Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

67
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh

Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần 1) Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.
Quá trình tận dụng nguồn lực bên ngoài trong sản xuất (outsourcing) cho phép các OEM giảm chi phí nhân công, giải phóng vốn và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệu quả. Nhờ vào các CM (contract manufacturer: các công ty sản xuất hàng theo hợp đồng của công ty khác, ở đây có nghĩa là nhà cung cấp nguồn), OEM có thể tập trung vào các điểm mấu chốt trong kinh doanh như R&D, thiết kế và marketing. Và như vậy trên thực tế, các hoạt động sản xuất lại là điểm mạnh của CM, do họ đặt nhà máy tại nơi giá nhân công rẻ, xuất lớn với quy mô lớn và có kỹ năng thành thạo. Do vậy, nhiều CM đang “mạnh dạn” bước ra khỏi bóng tối để tiến vào sân chơi thương hiệu. Tuy nhiên, các tập đoàn lớn trên thế giới đều đã nhận ra rằng, tận dụng OEM là con dao hai lưỡi. Một mặt, khi chia sẻ bí mật bản quyền trí tuệ với các CM rất dễ dân đến việc thông tin bị rò rỉ. Mặt khác, nếu các CM có tham vọng, thì họ có thể tận dụng lợi thế về quan hệ với các nhà cung cấp cùng ngành để phát triển thương hiệu riêng nhằm thoát khỏi “kiếp làm thuê”. Khi điều này xảy ra, các tập đoàn lớn không chỉ phải đối mặt với những đối thủ hiểu rõ mình đầy nguy hiểm, mà còn phải mất công đi tìm CM mới. Khi các CM đứng ra sản xuất riêng, thương hiệu của họ với danh tiếng sản xuất có sẵn chắn chắn sẽ dễ dàng xâm nhập vào thị trường. Thêm vào đó, khi một CM làm việc cho nhiều OEM, họ sẽ có kinh nghiệm sản xuất một loạt các sản phẩm đa dạng từ đó cho phép họ chọn ra và tập trung vào sản xuất một mặt hàng có lợi thế nhất. Đồng thời danh mục chi phí sẽ được giảm đáng kể do không bị áp lực đầu tư vào R&D. Nói ngắn gọn, các OEM ngày càng nhận ra rằng nỗ lực tăng cường hoạt động và tiết kiệm chi phí đang đẩy họ đến những sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, nhờ đó đối tác nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp cho các gián điệp công nghiệp có nhiều cơ hội thâm nhập để do thám công nghệ và phương thức hoạt động của họ. Và trường hợp tồi tệ nhất là họ đang “nuôi ong tay áo”. Vì vậy, các OEM một mặt vẫn duy trì các nhà cung cấp, nhưng họ cố gắng cắt bỏ những phần khó kiểm soát. Các OEM có thể tránh khỏi bi kịch này bằng cách bỏ đi chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài. Nhưng họ cũng có thể quản trị mối quan hệ với các CM sao cho mình không bị quá phụ thuộc và các CM không trở nên quá mạnh để “ra ở riêng”.Để
làm được điều này, họ cần phải: hạn chế tiết lộ bí mật công nghệ; cẩn trọng khi liên kết; và thân thiện có chừng mực với đối tác và khách hàng.. Tăng cường cạnh tranh Nhiều tập đoàn vẫn coi các công ty cung cấp thiết bị cho mình là một phần quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. Họ thích tập trung vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và bán hàng, còn nhường sản xuất cho những hãng chuyên nghiệp. Quá trình chuyển giao sản xuất cho các nhà cung cấp thiết bị nguồn liên quan đến việc lợi dụng nguồn nhân lực giá rẻ để giảm chi phí đầu vào. Và trong nhiều trường hợp, các nhân viên của OEM đôi khi còn chẳng bao giờ sờ tận tay những sản phẩm mà họ vẫn tiếp thị và bán. Hoạt động này bắt đầu vào năm 1981 với sự khởi xướng của IBM. Hơn một thập kỷ qua, quá trình chuyển giao sản xuất đã lan ra mọi lĩnh vực như trò chơi, dệt may, da giày, bia và cả dược phẩm. Ngày nay, ngành công nghiệp ô-tô thực hiện phương pháp OEM tích cực nhất. Nhà máy Valmet Automotive của Phần Lan lắp ráp các xe hiệu Boxster của Posche và nhà máy Magna Steyr của Australia lắp ráp các ô tô của Mercedes, BMW và Saab. Đối với một số ngành công nghiệp, quá trình chuyển giao rộng khắp thế giới đã giúp nâng cao tính cạnh tranh theo bốn cách: Tạo ra các công ty mới. Quá trình chuyển giao sản xuất khuyến khích tạo ra các công ty và chi nhánh mới. Các doanh nghiệp thực hiện outsourcing không phải tăng vốn đầu tư hay gặp rủi ro về vốn khi phát triển sản xuất. Vì vậy, họ có thể vượt qua những rào cản truyền thống khi xâm nhập vào thị trường mới. Thực vậy, bất kỳ một hãng cũng có thể giảm chi phí, đơn giản bằng cách kết hợp với một CM. Điều này giải thích tại sao Dell và Gateway có thể liên doanh ngoài sản phẩm chính là PC và xâm nhập vào thị trường điện tử nội địa với TV Plasma và LCD, đầu máy DVD và hơn 50 sản phẩm mới khác. Tạo ra các thương hiệu mới. Vị trí của CM khuyến khích họ phát triển nhãn hàng riêng của mình. Chuyện sẽ xảy ra như sau: khi CM đạt đến một năng suất nhất định, chi phí sẽ ở mức thấp nhất, trong khi đó những sản phẩm do các CM sản xuất bắt
đầu gây tiếng vang ở thị trường địa phương. Lựa đà, các CM cố gắng đạt lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách mở rộng các hoạt động gia tăng giá trị mà các OEM đang nắm giữ như hoạt động R&D hay marketing. Từ đây, các CM sẽ dần trở thành OEM. Các công ty của Trung Quốc như Lenovo và Haier (chuyên về sản xuất đồ gia dụng) và TCL (chuyên sản xuất TV) đã trở thành ba tập đoàn tầm cỡ thế giới theo cách này. Nếu các CM thấy họ không thể có được mọi công nghệ sản xuất cần thiết từ phía OEM để tạo ra một thương hiệu sản phẩm mới, họ có thể mua lại toàn bộ các chi nhánh của OEM. Hãng BenQ của Đài Loan đã làm như vậy. BenQ đã mua lại toàn bộ ngành kinh doanh điện thoại di động của Siemen vào năm 2005. Bằng động thái này, BenQ không chỉ có quyền đòi hỏi bản quyền trí tuệ của Siemen mà còn được tiếp thu kinh nghiệm quản trị lâu đời, nguồn chất xám chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng toàn cầu và cả nền tảng hoạt động trải khắp nơi trên thế giới. Một loạt các nhãn hiệu của các nhà sản xuất Trung Quốc xuất hiện thông qua quá trình mua lại của các hãng Châu Âu trong những năm gần đây là một ví dụ điển hình (961 nhãn hiệu vào năm 2000 so với 26 nhãn hiệu vào năm 1991). Các CM cũng có thể mua kiến thức R&D của OEM. Ví dụ, vào năm 2004, Công ty công nghiệp ô-tô Thượng Hải (Shanghai Automobile Industry Corporation-SAIC) đã mua lại công ty ô-tô MG đã phá sản và thuê hai hãng Volkswagen và GM thiết kế kiểu dáng những chiếc xe Rover 25, Rover 45 và Rover 75. SAIC có kế hoạch bán dòng sản phẩm này tại Trung Quốc, Châu Âu và Bắc Mỹ. Tăng cường chuỗi giá trị. Các hãng phân phối lớn có thể khuyến khích các CM hiệu quả và giàu tiềm năng nhất sản xuất sản phẩm (mang nhãn hiệu của nhà phân phối) có chất lượng không kém gì các OEM. Thông thường những sản phẩm này được bày bán cùng với sản phẩm của OEM nhưng giá chỉ bằng một nửa. Nhà sản xuất theo hợp đồng Solectron đã phát triển công nghệ trong quá trình sản xuất sản phẩm cho IBM, Hewlett-Packard và Mitsubishi. Và sau này, hãng phân phối Ingram Micro đã đề nghị Solectron sản xuất PC, máy chủ và các thiết bị máy tính khác dưới thương hiệu của hãng và Ingram Micro. Tương tự, những hãng phân phối như Best Buy, Carrefour, Sears và Wal-Mart cũng đang bán những sản phẩm điện tử có thương hiệu của mình. Điều này làm giảm hiệu quả marketing của các OEM. Những nhà sản xuất theo hợp đồng nếu đã có thương hiệu riêng cũng chịu sức ép lớn khi sản phẩm của mình bị cạnh
tranh bởi những sản phẩm có chất lượng, đầy sáng tạo và giá rẻ bất ngờ của nhà cung cấp. Tuy nhiên, nếu CM ngừng cung cấp cho các hãng phân phối, thì nó chỉ còn cách sống dựa vào khách hàng của một CM khác. Mà điều này có thể tăng nguy cơ của sự rủi ro. Xâm phạm phi pháp bản quyền trí tuệ. Quá trình chuyển giao sản xuất cho các CM buộc OEM phải đặt tài sản vô hình của mình là bản quyền trí tuệ lên bàn chơi. Do đó, dẫn đến việc CM có thể hưởng lợi nếu họ sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu riêng bằng phương pháp thu được trong quá trình làm việc cho OEM. Hoặc CM có thể chuyển giao công nghệ này cho các khách hàng của OEM (một cách hợp pháp hoặc không). Trong những trường hợp như vậy, chắc chắn các OEM có thể viện dẫn đến luật, đóng cửa cơ sở liên kết hay dùng biện pháp vận động hậu trường đối với chính phủ nhằm đưa ra các lệnh cấm. Tuy nhiên, không có phương pháp nào vẹn toàn cả. Kiện tụng ư? Kết quả các vụ kiện tụng thường không thể đoán trước, rất mất thời gian, kéo theo bao nhiêu chi phí và rắc rối. Thậm chí còn khiến cho lợi nhuận sụt giảm. Cách tốt hơn cả là thuyết phục các công ty cùng ngành “tẩy chay” CM đó, thế nhưng làm vậy thì lại động đến luật chống độc quyền. Vậy thì nên vận động hậu trường? Toàn cầu hóa ngày càng mở rộng và sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế trở nên hạn chế, do đó phương pháp này ngày càng khó vận dụng. Ngoài ra, trong bất kỳ trường hợp nào, các OEM cũng luôn cần đến CM để duy trì tính chuyên nghiệp, gia tăng giá trị và duy trì sức cạnh tranh. Mối quan hệ ràng buộc Dù ẩn chứa nhiểu rủi ro nhưng quá trình chuyển giao sản xuất là không thể tránh khỏi. Thứ nhất, các OEM cần đến CM để giảm chi phí cố định, tăng sức cạnh tranh. Hãy xem xét trường hợp của Royal Philips Flextronics. Nhà máy của hãng này ở Guad-Alajara (Mexico) hiện đang sản xuất bộ nguồn nối TV với Internet, sản phẩm này có chi phí cực rẻ vì nó đồng thời cũng tích hợp được với sản phẩm TV của Sony. Ngược lại, làm việc cho nhiều OEM giúp CM nhận được nhiều nguồn đầu tư nhằm tự động hóa dây chuyền sản xuất. Tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều với IBM,
Hewlett-Packard hoặc công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Sanmina nếu những công ty này phải tự sản xuất sản phẩm cho mình. Thứ hai, quá trình chuyển giao sản xuất cho phép các OEM tập trung vào những hoạt động sinh lợi nhất như R&D, bán hàng và marketing. IBM chắc chắn thừa tiền và công nghệ để đầu tư vào một nhà máy sản xuất, nhưng hãng vẫn vui lòng hợp tác với Sanmina nhằm giúp sản phẩm của hãng có thể cạnh tranh về giá với Dell, đồng thời giúp hãng có thời gian và công sức nghiên cứu cho ra các đặc tính siêu việt trong mỗi sản phẩm. Đó là lý do giải thích tại sao sản phẩm của IBM được ưa chuộng hơn của Dell. Thứ ba, bản thân các hãng cũng thấy rằng hợp tác sẽ mang lại hiệu quả hơn. Logic kinh tế một lần nữa lại buộc các OEM từ bỏ công thức tự-ta-làm-tất-cả. Internet đang tác động đến mọi thứ. Thêm vào đó, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế không ngừng khuyến khích phương pháp sản xuất hàng loạt theo quy chuẩn từ các quy trình quản trị, các nghi thức giao tiếp điện tử và hình thức thiết kế với sự trợ giúp của kỹ thuật số. Ví dụ, HP có thể sử dụng công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử để chuyển trực tiếp các thiết kế của mình đến thẳng máy móc và robot thuộc dây chuyền sản xuất của CM. Những phương pháp này hiện đang giải phóng các OEM khỏi hoạt động sản xuất, tăng cường hoạt động sáng tạo. Thứ tư, hệ thống sản xuất uyển chuyển cho phép các OEM thay thế sản phẩm cùng dòng trong một thời gian ngắn. Ví dụ, hãng Valmet Automotive có thể bắt đầu lắp ráp chiếc Porsche Boxster trong thời gian bảy tháng kể từ ngày ký kết hợp đồng với tập đoàn Porsche. Ford có ba nhà máy sản xuất khung gầm khác nhau, mỗi nhà máy có thể sản xuất chín model ô-tô khác nhau, cho phép công ty nhanh chóng chuyển model theo yêu cầu của thị trường. Cuối cùng, liên kết với các nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn hóa và uyển chuyển cho phép các OEM thay thế tức thì những CM không đạt hiệu năng mong muốn hoặc “phản bội” cũng dễ dàng như thay thế sản phẩm.
Xét cho cùng, đây là mối quan hệ tác động đôi bên, bao gồm cả khả năng sẵn sàng bỏ liên minh, đi tìm đối tác khác. Vì vậy, không có lý do gì để phá bỏ mô hình OEM-CM. Điều quan trọng là các OEM cần cố gắng thận trọng “giữ mình”.
Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần cuối) Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.
Phần cuối: Các OEM sẽ giải quyết khó khăn do CM gây ra như thế nào? Rõ ràng các OEM không còn lựa chọn nào khác là hợp tác với CM. Rất may mắn là đối với bất cứ vấn đề nào cũng đều có thể tìm ra cách giải quyết. Thận trọng khi hợp tác. OEM không nên tiết lộ những bí quyết vốn là lợi thế chủ chốt và tối cần thiết của mình. Ví dụ, Sony Ericsson chỉ chuyển giao công nghệ sản xuất những sản phẩm không còn tính thời trang. Cisco Systems vẫn tự sản xuất những linh kiện chính trong bộ định tuyến hiện đại nhất hay các sản phẩm mẫu. Mặc dù, vào năm 2000, hãng Alcatel bắt đầu bán hầu như toàn bộ 100 nhà máy của mình, trong đó có một số nhà máy bán lại cho CM của hãng là Solectron và Sanmina – nhưng họ vẫn giữ lại sáu nhà máy chủ chốt để tự chế tạo sản phẩm mới cũng như giữ bí mật về công nghệ sản xuất các thiết bị công nghệ cao. Khi OEM hợp tác với CM, khả năng xảy ra vi phạm bản quyền rất cao. Xét trên nhiều khía cạnh, doanh số bán hàng chưa chắc đã đóng vai trò quan trọng nhất, đặc biệt là khi để đạt được mục đích này, các OCM buộc phải cho phép CM làm chủ công nghệ. Điều này đồng nghĩa với việc tạo điều kiện cho các CM trở thành một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm. Hơn nữa, khi một công ty tiến hành tận dụng nguồn linh kiện từ hãng khác nhằm giảm chi phí tại tất cả mọi công đoạn, theo thời gian họ sẽ mất dần công nghệ sản xuất và bị phụ thuộc vào CM. Chính vì lý do này mà Porsche đã không chuyển giao công nghệ cho CM khi sản xuất dòng xe Porsche 911 như thông thường, mà chỉ thuê lắp ráp xe Porsche Boxster - một loại xe được nhiều người đánh giá là sang trọng, nhưng thực chất chỉ là model cũ. Cùng năm đó, các nhà máy của Porsche tại Leipzig (Đức) tiếp tục lắp ráp những model mới hơn như Cayenne SUV và Carrera GT. Chúng ta có thể đặt câu hỏi: nếu các nhà quản lý của OEM đã cảnh giác với những rủi ro như vậy, tại sao họ vẫn thích hợp tác với CM? Câu trả lời là: họ thu được rất nhiều lợi ích. Thứ nhất, Ban quản trị các công ty OEM luôn có xu hướng muốn chuyển giao tài sản vô hình nhằm tăng doanh thu/tài sản cũng như doanh thu/đầu tư. Thêm vào đó, bằng cách giảm thiểu số lao động trực tiếp, các nhà quản lý có thể thúc đẩy hiệu năng và tránh các cuộc đàm phám gian khổ kéo dài với nghiệp đoàn. Cuối cùng, nếu xảy ra bất kỳ khó khăn gì, OEM cũng dễ dàng thay đổi nhà cung cấp.
Xây dựng mối quan hệ hợp l ý. Khi sản phẩm của OEM mới lạ và duy nhất, thì độ phức tạp và tính sáng tạo của sản phẩm cũng như sức mua trên thị trường sẽ quyết định mối quan hệ giữa CM và OEM. Nếu tính mới lạ và phức tạp của sản phẩm đòi hỏi CM phải tốn thời gian và các nguồn lực khác mới sản xuất được, thì CM sẽ cần đến hợp đồng dài hạn, để từ đó thu hút thêm đầu tư của OEM. Một hợp đồng dài hạn cũng sẽ bảo vệ các khoản đầu tư của OEM vào dây chuyền sản xuất của CM. Vì vậy, trong trường hợp này OEM không dễ dàng thay thế CM. Vì vậy, ở đây xuất hiện một hợp đồng dài hạn là hợp lý. Tuy nhiên, OEM còn một vấn đề nghi ngại, đó là CM sẽ làm gì với bản quyền trí tuệ của OEM, khi hai bên hầu như không còn hàng rào ngăn cách về mặt pháp lý? Mặc dù đã lường trước mọi chuyện và được ghi thành nhiều mục nhỏ trong hợp đồng nhưng thực tế vẫn luôn phức tạp và không có gì là không thể xảy ra. Ngược lại, nếu sản phẩm có thiết kế và công nghệ đơn giản, nhiều công ty làm được, thì ưu thế thuộc về OEM. Trong những trường hợp này, không gì có thể ngăn cản OEM thay thế CM khi rắc rối nảy sinh. Các thỏa thuận ký kết giữa OEM và CM rất đa dạng, đó có thể là hợp đồng được ký kết một lần duy nhất (còn gọi là thỏa thuận thị trường), hoặc hợp đồng đối tác liên kết và hỗ trợ nhau cùng phát triển (như các thỏa thuận khung, liên doanh và các dạng đối tác khác). Ví dụ, khi sản xuất máy nghe nhạc MP3, trong thỏa thuận thị trường chỉ yêu cầu CM sản xuất một loại máy MP3 duy nhất (có thể được gia hạn hoặc không), còn thỏa thuận khung sẽ yêu cầu CM sản xuất nhiều model MP3. Một thỏa thuận liên kết đối tác có thể yêu cầu CM trở thành nhà cung cấp chính dài hạn về các loại máy MP3. Có hai thỏa thuận ngắn hạn rất thú vị. Elamex, một công ty sản xuất cung cấp sản phẩm cho một các công ty điện tử, đã cho khách hàng được quyền chọn lựa hoặc một hợp đồng chìa khóa trao tay, hoặc một thỏa thuận bảo đảm. Nếu là một hợp đồng chìa khóa trao tay, một khách hàng của Elamex sẽ phải chia sẻ dây chuyền lắp ráp với một khách hàng khác; mỗi bên sẽ trả cho Elamex tùy theo số lượng sản phẩm mà Elamex sản xuất cho họ. Nếu là một thỏa thuận bảo đảm, thì Elamex sẽ dành toàn bộ dây chuyền phục vụ cho khách hàng và khách hàng cũng phải trả toàn bộ chi phí, bao
gồm cả chi phí công tác dành cho lãnh đạo Elamex khi đi đàm phán. Vì Elamex không có khả năng thiết kế sản phẩm nên hãng cũng ít quan tâm đến những liên minh dài hạn. Vì vậy, Elamex là lựa chọn ưa thích của những công ty giàu kinh nghiệm. Trên thực tế rất nhiều liên minh chiến lược từ bỏ thỏa thuận thị trường. Điều này xuất phát từ ba nguyên nhân chủ yếu: thứ nhất, nhiều OEM có vẻ muốn bỏ đi mục đích cuối cùng trong các thỏa thuận dài hạn và buộc CM tận tâm làm việc để tiết kiệm chi phí. Kết quả, các CM cảm thấy những đầu tư của mình trước đó để học hỏi kinh nghiệm sản xuất, cũng như phát triển chuyên môn hóa một sản phẩm duy nhất sẽ chẳng mang lại lợi lộc gì. Vì vậy, khi các CM bị dồn dưới áp lực kiểu này sẽ bỏ qua mọi lợi ích, sẵn sàng liên kết với một OEM khác ngay. Đây là trường hợp cực kỳ xấu đối với OEM, vì họ không dễ dàng tìm ra một CM khác có khả năng như vậy. (Và đây cũng là nguyên nhân chính khiến một thỏa thuận đối tác dài hạn được bàn thảo ngay từ đầu). Thứ hai, do sự mất giá của sản phẩm mới. Vấn đề này đặc biệt hay xảy ra với các ngành công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời ngắn. Khi một sản phẩm ra đời, OEM phải quy tụ một loạt CM nhằm sản xuất linh kiện thay thế. Hãy lấy ví dụ về máy tính cá nhân (PC): mới đầu, đa số các hãng tự sản xuất PC. Rồi sau này, công nghệ lắp đặt phần cứng, phương pháp sản xuất đại trà khiến việc lắp đặt PC trở nên dễ dàng hơn. Do vậy, xuất hiện các nhà cung cấp ngoại vi làm việc như CM. Ngày nay, hầu hết các PC đều được các nhà lắp đặt địa phương sản xuất theo bản mạch in chính, quạt máy và ổ cứng do OEM cung cấp. Thứ ba, do sự gia tăng chi tiết trong sản phẩm. Quá trình tự động hóa làm giảm bàn tay can thiệp của công nhân. Ngày này, lắp ráp sản phẩm là một công việc dễ dàng đối với công ty cung cấp thiết bị nguồn, đến mức các OEM chuyển giao luôn quá trình sản xuất từ CM sang cho nhà cung cấp linh kiện để họ lắp ráp luôn các chi tiết thành sản phẩm. Ví dụ, các hãng ô-tô giao quá trình lắp ráp chỗ ngồi ô-tô cho nhà sản xuất ghế. Đây cũng là bước giảm tầm quan trọng của CM, khiến CM ít thu được các kỹ năng và kiến thức chuyên môn hóa. Đặt lòng tin vào đối tác. Như đã bàn ở trên, trong những tình huống phi thương mại, các OEM nên chủ động tạo mối quan hệ gần gũi bằng cách đặt lòng tin vào các
CM, nhằm tối thiểu hóa rủi ro cũng như bảo vệ các khoản đầu tư của mình. Mối quan hệ này cũng giúp OEM có nhiều ảnh hưởng hơn với CM thông qua những hướng dẫn về kỹ thuật và cả các khoản đầu tư. Nhưng không nên quá độc đoán, hãy cứ xây dựng một mối quan hệ gần gũi, ngay cả khi CM đang đi tìm một OEM khác. Thật vậy, một số công ty sẵn sàng chấp nhận và thậm chí khuyến khích CM của mình đi tìm khách hàng khác. Vào năm 1999, công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Flextronics đã mua một nhà máy của OEM Ericsson (Thụy Điển). Theo một điều khoản trong hợp đồng, chỉ 1/3 năng suất của hãng là phục vụ cho Ericsson, còn chủ yếu phục vụ sản xuất điện thoại không dây, máy nhắn tin và các thiết bị khác cho hãng Motorola. Bằng động thái bán nhà máy cho Flextronics, Ericsson đã chủ động nuôi dưỡng mối quan hệ gần gũi giữa Flextronics với một trong những đối thủ cạnh tranh hàng đầu của mình (Motorola). Hãng hy vọng sẽ được hưởng lợi từ đó. Động thái này của Ericsson khác hoàn toàn với thái độ “độc đoán” của Microsoft khi thành lập một trung tâm nghiên cứu công nghệ không dây tại Thụy Điển. Trong những tình huống phi thương mại, OEM và CM cũng nên chuyển thành mối quan hệ dài hạn để có đủ thời gian thu về các khoản đầu tư. Tất nhiên, thời hạn hợp đồng càng dài thì càng lắm chuyện bất ngờ phát sinh và càng khó đoán trước việc gì sẽ xảy ra. Vậy thì, hãy chia các hợp đồng thành từng giai đoạn. Trong trường hợp của Magna Steyr và BMW, dây chuyền lắp đặt X3 là một kỹ thuật rất phức tạp và bản hợp đồng giữa hai công ty dày đến 5.000 trang. Tuy nhiên, ngay cả những hợp đồng chặt chẽ nhất cũng phụ thuộc vào sự tuân thủ và đạo đức của các bên đối tác mới đảm bảo thành công. Vậy làm thế nào để OEM có thể nuôi dưỡng đạo đức và lòng tận tâm của các CM trong khi CM luôn có những “ông chủ” khác nhòm ngó? Để bắt đầu, OEM hãy tạo cho CM cảm giác về lòng tin lâu dài. Tốt nhất, trước khi bắt đầu mối quan hệ liên minh, hãy tìm hiểu thật kỹ về cách hành xử của CM trong quá khứ, hãy nói chuyện với OEM từng là “ông chủ”, đại diện thương mại hoặc nhà cung cấp của CM. OEM cũng có thể điều tra các bản dàn xếp thương mại của CM. Nếu CM cố gắng thuyết phục bạn duy trì các dịch vụ hiện có, trong đó có việc chia sẻ bí mật thương mại hoặc bản quyền trí tuệ của một khách hàng khác với bạn, thì bạn hãy cứ “yên tâm” rằng, một lúc nào đó, CM cũng sẽ đối xử với bạn tương tự như vị khách hàng kia.
Ngay cả khi ứng viên CM có thái độ tốt thì OEM cũng phải xác định lại tính tin cậy. Ví dụ, trước khi Toyota và Honda ký hợp đồng với một nhà cung cấp, họ thường xem xét kỹ lưỡng quá trình sản xuất và cấu trúc chi phí của nó. Sau khi nhà cung cấp này đáp ứng được yêu cầu, hàng tháng Toyota và Honda sẽ gửi một bản câu hỏi về quá trình hoạt động của CM về số và chất lượng các sản phẩm, thời hạn giao hàng, quy trình xử lý các sản phẩm lỗi… Các kỹ sư của Toyota hay Honda sẵn sàng mất nhiều tháng thu thập thông tin và giúp nhà cung cấp giải quyết vấn đề cũng như nâng cao quy trình sản xuất. Và cuối cùng, OEM cần tiến hành các cuộc nói chuyện thẳng thắn. Cả hai bên đối tác phải chia sẻ mục tiêu liên minh và thống nhất các giá trị, nguyên tắc làm việc và quy trình sản xuất. Các cuộc trao đổi mang tính chất cá nhân sẽ khuyến khích cả hai bên cởi mở. OEM không chỉ gửi kỹ sư giúp CM cải thiện sản xuất và còn có thể đào tạo kỹ sư ngay tại CM. Ví dụ, Toyota và Honda tiến hành chương trình “hỗ trợ kỹ sư”, theo đó CM gửi kỹ sư của mình sang trụ sở của Toyota và Honda trong hai và ba năm để được đào tạo về thiết kế. Chống lại CM không trung thành bằng mối quan hệ sâu sắc với các nhà cung cấp và khách hàng. Trường hợp CM không trung thành luôn xảy ra, đặc biệt khi CM có lợi thế về kỹ năng sản xuất thành thạo, có khả năng cung cấp hàng loạt sản phẩm hay chi tiết sản phẩm với chi phí thấp. Tuy nhiên, gia tăng các hợp đồng sản xuất cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho CM khi phải “chia mình” ra đáp ứng các hợp đồng. Và mặc dù các CM luôn cố gắng bứt phá để không còn chỉ là một nhà sản xuất, thì bản thân thương hiệu nổi tiếng cùng các chuyên gia marketing và bán hàng của OEM cũng có thể xây rào cản khác ngăn cản. Thêm vào đó, các OEM có thể lợi dụng mối quan hệ lâu năm với khách hàng và nhà cung cấp để dễ dàng cho các CM “ra rìa”. Các OEM cũng có thể tăng cường mối quan hệ với khách hàng bằng cách đưa ra phần thưởng hay những khoản chiết khấu đặc biệt dành cho người mua hàng thường xuyên; hoặc bằng cách tạo mối quan hệ cá nhân thân mật với khách hàng và bằng cách cung cấp dịch vụ hỗ trợ. Một số OEM còn chọn cách quảng cáo sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng để người tiêu dùng ấn tượng về dịch vụ bản hãng. Ví dụ,
Philips Medical Systems đã mở chiến dịch quảng cáo tại nhiều nước bán máy nội soi Brilliance CT đến tận các bệnh viện. Tuy nhiên, xét về cơ bản, lòng trung thành của khách hàng phải dựa trên dịch vụ ưu việt của OEM so với đối thủ cạnh tranh. Lòng trung thành không thể dựa trên giá thấp hay chất lượng vì khi khách hàng thấy có sản phẩm có cùng chất lượng nhưng giá thấp hơn sẽ ngay lập tức “thay lòng đổi dạ” (và CM luôn có ưu thế vượt trội so với OEM về giá). Thực tế, các sản phẩm lấy tên thương hiệu của CM thường có cùng chất lượng với OEM và giá rẻ hơn vì không phải mất chi phí trung gian. Các công ty muốn thực hiện một chiến lược đa dạng sẽ phải tập trung vào nghiên cứu, thiết kế, bán hàng, tìm kiếm thị trường và các dịch vụ khách hàng. Họ mở rộng chiến lược tận dụng nguồn nhân lực bên ngoài. Đương nhiên, những hãng như Dell sẽ phải giải quyết vấn đề sản xuất đại trà phần cứng bằng cách cải thiện mối quan hệ với khách hàng, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn. Các OEM cũng có thể tái lập lại lòng trung thành của nhà phân phối. Những OEM chiếm được lòng tin và sự tận tâm của các nhà phân phối có thể bán hàng với giá cao hơn một chút mà không sợ CM “tấn công”. Để có được lòng tận tâm của các đại lý cá nhân thì phải xây dựng được dịch vụ hậu mãi tốt. Đa dạng hóa thị trường. Hiển nhiên, thách thức chiến lược do quá trình chuyển giao sản xuất gây ra nằm ở khâu chuyên môn hóa. Theo truyền thống, những công ty lớn duy trì danh mục các bằng sáng chế đa dạng hơn nhiều so với hoạt động kinh doanh của họ. Nói cách khác, một OEM lớn thường sở hữu bản quyền trí tuệ liên quan đến nhiều lĩnh vực hơn tất cả các lĩnh vực kinh doanh hiện tại của nó. Ví dụ, một nhà sản xuất cửa ô-tô sẽ cần đến kiến thức về nhựa plastic, túi khí, đồ điện tử và kính. Vì vậy, công ty này có thể sẽ giữ bằng sáng chế liên quan đến công nghệ sản xuất thuộc các lĩnh vực trên. Các OEM có thể mạo hiểm đầu tư vào những lĩnh vực liên quan này nhằm đa dạng hóa thị trường. Bản thân các CM cũng muốn OEM tham gia vào thị trường mới, vì họ sẽ có thêm việc làm. Các OEM cũng nên tận dụng lợi thế của mình ở ngành kinh doanh gốc để làm ra sản phẩm mới với chi phí đầu tư thấp. Ví dụ, Royal Phillips, một hãng đồ điện gia dụng, đã thiết kế và bán một loạt các sản phẩm mới như máy tính thay thiết bị chụp ảnh, máy nghe nhạc và máy điều hòa nhiệt độ. Tương tự,
Toyota đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin, và du thuyền giải trí ngay khi có cơ hội (chứ không phải do áp lực CM buộc nó làm thế). Lưu ý: Các OEM áp dụng chiến lược tiến vào thị trường mới hãy dựa trên nền tảng ngành kinh doanh chủ chốt của mình vốn đã có thương hiệu. Đối với họ, tận dụng các bằng sáng chế đã có kết hợp với sự trợ giúp từ CM sẽ tốt hơn nhiều là đi copy bằng sáng chế của người khác. Trên thức tế, nhiều công ty cũng luôn sẵn sàng đa dạng hóa thị trường, ngay cả khi không phải đặt hàng từ các CM. *** Ngày nào phát minh công nghệ còn tiếp tục làm lợi cho quá trình chuyên môn hóa, thì ngày đó chuyển giao sản xuất vẫn là lựa chọn tốt nhất cho các OEM. Điều này khiến cho OEM luôn phải “buộc chặt” CM thông qua một bản thỏa thuận thị trường, một liên minh chiến lược… Khi OEM chia sẻ bản quyền trí tuệ với CM, thì mối quan hệ giữa họ cần được đặt trên lòng tin và sự thân thiện, nhưng cũng đừng quá gần gũi đến mức để CM tiến vào thị trường và “dắt mũi” các nhà phân phối của mình. Và khi mối quan hệ giữ OEM và CM đổ vỡ thì phương pháp tốt nhất là hãy thu phục lòng tin của khách hàng và nhà cung cấp, để họ không bị “dụ dỗ” bởi những đề nghị hấp dẫn của CM, đồng thời các OEM cũng nên giảm thiểu rủi ro thông qua con đường đa dạng hóa danh mục sản phẩm. (Hết)