Học được gì từ chiến thuật 24 giờ của Ford?

Chia sẻ: Tu Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

146
lượt xem 33
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mọi việc phải tự giải quyết trong 24h, nếu không làm được, phải lập tức đưa ra để cả nhóm giải quyết. Đó là phong cách mang tên Ford. Tác giả Fowler là Phó chủ tịch của Ford, phụ trách Chất lượng toàn cầu và Giới thiệu mẫu xe mới. Trước khi gia nhập Ford vào năm 1990, ông đã có hơn mười năm làm việc với Chrysler và General Motors. Vài năm trở lại đây, Tập đoàn Ford Motor đã có một cuộc phục hưng ngoạn mục. Một trong những công cụ đắc lực giúp Ford đạt được thành tựu này...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Học được gì từ chiến thuật 24 giờ của Ford?

Học được gì từ chiến thuật 24 giờ của Ford? Mọi việc phải tự giải quyết trong 24h, nếu không làm được, phải lập tức đưa ra để cả nhóm giải quyết. Đó là phong cách mang tên Ford. Tác giả Fowler là Phó chủ tịch của Ford, phụ trách Chất lượng toàn cầu và Giới thiệu mẫu xe mới. Trước khi gia nhập Ford vào năm 1990, ông đã có hơn mười năm làm việc với Chrysler và General Motors.
Vài năm trở lại đây, Tập đoàn Ford Motor đã có một cuộc phục hưng ngoạn mục. Một trong những công cụ đắc lực giúp Ford đạt được thành tựu này là Quy tắc 24 Giờ. Đây là một biện pháp quản lý dựa vào câu nói ưa thích của Alan Mulally, CEO của công ty: "Bạn không thể kiểm soát một bí mật". Những nhiệm vụ phức tạp (chẳng hạn như lên kế hoạch, thiết kế, phát triển, sản xuất, marketing, và bán hàng) chung quy lại cũng chỉ là chuyện vạch chiến thuật và thực hiện chúng, là các quyết định quản lý hàng ngày khiến cho toàn bộ hệ thống vận hành được suôn sẻ hay phải dừng lại đột ngột. Tại Ford, quá trình giới thiệu sản phẩm - khi đã hoàn tất giai đoạn phát triển sản phẩm, chuẩn bị đưa vào sản xuất và gửi tới đại lý - được thực hiện rất nghiêm ngặt và đồng bộ. Mọi thứ đều phải ăn khớp nhịp nhàng với nhau. Đó là một giai đoạn thiết yếu, kéo dài hàng tháng trời và diễn ra với một "nhịp điệu" chính xác gần nh ư tuyệt đối; hơn nữa, càng lại gần thời điểm mà chúng tôi gọi là "công việc 1" - khi chiếc xe đầu tiên được bán ra trên thị trường - sự điều hòa về thời gian lại càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Để hoàn tất việc lắp ráp một chiếc xe, cần phải huy động từ 1.500 - 3.000 phụ tùng từ khắp các nhà máy ở các nơi trên thế giới. Sai sót lúc nào cũng có thể xảy ra.
Ford đầu tư rất nhiều thời gian cho việc phát hiện các vấn đề ở sản phẩm mới. Trong giai đoạn này, Ford chạy xe thử và kiểm tra thật kỹ xem có sai sót gì buộc phải trì hoãn buổi ra mắt sản phẩm không. Giả sử tôi là một kỹ sư, và tình cờ tôi phát hiện ra một vấn đề như vậy. Theo lẽ thường, có lẽ tôi sẽ muốn tự mình giải quyết vấn đề đó. Song đó lại không phải l à việc nên làm chút nào. Bởi lẽ, nếu tôi xử lý một rắc rối quá lâu, và cứ lẳng lặng làm việc một mình như vậy, thì cả nhóm - và lịch trình giới thiệu sản phẩm - sẽ phải gánh chịu hậu quả. Vì thế nên Ford đặt ra một quy tắc. Nội dung của quy tắc này là: "Khi phát hiện ra một sai sót, bạn chỉ có 24 giờ để tự tìm hiểu và tìm cách xử lý một mình. Sau thời gian đó, bạn phải công bố cho mọi người biết về sai sót này". Đây là một quá trình tăng dần đều, bởi chúng tôi có thể giải quyết những vấn đề đó khá nhanh chóng khi tận dụng nguồn tài sản trí tuệ dồi dào trong công ty. Cũng có khi bản thân người nhân viên hoặc nhóm dự án của họ thông báo ngay: "Đây là vấn đề mới phát sinh", và yêu cầu chúng tôi nêu vấn đề này tại các cuộc họp lãnh đạo cấp cao định kỳ. Thường thì tại các buổi làm việc như thế này chúng tôi chỉ đưa ra những thông tin đã có sự chuẩn bị tốt nhất; vì thế, trong tình huống đó, thay vì trình lên ban lãnh đạo cấp cao một vấn đề mà bản thân mình cũng chưa nhận thức được đầy đủ tầm quan trọng của nó, chúng tôi quay lại bảo với nhóm phụ trách rằng: "Các anh có 24 giờ để nghiên cứu về vấn đề này, sau đó hãy lên tiếng nhờ cấp trên giúp đỡ".
Khoảng thời gian 24 giờ giống như là một đề tài chủ đạo ở Ford vậy. Đó là một công cụ hữu ích, một biện pháp đánh giá chất lượng làm việc tuy trừu tượng nhưng lại hết sức thực tế. Chẳng hạn, chúng tôi còn có một quy tắc khác rằng tất cả các yêu cầu bảo hành hoặc thắc mắc khiếu nại do các đại lý hay khách hàng gửi tới một nhà máy của Ford đều phải được xử lý trong vòng 24 giờ. Quy tắc 24 giờ chỉ là một bước đơn giản trong một quá trình lớn hơn mà Ford đã và đang thực hiện; quá trình này hiện đang cho thấy những kết quả khả quan bước đầu. 5 năm qua, Ford đã cải thiện đáng kể chất lượng xe của mình, và khách hàng mua xe cũng đã có những phản hồi tích cực. Ford vừa trải qua quý thứ 6 liên tục có lãi - nhờ thành quả này mà Ford được Bloomberg bình chọn là "nhà sản xuất ô tô làm ăn có lãi nhất thế giới". Tính tới tháng 9 vừa qua, doanh số của Ford năm nay ở Mỹ đ ã tăng 21%, gấp đôi mức trung bình toàn ngành; còn thị phần cũng tăng từ 14,6% năm ngoái lên 15,9% trong quý III này. Mới đầu năm nay, Ford cũng có được một vị trí cao nhất trong lịch sử hoạt động của mình trong kết quả bình chọn của cuộc Điều tra Chất lượng Sơ bộ do công ty nghiên cứu thị trường J.D Power and Associates thực hiện. Có rất nhiều nguyên nhân - thực ra là có hàng nghìn nguyên nhân khiến cho "cuộc phục hưng của Ford" (theo cách gọi của giới truyền thông) trở thành hiện thực. Thành Rome không dễ gì xây xong trong một sớm một chiều, và cuộc phục
hưng về chất lượng của Ford cũng không diễn ra trong nháy mắt. Nhưng khi được sử dụng hiệu quả, chiến thuật 24 giờ có thể tạo ra những thay đổi lớn l ao. Đan Chi (Theo HBR/Vef)