Hậu phương cho thương hiệu

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

88
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sứ mệnh mới của chiến lược nhân sự Câu chuyện gợi cho tôi suy nghĩ rằng: Cũng giống như Mickey Mantle, có lẽ thách thức lớn nhất đối với nhà quản trị nhân sự là làm sao để vượt qua hàng rào và tham gia vào trận đấu thương

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hậu phương cho thương hiệu

Hậu phương cho thương hiệu Sứ mệnh mới của chiến lược nhân sự Một lần đọc câu chuyện của Mickey Mantle kể về giấc mơ cứ hay ám ảnh ông hằng đêm, tôi nhận ra nhiều điều. Trong giấc mơ, ông hay thấy mình chạy về sân vận động Yankee trong tình trạng mất bình tĩnh bới vì ông đến trễ và buổi thi đấu sắp bắt đầu. Không may là cánh cửa vào sân vận động đã bị khóa, nhưng ông đã tìm thấy một cái lỗ trên hàng rào sân chính và cố gắng nhét mình qua đó để chui vào. Ông vùng vẫy để thoát khỏi cái lỗ bé nhỏ đó, ông tỉnh dậy và người ướt đầm mồ hôi. Câu chuyện gợi cho tôi suy nghĩ rằng: Cũng giống như Mickey Mantle, có lẽ thách thức lớn nhất đối với nhà quản trị nhân sự là làm sao để vượt qua hàng rào và tham gia vào trận đấu thương
hiệu. Và trên thực tế thì tấm hàng rào là những khó khăn họ gặp phải, tuy nhiên họ sẽ vượt qua được nếu như biết rõ luật chơi. Và đây là cách đề hòa mình vào thương hiệu Trừ một vài trường hợp cá biệt thì mọi công ty đều cung cấp rộng rãi những sản phẩm, dịch vụ gần như tương tự nhau: người ta bay trên cùng 1 máy bay, cùng ăn một loại thức ăn; các dịch vụ tài chính thì đưa ra những lời khuyên và cơ hội như nhau, tiệm bán lẻ thì giống nhau về sản phẩm và cách bán hàng, và còn rất nhiều trường hợp tương tự như vậy. Có lẽ đó là do đặc tính đồng bộ trong công việc kinh doanh của họ. Những công ty như Disney, Fidelity, Southwest Airlines là một trong số ít những công ty đánh mạnh vào những nhân tố cốt lõi
nhằm tạo sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh của mình. Xét về nhiều khía cạnh, thì chiến lược thương hiệu của họ cũng là chiến lược kinh doanh và ngược lại. Một thương hiệu, cũng có thể hiểu một cách đơn giản đó là lời cam kết của doanh nghiệp với khách hàng về một mức độ giá trị, chất lượng và dịch vụ rõ ràng mà doanh nghiệp hứa sẽ thực hiện. Thương hiệu là một giao kèo giữa doanh nghiệp và khách hàng của họ. Và lới cảm kết này được truyền thông qua các hoạt động quảng cáo trên phương diện rộng. Sau đây là một vài ví dụ điền hình:  FedEx - Đừng lo, đã có FedEx  MasterCard - Có những điều mà tiền không thể mua được  Xerox - Bùng nổ  Bose - Âm thanh tốt hơn từ sự thấu hiểu  GE - Tưởng tượng thành hiện thực
Khi lời cam kết của thương hiệu không thực hiện đúng, khách hàng sẽ từ bỏ và tìm đến một niềm tin mới. Một ví dụ điền hình là kết cục định mệnh đã xảy đến với hãng hàng không Eastern Airlines. Họ hô vang khẩu hiệu “Cùng bạn bay hằng ngày” nhằm đề cao dịch vụ khách hàng cao cấp của mình, trong khi cùng một lúc hành khách bị mất hành lý, nhiều chuyến bay bị hủy, thực phẩm phục vụ kém chất lượng. Không may là, mối thâm tình và sự tin tưởng của khách hàng đối với hãng đã bị rạn nứt vĩnh viễn. Hiệu ứng dây chuyền là rất nhiều người kêu gọi tẩy chay Eastern Airlines, và việc kinh doanh thua lỗ đã giết chết tên tuổi của Eastern Airlines mãi mãi. Vậy lỗi do đâu mà nên? Eastern Airlines đã thất bại trong việc dung hòa hành vi của nhân viên với cam kết của thương hiệu. Họ đã sai lầm khi nghĩ rằng những lới quảng cáo không liên quan gì đến cam kết với khách hàng,và theo họ lời cam kết được thực hiện bởi chất lượng chiếc máy bay, những phần máy móc vật chất.
Điều này mở ra cơ hội để Bộ phận nhân sự có thể vượt qua bức tường rào và tham gia vào cuộc chơi, bằng cách giúp đảm bảo rằng bất cứ hành động dù nhỏ hay lớn nào của nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp đều thống nhất với chiến lược thương hiệu của công ty. Và nhiệm vụ đó đòi hỏi phải có đủ kiến thức về thương hiệu và xây dựng thương hiệu cũng như, chúng ta phải gắn kết với chiến dịch thương hiệu và truyền thông marketing, quảng cáo. Và chắc hẳn là sẽ có rất nhiếu khó khăn và thứ thách để có thể thực hiện được. Việc trau dồi kiến thức liên tục là một nhân tố thành công cốt lõi. Thêm vào đó, việc liên kết với các agency đại diện cho doanh nghiệp, thấu hiểu về các vấn đề cốt yếu xây dựng thương hiệu, một cách nhìn tổng thể về chương trình truyền thông, quảng cáo của công ty là 3 kích thích tổ đưa chúng ta đến gần mục tiêu hòa mình cùng thương hiệu.
Luật chơi: Gắn mình với thương hiệu kinh doanh của công ty bạn Yêu cầu thứ 2 là làm cho chiến lược thương hiệu trở thành linh hồn, kim chỉ nam của chiến lược nhân sự. Bước đầu tiên là chuyển đổi lời cam kết của thương hiệu thành “Hành vi thương hiệu”. Ví dụ, một dịch vụ tài chính nổi tiếng phát triển chiến dịch thương hiệu của họ xung quanh việc những nhân viên tài chính của họ đóng vai trò Những nhà tư vấn tài chính uy tín. Chức năng của phòng nhân sự là giúp nhận diện những hành vi đặc thù, và có khả năng truyền tải lời cam kết của doanh nghiệp với khách hàng. Ví dụ, bộ phận nhân sự yêu cầu nhân viên không được trục lợi trong quá trình tư vấn, sẳn sàng giới thiệu nhà chuyên môn có khả năng cao hơn khi cần thiết, và luôn đưa ra cả mặt tốt và xấu cho một lựa chọn đầu tư, và điều quan trọng là nhận diện nhu cầu khách hàng trước khi đề xuất phương án đầu tư.
Sau khi đưa lời cam kết thương hiệu nằm trong hành động, bước tiếp theo là xây dựng các chương trình như: đào tạo và phát triển nhân sự, hệ thống quản trị vận hành và chương trình bảo hộ nhân viên; được thiết kế nhằm khích lệ nhân viên thực hiện “Hành vi thương hiệu”. Đồng thời, bộ phận nhân sự có thể thay đồi cách thức nhân viên suy nghĩ và hành động khi họ sinh hoạt hằng ngày. Đối tượng chúng ta nhắm đến không chỉ là những nhân viên đại diện cho bộ mặt của công ty mà là toàn thể doanh nghiệp. Mục đích chúng ta nhắm tới là tạo dựng nên “Văn hóa thương hiệu”, nơi triết lý tổ chức cho tất các hoạt động đều nhắm tới việc thực hiện lời cam kết đối với khách hàng. Thành công của Southwest Airlines cũng từ việc ứng dụng các bước trên mà ra. Bạn sẽ thành công trong việc tạo dựng văn hóa
doanh nghiệp khi cả tập thể những con người đều tư duy và hành động với nền tảng “Tất cả chúng ta đều là thương hiệu” Yêu cầu thứ 3 trong việc thực thi chiến dịch thương hiệu là xây dựng thương hiệu cho bộ phận nhân sự. Việc này thì nói có lẽ dễ hơn làm. Như 1 thương hiệu, tất cả các phòng ban nội bộ đều có những “khách hàng” mục tiêu riêng (và những đối tượng này trực thuộc các lĩnh vực khác nhau, họ có quyền nhắm đến những tổ chức có dịch vụ, sản phầm tốt hơn, khi họ cảm thấy không hài lòng với bạn). Cách tốt nhất để giữ chân khách hàng là thiết lập một mức chuẩn chung để phục vụ, và xây dựng, thực thi lời cam kết của thương hiệu. Việc này đòi hỏi những bước tương tự như việc thực thi chiến lược thương hiệu cho doanh nghiệp: Xây dựng lời cam kết, đưa thương hiệu vào hành động, hành vi của nhân viên, quản lý việc thực thi và nhận phản hồi nhằm điều tiết hành vi của nhân viên.
Rất nhiều nhà điều hành cấp cao ngày nay xem thương hiệu là tài sản chiến lược và đầu tư rất nhiều thời gian để đảm bảo thương hiệu của họ vẫn “sống và phát triển”. Và vì vậy, các nhà điều hành của chúng ta sẽ trở thành “người canh giữ thương hiệu” và mang trong họ những cảm xúc mạnh mẽ và tâm huyết dành cho thương hiệu. Thấu hiểu được vai trò của kinh doanh và cảm xúc của thương hiệu đối với nhà quản trị, kết nối sứ mệnh của phòng nhân sự với chiến lược thương hiệu là những nhiệm vụ giúp chúng ta có thể nâng cao giá trị và vai trò của bộ phận nhân sự. Nếu chúng ta thực hiện thành công những nguyên tắc quản lý trên thì ta sẽ tìm được cách chui qua hàng rào đắm mình vào cuộc chơi, không phải đứng ngoài rìa và lặng nghe bài hát quốc ca vang lên.
Nguyên tắc lý thuyết này được trình bày bởi Gary Billings, người có hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và tư vấn quản lý trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.