Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối theo hình thức nhượng quyền của công ty TNHH Gạo Sạch

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu mô hình nhượng quyền kinh doanh của công ty TNHH Gạo Sạch nhằm đề xuất những giải pháp hoàn thiện mô hình và mở rộng hệ thống phân phối tại TP. HCM, phát triển thương hiệu Gạo Sạch như một thương hiệu của nhà phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm về các loại gạo sạch – gạo cao cấp giai đoạn 2012 – 2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối theo hình thức nhượng quyền của công ty TNHH Gạo Sạch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO ĐẶC BIỆT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CHYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THEO HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN CỦA CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH SVTH: Vương Tuyết Trang MSSV: 0854010727 Ngành: Quản trị kinh doanh GVHD: TS Trịnh Thùy Anh Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CẢM ƠN Quá trình học tập tại trường đại học Mở TP.HCM đã giúp em có nền tảng kiến thức cũng như rèn luyện nhân cách. Em cảm ơn các thầy cô đã tận tụy truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm và những bài học cuộc sống, giúp em trưởng thành hơn qua bốn năm học tập tại trường. Và em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến cô Trịnh Thùy Anh, cám ơn cô đã tận tình hỗ trợ và hướng dẫn em hoàn thành báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp. Qua hai tháng thực tập tại công ty TNHH Gạo Sạch, em đã có cơ hội được va chạm với thực tế công việc, học hỏi được những kỹ năng làm việc. Học kỳ thực tập đã giúp em thực tiễn hóa lý thuyết được học ở trường. Em xin gửi lời chân thành cảm ơn đến Tổng Giám đốc Huỳnh Út Phi Châu đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn em trong thời gian thực tập tại công ty, đồng thời gửi lời cảm ơn đến chị Thảo, bạn Thúy và anh Hiến đã giải thích những vấn đề trong công việc giúp em có cái nhìn thực tế hơn về lĩnh vực đang nghiên cứu. 1
MỤC LỤC CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU...........................................................................................5 1.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.............................................5 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..................................................................................6 1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................6 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.........................................................................6 1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................6 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU.....................................................................................6 1.5. KẾT CẤU KHÓA LUẬN......................................................................................7 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT .............................................................................8 2.1. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ..........................................................................8 2.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối ...................................................8 2.1.2. Sự hoạt động của kênh phân phối...................................................................8 2.1.3. Cấu trúc kênh................................................................................................10 2.1.4. Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền.........................12 2.2. NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH ..................................................................13 2.2.1. Khái niệm và các hình thức nhượng quyền kinh doanh ...............................13 2.2.2. Thuận lợi và thách thức của nhượng quyền kinh doanh...............................15 2.2.3. Các mô hình nhượng quyền kinh doanh tại Việt Nam .................................15 2.2.4. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của mô hình nhượng quyền ................................................................................................................................19 2.3. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THƯƠNG HIỆU ............................................................20 2.3.1. Khái niệm thương hiệu .................................................................................20 2.3.2. Hệ thống nhận diện thương hiệu...................................................................20 2.3.3. Định vị thương hiệu......................................................................................21 2.3.4. Xúc tiến thương mại và giá trị thương hiệu..................................................21 CHƯƠNG 3. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG VÀ HIỆN TRẠNG CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH .....................................................................................................22 3.1. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG ............................................................................22 3.1.1. Thị trường gạo tại TP. HCM ........................................................................22 3.1.2. Thu nhập bình quân của người dân ..............................................................23 3.1.3. Thái độ người tiêu dùng về việc mua sắm an toàn .......................................24 3.1.4. Hành vi người tiêu dùng TP. HCM đối với sản phẩm gạo...........................25 3.1.5. Phân tích đối thủ cạnh tranh .........................................................................26 3.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH ............................................29 3.2.1. Quá trình hình thành và thông tin chung ......................................................29 2
3.2.2. Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức...........................................................30 3.2.3. Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược đến 2015 ..................................................31 3.2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh...................................................................31 3.3. TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG CỬA HÀNG BÁN LẺ GẠO SẠCH TẠI TP. HCM.............................................................................................................33 3.3.1. Hoạt động phân phối.....................................................................................33 3.3.2. Hoạt động xúc tiến hệ thống cửa hàng .........................................................35 3.3.3. Chính sách giá...............................................................................................39 3.3.4. Chiến lược sản phẩm ....................................................................................39 3.3.5. Hoạt động kiểm soát chi phí .........................................................................40 3.3.6. Chương trình xây dựng vùng nguyên liệu sạch............................................40 3.4. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH CỦA CÔNG TY GẠO SẠCH................................................................................................................41 3.5. PHÂN TÍCH SWOT............................................................................................43 CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI GẠO SẠCH THEO HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN TẠI TP. HCM TỪ 2012 – 2015 ..........44 4.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI GẠO SẠCH ĐẾN NĂM 2015............................................................................................................................44 4.2. CHUẨN BỊ NỀN TẢNG CHUYỂN NHƯỢNG MÔ HÌNH KINH DOANH.....45 4.3. GIẢI PHÁP TIẾP THỊ HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN GẠO SẠCH TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM ...................................................................................................46 4.3.1. Sản phẩm ......................................................................................................46 4.3.2. Giá.................................................................................................................46 4.3.3. Phân phối ......................................................................................................47 4.3.4. Truyền thông tiếp thị ....................................................................................48 4.4. GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ................................................................................51 4.4.1. Quản trị nhân sự............................................................................................51 4.4.2 Quản trị tài chính ...........................................................................................53 4.4.3. Quản trị nguồn cung và thị trường để phát triển bền vững ..........................54 4.5. KIẾN NGHỊ.........................................................................................................55 PHẦN KẾT LUẬN ......................................................................................................56 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................57 PHỤ LỤC .....................................................................................................................59 3
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH ẢNH Biểu đồ 3.1. Thu nhập bình quân/người/tháng của TP. HCM và ĐNB……………… 19 Biểu đồ 3.2. Thái độ NTD về sản phẩm an toàn……………………………………... 20 Biểu đồ 3.3. Sản phẩm an toàn và chất lượng………………………………………... 20 Biểu đồ 3.4. Tỉ lệ dùng gạo có nhãn mác, bao bì…………………………………….. 21 Biểu đồ 3.5. Nơi mua gạo…………………………………………………………….. 21 Biểu đồ 3.6. Nguồn biết nơi mua hiện tại…………………………………………….. 21 Biểu đồ 3.7. Cách thức mua gạo…………………………………………………........21 Biểu đồ 3.8. Các yếu tố quan tâm khi chọn nơi mua gạo……………………………. 22 Biểu đồ 3.9. Giá gạo đang dùng……………………………………………………… 22 Hình 2.1. Cấu trúc hệ thống phân phối..........................................................................10 Hình 2.2. Chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ ở Việt Nam ........................................11 Hình 3.1. Mô hình điều hành quản lý các cửa hàng ......................................................30 Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Gạo Sạch.................................................31 Hình 3.3. Logo...............................................................................................................36 Hình 3.4. Hệ thống cửa hàng và mô hình trưng bày .....................................................36 Hình 3.6. Website công ty Gạo Sạch.............................................................................37 Hình 3.7. Khuyến mãi ...................................................................................................37 Hình 3.8. Quảng cáo từ khóa trên Google.....................................................................38 Hình 3.9. Quảng cáo trên các website ...........................................................................38 Hình 3.10. Các sản phẩm được độc quyền phân phối bởi công ty Gạo Sạch ...............39 Bảng 3.1. Mức độ quan tâm đến việc sử dụng gạo sạch ...............................................26 Bảng 3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh..........................................................................27 Bảng 3.3. Tài sản và vốn doanh nghiệp năm 2011 (ĐVT: Đồng).................................31 Bảng 3.4. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011 (ĐVT: Đồng) ..............................32 Bảng 3.5. Phân tích các hệ số tài chính năm 2011 ........................................................32 Bảng 3.6. Mô tả cửa hàng..............................................................................................34 Bảng 3.7. Tình hình kinh doanh tại các cửa hàng Gạo Sạch.........................................34 Bảng 3.8. Phân tích SWOT ...........................................................................................43 Bảng 4.1. Ước tính sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận tại thị trường TP. HCM năm 2012 .......................................................................................................................44 Bảng 4.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh ...........................................................48 Bảng 4.3. Kế hoạch xúc tiến tham khảo cho 6 tháng cuối năm 2012 (ĐVT: Đồng) ....51 4
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong những năm gần đây, mô hình canh tác gạo sạch đang phát triển rất nhanh. Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chủ trương tái cơ cấu lại ngành nông nghiệp, trong đó chú trọng tổ chức sản xuất lúa hàng hóa tập trung, xây dựng những cánh đồng mẫu lớn, canh tác theo tiêu chuẩn GAP (Good Agricultural Practices – Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt), nhằm tạo ra khối lượng lúa gạo lớn và nâng cao chất lượng gạo Việt Nam. Dự án này sẽ tạo ra một nguồn cung lớn về mặt hàng gạo sạch và gạo cao cấp đạt tiêu chuẩn của quốc gia và thế giới. Đồng thời để đảm bảo đầu ra cho lúa gạo sạch, Bộ khuyến khích phát triển công nghệ sau thu hoạch, xây dựng quy chuẩn cho các nhà sản xuất gạo, hệ thống kho dự trữ gạo, hình thành hệ thống thu mua và tiêu thụ lương thực theo hợp đồng, xây dựng thương hiệu gạo quốc gia. Về tiêu dùng gạo, xu hướng tiêu dùng chung mà người tiêu dùng hiện nay đang hướng tới là đảm bảo sức khoẻ. Các sản phẩm không chứa các chất bảo quản, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng phổ biến và được người tiêu dùng ủng hộ. Xu hướng tiêu dùng này là cơ hội cho các công ty trong ngành lương thực thực phẩm đầu tư sản xuất và kinh doanh những sản phẩm chất lượng, an toàn để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Về hoạt động kinh doanh lúa gạo, chúng ta nhận thấy rằng, bên cạnh việc sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp thì một khâu cũng không kém phần quan trọng đó là khâu phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng. Tuy nhiên, kênh phân phối lương thực thực phẩm hiện nay chưa được đầu tư đúng mức, cơ sở hạ tầng của kênh phân phối còn chưa đồng bộ, rất ít cửa hàng chuyên doanh gạo cung cấp sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn an toàn và các dịch vụ khách hàng tốt. Công tác thị trường, xây dựng và quảng bá thương hiệu chưa được chú trọng đúng mức. Cơ chế gắn kết người sản xuất với nhà khoa học và các doanh nghiệp kinh doanh, tiêu thụ lúa gạo mặc dù đã hình thành nhưng chậm nhân rộng và chưa phát huy được hiệu quả như mong muốn. Do đó, việc phát triển hệ thống cửa hàng chuyên doanh các sản phẩm gạo sạch đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm có sự liên kết chặt chẽ giữa nhà sản xuất – nhà phân phối – hệ thống cửa hàng bán lẻ là cần thiết cho sự phát triển của công ty TNHH Gạo Sạch nói riêng và chuỗi giá trị sản xuất lúa gạo nói chung. Nắm bắt được những thông tin trên nên công ty TNHH Gạo Sạch đã được thành lập và phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh cửa hàng bán lẻ gạo sạch – gạo cao cấp với mục tiêu xây dựng và mở rộng hệ thống phân phối tại TP. HCM, phát triển thương hiệu Gạo Sạch như một thương hiệu nhà phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Đối với công ty mới thành lập và mong muốn nhanh chóng nhân rộng hệ thống 5
phân phối như công ty TNHH Gạo Sạch thì việc hoạt động theo mô hình nhượng quyền kinh doanh là hướng đi phù hợp. Tuy nhiên, do công ty mới thành lập và đang trong giai đoạn xây dựng hệ thống phân phối và thương hiệu nên rất cần những giải pháp phát triển mang tính thực tế khả thi phù hợp với tình hình công ty và thị trường. Và đó là lý do chọn đề tài: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI THEO HÌNH THỨC NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH CỬA HÀNG BÁN LẺ CỦA CÔNG TY TNHH GẠO SẠCH TẠI TP. HCM. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu mô hình nhượng quyền kinh doanh của công ty TNHH Gạo Sạch nhằm đề xuất những giải pháp hoàn thiện mô hình và mở rộng hệ thống phân phối tại TP. HCM, phát triển thương hiệu Gạo Sạch như một thương hiệu của nhà phân phối uy tín, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm về các loại gạo sạch – gạo cao cấp giai đoạn 2012 – 2015. 1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin và các tài liệu liên quan đến đề tài được thu thập từ tài liệu công ty Gạo Sạch, sách, báo, tạp chí và các bài báo trực tuyến. Phân tích và so sánh các mô hình nhượng quyền kinh doanh hiện có trên thị trường. Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu khám phá: Phỏng vấn trực tiếp các chủ cửa hàng nhượng quyền về một số thông tin có liên quan đến tình hình kinh doanh, phỏng vấn trực tiếp và tham khảo ý kiến của tổng giám đốc điều hành công ty Gạo Sạch. Nghiên cứu mô tả: Nghiên cứu hành vi tiêu dùng gạo tại TP. HCM qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi với kích thước mẫu 350 người tiêu dùng gạo tại TP.HCM trong thời gian nghiên cứu từ 06/02/2012 – 06/04/2012, phương pháp chọn mẫu thuận tiện, thang đo định danh và likert. 1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp phân tích so sánh được dùng để đánh giá các chỉ tiêu tài chính và tình hình hoạt động của công ty, đánh giá các mô hình nhượng quyền kinh doanh hiện có trên thị trường và phương pháp thống kê mô tả được áp dụng đối với dữ liệu sơ cấp. 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống phân phối của công ty TNHH Gạo Sạch thông qua việc phân tích thị trường và nội bộ công ty, phân 6
tích phương thức thâm nhập thị trường bằng mô hình nhượng quyền kinh doanh tại TP. HCM với nguồn số liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2002 – 2012. 1.5. KẾT CẤU KHÓA LUẬN Khóa luận gồm có 5 phần: Chương 1: Giới thiệu Chương này giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu, trình bày tính cấp thiết của việc phát triển và quản lý hệ thống phân phối lương thực tại Việt Nam nói chung và tại công ty TNHH Gạo Sạch nói riêng, sự phù hợp của việc phát triển hệ thống phân phối Gạo Sạch theo mô hình nhượng quyền thương mại. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, những vấn đề về nhượng quyền kinh doanh và quảng bá thương hiệu được đưa ra làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Chương 3: Tổng quan thị trường và hiện trạng Công ty TNHH Gạo Sạch Phần này trình bày tổng quan về thị trường và hành vi tiêu dùng gạo; tổng quan về công ty TNHH Gạo Sạch và phân tích, đánh giá tình hình hoạt động của hệ thống phân phối Gạo Sạch tại TP. HCM. Từ đó, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mô hình kinh doanh cũng như nhận diện những cơ hội và thách thức từ thị trường. Chương 4: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối Gạo Sạch tại TP. HCM từ 2012 – 2015. Phần này đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống phân phối Gạo Sạch về quy mô, hiệu quả, tính bền vững và một số kiến nghị đối với công ty, ngành và các tổ chức liên quan. Phần kết luận tóm tắt lại những đóng góp, những công việc đã thực hiện trong đề tài. 7
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 2.1.1. Khái niệm về phân phối và kênh phân phối Phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng bằng những phương thức, hoạt động phù hợp với sản phẩm và thị trường mục tiêu. Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, là một dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau hay các hình thức liên kết của doanh nghiệp và cá nhân để cùng thực hiện mục đích thương mại. 2.1.2. Sự hoạt động của kênh phân phối Hệ thống phân phối được hoạt động thông qua các dòng chảy. Các dòng chảy này kết nối các thành viên với nhau, bao gồm mười dòng chảy: Dòng chuyển quyền sở hữu mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong hệ thống thông qua hành vi mua bán. Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý hệ thống là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu hợp lý nhất, nghĩa là những người sở hữu hàng hóa trong quá trình lưu thông trong hệ thống phải thực hiện những công việc phân phối được phân công chuyên môn hóa, không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết. Dòng đàm phán là việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối, điều kiện mua bán, trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Dòng vận động vật chất của sản phẩm là sự di chuyển hàng hóa từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho bãi và phương tiện vận tải. Do đó, tham gia vào dòng vận động này còn có các công ty vận tải, các công ty kho bãi. Chi phí cho dòng chảy này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy, vấn đề nên giải quyết là cần tổ chức, quản lý hoạt động phân phối vật chất như một hệ thống tổng thể sao cho đạt được chi phí phân phối vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất định. Dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Trong phân phối hiện đại, dòng thanh toán và dòng chuyển giao quyền sở hữu không diễn ra đồng thời do điều kiện trả chậm và thanh toán gối đầu. Vấn đề đặt ra trong tổ chức, quản lý hệ thống là phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn. Ngân hàng là tổ chức bổ trợ cho dòng chảy này với vai trò trung gian thanh toán và đảm bảo tín dụng. 8
Dòng thông tin chuyển động từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Trong hệ thống, các thành viên trao đổi thông tin với nhau, bao gồm các thông tin về: Khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian, địa điểm giao nhận, thanh toán, thông tin thị trường… Các tổ chức bổ trợ như công ty vận tải, hậu cần cũng tham gia vào dòng chảy này. Ngày nay, thông tin và việc quản lý thông tin là một lợi thế cạnh tranh lớn, do đó việc nắm bắt thông tin nhanh chóng và quản lý thông tin để sử dụng hiệu quả là cần thiết cho các doanh nghiệp. Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau hay hợp tác giữa các thành viên. Thông thường, người sản xuất hoặc nhà phân phối lớn hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến cho các thành viên khác. Trong dòng chảy này có sự tham gia của các công ty quảng cáo, truyền thông. Dòng đặt hàng là phương thức tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên trong hệ thống nhận được từ khách hàng. Ngày nay, dòng đặt hàng được tự động hóa nhờ vào sự phát triển của hệ thống thông tin mạng nội bộ với việc ứng dụng các phần mềm quản lý doanh nghiệp. Dòng chia sẻ rủi ro là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro cho từng thành viên, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi… Vì vậy, trong hệ thống, trách nhiệm của từng thành viên trước những rủi ro phải được xác định rõ ràng để tránh những tranh chấp. Trong dòng chảy này có thể có sự tham gia của các công ty bảo hiểm. Dòng tài chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong hệ thống phân phối. Ví dụ, để hỗ trợ nhà phân phối hay nhà bán buôn trong vấn đề về vốn, nhà sản xuất sẽ cấp vốn cho hàng dự trữ tồn kho, cho kéo dài thời hạn thanh toán. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói là dòng vận động bắt buộc đối với một số loại sản phẩm nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất. Tóm lại, các dòng chảy trên là cơ sở của quá trình phân phối. Với sự phát triển của xã hội đã kéo theo sự thay đổi trong cấu trúc kênh và các dòng chảy phải được điều chỉnh cho phù hợp với những cấu trúc kênh nhất định. Điều này đòi hỏi phải nghiên cứu phát triển những chiến lược phân phối và các phương pháp quản lý kênh hiệu quả phù hợp với cấu trúc kênh mà doanh nghiệp áp dụng. Bên cạnh đó, ta nhận thấy chìa khóa để làm các dòng chảy trong kênh thông suốt, tránh sự xung đột là sự chia sẻ, trao đổi thông tin giữa các thành viên và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòng chảy hợp lý. Hoạt động của các dòng chảy trong hệ thống được thông qua cơ chế “kéo đẩy”. Cơ chế kéo nghĩa là các doanh nghiệp dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng để tạo ra mong muốn của họ, từ đó tạo nên sức hút hàng hóa ra thị trường. Cơ chế đẩy nghĩa là các doanh nghiệp sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên 9
trong hệ thống phân phối tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường. Hơn nữa, qua nghiên cứu các dòng chảy trong phân phối, ta nhận ra cơ sở phân biệt giữa quản lý kênh phân phối và quản lý phân phối vật chất. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các hoạt động, các dòng chảy của kênh trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến dòng chảy sản phẩm hiện vật. Bên cạnh đó, ta còn phân biệt được các thành viên chính thức của hệ thống phân phối và các tổ chức bổ trợ. Chỉ những cá nhân và tổ chức tham gia vào dòng đàm phán và dòng chuyển quyền sở hữu mới là thành viên của kênh phân phối. Còn các tổ chức khác làm công tác bổ trợ bao gồm công ty vận tải, công ty kho bãi, ngân hàng… 2.1.3. Cấu trúc kênh Hình 2.1. Cấu trúc hệ thống phân phối Trực tiếp Gián tiếp Mô hình trực tiếp được chọn khi người thiết kế kênh muốn kiểm soát tốt việc phân phối, chi phí thấp, tin rằng công việc sẽ hiệu quả hơn qua trung gian, trực tiếp với nhu cầu khách hàng, phản ứng nhanh hơn khi cần thiết, hoặc do không tìm được cấp trung gian phù hợp. Mô hình gián tiếp được chọn khi khách hàng quá nhiều và trải rộng ở phạm vi lớn, nhiều mặt hàng, trung gian làm việc hiệu quả hơn, chia sẻ rủi ro, để phù hợp với thói quen mua hàng của người tiêu dùng, cần nhanh chóng mở rộng thị trường. Ba yếu tố cơ bản của hệ thống phân phối Chiều dài của hệ thống được xác định bởi số cấp trung gian. Chiều rộng của hệ thống (phương thức bao phủ) thể hiện số lượng các trung gian ở mỗi cấp của hệ thống và có ba phương thức chủ yếu: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Loại hình trung gian bao gồm trung gian thương mại và trung gian chức năng. Trung gian thương mại bao gồm nhà phân phối, bán sỉ, bán lẻ có quyền sở hữu đối với sản phẩm và bán lại sản phẩm đã mua. Trung gian chức năng bao gồm đại lý, môi giới không sở hữu sản phẩm mà chỉ tạo điều kiện cho quá trình mua bán diễn ra. Các biến số tác động đến cấu trúc hệ thống phân phối bao gồm: Thị trường, sản phẩm, doanh nghiệp, cấp trung gian, môi trường trong hệ thống kênh. 10
Các loại hình bán lẻ hiện nay Thực tế hiện nay, số lượng những người bán lẻ hiện đại theo định hướng marketing ngày càng tăng, vấn đề dự trữ và bán hàng hóa ngày càng không phải do những người cung cấp quyết định mà là từ sự phân tích nhu cầu thị trường mục tiêu của người bán lẻ. Nhiều nhà bán lẻ hiện nay đủ lớn để gây sức ép với người cung cấp, chỉ mua và bán những hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, các loại hình bán lẻ đang có sự thay đổi lớn, việc phân tích xu hướng này sẽ giúp doanh nghiệp tổ chức và quản lý kênh phân phối theo những phương thức hiệu quả. Theo mô hình chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ do Malcolm P. MacNair phát triển, chu kỳ này chia làm bốn giai đoạn: Đổi mới, phát triển, bão hòa và suy thoái. Giai đoạn đổi mới được đặc trưng bởi lượng bán tăng lên nhanh chóng nhưng lợi nhuận thấp do chi phí nhiều cho đổi mới. Trong giai đoạn phát triển, lượng bán và lợi nhuận tăng lên nhanh chóng. Trong suốt giai đoạn bão hòa, lượng bán tăng với tốc độ giảm dần và lợi nhuận tiếp tục tăng. Trong giai đoạn suy thoái, cả lượng bán và lợi nhuận đều giảm. Trong suốt giai đoạn phát triển và giai đoạn bão hòa, các nhà bán lẻ hiện có bị tấn công bởi các loại hình bán lẻ mới tham gia vào giai đoạn đổi mới với tư cách là các đối thủ cạnh tranh. Phân tích các loại hình bán lẻ tại Việt Nam hiện tại theo mô hình này, ta thấy rằng các loại hình bán lẻ đang ở những giai đoạn khác nhau, cụ thể bán hàng trực tuyến và trung tâm thương mại đang trong giai đoạn đổi mới, siêu thị và cửa hàng chuyên doanh đang trong giai đoạn phát triển trong khi các cửa hàng bách hóa và tạp hóa ở giai đoạn bão hòa, các hộ kinh doanh ở chợ và người bán lẻ lưu động đang trong giai đoạn suy thoái, tương tự như chợ bán lẻ, vai trò bán buôn của các chợ đầu mối đang giảm dần. Như vậy, các kênh qua thị trường trung tâm đang suy giảm, thay vào đó là hướng tới việc phân phối tận nơi tiện lợi cho người mua, đa dạng chủng loại hàng hóa, đảm bảo chất lượng, chuyên nghiệp và hiện đại. Hình 2.2. Chu kỳ sống của các loại hình bán lẻ ở Việt Nam Nguồn: TS Trương Đình Chiến, 2010, trang 92. 11
2.1.4. Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền Kênh phân phối liên kết dọc theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang đặc trưng: một thành viên trong hệ thống – người nhượng quyền thoả thuận nhượng lại một hay nhiều công đoạn trong quá trình phân phối cho một thành viên khác – người nhận quyền với những điều kiện và thoả thuận hợp đồng. Hình thức đơn giản đầu tiên là đại lý độc quyền được người chủ quyền giao cho độc quyền bán hàng hóa hay dịch vụ của họ ở một số vùng nhất định, được dùng tên và nhãn hiệu sản phẩm của người chủ quyền. Hình thức hiện đại hơn của đại lý độc quyền là hình thức nhượng quyền kinh doanh. Theo đó, người nhượng quyền ký hợp đồng với người nhận quyền, cho phép người này không chỉ được quyền bán sản phẩm, dịch vụ, sử dụng nhãn hiệu, hình ảnh mà còn là toàn bộ mô hình dịch vụ – kinh doanh như: chiến lược marketing, bí quyết công nghiệ, mô hình hoạt động và thông tin hai chiều liên tục. Do đó, hình thức nhượng quyền kinh doanh là một phương pháp ưu thế trong phân phối sản phẩm/dịch vụ dựa vào mối quan hệ hợp đồng chặt chẽ bao trùm tất cả các giai đoạn của quá trình kinh doanh, mang lại sức mạnh quản lý kênh dựa trên cơ sơ pháp lý và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Vì vậy, đối với các doanh nghiệp mới, họ sẽ cân nhắc việc kinh doanh độc lập hay tham gia vào một hệ thống nhượng quyền. Có ba dạng nhượng quyền: Nhượng quyền bán lẻ, nhượng quyền bán sỉ, nhượng quyền dịch vụ. Nhìn chung, trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh không phải xảy ra giữa các doanh nghiệp độc lập nữa mà là giữa các hệ thống phân phối có liên kết, có chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. Do đó, định hướng chiến lược trong thiết kế kênh của các doanh nghiệp là tăng dần mức độ liên kết và hợp tác toàn diện trong kênh phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường, nâng cao hiệu quả phân phối và sức cạnh tranh. Hiện nay, môi trường kinh doanh có nhiều biến đổi tạo điều kiện thuận lợi cho các kênh liên kết dọc phát triển như: Nhiều nhóm khách hàng mới có sức mua phù hợp với phương thức phân phối hiện đại xuất hiện; hành vi mua theo lối sống công nghiệp; hệ thống thông tin liên lạc, vận tải phát triển thuận lợi cho việc kinh doanh trên phạm vi rộng cả về không gian và thời gian; các công nghệ mới sử dụng trong phân phối cho phép doanh nghiệp tăng khả năng tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường, duy trì quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên kênh. Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển như Việt Nam, do kinh tế đang trong thời kỳ phát triển và các quan hệ thị trường chưa hoàn chỉnh nên số lượng các kênh liên kết dọc còn ít và mức độ liên kết chưa thật sự chặt chẽ. Ví dụ, hệ thống phân phối lương thực – thực phẩm tại Việt Nam, cụ thể là mặt hàng gạo, vẫn chưa thực sự hình thành những hệ thống phân phối liên kết chặt chẽ từ sản xuất cho đến tiêu thụ dẫn đến tình trạng được mùa rớt giá, đầu cơ đẩy giá gạo tăng cao và gạo chưa khẳng định được thương hiệu. Tóm lại, quy trình tổ chức và quản lý kênh phân phối (chiến lược kênh phân phối) sẽ giúp phát triển một hệ thống phân phối hoàn thiện, bao gồm ba giai đoạn: 12
Giai đoạn 1: Phân tích thị trường và môi trường marketing, xác định mục tiêu (công ty, bộ phận marketing, phân phối), phát triển các chiến lược kênh tham khảo và chọn lựa chiến lược kênh tối ưu. Giai đoạn 2: Tổ chức và thiết kế hệ thống kênh phân phối bao gồm các công tác: nhận dạng thời điểm phải thiết kế kênh, xác định phối hợp các mục tiêu phân phối, phân tích các công việc phân phối, phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, xác định các cấu trúc kênh tham khảo và chọn cấu trúc kênh tối ưu, lựa chọn các thành viên. Giai đoạn 3: Quản trị kênh phân phối bao gồm các công tác: quản lý các dòng chảy trong hệ thống, quản lý hành vi của các thành viên (hợp tác, cạnh tranh, xung đột) và khuyến khích thành viên, sử dụng hỗn hợp marketing, quản trị phân phố hàng hóa vật chất, đánh giá hoạt động của thành viên, các điều chỉnh kênh phân phối nếu có. 2.2. NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH 2.2.1. Khái niệm và các hình thức nhượng quyền kinh doanh Khái niệm nhượng quyền kinh doanh Nhượng quyền kinh doanh là một phương thức tiếp thị và phân phối sản phẩm/dịch vụ dựa trên mối quan hệ giữa hai đối tác là bên nhượng quyền và bên nhận quyền. Hai bên đối tác này sẽ ký một hợp đồng gọi là hợp đồng nhượng quyền kinh doanh. Theo đó, bên nhận quyền được phép kinh doanh, sản xuất hay cung cấp dịch vụ trên thương hiệu của bên nhượng quyền và hoạt động kinh doanh của bên nhận quyền phải triệt để tuân theo kế hoạch kinh doanh, hệ thống tiếp thị của bên chủ nhượng quyền; bên chủ nhượng quyền sẽ nhận phí sử dụng bản quyền hay chiết khấu phần trăm doanh thu trong khoảng thời gian do hai bên thỏa thuận. Các loại hình nhượng quyền kinh doanh Có hai loại hình nhượng quyền kinh doanh cơ bản, phản ánh mức độ hợp tác và cam kết khác nhau giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền. Nhượng quyền mô hình kinh doanh toàn diện Mô hình này được cấu trúc chặt chẽ và hoàn chỉnh nhất trong các mô hình nhượng quyền, thể hiện mức độ hợp tác và cam kết cao nhất giữa các bên, có thời hạn hợp đồng từ trung hạn (5 năm) đến dài hạn (20 hay 30 năm). Ví dụ, KFC, Starbucks, Phở 24. Bên nhượng quyền chuyển nhượng bốn loại “sản phẩm” cơ bản, bao gồm: – Hệ thống (chiến lược, mô hình, quy trình vận hàng chuẩn hóa, chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn luyện, tư vấn và hỗ trợ khai trương, kiểm soát, hỗ trợ tiếp thị, quảng cáo). – Bí quyết công nghệ sản xuất/kinh doanh. – Hệ thống nhận diện thương hiệu. 13
– Sản phẩm/dịch vụ. Bên nhận quyền có trách nhiệm thanh toán cho bên nhượng quyền hai khoản phí cơ bản là phí nhượng quyền ban đầu và phí hoạt động. Ngoài ra, bên nhận quyền có thể trả thêm các khoản chi phí khác như chi phí thiết kế và trang trí cửa hàng, mua trang thiết bị, chi phí tiếp thị, quảng cáo, mua nguyên vật liệu, chi phí tư vấn… Nhượng quyền mô hình kinh doanh không toàn diện Việc chuyển nhượng một số yếu tố nhất định của mô hình nhượng quyền hoàn chỉnh theo nguyên tắc quản lý “lỏng lẻo” hơn, bao gồm các trường hợp sau: – Nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ như sơ mi cao cấp Pierre Cardin cho An Phước, chuỗi cà phê Trung Nguyên. – Nhượng quyền công thức sản xuất sản phẩm và tiếp thị như Coca Cola. – Cấp phép sử dụng thương hiệu như Crysler, Pepsi nhượng quyền sử dụng các thương hiệu Jeep và Pepsi cho sản phẩm thời trang may mặc ở châu Á; nhượng quyền sử dụng các biểu tượng và hình ảnh của Disney trên các sản phẩm đồ chơi, thực phẩm. Nhìn chung đối với mô hình nhượng quyền không toàn diện này, bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ. Bên nhượng quyền sử dụng hình thức này với mục đích mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu và đi trước đối thủ như trường hợp cà phê Trung Nguyên hoặc G7 Mart. Tóm lại, tùy theo năng lực quản lý, sức mạnh thương hiệu, đặc trưng ngành hàng, cạnh tranh thị trường, bên nhượng quyền sẽ cân nhắc thêm ba yếu tố ưu tiên quan trọng khi lựa chọn mô hình nhượng quyền phù hợp cho doanh nghiệp. Đó là các yếu tố hiệu quả và mức độ kiểm soát hệ thống, chi phí phát triển hệ thống và mức độ bao phủ thị trường mong muốn (xét về độ lớn và tốc độ bao phủ thị trường). Nhìn chung, đối với các công ty trong nước, nhượng quyền kinh doanh là lĩnh vực còn mới, chưa được nhiều công ty hiểu biết sâu sắc cũng như áp dụng mô hình này một cách toàn diện và thành công, ngoại trừ trường hợp hiếm hoi như Phở 24. Mặt khác, do những hạn chế về công tác quản trị thương hiệu, sức mạnh thương hiệu, công tác quản trị và kiểm soát hệ thống một cách chuẩn hóa mọi quy trình và tác vụ, các doanh nghiệp chủ yếu đang áp dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện, đặc biệt theo phương thức nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ như Thế Giới Di Động, Foci, cà phê Trung Nguyên… 14
2.2.2. Thuận lợi và thách thức của nhượng quyền kinh doanh Thuận lợi Thứ nhất, mô hình kinh doanh nhượng quyền giúp giảm chi phí thâm nhập thị trường và nhanh chóng nhân rộng, góp phần quảng bá thương hiệu nhờ vào các nguồn lực có được từ đối tác mua nhượng quyền như vốn, nhân lực, kiến thức và văn hóa địa phương… Thứ hai, chủ thương hiệu tối đa hoá thu nhập nhờ vào phí bản quyền thuê thương hiệu và phí theo phần trăm doanh thu để được kinh doanh với tên và hệ thống của công ty, doanh thu từ việc kinh doanh như nhà cung cấp nguyên liệu hay sản phẩm cho bên nhận quyền. Thứ ba, mô hình giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả về chi phí như ưu thế mua hàng giá rẻ hơn do mua số lượng lớn để phân phối lại cho các cửa hàng nhượng quyền, chi phí tiếp thị cũng được tiết giảm nhờ ưu thế có thể chia nhỏ cho nhiều cửa hàng cùng mang một nhãn hiệu thông qua phí hàng tháng của bên nhận quyền. Đây là một lợi thế cạnh tranh mà nếu công ty tự sở hữu chuỗi cửa hàng sẽ khó có được. Thứ tư, uy tín thương hiệu của doanh nghiệp sẽ lớn mạnh song song với số lượng cửa hàng được mở. Điều này đặc biệt gây sự chú ý và quan tâm của nhà đầu tư và ngân hàng – những người sẽ cộng tác và hỗ trợ doanh nghiệp về tài chính. Thứ năm, cơ sở pháp lý của hợp đồng là điều kiện cơ bản giúp quản lý hệ thống. Thách thức Thứ nhất, vấn đề kiểm soát sự đồng bộ của mô hình cần được quan tâm ngay từ đầu. Một hệ thống nhượng quyền khi phát triển vượt tầm kiểm soát về số lượng sẽ dẫn đến chất lượng không đảm bảo, hệ thống nhận diện thương hiệu thiếu nhất quán, làm mất đi hình ảnh thương hiệu ban đầu. Thứ hai, nguy cơ bị đánh cắp bí quyết kinh doanh đặt biệt là ở những nơi chưa có hệ thống pháp lý chặt chẽ về nhượng quyền và bản quyền như nước ta. Thứ ba, khi hợp đồng nhượng quyền chấm dứt, bên nhượng quyền có thể đã tạo ra một người cạnh tranh mới với chính mình trong trường hợp cạnh tranh không lành mạnh. 2.2.3. Các mô hình nhượng quyền kinh doanh tại Việt Nam Trung Nguyên Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Hiện nay, Trung Nguyên đã có mạng lưới gần 1.000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán 15
ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Vậy nguyên nhân dẫn đến thành công của cà phê Trung Nguyên là gì? Trong giai đoạn những năm 90, các quán cà phê chủ yếu mang tính chất gia đình, nguồn cung cấp không rõ ràng, không mang tính hệ thống và hầu như không có chiến lược phát triển dài hạn, hơn nữa đấy là giai đoạn các quán cà phê mọc lên rất nhiều, đặc biệt tại TP. HCM. Lúc ấy, Trung Nguyên đã xây dựng quán cà phê Trung Nguyên mang phong cách riêng so với các quán cà phê khác và đã chọn con đường nhượng quyền thương mại để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng và phát triển thương hiệu. Chính mô hình kinh doanh của Trung Nguyên mới lạ, thể hiện chủ yếu qua cách trang trí cửa hàng và hoạt động kinh doanh nhượng quyền thương mại đã tạo nên thành công thời bấy giờ cho Trung Nguyên trong việc bao phủ thị trường, xây dựng được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp, hàng loạt quán cà phê với biển hiệu Trung Nguyên xuất hiện ở khắp nơi tạo sự nhận diện tốt cho thương hiệu. Và chiến thuật nhượng quyền của cà phê Trung Nguyên nghiêng về hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm hơn là nhượng quyền công thức kinh doanh bởi vì điều kiện tiên quyết mà Trung Nguyên đặt ra cho đối tác nhượng quyền là phải mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp và không quan tâm chặt chẽ về hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như quy trình kinh doanh. Tuy nhiên những khó khăn mà Trung Nguyên gặp phải là do đâu? Trong quá trình kinh doanh nhượng quyền, mặc dù Trung Nguyên có yêu cầu các đối tác mua nhượng quyền phải tuân thủ cách bày trí, công thức pha chế cà phê cũng như cách quản lý đồng bộ với hình ảnh chung của cả hệ thống. Nhưng với mục tiêu tăng doanh số, chiếm lĩnh thị trường, Trung Nguyên đã dễ dãi trong việc bán nhượng quyền dẫn đến tình trạng có quá nhiều quán cà phê mang cùng nhãn hiệu nhưng không cùng một đẳng cấp. Trung Nguyên rơi vào tình thế mất kiểm soát chất lượng và tính đồng bộ của mô hình kinh doanh vì bắt đầu nhượng quyền với số lượng lớn và thiếu quan tâm vấn đề kiểm soát hệ thống. Nhiều cấp độ quán, nhiều sự lựa chọn cho nhiều đối tượng khách hàng đã làm hình ảnh Trung Nguyên không có một định vị rõ ràng ngoài cái tên Trung Nguyên. Có thể thấy điều này qua giá bán, chất lượng cà phê, cung cách phục vụ và mức độ đầu tư không gian quán có sự chênh lệch rất lớn. Hơn nữa, do Trung Nguyên đã phát triển hệ thống phân phối dày đặt nên đã gây ra tình trạng các đại lý của công ty cạnh tranh lẫn nhau trong cùng một khu vực. Và Trung Nguyên đã nhận thấy vấn đề cần thiết phải nâng cấp mô hình nhượng quyền, đặc biệt là tính đồng bộ. Hiện nay, Trung Nguyên vẫn đang tiếp tục thực hiện công việc này và đã cho ra đời những quán cà phê Trung Nguyên được thiết kế lại khá đồng bộ nhưng hoạt động cải tạo này đòi hỏi một thời gian dài và chi phí tốn kém. Nếu 16
trước đây, Trung Nguyên chuẩn bị kỹ và có chiến lược dài hạn kỹ lưỡng hơn thì đã không phải tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí như vậy. Phở 24 Sau 8 năm đi vào hoạt động, năm 2011, Phở 24 đã sở hữu 71 cửa hàng với 53 cửa hàng trong nước tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu, Bình Dương; và 18 cửa hàng tại nước ngoài như Jakarta (Indonesia), Manila (Philippines), Phnom Penh (Campuchia), Macau - Hong Kong và Tokyo (Nhật Bản). Trong 2 năm đầu, Phở 24 chọn hướng đi tập trung vào chất lượng chiều sâu của mô hình kinh doanh nói chung và mô hình nhượng quyền kinh doanh nói riêng trước khi bành trướng ra chiều rộng. Có thể do Phở 24 rút kinh nghiệm từ thực tế của Trung Nguyên. Các hoạt động chuẩn bị phát triển mô hình Phở 24 đã đăng ký nhãn hiệu trong và ngoài nước, nhờ luật sư tư vấn soạn thảo hợp đồng nhượng quyền mẫu để đảm bảo các thủ tục pháp lý được chặt chẽ ngay từ đầu, tổ chức đào tạo, huấn luyện để có thể chuyển giao và hổ trợ cho phía đối tác mua nhượng quyền. Phở 24 áp dụng hình thức nhượng quyền công thức kinh doanh, trong đó phía đối tác mua nhượng quyền được sử dụng thương hiệu và được hướng dẫn, đào tạo chi tiết cách thức tổ chức, điều hành và quản lý mô hình quán Phở 24. Nhận thức được tầm quan trọng của một thương hiệu uy tín và đồng bộ, Phở 24 tập trung xây dựng thương hiệu và mở rộng mạng lưới tiếp thị cả nước để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Hoạt động kiểm soát Phở 24 đã củng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ của chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ của chuỗi quán phở thông qua hệ thống nhận diện thương hiệu: trang trí nội thất, đồng phục nhân viên, bảng hiệu. Ngoài ra, họ còn sử dụng khách hàng bí mật để đến kiểm tra các cửa hàng về vệ sinh, chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, hoạt động nhằm đảm bảo đúng quy trình và tiêu chuẩn đã đề ra. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thành công như hiện nay của Phở 24? Ba nguyên nhân chủ yếu dẫn đến kinh doanh nhượng quyền thành công của phở 24 là: Phở 24 đã xây dựng mô hình kinh doanh phở độc đáo và khác biệt. Đấy chính là mô hình bán phở hiện đại, mới lạ, khác với các mô hình kinh doanh phở truyền thống như: không gian sạch sẽ, trang trí cửa hàng, phong cách phục vụ đạt tiêu chuẩn nhà hàng và chế biến sản phẩm theo quy trình an toàn vệ sinh thực phẩm, định vị rõ ràng và nhất quán cũng như đối tượng khách hàng mục tiêu được xác định cụ thể là đối tượng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao. 17
Phở 24 đã mở rộng thị trường một cách vững chắc bằng cách áp dụng phương thức nhượng quyền thương mại toàn diện thể hiện ở bốn thành phần: hệ thống, thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ và bí quyết. Chính nhờ áp dụng nhượng quyền thương mại toàn diện mà tất cả các cửa hàng Phở 24 có cùng chất lượng, hình ảnh tốt nhất và hệ thống nhượng quyền được kiểm soát chặt chẽ. Phở 24 có chiến lược phát triển, quảng bá thương hiệu bài bản. Chính nhờ thương hiệu đã làm cho một tô phở 24 có giá gần gấp đôi một tô phở bình thường. Chính nhờ quảng bá thương hiệu mà khách hàng thưởng thức Phở 24 có cảm giác giống như đang thưởng thức một sản phẩm của quy trình chế biến hiện đại, khép kín và cao cấp. Nhận xét Qua việc tìm hiểu cách thức kinh doanh nhượng quyền thương mại của hai thương hiệu Trung Nguyên và Phở 24, chúng ta rút ra một số kết luận về kinh doanh nhượng quyền thương mại như sau: Xác định đúng cơ hội kinh doanh: Chúng ta phải chọn thời điểm thích hợp cho việc tiến hành kinh doanh nhượng quyền thương mại một sản phẩm hay ngành hàng cụ thể, điều này phụ thuộc chủ yếu vào việc phân tích môi trường kinh doanh. Sản phẩm hay dịch vụ được nhượng quyền phải đang có nhu cầu đối với thị trường và phải có sự độc đáo, khác biệt, đồng thời được định vị rõ ràng, nhất quán, xác định đối tượng khách hàng cụ thể. Ví dụ, trước đây, Bộ Nông Nghiệp chưa có chính sách đầu tư phát triển những giống lúa chất lượng cao và đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm thì việc kinh doanh các mặt hàng gạo sạch – cao cấp là không khả thi. Hay, trước đây khi đời sống còn khó khăn, người tiêu dùng ít quan tâm đến các sản phẩm giá cao mặc dù đó là sản phẩm chất lượng và an toàn cho sức khỏe, nếu kinh doanh các sản phẩm cao cấp thì có thể sẽ khó thành công. Thế nhưng trong xu hướng tiêu dùng đảm bảo sức khỏe, chất lượng cuộc sống tăng lên, sự gia tăng của tầng lớp có thu nhập cao là cơ hội cho việc kinh doanh các sản phẩm cao cấp hiện nay. Khi nhân rộng mô hình kinh doanh, chúng ta cần phải chú ý: Chúng ta phải đảm bảo am hiểu về nhượng quyền thương mại (tốt nhất là nhờ một công ty tư vấn chuyên về lĩnh vực này), mô hình đã đạt được mức độ chuẩn mực, có cơ sở kiểm soát chặt chẽ - khoa học, một đội ngũ nhân sự có chuyên môn, một chiến lược dài hạn phù hợp với xu hướng thị trường, một chính sách chọn lựa đối tác nhận quyền và địa điểm nhân rộng mô hình phù hợp. 18
2.2.4. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thành công của mô hình nhượng quyền Bản sắc thương hiệu “Hệ thống nhượng quyền thành công được đặc trưng bởi tính thuần nhất và sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống với các ứng dụng nhất quán cho tiêu chuẩn quản lý, bản sắc thương hiệu, sự hiện diện và trình bày hình ảnh trước khách hàng.” Thương hiệu là tài sản lớn nhất mang lại giá trị gia tăng và tạo sự khác biệt cho một hệ thống nhượng quyền so với các đối thủ khác, đồng thời giúp bên nhượng quyền có thể tiếp thị và bán hệ thống nhượng quyền của mình cho bên nhận quyền. Do đó, doanh nghiệp phải lấy việc xây dựng và phát triển thương hiệu làm trọng tâm như: Vị trí cửa hàng, trang trí cửa hiệu, đồng phục nhân viên, tính đồng nhất của sản phẩm/dịch vụ và phong cách phục vụ tạo nên đặc tính riêng của thương hiệu. Tạo sự khác biệt Bên cạnh đó, việc khác biệt hóa về sản phẩm – chất lượng dịch vụ, phương thức quảng bá thương hiệu, chiến lược giá tối ưu, hệ thống phân phối là những yếu tố góp phần tạo nên thành công cho mô hình nhượng quyền kinh doanh. Vị trí Ngoài ra, một điều kiện quan trọng không kém là vị trí kinh doanh vì theo các chuyên gia, hơn 50% thành công của một cửa hàng nhượng quyền phụ thuộc vào địa điểm. Mặt bằng kinh doanh phải đủ rộng để đáp ứng đúng tiêu chuẩn, phải nằm ở khu trung tâm và đông người qua lại. Và đây cũng là tiêu chí để nhận diện thương hiệu. Nỗ lực tiếp thị Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh được chọn mà chúng ta có thể lựa chọn phương thức tiếp thị và quảng cáo phù hợp nhất. Ví dụ: Starbucks thành công với việc biến mỗi nhân viên của mình bất kể vị trí nào phải là một chuyên gia tiếp thị để mọi nơi mọi lúc có thể tư vấn, có thể tiếp thị trực tiếp cho thương hiệu của Starbucks. Bên cạnh đó, yếu tố văn hóa cũng rất quan trọng. Sự trải nghiệm bị ảnh hưởng bởi văn hóa khác nhau của khách hàng ở mỗi địa phương, mỗi khu vực. Điều quan trọng là phải kết hợp được bản sắc của thương hiệu với kế hoạch tiếp thị của từng địa phương. Chiến lược dài hạn Thông thường việc nhượng quyền giúp rút ngắn được thời gian chuẩn bị những cơ sở ban đầu, nhưng không có nghĩa là không phải xây dựng một chiến lược dài hạn. Kinh doanh luôn đòi hỏi có chiến lược, và chiến lược dài hạn trong nhượng quyền đòi hỏi có sự cam kết tham gia đôi bên cùng có lợi (bên nhượng quyền và bên nhận quyền) vì những mục tiêu lâu dài. Bên nhượng quyền cần xây dựng chiến lược nhượng quyền 19