Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại Công nghiệp thủ đô

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:92

Thêm vào BST

Báo xấu

353
lượt xem 72
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại Công nghiệp thủ đô nêu lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực trạng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp thủ đô.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại Công nghiệp thủ đô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ -------o0o------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ Họ và tên sinh viên : Lê Tuấn Hải Lớp : Anh 6 Khóa : 46 Giáo viên hướng dẫn: TS. Lê Thị Thu Thủy Hà Nội, tháng 05 năm 2011
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................... 4 I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ................ 4 1. Các khái niệm ...................................................................................... 4 1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................... 4 1.2. Quản trị chiến lược ......................................................................... 5 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................ 6 3. Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................... 7 3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược .................................................... 7 3.2. Phân loại theo định hướng hoạt động ............................................. 9 3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .. 11 3.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh ............................................. 11 II. Quy trình quản trị chiến lược ............................................................. 13 1. Hoạch định chiến lược........................................................................ 13 1.1. Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................... 13 1.2. Phân tích môi trường .................................................................... 16 1.3. Lựa chọn phương án chiến lược ................................................... 26 2. Tổ chức thực hiện chiến lược ............................................................. 34 3. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược .......................................... 35 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ ....... 38 I. Tổng quan về công ty ............................................................................ 38 1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 38 2. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty .................................. 40
3. Các nguồn lực chủ yếu của công ty .................................................... 41 4. Cơ cấu tổ chức của công ty................................................................. 42 II. Xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty........... 45 1. Xây dựng chiến lược .......................................................................... 45 1.1. Phân tích môi trường .................................................................... 45 1.2. Lựa chọn phương án chiến lược ................................................... 53 2. Thực hiện chiến lược .......................................................................... 55 2.1. Thiết lập mục tiêu trung hạn, ngắn hạn ......................................... 55 2.2. Đề ra các chính sách ..................................................................... 56 2.3. Phân bổ nguồn lực ........................................................................ 57 2.4. Thay đổi tổ chức........................................................................... 58 2.5. Triển khai các hoạt động chức năng ............................................. 59 III. Đánh giá chung kết quả xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty................................................................................................ 67 1. Những thành công .............................................................................. 68 2. Những điểm tồn tại và nguyên nhân ................................................... 69 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ ......................................................................... 71 I. Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty ...................................................................................................... 71 1. Thuận lợi ............................................................................................ 71 1.1. Các yếu tố khách quan.................................................................. 71 1.2. Các yếu tố chủ quan ..................................................................... 72 2. Khó khăn ............................................................................................ 72 2.1. Các yếu tố khách quan.................................................................. 72 2.2. Các yếu tố chủ quan ..................................................................... 72
II. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty ........... 73 1. Các giải pháp giúp cho công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô hoàn thiện chiến lược. ................................................................ 73 1.1. Xác định mục tiêu ........................................................................ 73 1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược được xây dựng. 74 1.3. Thường xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lược ......................... 74 1.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường .................................. 74 1.5. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 75 1.6. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối ...................................... 76 1.7. Các giải pháp khác ....................................................................... 79 1.8. Phương hướng phát triển về mặt hàng kinh doanh của công ty Cổ phẩn Thương mại Công nghiệp Thủ đô trong những năm tới......... 79 2. Các giải pháp tạo điều kiện cho công ty xây dựng chiến lược phát triển phù hợp .................................................................................................. 81 2.1 Kiến nghị và giải pháp của ngành .................................................. 81 2.2. Kiến nghị và giải pháp của Nhà nước ........................................... 83 KẾT LUẬN ................................................................................................. 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 88
LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ năng lượng…, nền kinh tế thế giới đang biến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức năng và phương thức hoạt động, Đây không phải là một sự biến đổi bình thường mà là một bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế đang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, văn minh loài người chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ. Để hòa nhịp vào sự phát triển nói chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìm ra hướng đi đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra được. Bời lẽ, trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Giữ hoặc tăng thị phần và tìm ra được lợi thế cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu, chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế quốc gia cũng như kinh tế thế giới. Để vượt qua được những thách thức và khai thác triệt để những cơ hội, các doanh nghiệp ngành xây dựng nói chung và Công ty Cổ phần Thương mại Công Nghiệp Thủ đô nói riêng cần có những chiến lược phát triển lâu dài để tạo được cho mình một năng lực cạnh tranh bền vững, có thể hoạt động 1
thành công không những trên thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế. Vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô, từ đó để xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các chiến lược của công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, những mối quan hệ phát sinh xung quanh việc xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp ngành xây dựng. Khóa luận chỉ phân tích những vấn đề liên quan đến chiến lược của công ty Cổ phần Thương mại Công Nghiệp Thủ đô trong ngành Xây dựng trên thị trường Việt Nam chứ không mở rộng ra các doanh nghiệp thuộc ngành khác. Khi đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, khóa luận giới hạn phân tích từ năm 2007 đến nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Khóa luận được dựa trên các quan điểm đường lối của Đảng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ngành thời kỳ 2001 -2010. Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu, khóa luận sử dụng, tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quy nạp, dự báo và một số phương pháp khác. 2
Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quan đến chiến lược phát triển của các doanh nghiệp và các số liệu báo cáo hàng năm của công ty Cổ phần Thương mại Công Nghiệp Thủ đô. 5. Kết cấu của khóa luận Khóa luận gồm 3 chương: Chƣơng I: Lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng II: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô. Chƣơng III: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như hạn chế về khả năng nên khóa luận tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự tham gia, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và toàn thể các bạn sinh viên để em có thể hiểu rõ hơn bản chất của vấn đề này. Em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Thu Thủy đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này! 3
CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc 1. Các khái niệm 1.1. Chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” - nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Từ, Alexander, Clausewitz, Napoleon đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình. Cũng tương tự như chiến lược quân sự, chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên so với chiến lược quân sự, chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược 4
kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó”. M.Porter lại cho rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó”. Qua các khái niệm trên, ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu, phương thức và phương tiện để thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Tóm lại, khi doanh nghiệp đưa ra định hướng chiến lược cho mình, doanh nghiệp cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược. Chiến lược bao gồm việc tạo ra, thực hiện và đánh giá các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là sợi chỉ xuyên suốt quá trình này, nó hướng dẫn sự phát triển và thực hiện các quyết định, hoạt động của tổ chức. 1.2. Quản trị chiến lƣợc Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược được đưa ra: 5
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn. Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch địch chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp. Hơn thế nữa, quản trị chiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp theo tầm nhìn chiến lược. 2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt 6
hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất – kinh doanh. Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề ra các quyết định quản trị thích hợp như: xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm. 3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lƣợc Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác nhau. Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: 7
chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lƣợc Công ty đa Cấp công ty ngành Đơn vị kinh Đơn vị kinh Đơn vị kinh Cấp đơn vị kinh doanh doanh chiến doanh chiến doanh chiến lược 1 lược 2 lược 3 Nghiên cứu Nguồn nhân Cấp chức năng Marketing Sản xuất và phát triển lực Tài chính Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm xác định: Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn tham gia vào; Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh; Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không; Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính; Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị 8
cấp cao của công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp chức năng: Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn trực tiếp bởi chiến lược cấp trên. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công của toàn chiến lược. 3.2. Phân loại theo định hƣớng hoạt động Chiến lược ổn định: Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp 9
mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định và không thay đổi. Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành hoạt động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định. Chiến lược phát triển: Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của tổ chức. Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những biện pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa. Chiến lược suy giảm: Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược suy giảm khi gặp phải sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể. 10
3.3. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh nội địa: Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa. Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa. Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia. Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu. Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình. 3.4. Phân loại theo cách thức cạnh tranh Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng lực và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được. Thành công của doanh nghiệp 11
tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chiến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động. Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được. Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành. Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ. Chiến lược trọng tâm: Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thị trường rộng lớn. Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp. Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi 12
nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn. II. Quy trình quản trị chiến lƣợc Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình 3 giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược. Hình 1.2: Mô hình Quy trình quản trị chiến lƣợc 1. Hoạch định chiến lƣợc Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược. 1.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu: Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì? 13
Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết được; Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn; Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính nhất quán. Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau: Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường? Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan – các cổ đông, nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng ? Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét: Hình 1.3: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp mục đích chiến lược/ tầm nhìn thị trường các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược các mục tiêu các mục tiêu hoạt động Nguồn:[ 5, 60] 14
Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm, khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành. Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn). Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình hành động. Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty. Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận. Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi 15
được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường. 1.2. Phân tích môi trƣờng Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải. 1.2.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1.2. Môi trường vĩ mô a) Nhân tố chính trị và pháp luật Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách… b) Nhân tố kinh tế Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, 16