Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:87

0
64
lượt xem
17
download

Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco nêu lý luận chung về quản trị nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng việc tích hợp giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy - Vinawaco. Giải pháp nâng cao hiệu quả tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đường thủy.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công trình đường thủy Vinawaco

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ------------------------------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG THỦY - VINAWACO Sinh viên thực hiện : Uông Hải Dung Lớp : Anh 5 Khóa : 45 Giáo viên hướng dẫn : ThS. Ngô Quý Nhâm Hà Nội, tháng 5 năm 2010
  2. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 4 1.1. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .... 4 1.1.1. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực ....................................... 4 1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực................................................ 6 1.1.3. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực ........................................ 8 1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực ..................... 9 1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC (CLNNL) .................................................................................................................. 12 1.2.1. Sơ lược về Chiến lược ................................................................. 12 1.2.2. Sơ lược về Chiến lược nguồn nhân lực (CLNNL) ...................... 15 1.2.3. Nội dung chính của Chiến lược nguồn nhân lực ....................... 19 1.2.4. Ý nghĩa của việc tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...................................................... 24 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC TÍCH HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY – VINAWACO ............................................................................... 28 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY - VINAWACO ............................................................. 28 2.1.1. Lịch sử của Công ty ..................................................................... 28 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty từ năm 1972 tới nay ......................................................................................................... 28 2.1.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................ 29
  3. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty ........................................................ 30 2.1.5. Tóm tắt số liệu về tài chính trong các năm tài chính năm 2005, 2006, 2007 ............................................................................................. 32 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY – VINAWACO ...................... 32 2.2.1. Đặc điểm Chiến lược kinh doanh của Công ty ........................... 32 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực trong Công ty ....................................... 35 2.2.3. Hoạt động nguồn nhân lực của Công ty CP Công trình Đường thủy - VINAWACO ............................................................................... 38 2.3. ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TÍCH HỢP GIỮA HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ................................................................................................ 50 2.3.1. Sự phù hợp giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của công ty ................................................................................. 50 2.3.2. Đóng góp của việc tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................................................................ 55 2.3.3. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ........................................ 58 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY .............. 66 3.1. MỤC TIÊU ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................................ 66 3.1.1. Kế hoạch sản xuất và thị trường ................................................. 66 3.1.2. Mục tiêu tài chính ....................................................................... 67 3.1.3. Kế hoạch đầu tư .......................................................................... 67 3.1.4. Lao động và chế độ chính sách với người lao động .................... 67
  4. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÍCH HỢP HOẠT ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC VỚI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƢỜNG THỦY - VINAWACO ........................................................................................... 68 3.2.1. Tăng cường sự liên kết giữa hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh .................................................................................... 69 3.2.2. Nâng cao hiệu quả thực hiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực .......................................................................................................... 71 KẾT LUẬN ................................................................................................. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 81
  5. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Hình 1.1. Chu trình quản lý nhân sự ........................................................... 7 Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard .......................................................... 7 Hình 1.3. Những bƣớc cơ bản của Quy trình xây dựng chiến lƣợc ......... 15 Hình 1.4. Nội dung cơ bản của chiến lƣợc nguồn nhân lực ...................... 19 Hình 2.1. Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO ...................................................................... 37 Hình 2.2. Cơ cấu thâm niên trong Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO .............................................................................................. 38 Hình 2.3. Mô hình đánh giá thành tích của Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy ................................................................................................ 47 Bảng 2.1. Mối liên hệ giữa các mục tiêu trong Chiến lƣợc kinh doanh với các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực áp dụng ............................. 52 Bảng 2.2. Tác động ngƣợc lại của hoạt động quản trị nhân sự lên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty ....................................................... 55 Bảng 2.3. Đóng góp của hoạt động nguồn nhân lực đối với hiệu quả kinh doanh của Công ty ...................................................................................... 57 Bảng 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của các hoạt động nhân sự chính.............. 58
  6. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhất là khi mà Việt Nam đã gia nhập WTO, thì việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa luôn là vấn đề đặt ra đối với các ngành, các địa phương, trong đó có ngành Xây dựng. Bộ Xây dựng đang triển khai xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành đến năm 2020 với mục tiêu xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, trình độ và năng lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ trên những lĩnh vực chủ yếu của ngành. Hiện nay lực lượng lao động của ngành Xây dựng có khoảng hơn 2 triệu người. Riêng lao động thuộc Bộ Xây dựng quản lý có khoảng 250 nghìn người, trong đó số công nhân kỹ thuật có tay nghề cao là hơn 150 nghìn người. Tuy nhiên con số trên vẫn chưa thể thỏa mãn nhu cầu rất lớn về cán bộ cũng như công nhân kỹ thuật của các doanh nghiệp xây dựng. Do đó, thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp xây dựng trong việc quản lý nguồn lực quý giá này là không nhỏ. Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO, trong chiến lược phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, luôn thừa nhận vai trò của quản trị nguồn nhân lực nói chung là hoạt động nguồn nhân lực của công ty nói riêng đóng vai trò then chốt trong quản lý doanh nghiệp hiệu quả cũng như tạo dựng và phát triển lợi thế của Công ty. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Công ty được xây dựng dựa trên các nội quy, chính sách và quy trình trên cơ sở các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực nhằm tối đa hóa vai trò của nguồn nhân lực trong hiệu quả sản xuất và kinh doanh. Những hoạt động này bao gồm phân tích và thiết kế công việc, xác định nhu cầu nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực), thu hút và tuyển mộ những cá nhân có năng lực, lựa chọn nhân viên (tuyển dụng), đào tạo nhân viên thực hiện các công việc hiện tại và chuẩn bị cho sự 1
  7. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] phát triển trong tương lai (đào tạo và phát triển), đãi ngộ nhân viên (tiền lương/phúc lợi), đánh giá thành tích làm việc (quản lý hiệu quả làm việc), và tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động với văn hóa doanh nghiệp cao (quan hệ lao động). Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực được thể hiện rõ nét qua sự tăng trưởng doanh thu và thị phần, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. Bên cạnh những mặt tích cực trên, hoạt động nguồn nhân lực của Công ty cũng bộc lộ những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện, đặc biệt là trong thời kì Công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Trước thực trạng đó, người viết mong muốn có cái nhìn sâu sắc và cụ thể hơn về các khía cạnh cụ thể trong thực hiện chiến lược nguồn nhân lực trên quan điểm lý luận và nghiên cứu khoa học. Qua đó, chúng ta có thể có những đánh giá cụ thể cũng như đưa ra các giải pháp/khuyến nghị phù hợp cho sự phát triển bền vững trong tương lai.  Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Khóa luận này sẽ tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động nguồn nhân lực và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO từ năm 2006 tới nay.  Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là thu thập thông tin dữ liệu và phân tích/đánh giá; phương pháp mô tả, khái quát; phương pháp đồ thị so sánh.  Bố cục của khóa luận - Chƣơng I: Một số lý luận chung. Trong chương này, người viết đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chiến lược 2
  8. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] nguồn nhân lực, cơ cấu chiến lược trong doanh nghiệp, mô hình chiến lược nguồn nhân lực để làm cơ sở cho những nghiên cứu cụ thể ở chương sau. - Chƣơng II: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO.. - Chƣơng III: Một số giải pháp nâng cao các hoạt động nguồn nhân lực trong Công ty và vấn đề tích hợp các hoạt động đó với chiến lược của Công ty nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vai trò của hoạt động nguồn nhân lực trong sự phát triển của Công ty trong tương lại. Người viết xin chân thành càm ơn toàn bộ nhân viên làm việc tại phòng Tổ Chức Hành Chính nói riêng và toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty Cổ Phần Công Trình Đường Thủy - WAC. JSC nói chung đã hỗ trợ rất nhiều trong việc cung cấp tài liệu nghiên cứu cũng như giúp đỡ tôi hiểu rõ cách áp dụng các vấn đề lý thuyết vào thực tiễn. Người viết cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm - Giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh vì sự giúp đỡ tận tình của thầy trong suốt quá trình viết và hoàn thành khóa luận này. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm thực tiễn, khóa luận này vẫn còn nhiều hạn chế về nội dung. Người viết rất mong nhận được những nhận xét và đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn. 3
  9. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] CHƢƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực Trong xu thế toàn cầu hóa và sự phát triể n nhanh chóng của công nghệ, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn làm cho các công ty phải nỗ lực tạo dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài. Nguồn nhân lực hiện nay được thừa nhận chính là năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp hay tổ chức và có khả năng tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nếu biết kết hợp với chiến lược cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. Nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng bao gồm toàn bộ những người lao động trong một tổ chức hay doanh nghiệp, bao gồm tất cả những cá nhân giữ những vai trò khác nhau trong tổ chức hay doanh nghiệp. Nói cách khác, nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và sự tận tâm, nỗ lực hay tất cả các đặc điểm nào khác của người lao động. Nguồn nhân lực của một tổ chức doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng quan tâm hơn đến lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bởi thực tiễn cho thấy rằng con người trong tổ chức có khả năng giúp đạt được mục đích của tổ chức và quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho thành công của tổ chức hay doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới vẫn tồn tại những quan điểm lý thuyết khác nhau về QTNNL. Khái niệm và thực tiễn áp dụng QTNNL không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Theo TS Trần Kim Dung, trong một nền kinh tế chuyển 4
  10. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] đổi như của Việt Nam, nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì “QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”1 Theo quan điểm của TS Nguyễn Quốc Tuấn, “QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động ...” 2 Michael Armstrong trong Strategic Human Resource Management - A guide ti Action đã đặt ra vấn đề chiến lược trong QTNNL . “QTNNL là một phương pháp đồng bộ mang tính chiến lược nhằm quản lý nguồn tài sản quý nhất của tổ chức - những người lao động đang làm việc và cống hiến nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”3. Định nghĩa là Michael Armstrong là phù hợp với quan điểm nghiên cứu của người viết trên cơ sở vai trò của nguồn nhân lực trong vấn đề tích hợp các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công Trình Đường Thủy - VINAWACO. Theo quan điểm chiến lược, hiệu quả thực hiện các mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của tổ chức sẽ gia tăng sẽ phụ thuộc một phần vào mức độ tổ chức áp dụng, triển khai các hoạt động QTNNL. Hiệu quả hoạt động của QTNNL phụ thuộc vào việc thiết kế và triển khai một chương trình tổng thế mang tính chất chiến lược lâu dài chứ không phải là các hoạt động quản trị nhân sự đơn lẻ. Doanh nghiệp hay tổ 1 Trích TS Trần Kim Dung (2008), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 4. 2 Trích TS Nguyễn Quốc Tuấn (2006), Quản trị Nguồn Nhân lực, NXB Thống Kê, chương 1 trang 1. 3 Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3rd edition, chương 1 trang 3. 5
  11. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] chức phải thừa nhận nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi và chú trọng vào việc tích hợp các hoạt động nhân lực cho phù hợp với chiến lược cạnh tranh cũng như chiến lược chung của toàn bộ doanh nghiệp. 1.1.2. Mô hình Quản trị nguồn nhân lực Nếu xem xét với vai trò là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp, QTNNL chính là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các hoạt động nhằm duy trì, thu hút, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Người viết lựa chọn giới thiệu hai mô hình QTNNL làm cơ sở cho hoạt động phân tích đánh giá ở chương sau.  Mô hình “Phù hợp chiến lƣợc” Theo trường phải Michigan (Fombrun et alm 1984) khái niệm QTNNL được hiểu rằng các hệ thống nhân sự và cơ cấu tổ chức phải được quản lý theo hướng tương đồng với chiến lược của tổ chức (mô hình “phù hơp”). Theo lý luận này, trong QTNNL tồn tại một chu trình quản lý nhân sự gồm bốn quy trình hoặc chức năng cấu thành được triển khai trong các tổ chức, bao gồm: - Tuyển mộ và lựa chọn - Đánh giá thành tích (quản lý hiệu quả làm việc) - Đãi ngộ - Phát triển nguồn nhân lực 6
  12. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] Hình 1.1. Chu trình quản lý nhân sự  Mô hình Harvard Một lý luận khác về QTNNL là trường phái Harvard của Beer (1984): “ngày nay, nhiều áp lực đối với nguồn nhân lực của tổ chức yêu cầu phương pháp tiếp cận sâu rộng và mang tính chiến lược cao hơn. Những áp lực này đã đặt ra yêu cầu về một phương pháp tiếp cận lâu dài về quản lý nhân lực và xem nguồn nhân lực như là một tài sản tiềm tàng hơn là một chi phí biến đổi đơn thuần”.1 Hình 1.2. Mô hình QTNNL Harvard 1 Trích dịch Michael Armstrong (2005), Strategic Human Resource Management - A guide to Action 3rd edition, chương 1 trang 5. 7
  13. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]  Boxall (1992) đã nêu ra một số ưu điểm của mô hình này. Đó là: - Kếp hợp thừa nhận lợi ích của các bên liên quan - Ghi nhận vai trò “trao đổi cân bằng”, có thể rõ ràng hoặc gián tiếp, giữa lợi ích của chủ doanh nghiệp và của người lao động cũng như giữa các nhóm lợi ích khác nhau. - Mở rộng “bối cảnh” QTNNL bao gồm vai trò của người lao động, tổ chức công việc và các vấn đề liên quan về phong cách quản lý. - Xác nhận nhiều ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn chiến lược của lãnh đạo tổ chức, và gợi ý kết hợp giữa thị trường sản phẩm và các logic về văn hóa xã hội. - Nhấn mạnh sự lựa chọn chiến lược - không phải do các cơ cấu về tình thế hoặc môi trường. Mô hình Harvard có vai trò quan trọng trong lý luận và thực tiễn QTNNL, đặc biệt là quan điểm rằng QTNNL là mô hình quản trị tổng thể chứ không phải là một chức năng quản lý nhân sự riêng biệt. 1.1.3. Mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chủ yếu của QTNNL là đảm bảo doanh nghiệp có khả năng đạt được thành công nhờ nguồn nhân lực nội tại. Hệ thống QTNNL có thể là cơ sở cho phép doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác những cơ hội mới. Cụ thể, QTNNL giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu trong các lĩnh vực sau:  Hiệu quả tổ chức Các hoạt động QTNNL giúp hình thành những năng lực cạnh tranh cơ bản và có ảnh hưởng quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Các chiến lược QTNNL chú trọng đến các chương trình hỗ trợ tăng hiệu quả tổ chức thông qua phát triển các chính sách như quản lý tri thức, quản lý nhân tài, hay tạo dựng môi 8
  14. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] trường làm việc hấp dẫn. Bên cạnh đó, các chiến lược QTNNL cũng giúp phát triển các chính sách như cải tiến liên tục hay quan hệ khách hàng.  Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ người lao động với kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đang làm việc và mang lại thành công cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nhân tố chính, là tài sản hàng đầu của doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cũng phải đầ tuư vào tài sản này để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua hệ thống các chính sách và hoạt động QTNNL như hoạch định và thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và hệ thống cán bộ quản lý kế cận.  Đãi ngộ nhân lực QTNNL chú trọng nâng cao động lực làm việc của nhân viên, gắn kết và tận tâm với công việc thông qua những chính sách và quy trình đảm bảo người lao động được ghi nhận và đãi ngộ tương xứng với những đóng góp và thành tích đạt được, cũng như trình độ và kỹ năng của họ.  Quan hệ lao động Mục tiêu là tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quả và quan hệ thân thiện nhằm đảm bảo sự hợp tác toàn diện giữa ban giám đốc và người lao động.  Đáp ứng các yêu cầu khác nhau của tổ chức QTNNL chú trọng phát triển và thực hiện các chính sách nhằm căn bằng và thích ứng với những yêu cầu của các bên liên quan. 1.1.4. Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực Việc thực hiện các hoạt động QTNNL phụ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ chức. QTNNL bao gồm có ba nhóm hoạt động chức năng chính sau: 9
  15. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO]  Thu hút nguồn nhân lực - Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình thu nhận, sử dụng, phát triển và giữ nguồn nhân lực của tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo “đúng người, đúng việc, đúng thời điểm” để thực hiện những kế hoạch sản xuất, kinh doanh của mình, đồng thời đảm bảo hiệu quả sử dụng tối đa nguồn tài sản quý giá nhất của tổ chức. - Tuyển mộ nguồn nhân lực: là quá trình thu hút những cá nhân có năng lực cả trong và ngoài doanh nghiệp vào các vị trí cần tuyển. - Tuyển chọn: là quá trình doanh nghiệp lựa chọn từ những ứng viên để tìm ra những cá nhân có trình độ, kinh nghiệp phù hợp nhất với những vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp.  Phát triển nguồn nhân lực - Đào tạo nguồn nhân lực: gồm các hoạt động huấn luyện ban đầu nhằm giúp nhân viên hội nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển hoặc huấn luyện đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ năng cho những người lao động đã làm việc lâu trong doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp, thuật ngữ “đào tạo và phát triển” thường được hiểu là một hoạt động nhưng thực chất giữa hai hoạt động này có sự khác biệt rất lớn. Đào tạo được hiểu là quá trình cung cấp các kỹ năng cần thiết để nhân viên thực hiện một công việc hoặc phần việc cụ thể. Trong khi đó, trọng tâm của phát triển nhân viên là kiến thức, giá trị, thái độ và hành vi trang bị cho nhân viên bên cạnh những kỹ năng cần thiết cho công việc. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty không chỉ chú trọng vào đào tạo nhân viên mà còn cần xây dựng nguồn nhân lực hướng tới tương lai 10
  16. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] và có thể thích ứng với những thay đổi. Hiện nay, các công ty có những cơ hội phát triển tốt thường thu hút được những ứng viên có chất lượng và phát triển nhân viên là một thành tố quan trọng trong chiến lược QTNNL . - Lập kế hoạch nghề nghiệp: Là quá trình trong đó mỗi cá nhân sẽ thiết lập mục tiêu nghề nghiệp và xác định cách thức để đạt được mục tiêu đó. - Đánh giá kết quả công tác (đánh giá thành tích): là quá trình đánh giá mức độ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao.  Duy trì nguồn nhân lực - Đãi ngộ nguồn nhân lực: là một trong những hoạt động khó nhất của QTNNL. Cơ chế đãi ngộ nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề như đãi ngộ tài chính (tiền lương, thưởng), đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, luân chuyển công việc ...) nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên có chất lượng, khả năng trên cơ sở thực lực và tiềm năng của doanh nghiệp. - Đảm bảo an toàn và sức khỏe người lao động: “An toàn và sức khỏe tại nơi làm việc - một trong những quyền cơ bản của người lao động”, các quyền trên của người lao động được pháp luật bảo hộ một cách nghiêm ngặt và cần phải được thực hiện một cách tích cực trong điều kiện Nhà nước ta đang ra sức tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Chính vì vậy, các doanh nghiệp - người chủ trực tiếp sử dụng các lao động cần phải nhận thức về các quy định về an toàn lao động, đầu tư nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động và trang bị các kiến thức kỹ năng để giúp người lao động tự ý thức và tuân theo các nội quy, quy chế làm việc của doanh nghiệp, hạn chế tới mức thấp nhất tai 11
  17. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] nạn lao động. Đó cũng chính là đầu tư cho sản xuất và sinh lời của doanh nghiệp. - Quan hệ lao động (tương quan lao động): là những hoạt động nhằm thiết lập mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và người lao động đặc biệt là tổ chức công đoàn - tổ chức đại diện cho quyền lợi của người lao động trong khuôn khổ quy định của luật pháp. 1.2. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC (CLNNL) 1.2.1. Sơ lƣợc về Chiến lƣợc 1.2.1.1 Khái niệm về Chiến lƣợc Trước khi xem xét về chiến lược nguồn nhân lực (CLNNL), người viết muốn đưa ra một số lý luận cơ bản về “chiến lược” và đặc biệt là cơ cấu chiến lược trong một tổ chức doanh nghiệp. Chiến lược theo cách hiểu thông thường có nghĩa là xác định mục tiêu cần thực hiện và cách thức thực hiện được mục tiêu đó. “Chiến lược” là một sự thể hiện bằng văn bản hoặc lời nói một ý định cụ thể, kế hoạch đạt được một hoặc những mục tiêu cụ thể. Chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn nhưng chú trọng nhiều hơn đến cách thức đạt được những mục tiêu đó. Một chiến lược tốt là một chiến lược có thể thực hiện được, xác định rõ những hành động cụ thể nhằm đạt được kết quá mong muốn. Dưới góc nhìn quản lý, thuật ngữ “chiến lược” mang ý nghĩa một kế hoạch và mục tiêu dài hạn và được sử dụng để diễn tả một hoạt động của cấp quản lý tổ chức thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khái niệm chiến lược được dựa trên cơ sở ba khái niệm cơ sở khác là: Lợi thế cạnh tranh, Năng lực đặc biệt (hay giá trị cơ bản) và Phù hợp chiến lược. - Lợi thế cạnh tranh: làm thế nào để doanh nghiệp tạo dựng đượuc giá trị cho khách hàng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải lựa chọn thị 12
  18. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] trường để phát triển và đạt mục tiêu liên tục nâng cao vị thế so với đối thủ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể sử dụng cơ cấu ba chiến lược thành tố là đổi mới, chất lượng và tiết kiệm chi phí. - Năng lực đặc biệt hay giá trị cơ bản: thể hiện hành động cụ thể trong doanh nghiệp và doanh nghiệp thực hiện tốt hơn so với các đối thủ. Những giá trị cơ bản có thể là công nghệ, cải tiến, marketing, bán hàng, chất lượng hay việc sử dụng tốt nguồn lực tài cính và nhân sự trong doanh nghiệp. - Phù hợp chiến lược: Quan điểm này cho rằng để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải kết hợp được các năng lực và nguồn lực hiện có với cơ hội trên thị trường bên ngoài. 1.2.1.2 Mô hình chiến lƣợc trong doanh nghiệp Trong một tổ chức doanh nghiệp, các chiến lược được phát triển và thực hiện ở các cấp độ khác nhau.  Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp Quyết định chiến lược ở cấp doanh nghiệp thường liên quan đến câu hỏi “chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào”. Những chiến lược này xác định loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Ban đầu, chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm những vấn đề như thiết lập thị trường và duy trì hoạt động. Khi doanh nghiệp phát triển và tăng trưởng, chiến lược doanh nghiệp chỉ mang tính chất là phương châm hoạt động và chú trọng vào việc quản lý những đơn vị kinh doanh trong tổ chức.  Chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh bao hàm những quyết định và hành động liên quan đến từng đơn vị kinh doanh. Mục tiêu chính của chiến lược kinh doanh là nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh trên 13
  19. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] thị trường, nói cách khác, chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi “chúng ta cạnh tranh như thế nào”.  Chiến lƣợc chức năng Chiến lược này liên quan đến các hoạt động chức năng chính trong một doanh nghiệp như sản xuất, marketing, tài chính, quản trị nhân sư, v.v. Cấp chiến lược chức năng này trả lời câu hỏi “chúng ta hỗ trợ thực hiện chiến lươc kinh doanh như thế nào” Để đạt được thành công, doanh nghiệp phải thực hiện các cấp chiến lược này theo chu trình khép kín, có nghĩa rằng đây là quy trình hai chiều chứ không đơn giản là mô hình điều hành từ cấp trên. 1.2.1.3. Xây dựng chiến lƣợc trong doanh nghiệp Quá trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp có thể xem được xem như là quy trình phát triển một định hướng. Quy trình này thường được mô tả là một quy trình logic và tuần tự và kết quả là một văn bản nêu rõ định hướng lâu dài của tổ chức. 14
  20. Uông Hải Dung – Anh 5 [Giải pháp cho vấn đề tích hợp hoạt động nguồn nhân lực với chiến QTKDB – K45 lƣợc kinh doanh tại Công ty CP Công Trình Đƣờng Thủy - VINAWACO] Hình 1.3. Những bước cơ bản của Quy trình xây dựng chiến lược 1.2.2. Sơ lƣợc về Chiến lƣợc nguồn nhân lực (CLNNL) 1.2.2.1. Khái niệm về Chiến lƣợc nguồn nhân lực Theo Torrington và Hall1, chiến lược nguồn nhân lực là một phương châm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chuyển thể thành các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả phải là một bộ phận cấu thành trong chiến lược tổng thể hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Mục đích của các CLNNL là 1 Trích dẫn giáo trình Introduction to Strategic Human Resource Management, ABE UK, trang 9. 15

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản