Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần 1)

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

224
lượt xem 70
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này. .Quá trình tận dụng nguồn lực bên ngoài trong sản xuất (outsourcing) cho phép các OEM giảm chi phí nhân công, giải phóng vốn và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệu quả. Nhờ vào các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần 1)

Khi nhà cung cấp nguồn trở thành đối thủ cạnh tranh (Phần 1) Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng (contract manufacturer - CM) muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng (original equipment manufacturer - OEM). Các OEM thông minh cần phải học cách kiểm soát rủi ro này.
Quá trình tận dụng nguồn lực bên ngoài trong sản xuất (outsourcing) cho phép các OEM giảm chi phí nhân công, giải phóng vốn và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệu quả. Nhờ vào các CM (contract manufacturer: các công ty sản xuất hàng theo hợp đồng của công ty khác, ở đây có nghĩa là nhà cung cấp nguồn), OEM có thể tập trung vào các điểm mấu chốt trong kinh doanh như R&D, thiết kế và marketing. Và như vậy trên thực tế, các hoạt động sản xuất lại là điểm mạnh của CM, do họ đặt nhà máy tại nơi giá nhân công rẻ, xuất lớn với quy mô lớn và có kỹ năng thành thạo. Do vậy, nhiều CM đang “mạnh dạn” bước ra khỏi bóng tối để tiến vào sân chơi thương hiệu. Tuy nhiên, các tập đoàn lớn trên thế giới đều đã nhận ra rằng, tận dụng OEM là con dao hai lưỡi. Một mặt, khi chia sẻ bí mật bản quyền trí tuệ với các CM rất dễ dân đến việc thông tin bị rò rỉ. Mặt khác, nếu các CM có tham vọng, thì họ có thể tận dụng lợi thế về quan hệ với các nhà cung cấp cùng ngành để phát triển thương hiệu riêng nhằm thoát khỏi “kiếp làm thuê”. Khi điều này xảy ra, các tập đoàn lớn không chỉ phải đối mặt với những đối thủ hiểu rõ mình đầy nguy hiểm, mà còn phải mất công đi tìm CM mới. Khi các CM đứng ra sản xuất riêng, thương hiệu của họ với danh tiếng sản xuất có sẵn chắn chắn sẽ dễ dàng xâm nhập vào thị trường. Thêm vào đó, khi một CM làm việc cho nhiều OEM, họ sẽ có kinh nghiệm sản xuất một loạt các sản phẩm đa dạng từ đó cho phép họ chọn ra và tập trung vào sản xuất một mặt hàng có lợi thế nhất. Đồng thời danh mục chi phí sẽ được giảm đáng kể do không bị áp lực đầu tư vào R&D. Nói ngắn gọn, các OEM ngày càng nhận ra rằng nỗ lực tăng cường hoạt động và tiết kiệm chi phí đang đẩy họ đến những sai lầm nghiêm trọng về chiến lược, nhờ đó đối tác nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp cho các gián điệp công nghiệp có nhiều cơ hội thâm nhập để do thám công nghệ và phương thức hoạt động của họ. Và trường hợp tồi tệ nhất là họ đang “nuôi ong tay áo”. Vì vậy, các OEM một mặt vẫn duy trì các nhà cung cấp, nhưng họ cố gắng cắt bỏ những phần khó kiểm soát. Các OEM có thể tránh khỏi bi kịch này bằng cách bỏ đi chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài. Nhưng họ cũng có thể quản trị mối quan hệ với các CM sao cho mình không bị quá phụ thuộc và các CM không trở nên quá mạnh để “ra ở riêng”.Để
làm được điều này, họ cần phải: hạn chế tiết lộ bí mật công nghệ; cẩn trọng khi liên kết; và thân thiện có chừng mực với đối tác và khách hàng.. Tăng cường cạnh tranh Nhiều tập đoàn vẫn coi các công ty cung cấp thiết bị cho mình là một phần quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. Họ thích tập trung vào nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và bán hàng, còn nhường sản xuất cho những hãng chuyên nghiệp. Quá trình chuyển giao sản xuất cho các nhà cung cấp thiết bị nguồn liên quan đến việc lợi dụng nguồn nhân lực giá rẻ để giảm chi phí đầu vào. Và trong nhiều trường hợp, các nhân viên của OEM đôi khi còn chẳng bao giờ sờ tận tay những sản phẩm mà họ vẫn tiếp thị và bán. Hoạt động này bắt đầu vào năm 1981 với sự khởi xướng của IBM. Hơn một thập kỷ qua, quá trình chuyển giao sản xuất đã lan ra mọi lĩnh vực như trò chơi, dệt may, da giày, bia và cả dược phẩm. Ngày nay, ngành công nghiệp ô-tô thực hiện phương pháp OEM tích cực nhất. Nhà máy Valmet Automotive của Phần Lan lắp ráp các xe hiệu Boxster của Posche và nhà máy Magna Steyr của Australia lắp ráp các ô tô của Mercedes, BMW và Saab. Đối với một số ngành công nghiệp, quá trình chuyển giao rộng khắp thế giới đã giúp nâng cao tính cạnh tranh theo bốn cách: Tạo ra các công ty mới. Quá trình chuyển giao sản xuất khuyến khích tạo ra các công ty và chi nhánh mới. Các doanh nghiệp thực hiện outsourcing không phải tăng vốn đầu tư hay gặp rủi ro về vốn khi phát triển sản xuất. Vì vậy, họ có thể vượt qua những rào cản truyền thống khi xâm nhập vào thị trường mới. Thực vậy, bất kỳ một hãng cũng có thể giảm chi phí, đơn giản bằng cách kết hợp với một CM. Điều này giải thích tại sao Dell và Gateway có thể liên doanh ngoài sản phẩm chính là PC và xâm nhập vào thị trường điện tử nội địa với TV Plasma và LCD, đầu máy DVD và hơn 50 sản phẩm mới khác. Tạo ra các thương hiệu mới. Vị trí của CM khuyến khích họ phát triển nhãn hàng riêng của mình. Chuyện sẽ xảy ra như sau: khi CM đạt đến một năng suất nhất định, chi phí sẽ ở mức thấp nhất, trong khi đó những sản phẩm do các CM sản xuất bắt
đầu gây tiếng vang ở thị trường địa phương. Lựa đà, các CM cố gắng đạt lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách mở rộng các hoạt động gia tăng giá trị mà các OEM đang nắm giữ như hoạt động R&D hay marketing. Từ đây, các CM sẽ dần trở thành OEM. Các công ty của Trung Quốc như Lenovo và Haier (chuyên về sản xuất đồ gia dụng) và TCL (chuyên sản xuất TV) đã trở thành ba tập đoàn tầm cỡ thế giới theo cách này. Nếu các CM thấy họ không thể có được mọi công nghệ sản xuất cần thiết từ phía OEM để tạo ra một thương hiệu sản phẩm mới, họ có thể mua lại toàn bộ các chi nhánh của OEM. Hãng BenQ của Đài Loan đã làm như vậy. BenQ đã mua lại toàn bộ ngành kinh doanh điện thoại di động của Siemen vào năm 2005. Bằng động thái này, BenQ không chỉ có quyền đòi hỏi bản quyền trí tuệ của Siemen mà còn được tiếp thu kinh nghiệm quản trị lâu đời, nguồn chất xám chất lượng cao, thương hiệu nổi tiếng toàn cầu và cả nền tảng hoạt động trải khắp nơi trên thế giới. Một loạt các nhãn hiệu của các nhà sản xuất Trung Quốc xuất hiện thông qua quá trình mua lại của các hãng Châu Âu trong những năm gần đây là một ví dụ điển hình (961 nhãn hiệu vào năm 2000 so với 26 nhãn hiệu vào năm 1991). Các CM cũng có thể mua kiến thức R&D của OEM. Ví dụ, vào năm 2004, Công ty công nghiệp ô-tô Thượng Hải (Shanghai Automobile Industry Corporation-SAIC) đã mua lại công ty ô-tô MG đã phá sản và thuê hai hãng Volkswagen và GM thiết kế kiểu dáng những chiếc xe Rover 25, Rover 45 và Rover 75. SAIC có kế hoạch bán dòng sản phẩm này tại Trung Quốc, Châu Âu và Bắc Mỹ. Tăng cường chuỗi giá trị. Các hãng phân phối lớn có thể khuyến khích các CM hiệu quả và giàu tiềm năng nhất sản xuất sản phẩm (mang nhãn hiệu của nhà phân phối) có chất lượng không kém gì các OEM. Thông thường những sản phẩm này được bày bán cùng với sản phẩm của OEM nhưng giá chỉ bằng một nửa. Nhà sản xuất theo hợp đồng Solectron đã phát triển công nghệ trong quá trình sản xuất sản phẩm cho IBM, Hewlett-Packard và Mitsubishi. Và sau này, hãng phân phối Ingram Micro đã đề nghị Solectron sản xuất PC, máy chủ và các thiết bị máy tính khác dưới thương hiệu của hãng và Ingram Micro. Tương tự, những hãng phân phối như Best Buy, Carrefour, Sears và Wal-Mart cũng đang bán những sản phẩm điện tử có thương hiệu của mình. Điều này làm giảm hiệu quả marketing của các OEM. Những nhà sản xuất theo hợp đồng nếu đã có thương hiệu riêng cũng chịu sức ép lớn khi sản phẩm của mình bị cạnh
tranh bởi những sản phẩm có chất lượng, đầy sáng tạo và giá rẻ bất ngờ của nhà cung cấp. Tuy nhiên, nếu CM ngừng cung cấp cho các hãng phân phối, thì nó chỉ còn cách sống dựa vào khách hàng của một CM khác. Mà điều này có thể tăng nguy cơ của sự rủi ro. Xâm phạm phi pháp bản quyền trí tuệ. Quá trình chuyển giao sản xuất cho các CM buộc OEM phải đặt tài sản vô hình của mình là bản quyền trí tuệ lên bàn chơi. Do đó, dẫn đến việc CM có thể hưởng lợi nếu họ sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu riêng bằng phương pháp thu được trong quá trình làm việc cho OEM. Hoặc CM có thể chuyển giao công nghệ này cho các khách hàng của OEM (một cách hợp pháp hoặc không). Trong những trường hợp như vậy, chắc chắn các OEM có thể viện dẫn đến luật, đóng cửa cơ sở liên kết hay dùng biện pháp vận động hậu trường đối với chính phủ nhằm đưa ra các lệnh cấm. Tuy nhiên, không có phương pháp nào vẹn toàn cả. Kiện tụng ư? Kết quả các vụ kiện tụng thường không thể đoán trước, rất mất thời gian, kéo theo bao nhiêu chi phí và rắc rối. Thậm chí còn khiến cho lợi nhuận sụt giảm. Cách tốt hơn cả là thuyết phục các công ty cùng ngành “tẩy chay” CM đó, thế nhưng làm vậy thì lại động đến luật chống độc quyền. Vậy thì nên vận động hậu trường? Toàn cầu hóa ngày càng mở rộng và sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế trở nên hạn chế, do đó phương pháp này ngày càng khó vận dụng. Ngoài ra, trong bất kỳ trường hợp nào, các OEM cũng luôn cần đến CM để duy trì tính chuyên nghiệp, gia tăng giá trị và duy trì sức cạnh tranh. Mối quan hệ ràng buộc Dù ẩn chứa nhiểu rủi ro nhưng quá trình chuyển giao sản xuất là không thể tránh khỏi. Thứ nhất, các OEM cần đến CM để giảm chi phí cố định, tăng sức cạnh tranh. Hãy xem xét trường hợp của Royal Philips Flextronics. Nhà máy của hãng này ở Guad-Alajara (Mexico) hiện đang sản xuất bộ nguồn nối TV với Internet, sản phẩm này có chi phí cực rẻ vì nó đồng thời cũng tích hợp được với sản phẩm TV của Sony. Ngược lại, làm việc cho nhiều OEM giúp CM nhận được nhiều nguồn đầu tư nhằm tự động hóa dây chuyền sản xuất. Tình hình sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều với IBM,
Hewlett-Packard hoặc công ty sản xuất theo đơn đặt hàng Sanmina nếu những công ty này phải tự sản xuất sản phẩm cho mình. Thứ hai, quá trình chuyển giao sản xuất cho phép các OEM tập trung vào những hoạt động sinh lợi nhất như R&D, bán hàng và marketing. IBM chắc chắn thừa tiền và công nghệ để đầu tư vào một nhà máy sản xuất, nhưng hãng vẫn vui lòng hợp tác với Sanmina nhằm giúp sản phẩm của hãng có thể cạnh tranh về giá với Dell, đồng thời giúp hãng có thời gian và công sức nghiên cứu cho ra các đặc tính siêu việt trong mỗi sản phẩm. Đó là lý do giải thích tại sao sản phẩm của IBM được ưa chuộng hơn của Dell. Thứ ba, bản thân các hãng cũng thấy rằng hợp tác sẽ mang lại hiệu quả hơn. Logic kinh tế một lần nữa lại buộc các OEM từ bỏ công thức tự-ta-làm-tất-cả. Internet đang tác động đến mọi thứ. Thêm vào đó, tổ chức tiêu chuẩn quốc tế không ngừng khuyến khích phương pháp sản xuất hàng loạt theo quy chuẩn từ các quy trình quản trị, các nghi thức giao tiếp điện tử và hình thức thiết kế với sự trợ giúp của kỹ thuật số. Ví dụ, HP có thể sử dụng công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử để chuyển trực tiếp các thiết kế của mình đến thẳng máy móc và robot thuộc dây chuyền sản xuất của CM. Những phương pháp này hiện đang giải phóng các OEM khỏi hoạt động sản xuất, tăng cường hoạt động sáng tạo. Thứ tư, hệ thống sản xuất uyển chuyển cho phép các OEM thay thế sản phẩm cùng dòng trong một thời gian ngắn. Ví dụ, hãng Valmet Automotive có thể bắt đầu lắp ráp chiếc Porsche Boxster trong thời gian bảy tháng kể từ ngày ký kết hợp đồng với tập đoàn Porsche. Ford có ba nhà máy sản xuất khung gầm khác nhau, mỗi nhà máy có thể sản xuất chín model ô-tô khác nhau, cho phép công ty nhanh chóng chuyển model theo yêu cầu của thị trường. Cuối cùng, liên kết với các nhà máy sản xuất theo tiêu chuẩn hóa và uyển chuyển cho phép các OEM thay thế tức thì những CM không đạt hiệu năng mong muốn hoặc “phản bội” cũng dễ dàng như thay thế sản phẩm.
Xét cho cùng, đây là mối quan hệ tác động đôi bên, bao gồm cả khả năng sẵn sàng bỏ liên minh, đi tìm đối tác khác. Vì vậy, không có lý do gì để phá bỏ mô hình OEM-CM. Điều quan trọng là các OEM cần cố gắng thận trọng “giữ mình”.