cả mọi đề xuất cải tiến hay sáng kiến có liên quan đến công việc của họ không kể họ có tham gia nhóm chất lợng hay không. Thủ lĩnh của nhóm liên hệ với từng nhân viên để xác lập các mối quan hệ cần thiết cho nhóm chất lợng ra điều lệ hoạt động, nhân viên chuyên trách sẽ giải thích cách thức thu thập số liệu và phơng pháp giải quyết các vấn đề cho các thành viên của nhóm chất lợng. + Bớc 4: Hoạt động. Mỗi nhóm chất lợng sẽ đi sâu phân tích và giải quyết các vấn đề thực tiễn của mình theo trình tự: 1. Xác định vấn đề cần giải quyết hay cần cải tiến có thể nêu lên các vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, chấp hành kỷ luật lao động...
  5. 2. Chọn lọ c vấn đề: Các thành viên của nhóm chất lợng nên chọn các vấn đề của họ mong muốn đợc giải quyết. Thành viên của nhóm thờng là những ngời biết rõ các vấn đề của nhóm. Cái gì gây trở ngại, khó khăn nhất cho họ trong công việc và họ ở vị trí rất thuận lợi để lựa chọn các vấn đề cần giải quyết. 3. Phân tích vấn đề: Nhóm chất lợng thu thập và phân tích các dữ kiện về vấn đề cần giải quyết theo cách đã đợc đào tạo, hớng dẫn. Cần lu ý là để cho các thành viên của nhóm chứ không phải là các chuyên gia hay thủ lĩnh giải quyết vấn đề thực tế, mà chính họ đã giải quyết đợc, sẽ khuyến khích, động viện họ rất nhiều. 4. kiến nghị giải quyết: Các quyết định, đề xuất của nhóm sẽ đợc các thành viên của nhóm trình bày miệng với lãnh đạo kèm theo các sơ đồ hệ thống mà họ đã chuẩn bị sẵn. 5. Lãnh đạo xem xét lại các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng và ra quyết định. Lãnh đạo phòng, ban, phân xởng sẽ xem xét kỹ lỡng các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất l- ợng, khi cần thiết có thể đề nghị một vài nhân viên chức năng giúp đỡ trong việc phân tích các kiến nghị, đề xuất của nhóm chất lợng, sau đó lãnh đạo phòng, ban sẽ ra quyết định. Trong trờng hợp các kiến nghị không đợc chấp thuận, lãnh đạo phải có cách giải thích khéo léo để không làm giảm nhiệt tình của các thành viên trong nhóm chất lợng

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản