Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội

Chia sẻ: Hao999 Hao999 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:65

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm hoàn thiện hóa chính sách lý luận về tạo động lực làm việc; Phân tích và nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON; Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC *********** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BON, THÀNH PHỐ HÀ NỘI Khóa luận tốt nghiệp ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Người hướng dẫn: Ths. NGUYỄN TRẦN THÁI DƯƠNG Sinh viên thực hiện: ĐOÀN THỊ THANH NGA Mã số sinh viên: 1405QTNC037 Khóa học: 2014 - 2018 Lớp: ĐH.QTNL 14C Hà Nội, 2018
DANH MỤC, BIỂU ĐỒ, BẢNG Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần BON .................................. 29 Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn 2015 - 2017.......................................................................................................... 36 Bảng 2.1. Thống kê số lượng nhân viên của công ty cổ phần BON giai đoạn năm 2015 - 2017 ................................................................................................. 31 Bảng 2.2. Thống kê trình độ của nhân viên tại công ty cổ phần BON giai đoạn năm 2015 – 2017 ................................................................................................ 32 Bảng 2.3. Thống kê nhu cầu của nhân viên công ty cổ phần BON .............. 34 giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................................................... 34 Bảng 2.4. Bảng lương bình quân của công ty cổ phần BON......................... 38 giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: triệu đồng) ..................................................... 38 Bảng 2.5. Tạo động lực bằng tiền lương.......................................................... 39 Bảng 2.6. Tạo động lực bằng thưởng – phúc lợi............................................. 39 Bảng 2.7. Tạo động lực thông qua công việc .................................................. 40 Bảng 2.8. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc ................................... 41 Bảng 2.9. Tạo động lực qua nhu cầu đào tạo - bồi dưỡng và thăng tiến ..... 44
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1 2. Lịch sử nghiên cứu ...........................................................................................2 3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................3 4. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................3 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................3 6. Giả thuyết nghiên cứu......................................................................................4 7. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................4 8. Kết cấu khóa luận ............................................................................................4 PHẦN NỘI DUNG ...............................................................................................5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...............5 1.1. Một số khái niệm ...........................................................................................5 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc ......................................................................5 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ................................................................6 1.1.3. Một số khái niệm liên quan ........................................................................6 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực ...............................................................7 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ...............................................................7 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ........................................................10 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom .......................................................11 1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ...........14 1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc .................................................14 1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên .............................................................14 1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên ................................................................................................. 15 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên...........................22 1.4.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong...............................................22 1.4.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài ..............................................23 1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp ..................................................................................... 26
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BON ...................................28 2.1. Giới thiệu tổng quan về đơn vị thực tập ...................................................28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty .............................................28 2.1.2. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................29 2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty cổ phần BON ............................31 2.2. Thực trạng về tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty cổ phần BON ............................................................................................... 33 2.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực tại công ty cổ phần BON......................33 2.2.2. Xác định nhu cầu của nhân viên tại công ty cổ phần BON ...................33 2.2.3. Kết quả tạo động lực .............................................................................37 2.3. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty cổ phần BON ............................................................................45 2.3.1. Những mặt đã đạt được ............................................................................45 2.3.2. Những mặt hạn chế ..................................................................................46 2.3.3. Nguyên nhân của những mặt hạn chế ....................................................47 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC .........................................................49 3.1. Mục tiêu, phương hướng của công ty về tạo động lực cho nhân viên trong giai đoạn 2018 - 2020 ...............................................................................49 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực..................................50 3.2.1. Xác định lại công tác xây dựng nhu cầu của nhân viên.........................50 3.2.2. Giảm chi phí tạo động lực ........................................................................50 3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua lương, thưởng ..................50 3.2.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ ............................53 3.2.5. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần ....................................54 3.3. Một số khuyến nghị .....................................................................................57 3.3.1. Đối với lãnh đạo công ty ...........................................................................57 3.3.2. Đối với nhân viên ......................................................................................58 3.3.3. Đối với Nhà nước ......................................................................................59 KẾT LUẬN .........................................................................................................60 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của tổ chức”, nhân lực là nhân tố quyết định nhất đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Trình độ phát triển của nguồn nhân lực là thước đo chủ yếu cho sự phát triển của đất nước. Ở nước ta, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời, phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Nhận thức được tầm quan trọng đó, các doanh nghiệp cũng hiểu rằng “thành công không đến từ một cơ hội cụ thể mà từ một nền tảng tốt”. Vì vậy họ tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả. Công tác này đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của công ty. Từ đó có thể phát huy hết tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Các nhà quản trị phải biết làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách tạo động lực cho nhân viên làm việc. Trong những năm vừa qua, tại công ty cổ phần BON - thành phố Hà Nội, công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc được cấp quản lý rất quan tâm và đã thực hiện khá tốt: tỷ lệ nhân viên hài lòng với công việc đạt mức cao; số lượng nhân viên bỏ việc rất thấp; số lượng hồ sơ muốn ứng tuyển vào công ty khá nhiều dù công tác thông báo tuyển dụng của BON không rộng rãi… Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty vẫn còn tồn tại một số bất 1
cập cần tháo gỡ, cải thiện và nâng cao. Hộp thư nội bộ vẫn nhận được một số phản hồi chưa tích cực về chế độ lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp… Nhận thấy tình hình đó, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp nhằm làm rõ thực trạng vấn đề và đưa ra khuyến nghị và một số giải pháp để nâng cao chất lượng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON. 2. Lịch sử nghiên cứu Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung và tạo động lực cho nhân viên nói riêng đã được nhiều tác giả quan tâm và nghiên cứu. Trong đó, có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu như: + Tác giả Nguyễn Trang Thu (2014) trong cuốn “Tạo động lực việc làm cho người lao động trong tổ chức”, nhà xuất bản Giáo dục đã giới thiệu khái quát về người lao động và tâm lý người lao động, các vấn đề động lực và động lực làm việc của người lao động những phương hướng và các biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích, động viên người lao động làm việc và đề cập một số vấn đề mới về động lực làm việc trong văn hoá tổ chức. + Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007) với Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã nêu được tổng quan về quản trị nhân lực; kế hoạch hoá và bố trí nhân lực; tạo động lực trong lao động; phát triển và đánh giá nguồn nhân lực; vấn đề thù lao và các phúc lợi; quản trị tiền công và tiền lương; các khuyến khích tài chính… + Luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần may Núi Thành – Quảng Nam” (2011) của tác giả Trịnh Văn Nguyên. Luận văn đã hệ thống lại những lý luận căn bản về tạo động lực làm việc; phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc; tiến hành điều tra sự 2
hài lòng của người lao động và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên đây là một số công trình, bài viết nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động. Các công trình nghiên cứu không những đóng góp về mặt cơ sở lý luận mà còn đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung. Tuy nhiên, riêng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội thì chưa có ai nghiên cứu. Sau đây, tôi sẽ là người đầu tiên nghiên cứu vấn đề này. 3. Mục tiêu nghiên cứu Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động cho công ty cổ phần BON. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau: - Hoàn thiện hóa chính sách lý luận về tạo động lực làm việc; - Phân tích và nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON; - Đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về thời gian: Năm 2015 - 2017 + Về không gian: Tại công ty cổ phần BON, thành phố Hà Nội. 3
6. Giả thuyết nghiên cứu Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON chưa hoàn thiện, còn nhiều hạn chế: - Một số nhân viên còn chưa hài lòng với mức lương hiện tại; - Môi trường làm việc còn chưa tốt; - Bố trí sắp xếp công việc, đào tạo – thăng tiến chưa phù hợp... 7. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: sách giáo trình, tập bài giảng, các luận văn, tạp chí, báo cáo và tài liệu của cơ quan thực tập. - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng phòng Tổng hợp về công tác lương – thưởng. - Phương pháp đối chiếu – so sánh: số liệu trong báo cáo giữa các năm 2015 – 2017. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi thông qua “Phiếu khảo sát kết quả tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần BON năm 2017”. 8. Kết cấu khóa luận Ngoài phần mở đầu; phần kết luận; mục lục; danh mục tài liệu tham khảo; danh mục biểu đồ, bảng và phụ lục thì nội dung khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần BON Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực. 4
PHẦN NỘI DUNG Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc Năm 1973 Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi người. Muốn làm được điều đó ta cần phải biết: Động lực làm việc là gì? - “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [1,134]. - “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [2,85]. Dù hiểu theo cách nào thì ta đều thấy động lực kích thích, hỗ trợ người lao động đạt được mục tiêu với năng suất và hiệu quả cao. Tại các công ty, các nhà quản lý vẫn luôn tìm hiểu các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Cả người sử dụng lao động và người lao động đều mong muốn có thể đẩy nhanh năng suất mà vẫn đảm bảo được chất lượng công việc. Khi có động lực thúc đẩy người lao động làm việc, mong muốn đó sẽ nhanh chóng trở thành hiện thực. 5
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc - “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [2,8]. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [3,145]. Qua hai cách hiểu trên, ta có thể thấy tạo động lực làm việc là những chính sách, biện pháp, thủ thuật, cách ứng xử hay các hoạt động có tính chất khuyến khích, cổ động, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến tích cực trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Để người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo và bật ra được mọi khả năng tiềm ẩn của mình, các nhà quản lý phải biết quan tâm, nghiên cứu các vấn đề, nhu cầu, mong muốn của họ và từ đó đề ra các biện pháp phù hợp như hỗ trợ, đáp ứng một phần hay đáp ứng hoàn toàn nhu cầu nào đó của người lao động. Để người lao động không chỉ yên tâm làm việc mà còn có động lực hoàn thành công việc với hiệu suất và chất lượng cao. 1.1.3. Một số khái niệm liên quan * Khái niệm nhân viên: Nhân viên đều là các lao động làm công ăn lương, họ thường là các lao động trí thức, họ khác với các lao động phổ thông như công nhân, tá điền... Theo Từ điển mở Wiktionary: Nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng cơ quan, tổ chức đó và là ngạch cán bộ thấp nhất. 6
* Khái niệm động cơ: “Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng...” [3,142]. * Khái niệm thúc đẩy: Theo từ điển Việt - Việt: Thúc đẩy là kích thích, tạo điều kiện, động lực cho hoạt động phát triển mạnh hơn theo một hướng nhất định nào đó thường là hướng tích cực. * Khái niệm nhu cầu: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [2,88]. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người có những địa vị khác nhau trong xã hội lại có các nhu cầu khác Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao. * Khái niệm lợi ích: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [3,143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Thạc sĩ tâm lí Nguyễn Công Vinh – Trưởng ban cố vấn chiến lược Trung tâm đào tạo Hồn Việt từng chia sẻ : “Mọi thứ trên đời này đều có thể được giải thích bởi thang nhu cầu Maslow. Từ những học thuyết như “cây 7
gậy, củ cà rốt” cho đến hành vi của mỗi người trong cuộc sống cũng xuất phát từ thang nhu cầu này”. Vậy học thuyết nhu cầu Maslow là gì? Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được xem là thuyết về tâm lý có giá trị nhất trong hệ thống lý thuyết tâm lý mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong cuộc sống. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Dưới đây là mô hình tháp nhu cầu theo từng cấp bậc của Maslow: (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguông nhân lực) * Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống, đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục hay các nhu cầu cơ bản làm cho con người tồn tại. Khi cấp nhu cầu này chưa được thỏa mãn, thì sẽ không xuất hiện các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn. Ban đầu chúng ta có nhu cầu được ăn no, mặc ấm; khi đã thỏa mãn sẽ xuất hiện nhu cầu ăn ngon mặc đẹp và sẽ có những mong muốn còn cao hơn nữa. Vì vậy, khi con người ban sức lao động, họ cần thiết nhận được mức lương đủ để nuôi sống bản thân, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản nhất. 8
Đây chính là lý do khiến Nhà nước ban hành mức lương cơ sở và mức lương tối thiểu vùng phù hợp với từng thời kỳ. * Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân. Họ cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hòa bình. Đây cũng là lý do xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta. Vì đảm bảo an toàn thân thể, an toàn tinh thần, người lao động đã không ngừng đòi hỏi người sử dụng phải xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh với các hệ thống an toàn như an toàn thông tin, phòng chống cháy nổ, hay việc cung cấp các trang thiết bị an toàn lao động: khẩu trang, mũ, áo bảo hộ, giày... * Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Đây sẽ là một nhu cầu về tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì đấy chính là nhu cầu xã hội. Đó sẽ là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè hay một cộng đồng. Bởi vì thế mà ngày nay, các công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện, các buổi liên hoan hay du lịch... nhằm tạo điều kiện giao lưu, tiếp xúc tình cảm, nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết mọi thành viên của tổ chức lại với nhau. * Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa nhận. Đây là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội. Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, 9
địa vị, thống trị, được chú ý, thể hiện mình... Khi con người đã không phải lo đến ăn mặc, an toàn với một công việc ổn định, họ lại muốn có sức mạnh, có quyền thế địa vị để được thống trị với sự tôn trọng từ mọi người. * Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow, nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại, cho một cộng đồng. Việc làm của họ dựa trên chân lý, sự hiểu biết, thông thái và sự từng trải. Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này. Đó là những vĩ nhân như nhà bác học Albert Einstein, Thomas Alva Edison... Trong mỗi con người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định đến tính cách và hành vi của chúng ta. Ở mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có những nhu cầu chủ lực khác nhau. Thực tế cho thấy, không phải lúc nào thang chia cấp độ nhu cầu của Maslow đều đúng. Ngày nay người ta sẵn sàng mặc đẹp thay vì mặc ấm, ăn ngon hơn là ăn no. Họ để ý đến nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng hơn cả nhu cầu sinh lý cơ bản. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Qua đây, các nhà quả lý phải biết chú ý, quan tâm từng nhân viên của mình bởi nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Như vậy mới có thể đưa ra được các phương án, chính sách thích hợp đem lại thành công trong công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc. 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại yếu tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm 10
các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi). Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau: Nhóm nhân tố tạo động lực Nhóm nhân tố động viên - Sự thành đạt trong công việc; - Các chính sách, quy định về quản lý - Sự thừa nhận thành tích; của tổ chức; - Bản thân công việc (mức độ hấp - Sự giám sát, hướng dẫn trong công dẫn, mức độ thử thách); việc; - Các quy định về trách nhiệm và - Tiền lương; chức năng trong công việc; - Quan hệ với con người; - Sự thăng tiến. - Điều kiện vật chất. (Nguồn: TS. Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau: + Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. + Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ 11
động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: * Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân. * Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. * Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên - Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?). - Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?). - Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?). 12
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: * Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc - Chọn nhân viên phù hợp với công việc. - Đào tạo nhân viên tốt. - "Phân vai" rõ trong công việc. - Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết. - Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. * Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả - Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. - Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt. - Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc * Tăng mức độ thỏa mãn - Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần) - Cá biệt hóa phần thưởng. - Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. 13
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp 1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động không thể nằm ngoài mục đích phát triển tổ chức bền vững. Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này. Tạo động lực thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất. 1.3.2. Xác định nhu cầu của nhân viên Để đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp, trước hết các nhà quản lý cần hiểu được nhân viên của mình cần gì và muốn gì. Sự thấu hiểu người lao động có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Hành vi làm việc của nhân viên cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu cầu có mức lương cao, có môi trường làm việc an toàn lành mạnh, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của nhân viên là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, 14
nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của nhân viên giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của họ. Sau khi khảo sát, để tạo ra động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của nhân viên thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của quản lý, nhu cầu của nhân viên, nhu cầu của nhân viên nam, nhân viên nữ... để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hợp lý. 1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên Dựa theo kết quả của công tác xác định nhu cầu của nhân viên, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó tạo ra động lực làm việc cho họ hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các phương hướng chủ yếu tạo động lực cho nhân viên thông qua việc thỏa mãn nhu cầu bao gồm: 1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên - Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó: Mỗi tổ chức hoạt động đều có những mục tiêu riêng của mình. Mục tiêu quá dễ dàng đạt được hoặc mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viên bởi vậy tổ chức cần thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART (S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu; M – Measurable: Đo lường được; A – Attainable: Có thể đạt được; R – Relevant: Thực tế; T – Time-Bound : Thời gian hoàn thành). Tiến sĩ Edwin A.Locke – tác giả của Lý thuyết thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART 15
nói rằng: Các nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi mục tiêu rõ ràng và phản hồi tích cực. Ông cho rằng làm việc có mục tiêu sẽ mang tới động lực giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó và cải thiện hiệu suất làm việc. Như vậy, tổ chức phải làm thế nào để nhân viên của mình có thể hiểu rõ mục tiêu của tổ chức. Từ đấy họ mới có thể hoạt động đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra nhờ đó làm việc sẽ có hiệu quả cao hơn. - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên: Đây là cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của người lao động. Qua đó mới có căn cứ khen thưởng, động viên phù hợp và công bằng nhằm tạo động lực cho người lao động. Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểu rõ mình cần làm những gì, đảm nhận những phần nào trong kế hoạch, dự án, công việc đang giao. Tổ chức cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng để có thể “nhìn việc chọn người” cho phù hợp với sở trường và năng lực của họ. Phương tiện hỗ trợ tốt nhất cho người quản lý lúc này là bản mô tả, bản tiêu chuẩn công việc: Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các 16