Khoá luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

BỘ NỘI VỤ TRƢỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MTV HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn : THS. NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

Sinh viên thực hiện : CHU CÔNG MINH

Mã số sinh viên : 1805QTNB049

Khóa : 2018-2022

Lớp : 1805QTNB

HÀ NỘI - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài khóa luận với đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả được sử dụng trong bài nghiên cứu trong khóa luận là trung

thực và chính xác và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Nếu không đúng như trên, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về đề tài của mình.

Hà Nội, ngày 01 tháng 6 năm 2022

Sinh viên

Chu Công Minh

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và sinh hoạt tại trường, được sự dạy dỗ

truyền đạt tận tình của Quý thầy cô Khoa Quản trị nguồn nhân lực – Trường Đại

học Nội vụ Hà Nội đã cho tôi được biết, được hiểu và ứng dụng kiến thức của

chuyên ngành Quản trị nhân lực. Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới

Ban giám hiệu, quý thầy cô trong trường đã dìu dắt tôi, để cho tôi có một hành

trang tốt nhất để bước vào đời vì tương lai ngày mai lập nghiệp.

Đặc biệt tôi xin cảm ơn Thạc sỹ Nguyễn Thị Bích Ngọc – Giảng viên

Khoa Quản trị nguồn nhân lực đã đồng hành cùng tôi trong bài khóa luận, luôn

quan tâm, chỉ bảo tận tình, hướng dẫn, chỉnh sửa và giải đáp các thắc mắc khó

khăn mà tôi gặp phải để hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý Công ty TNHH MTV Hưng

Thịnh Đại Phát, đặc biệt là anh chị trong phòng Hành chính nhân sự đã giúp đỡ

tôi được tiếp cận thực tế, gặp gỡ các phòng ban để thu thập số liệu, tìm hiểu về

tình hình hoạt động của Công ty, tình hình nhân sự cũng như quá trình phát triển

của Công ty để hoàn thành bài khóa luận của mình.

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực để hoàn thành tốt nhất bài khóa luận này, song

không tránh khỏi những thiếu sót, tôi cũng rất mong nhận được sự đóng góp ý

kiến của thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn nữa.

Cuối cùng tôi xin kính chúc quý thầy cô Khoa Quản trị nguồn nhân lực

Trường Đại học Nội vụ Hà Nội thật nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành công.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Chu Công Minh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Thống kê chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát 31

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát 31

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát .......................................................................................... 32

Bảng 2.4. Nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ nhân lực của Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021 ..................................................... 35

Bảng 2.5. Số ứng viên thu hút được theo nguồn của Công ty giai đoạn 2019 –

2021 ..................................................................................................................... 38

Bảng 2.6. Kết quả thu nhận và xử lý hồ sơ ứng viên của Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021 ..................................................... 40

Bảng 2.7. Tỷ lệ ứng viên tham gia và không tham gia phỏng vấn tại Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021 ............................... 42

Bảng 2.8. Kết quả ứng viên được chọn sau phỏng vấn tại Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021 ..................................................... 45

Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng trong giai đoạn 2019 – 2021 (đvt: người) .......... 46

Bảng 3.1. Tiêu chí đánh giá ứng viên ................................................................. 64

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức .......................................................................... 29

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát ............................................................................................................... 34

Sơ đồ 2.3. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty ........................... 37

Sơ đồ 2.4. Quy trình tuyển chọn Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát .......... 40

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số lượng nhân lực công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại

Phát năm 2019 - 2021 .......................................................................................... 30

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính ....................................................... 32

Biểu đồ 2.3. Kết quả điều tra về hoạt động xác định nhu cầu tuyển dụng tại

công ty ................................................................................................................. 36

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ mức độ hài lòng của nhân viên về chương trình hội nhập của

Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát ........................................................ 44

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT GIẢI NGHĨA

1 DN Doanh nghiệp

2 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

3 NNL Nguồn nhân lực

4 BHNT Bảo hiểm nhân thọ

5 NLĐ Người lao động

6 NSDLĐ Người sử dụng lao động

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................................ 1

NỘI DUNG ........................................................................................................................ 8

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP ............................................................................................................. 8

1.1. Một số khái niệm .......................................................................................... 8

1.1.1. Khái niệm nhân lực .................................................................................... 8

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng ................................................................................ 8

1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực ................................................................ 9

1.1.4. Khái niệm tuyển mộ nhân lực ................................................................... 9

1.1.5. Khái niệm tuyển chọn nhân lực .............................................................. 10

1.2. Nguyên tắc và vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ..... 10

1.2.1. Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực ..................................................... 10

1.2.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực ............................................................. 11

1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 13

1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực .................................................................. 13

1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực ............................................................... 19

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp .. 22

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức ................................................................... 22

1.4.2. Các yếu tố bên trong tổ chức ................................................................... 23

1.5. Các chỉ tiêu tuyển dụng trong doanh nghiệp ........................................... 25

1.5.1. Các chỉ tiêu định lượng ............................................................................ 25

1.5.2. Các chỉ tiêu định tính ............................................................................... 26

Tiểu kết chƣơng 1 .......................................................................................................... 27

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT ................................................................ 28

2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ........ 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát .............................................................................................................. 28

2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát ... 29

2.1.4. Nguyên tắc tuyển dụng Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát ...... 33

2.2. Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ............................................................................. 34

2.2.1. Xây dựng nhu cầu tuyển dụng ................................................................ 34

2.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực ............................................... 37

2.2.3. Tuyển dụng ............................................................................................... 37

2.2.4. Đánh giá .................................................................................................... 46

2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH

MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ............................................................................. 47

2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty............................................... 47

2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong Công ty ............................................... 49

2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hƣng

Thịnh Đại Phát .................................................................................................. 52

2.4.1. Thành tựu đạt được.................................................................................. 52

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ......................................................................... 54

Tiểu kết chƣơng 2 ........................................................................................................... 56

Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV ................................ 57

HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT ......................................................................................... 57

3.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu đề ra về tuyển dụng nhân lực của Công ty

TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ................................................................ 57

3.1.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực Công ty ........................................ 57

3.1.2. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực Công ty ................................................... 57

3.2. Một số giải pháp nâng cao hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ................................................................ 58

3.2.1. Nâng cao thương hiệu và hình ảnh công ty, truyền thông ỹ nghĩa nhân

văn công việc....................................................................................................... 58

3.2.2. Giải pháp đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ .... 59

3.2.3. Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí công

việc ....................................................................................................................... 60

3.2.4. Giải pháp đào tạo sự chuyên nghiệp cho chuyên viên tuyển dụng ....... 61

3.2.5. Giải pháp hoạch định nhân lực theo từng giai đoạn ............................. 62

3.2.6. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá ứng viên ................................ 63

3.2.7. Hoàn thiện phỏng vấn trong tuyển chọn ................................................ 64

3.3. Một số khuyến nghị với Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát ... 65

3.3.1. Đối với Công ty ......................................................................................... 65

3.3.2. Đối với phòng hành chính nhân sự ........................................................ 67

3.3.3. Đối với người lao động............................................................................. 68

Tiểu kết chƣơng 3 ........................................................................................................... 69

KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 72

PHỤ LỤC ......................................................................................................................... 73

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thì việc chuyển giao

công việc từ người sang máy móc đã và đang diễn ra, điều đó đồng nghĩa với

việc máy móc sẽ thay thế con người trong công việc. Tuy nhiên đó chỉ là một dự

đoán ở tương lai, còn hiện tại hay bất kỳ thời điểm nào, nhân tố con người vẫn

luôn là quan trọng nhất cho sự trường tồn và phát triển của nhân loại. Bởi nguồn

gốc của mọi phát minh, phát triển đều từ con người, đúng hơn là trí tuệ con

người đã sáng tạo và làm thay đổi thế giới từ ban sơ có sử dụng công sức người,

có mất thời gian và cho đến hiện nay đôi khi chỉ là một cú chạm trong tích tắc

cũng tạo nên giá trị một sản phẩm và lợi nhuận. Từ đó đặt ra một câu hỏi, làm

thế nào để có được nguồn lực con người quý giá này. Để trả lời trọn vẹn câu hỏi

đó mất cả một quá trình hoạch định, tìm kiếm, chọn lọc, thích ứng làm quen (hội

nhập), quá trình này gọi là tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực là nền

tảng để có nguồn lực con người, nền tảng này rất cần thực hiện tốt thì hoạt động

đào tạo, phát triển cũng như đạt mục tiêu doanh nghiệp và lợi nhuận mới khả thi,

mang lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp.

Sự phát triển nhanh chóng và nóng của nền kinh tế Việt Nam dẫn đến làn

sóng tăng trưởng không chỉ về số lượng mà còn sự đa dạng trong loại hình, quy

mô và trình độ quản lý của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hiện nay, một

trong các vấn đề quan trọng sống còn của các doanh nghiệp là làm thế nào để có

thể thu hút, sở hữu và giữ chân một đội ngũ nhân viên giỏi và gắn kết. Do đó,

tuyển dụng nhân lực là một vấn đề mang tính cấp thiết trong doanh nghiệp đặc

biệt là các doanh nghiệp kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ. Tại Việt Nam ngành

bảo hiểm là lĩnh vực đang được quan tâm hiện nay và có xu hướng phát triển

mạnh trong tương lai, nhưng nguồn nhân lực đầu vào của doanh nghiệp kinh

doanh bảo hiểm lại chưa thực sự hiệu quả vì một phần những định kiến về bảo

hiểm vẫn còn, vị trí của ngành bảo hiểm chưa thực sự được xem trọng và đứng

đúng với vai trò của nó. Các doanh nghiệp kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ còn

tồn tại nhiều bất cập trong tuyển dụng nhân lực mặc dù đã dành nhiều chi phí và

nguồn lực để chiêu mộ nhân tài, nhưng doanh nghiệp không nhận được nguồn

nhân lực phù hợp có chất lượng như mong muốn. Tuyển dụng giúp nâng cao về

số lượng và chất lượng, làm phong phú nguồn nhân lực của tổ chức, hơn thế còn

có thể thu hút được đội ngũ nhân sự có trình độ cao.

Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát trong những năm đầu với

doanh thu ở mức nhất định, bên cạnh việc tuyển dụng đáp ứng yêu cầu đề ra cho

công ty nhưng tuy nhiên bên cạnh những thành công đạt được thì vẫn còn những

tồn tại và hạn chế trong công tác tuyển dụng. Và bên cạnh đó thị trường cạnh

tranh ngày càng tăng thì việc tuyển dụng nhân lực chất lượng so với các công ty

nước ngoài đang hoạt động thì nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân

lực cho tổ chức, tôi đã nghiên cứu đề tài: “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát”.

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

2.1. Trên thế giới

Nghiên cứu về tuyển dụng không phải là một vấn đề mới, ngay từ thời xa

xưa người Giéc – man đã sớm đề cập đến hoạt động thuê nhân công vào thế kỷ

V, đây là hình thức sơ khai của tuyển dụng thuê nhân công và trả thù lao giao

kết bằng lời nói.

Lịch sử cứ như thế phát triển qua các cuộc cách mạng lần thứ 2, thứ 3 và

cách mạng công nghiệp 4.0 như hiện nay, theo đó hoạt động thuê mướn lao động từ

sơ khai đã phát triển, hoàn thiện dần và đến cuối cuộc cách mạng công nghiệp lần

thứ ba thì hoạt động tuyển dụng được chú trọng, nâng cao, phát triển trong các tổ

chức doanh nghiệp. Khi vấn đề được quan tâm thu hút nhiều giới nghiên cứu tham

gia và cho đến nay đã có nhiều tác phẩm về tuyển dụng nhân lực tiêu biểu như:

Cuốn sách “Quản trị tự học làm sao tuyển được đúng người” của tác giả

Chris dukes mang lại những kiến thức cơ bản về tuyển dụng nhân lực như lập kế

hoạch tuyển dụng, đề xuất báo cáo tuyển dụng, tiếp cận, phỏng vấn ứng viên, hoàn

tất lời mời công việc và thủ tục pháp lý cho người được tuyển. Tuy nhiên tài liệu

này cũng chỉ đưa ra những kiến thức tuyển dụng chung, những chỉ dẫn khá đơn

giản và phù hợp văn hóa tuyển dụng của người phương Tây, tính cách của người

phương Tây. Mặt khác do lịch sử, văn hóa, tính cách của người phương Đông có

những đặc điểm riêng nên cuốn sách chỉ áp dụng hiệu quả trong tuyển dụng tại

các doanh nghiệp nước ngoài mang các đặc điểm, tính cách, văn hóa của người

phương Tây.

Cuốn sách “Tuyệt chiêu tuyển dụng” của tác giả Erikce Lucas nhấn

mạnh vấn đề tuyển dụng tại các doanh nghiệp mới, vừa và nhỏ. Cuốn sách chi

tiết, cụ thể hóa các vấn đề thường xảy ra trong tuyển dụng cũng như các kỷ xảo

làm sao ngắm trúng ứng viên và chiêu mộ được người muốn tuyển dụng. Tuy

nhiên các diễn biến của tuyển dụng nhân lực trong các thời điểm là khác nhau,

tác phẩm chưa đề cập được tính chủ động trong tuyển dụng. Mặt khác Erikce

Lucas nghiên cứu tuyển dụng nhân lực ở phạm vi nhỏ là các doanh nghiệp vừa

và nhỏ, mới thành lập chưa mang tính bao quát tổng thể, trong một số hoàn cảnh

nan giải nhất định tuyển dụng chỉ có thể thành công khi mà nhân sự vận dụng xử

lý tình huống tuyển dụng linh hoạt sự linh hoạt này phải đến từ kinh nghiệm rất

nhiều năm tâm huyết với nghề.

2.2. Ở Việt Nam

Hiện nay, tuyển dụng nhân lực đã và đang là vấn đề được rất nhiều chuyên

gia, nhà nghiên cứu và đặc biệt là các chủ công ty, chủ doanh nghiệp quan tâm

bởi nhân lực là chìa khóa cốt lõi cho sự phát triển, là nền tảng vững chắc tạo nên

sự trường tồn của doanh nghiệp. Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Cụ

thể gồm có một số giáo trình, luận văn cũng như khóa luận tốt nghiệp về tuyển

dụng nhân lực tại các doanh nghiệp. Có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu

như sau:

PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình

Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình đã trình

bày các nội dung tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, xây dựng một cách có

hệ thống các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm các nội

dung như: Tổng quan về quản trị nhân lực, kế hoạch hóa và bố trí nhân lực, tạo

động lực, phát triển và đánh giá, thù lao và các phúc lợi, quan hệ lao động.

Trong nội dung kế hoạch hóa và bố trí nhân lực tác giả có đề cập đến tuyển dụng

nhân lực thông qua chương là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực từ đó giúp

người đọc có thể hình dung bước đầu và hiểu được bản chát của tuyển dụng

nhân lực bao gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn.

Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1), Nxb Lao động

– Xã hội, Hà Nội. Giáo trình đặc biệt chú trọng đến việc nghiên cứu các vấn đề

mang tính nguyên tắc, nguyên lý, gắn lý luận thực tiễn với nhu cầu đào tạo của

chuyên ngành QTNL. Tác giả đề cập về tuyển dụng nhân lực qua việc phân tích

hai nội dung bộ phận: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Giáo trình làm rõ được

các khái niệm, các nhân tố tác động, nội dung chính và mối quan hệ của tuyển

mộ, tuyển chọn nhân lực với các chức năng khác của QTNL,…với các ví dụ cụ

thể tại Việt Nam cũng như trên thế giới.

Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống kê,

Hà Nội. Giáo trình đã cung cấp kiến thức nền tảng và chuyên sâu về quy trình

tuyển dụng nhân lực theo tiếp cận của quản trị tác nghiệp. Giáo trình đề cập và

tập trung nghiên cứu chuyên sâu các nội dung: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá kết quả tuyển

dụng nhân lực. Ngoài ra, giáo trình giúp việc rèn luyện, phát triển kỹ năng

chuyên môn của người đọc về tuyển dụng nhân lực như: Kỹ năng xác định nhu

cầu, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng tổ chức thi tuyển, kỹ năng phỏng vấn.

Tống Thị Ánh (2011), Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công

ty Cổ phần Tiến Thành, Luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực, Trường Đại học Sư

phạm Kĩ thuật Hưng Yên. Tác giả đã tập trung nghiên cứu các nội dung tuyển

dụng nhân lực, đãphân tích các dữ liệu sơ cấp, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp để

đánh giá thực trạng, đưa ra các giải pháp để thúc đẩy công tác tuyển dụng nhân

lực của công ty. Tuy nhiên, tác giả chưa đưa ra được giải pháp cụ thể đối với

tuyển dụng nhân lực, mà các giải pháp này vẫn còn mang nặng tính lý thuyết,

chưa phù hợp với tình hình thực tiễn tại công ty.

Luận văn “Pháp luật về kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ ở Việt Nam

những vấn đề lý luận và thực tiễn”. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập,

đàm phán để gia nhập các tổ chức kinh tế toàn cầu. Quá trình này tất yếu buộc

nước ta phải mở rộng cửa thị trường để có thêm các công ty bảo hiểm nước

ngoài vào Việt Nam. Vì vậy, hoạt động kinh doanh bảo hiểm của các công ty

bảo hiểm nhân thọ cần phải được kiểm soát hết sức chặt chẽ và phải được điều

chỉnh bằng pháp luật, để hoạt động này phát triển lành mạnh phục vụ cho công

cuộc phát triển và xây dựng đất nước.

Đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại

Phát” là đề tài nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi trên cơ sở kế thừa, tiếp thu

và phát huy các nghiên cứu trước gắn với thực tiễn của Công ty. Mỗi một đề tài

đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn về công tác tuyển dụng nhân lực. Đề tài

nghiên cứu của của tôi mang tính mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước

đó và gắn liền với thực tế.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát.

b. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát.

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát.

- Về thời gian: Tập trung nghiên cứu trong khoảng thời gian 2019 – 2021.

4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a. Mục đích nghiên cứu:

Nghiên cứu tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát.

b. Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực

tại doanh nghiệp.

Hai là, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát và đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021.

Ba là, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát trong thời gian tới.

5. Giả thuyết khoa học

Giả thuyết 1: Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát còn một số hạn chế, quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty chưa thực

sự hợp lý dẫn tới hiệu quả tuyển dụng nhân lực chưa cao.

Giả thuyết 2: Tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát là yếu tố đầu vào quan trọng có tác động tích cực đến năng suất, hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Trong quá trình học và thực tập của mình tôi đã

có những hiểu biết và có cơ hội được quan sát thực tiễn về các công đoạn tuyển

dụng, văn hóa ứng xử doanh nghiệp, cũng như cách xử lý tình huống trong

tuyển dụng nhân lực tại công ty.

- Phương pháp tìm kiếm tài liệu: Nghiên cứu và tra cứu các giáo trình, tài

liệu liên quan đến tuyển dụng nhân lực từ đó tiến hành làm rõ về cơ sở lý luận công

tác tuyển dụng nhân lực, lấy đó làm cơ sở để triển khai khóa luận tốt nghiệp.

- Thu thập số liệu thứ cấp: Tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã

thu thập từ các phòng, ban, tài liệu từ các công trình nghiên cứu, các bài báo

cáo, tạp chí, giáo trình, các trang web liên quan đến đề tài,....

- Thu thập số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu bằng việc đưa ra những phiếu

hỏi về đề tài bằng hình thức phát phiếu khảo sát.

- Phương pháp thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến

hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân như

quy mô lao động, kết cấu lao động, tỷ lệ phần trăm quy mô lao động. Tổng hợp

số liệu của Công ty có liên quan đến tuyển dụng nhân lực.

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình

hoạt động của Công ty và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.

- Phương pháp khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi: thực hiện phương pháp

khảo sát. Thực hiện tiến hành khảo sát online qua Google form, đối tượng khảo

sát là các cán bộ công nhân viên trong công ty.

7. Đóng góp đề tài

Với đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát”, tôi hy vọng rằng đây sẽ là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích và hữu

hiệu, góp phần cung cấp những nền tảng kiến thức thực tế cho sinh viên Khoa

Quản trị nguồn nhân lực nói riêng, Trường Đại học Nội vụ nói chung cũng như

các sinh viên có niềm đam mê trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, với bài báo cáo

này tôi mong rằng sẽ mang lại những giải pháp hữu hiệu mang lại sự phát triển

của công ty.

* Về mặt lý luận

Đề tài thông qua khái niệm, đặc điểm, quy trình tuyển dụng…chứng minh

vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp ngày nay. Góp phần làm

phong phú thêm lý luận về tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp về lĩnh vực

Bảo hiểm Nhân thọ.

* Về mặt thực tiễn

Phản ánh thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng

Thịnh Đại Phát.

Tuyển dụng nhân sự nâng cao kỹ năng giao tiếp, ứng xử, thúc đẩy hoạt

động hợp tác, mối quan hệ. Đây là nền tảng cho sự phát triển bản thân của mỗi

cá nhân.

Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nâng cao hiệu quả tuyển dụng tiết

kiệm thời gian và đạt hiệu quả công việc.

8. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì bài khóa

luận được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng

Thịnh Đại Phát

Chương 3. Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

NỘI DUNG

Chƣơng 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Khái niệm nhân lực

Có rất nhiều khái niệm đưa ra cho khái niệm nhân lực, có thể nói đến một

số khái niệm sau:

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp gồm tất cả những người lao động

làm việc bên trong tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con

người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.

“Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng

sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ

y tế. Thể lực của con người phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…”

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng

khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách,… của từng con người.

Tác giả Lê Thanh Hà trong cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực đã định

nghĩa: “Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Bao gồm cả thể

lực và trí lực. Thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Bao gồm cả sức

khỏe (chiều cao, cân nặng,...), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm

lý, mức độ cố gắng, sức sáng tạo, lòng đam mê”.

1.1.2. Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công tác

quản trị nhân lực. Doanh nghiệp muốn tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được

nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân lực

khác nhau và thực hiện một quy trình tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.

Tác giả Nguyễn Hải Sản cho rằng “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu

hút và khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia ứng thí vào các chức danh cần người

trong doanh nghiệp. Những ứng viên hội đủ những tiêu chuẩn của công việc có

thể sẽ được tuyển dụng.”. Vậy hiểu theo góc độ cá nhân, tuyển dụng là tìm kiếm

nhân sự từ các nguồn khác nhau, theo những phương pháp và tiêu chí khác nhau

về phục vụ cho mục đích chung của doanh nghiệp.

1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Có nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực.

Theo bài giảng tuyển dụng nhân lực của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội:

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có trình độ từ

lực lượng lao động bên ngoài xã hội và bên trong tổ chức từ đó đánh giá ứng

viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để lựa

chọn được nhân lực phù hợp nhất với nhu cầu của tổ chức”

Theo nhóm tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm: “Tuyển

dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn những nguồn nhân

lực khác nhau, những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh

nghiệp cần tuyển”

Còn theo tác giả Mai Thanh Lan: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm

kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực

lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”.

1.1.4. Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Theo bài giảng Tuyển dụng nhân lực của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội:

“Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút, dẫn dắt và tìm kiếm những người lao

động có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và lực lượng bên trong

tổ chức ứng tuyển vào các vị trí trống mà tổ chức tuyển dụng”. Đây là khái niệm

mà tác giả sử dụng trong bài báo cáo này.

Mục tiêu chính của công tác tuyển mộ nhân lực là giúp tổ chức có đủ số

lượng và chất lượng ứng viên phù hợp vào thời điểm cần có để tạo thuận lợi cho

công tác tuyển chọn.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến

các công tác khác của quản trị nhân lực như: đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, các mối quan hệ lao động,...

Bên cạnh đó, tuyển mộ cũng bao hàm cả những mục tiêu khác như quảng

bá hình ảnh của tổ chức, giúp ứng viên có thể hình dung ra hình ảnh tổ chức và

nội dung công việc họ sẽ tiến hành.

1.1.5. Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Theo Bài giảng Tuyển dụng nhân lực của Trường Đại học Nội vụ Hà Nội:

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá, sàng lọc, lựa chọn, năng lực của các

ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của tổ chức”.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị nhân lực

đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển

chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các

tổ chức.

Mục đích của tuyển chọn là lựa chọn được người lao động có trình độ,

kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc

cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh chóng với công việc và thực hiện tốt

nhiệm vụ được giao.

Tuyển chọn tốt cũng giúp cho các tổ chức tiết kiệm được các chi phí do

phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong

quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn đạt hiệu quả cao thì cần phải có

các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và

đánh giá các thông tin một cách khoa học.

1.2. Nguyên tắc và vai trò của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1. Nguyên tắc của tuyển dụng nhân lực

Nguyên tắc tuyển dụng là tất cả những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt

buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các

nguyên tắc sau:

Thứ nhất, tuyển dụng phải phù hợp: 1/ Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng

phải xuất phát từ mục tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian chiến lược,

chính sách nhân sự của tổ chức; 2/ Việc xây dựng chính sách phải phù hợp với

sứ mệnh, giá trị và văn hóa của tổ chức; 3/ Việc xây dựng các chính sách tuyển

dụng phải phù hợp mong muốn, phong cách của người lãnh đạo; phù hợp với

các đơn vị; phù hợp với vị trí việc làm, thể lực, kiến thức, kỹ năng và phẩm chất

của người lao động.

Thứ hai, tuyển dụng phải đảm bảo tính cạnh tranh: 1/ Nguyên tắc này yêu

cầu mỗi vị trí tuyển dụng cần thu hút được nhiều ứng viên hơn vị trí tuyển chọn

để đảm bảo tính cạnh tranh, chất lượng ứng viên được tuyển chọn; 2/ Đội ngũ

thực hiện công tác tuyển dụng không để tình cảm cá nhân trong quá trình tuyển

dụng; 3/ Đảm bảo tính cạnh tranh tức là không phân biệt giới tính, tôn giáo, dân

tộc... của các ứng viên.

Thứ ba, tuyển dụng phải linh hoạt: 1/ Linh hoạt trong quá trình tuyển

dụng làm sao cho các ứng viên bộc lộ hết khả năng bản thân; 2/ Linh hoạt trong

việc đặt câu hỏi, không nên áp đặt một câu hỏi về một vấn đề cho tất cả các ứng

viên; 3/ Linh hoạt trong kết quả tuyển dụng. Ví dụ vị trí cần tuyển 1 ứng viên

nhưng ứng viên kia quá tiềm năng trong lĩnh vực khác có thể linh hoạt bổ sung.

Thứ tư, tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất phát và

bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã

thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu.

Thứ năm, tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan: 1/ Tất cả các

thông tin liên quan đến vấn đề tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí cần

tuyển phải rõ ràng, minh bạch và phải công khai; 2/ Mỗi người đều có quyền

tiếp nhận thông tin như nhau, đều có cơ hội làm việc như nhau, thăng tiến

như nhau.

Thứ sáu, tuyển dụng đúng pháp luật: Tuyển dụng nhân lực phải tuân

theo pháp luật, đúng pháp luật, lấy pháp luật làm căn cứ để áp dụng quá trình

tuyển dụng.

1.2.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

1.2.2.1. Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Thứ nhất, tuyển dụng là một trong các yếu tố đảm bảo đầu vào cho tổ chức.

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội

ngũ lao động lành nghề, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu

cầu của công việc từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả lao

động, tiết kiệm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo ra thế cạnh

tranh cho tổ chức.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực còn góp phần tạo ra sự ổn định tính kế thừa

đội ngũ lao động, giúp tổ chức phát triển ổn định, bền vững.

Thứ tư, tuyển dụng nhân lực còn góp phần xây dựng hình ảnh tổ chức,

quảng bá hình ảnh của tổ chức đến với nguồn nhân lực, các ứng viên và xã hội;

ảnh hưởng đến mục tiêu, văn hóa và các chính sách của tổ chức.

Thứ năm, làm tốt tuyển dụng nhân lực còn giúp giảm gánh nặng chi

phí kinh doanh và sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, cơ

sở vật chất.

Thứ sáu, tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của

quản trị nhân lực như: bố trí sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao

động,…

1.2.2.2. Đối với người lao động

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có việc làm, có thu

nhập ổn định, có cơ hội thăng tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống.

Thứ hai, nếu quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một cách khoa

học và khoa học sẽ là cơ hội giúp người lao động chọn được công việc phù hợp

với năng lực, trình độ và nguyện vọng của bản thân.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực tạo điều kiện cho người lao động hiểu biết

sâu sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó có những định

hướng đào tạo phù hợp.

Thứ tư, tuyển dụng nhân lực giúp người lao động có cơ hội đánh giá

bản thân, từ đó đưa ra những nhận định về năng lực cá nhân, phát triển năng

lực cá nhân.

Thứ năm, việc làm này còn giúp cho người lao động trong doanh nghiệp

hiểu hơn về triết lý, quan điểm của nhà quản trị, từ đó định hướng họ theo những

triết lý, quan điểm đó.

1.2.2.3. Đối với xã hội

Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực góp phần điều tiết cung cầu nguồn

nhân lực xã hội, tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội. giúp cân bằng cung -

cầu nhân lực.

Thứ hai, tuyển dụng nhân lực giúp ổn định cơ cấu lao động, điều tiết

nguồn nhân lực trong các ngành nghề khác nhau, các vị trí khác nhau và ở các

địa phương khác nhau.

Thứ ba, tuyển dụng nhân lực giúp giải quyết công ăn việc làm cho người

lao động, giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân từ đó giảm tệ

nạn xã hội.

Thứ tư, làm tốt tuyển dụng nhân lực còn giúp tổ chức có một chỗ

đứng vững chắc trong nền kinh tế, từ đó dần dần từng bước làm thay đổi bộ

mặt quốc gia.

1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Để hoạt động tuyển dụng có hiệu quả, không gây lãng phí về mặt thời

gian lẫn tài chính, quan trọng là chọn được ứng viên có năng lực, phù hợp với

yêu cầu công việc, đòi hỏi nhà tuyển dụng phải xây dựng được một quy trình

tuyển dụng thật khoa học, hợp lý cũng như có sự chuẩn bị kỹ lưỡng ở mỗi khâu.

Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp thường được thực hiện

thông qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

1.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực tại tổ chức, doanh nghiệp bao gồm 5 bước:

Tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển

Xây dựng bản thông báo tuyển mộ

Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Đánh giá và nâng cao hiệu quả tuyển mộ

Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực

Nguồn: Bài giảng Tuyển dụng nhân lực - Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

1.3.1.1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ

a. Xác định nhu cầu tuyển mộ

Đây là nội dung đầu tiên thuộc quá trình tuyển mộ nhân lực, là cơ sở để

nhà tuyển dụng xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho tổ chức.

Các đơn vị trong tổ chức thực hiện xác định nhu cầu tuyển dụng trên cơ

sở phân tích công việc, thực tế tình hình hoạt động, kế hoạch và chiến lược phát

triển của tổ chức trong thời gian tới. Tùy theo tiêu chí xác định mà nhu cầu

tuyển dụng nhân lực bao gồm nhiều loại khác nhau. Những tiêu chí có thể được

sử dụng đó là: Dựa theo thời lượng cần bổ sung nhân sự (nhu cầu cần lao động

dài hạn, lao động xác định thời hạn…), dựa theo tính chất công việc (nhu cầu lao

động trực tiếp, nhu cầu lao động gián tiếp,…), dựa vào mức độ yêu cầu của công

việc (nhu cầu lao động cần kinh nghiệm, không cần kinh nghiệm,…)…

Khi nhu cầu tuyển dụng của đơn vị đã được xác định, Trưởng các đơn vị

sẽ tiến hành đề xuất lên bộ phận nhân sự. Lúc này, bộ phận chuyên trách về

nhân sự có trách nhiệm tổng hợp nhu cầu của các bộ phận, đơn vị và thực hiện

phân tích, xác định các thông tin về: Vị trí việc làm cần tuyển, số lượng cần

tuyển, mô tả công việc gắn với vị trí việc làm cần tuyển, các yêu cầu về chất

lượng của vị trí cần tuyển, thời gian cần nhân lực, địa điểm cần nhân lực,…

Những thông tin này sau khi xác định xong được thể hiện trong kế hoạch tuyển

dụng và được trình lên lãnh đạo xem xét, phê duyệt.

Quy trình xác định nhu cầu tuyển mộ nhân lực gồm 4 bước:

Thực hiện các biện pháp bù đắp

Lãnh đạo xem xét quyết định

Bộ phận nhân sự rà soát lập kế hoạch tuyển dụng

Xác định nhu cầu tại bộ phận chức năng

Sơ đồ 1.2. Quy trình xác định nhu cầu tuyển mộ nhân lực

Nguồn: Bài giảng Tuyển dụng nhân lực - Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

b. Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ

Tiêu chuẩn tuyển mộ là những yêu cầu cụ thể làm căn cứ để đánh giá

phân loại ứng viên tham gia tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ là quá

trình xác lập các yêu cầu cụ thể trên. Để xác định tiêu chuẩn tuyển mộ cần dựa

trên cơ sở tiêu chuẩn công việc và mục tiêu tuyển dụng. Trong quá trình xác

định tiêu chuẩn tuyển mộ, bộ phận phòng chức năng sẽ xác định tiêu chuẩn

tuyển mộ dựa trên: Tiêu chuẩn của các phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, theo yêu

cầu của mỗi công việc cụ thể.

Bộ phận nhân sự sẽ xác định tiêu chuẩn tuyển mộ dựa trên một số vấn đề

như: Tiêu chuẩn được pháp luật quy định, tiêu chuẩn chung của tổ chức. Thông

thường tiêu chuẩn tuyển mộ được xác định theo 4 tiêu chí là tiêu chuẩn trình độ,

chuyên môn (học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ…), tiêu chuẩn về kỹ năng (kỹ

năng chuyên môn, kỹ năng công cụ…), tiêu chuẩn về thái độ (đặc điểm nhân

cách người lao động,…) và các tiêu chuẩn khác(giới tính, sức khỏe, chiều

cao,…).

Các tiêu chuẩn tuyển mộ đưa ra phải phản ánh tiêu chuẩn công việc, phải

cụ thể (tức là phải đo lường được, lượng hóa được hay phải đánh giá được) và

phải thực tế (tức là phải phù hợp với đòi hỏi từ thực tế công việc).

1.3.1.2. Thông báo tuyển mộ

Thông báo tuyển mộ là cách thức thông báo các thông tin tuyển dụng cần

thiết đến các nguồn tuyển dụng để người có nhu cầu xin việc biết được các điều

kiện, thủ tục tuyển dụng. Mục đích của thông báo tuyển mộ nhằm thu hút được

nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau phục vụ cho hoạt động tuyển chọn

nhân lực.

Thông báo tuyển dụng cần cung cấp đầy đủ, rõ ràng các thông tin: Giới

thiệu sơ lược về tổ chức, lý do tuyển dụng; Thông tin về vị trí và số lượng cần

tuyển; chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của vị trí công việc (kiến thức, kỹ năng,

kinh nghiệm…), yêu cầu của vị trí công việc, các quyền lợi của người lao động

(tiền lương, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc,…), các hướng dẫn về hồ sơ

và thủ tục (yêu cầu về hồ sơ, thời gian, hình thức tuyển chọn, thông tin liên

hệ…) và các lưu ý (nếu có).

Các yêu cầu đối với thông báo tuyển mộ cần phải bảo đảm cả yêu cầu về

nội dung, yêu cầu về hình thức và yêu cầu về cách thức đăng tuyển. Trước hết là

yêu cầu về hình thức cần phải thiết kế chuyên nghiệp, nổi bật, hấp dẫn; Ngắn

gọn, xúc tích; Hình thức phải phù hợp với phương tiện thông báo tuyển mộ. Thứ

hai, yêu cầu về nội dung cần phải bảo đảm đầy đủ thông tin; Nội dung có trọng

tâm, không gây nhiễu; Nội dung tạo ấn tượng với ứng viên; Phù hợp với đối

tượng ứng viên hướng tới. Thứ ba, yêu cầu về cách thức đăng tuyển cần phải

phù hợp với hình thức đăng tuyển; Phù hợp với đối tượng ứng viên hướng tới;

Phù hợp với thời điểm đăng tin; Tần suất đăng thông báo tuyển mộ.

1.3.1.3. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

a. Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức

Nguồn nội bộ được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong

tổ chức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh

nghiệp đang có nhu cầu cần tuyển dụng. Để có thông tin về ứng viên nội bộ nhà

quản lý cần phải khai thác hồ sơ nhân sự,... thông tin này sẽ được các nhà quản

lý sử dụng để xem xét khả năng để bạn hãy thuyên chuyển để bạn nhân viên đến

những vị trí công tác mới khi cần thiết.

Tuyển dụng nội bộ cho phép tổ chức sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự

hiện có. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Khi lao động được thỏa mãn

những nhu cầu thăng tiến thì tính cam kết, sự trung thành với tổ chức được tăng

lên. Tạo bầu không khí thi đua, cạnh tranh giữa những người lao động trong

doanh nghiệp có khả năng ứng tuyển vào vị trí đó. Giúp tiết kiệm chi phí tuyển

dụng, đặc biệt là khi hội nhập nhân sự mới. Giảm rủi ro trong công tác tuyển

dụng bởi người lao động đã có quá trình làm việc ở tổ chức nên việc đánh giá sẽ

sát thực hơn.

Tuy nhiên, tuyển mộ từ nguồn bên trong cũng tồn tại những hạn chế như:

Hạn chế về số lượng ứng viên cũng như chất lượng nên ít có cơ hội so sánh và

lựa chọn ứng viên. Có thể gây xáo trộn tổ chức, các vị trí đang ổn định có thể

trở nên thiếu nhân sự do chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng bổ

sung. Tổ chức không được “thay máu”, những nhân viên được tuyển dụng

vẫn là những người cũ, quen với tư duy và phong cách làm việc cũ…điều đó

có thể dẫn tới hiện tượng xơ cứng trong tổ chức, không tạo được những phát

triển đột biến trong tổ chức.

Đối với nguồn bên trong tổ chức, những phương pháp có thể sử dụng

là: Tổ chức có thể đưa ra bảng thông báo về các vị trí công việc niêm yết tại

cơ quan, bảng tin nội bộ; Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ công

nhân viên trong tổ chức (những người có thể cho ý kiến xác đáng như lãnh

đạo đơn vị, bộ phận, nhân viên có uy tín,…); Tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân

sự của tổ chức,…

b. Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức

Nguồn bên ngoài tổ chức bao gồm những người lao động hiện đang

không làm việc tại tổ chức có khả năng đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của tổ chức.

Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức có ưu điểm: Ứng viên phong phú, đa

dạng về cả số lượng lẫn chất lượng. Tổ chức sẽ dễ dàng thu hút được số lượng lớn

ứng viên, tạo sự đa dạng về chất lượng và có nhiều sự lựa chọn. Ứng viên mang

đến luồng sinh khí mới cho tổ chức; giúp thay đổi bầu không khí làm việc,

văn hóa tổ chức theo hướng tích cực. Người sử dụng lao động có điều kiện để

huấn luyện từ đầu về nguyên tắc làm việc, các quy định về công việc,… Việc

thay đổi môi trường làm việc giúp người lao động có nguồn sinh khí mới cho

động cơ làm việc.

Tuy nhiên nguồn tuyển mộ bên ngoài có những hạn chế như chi phí tuyển

dụng cao; Các chi phí khác cũng tăng cao như chi phí đào tạo, bồi dưỡng, chi

phí thiệt hại do người mới gây ra,… Môi trường mới cũng gây không ít những

khó khăn cho NLĐ và NSDLĐ chưa hiểu về hoàn cảnh, khả năng, tính cách,…

Những phương pháp thường được sử dụng đối với nguồn tuyển mộ bên

ngoài tổ chức là: Thu hút thông qua sự giới thiệu, qua các quảng cáo trên các

phương tiện truyền thông, qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm, qua

hội chợ việc làm hoặc thu hút thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới

tuyển mộ trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng,…

1.3.1.4. Tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển

Mục đích của khâu này đó là kiểm tra số lượng hồ sơ, kiểm tra nguồn ứng

viên và sự phù hợp của ứng viên so với các điều kiện tuyển dụng tối thiểu. Nhà

tuyển dụng cần đảm bảo quá trình này diễn ra một cách khoa học, hợp lý để

tránh thất lạc hồ sơ, tiết kiệm chi phí, đồng thời giúp cho các hoạt động tiếp

theo của quy trình tuyển dụng nhân lực được diễn ra nhanh chóng, hiệu quả.

Để tiếp nhận hồ sơ của ứng viên chất lượng, tổ chức phải tiến hành theo các

giai đoạn sau:

Giai đoạn chuẩn bị cho công tác tiếp nhận hồ sơ tổ chức sẽ tiến hành

chuẩn bị các vật chất phục vụ cho công tác tiếp nhận hồ sơ ứng viên từ địa điểm,

thời gian,…. Giai đoạn tiến hành tiếp nhận hồ sơ chủ yếu cho bộ phận phụ trách

tiếp nhận hồ sơ thực hiện và thực hiện đầy đủ tiến hành ghi chép đầy đủ các

bảng, biểu đã chuẩn bị từ trước,… Giai đoạn báo cáo kết quả tiếp nhận hồ sơ

ứng tuyển, bộ phận tiếp nhận sẽ thống kê số liệu để báo cáo lãnh đạo tổ chức và

các phòng ban liên quan để đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá ứng

viên phù hợp.

Tùy thuộc vào cách thức doanh nghiệp yêu cầu ứng viên nộp hồ sơ được

thể hiện trong thông báo tuyển mộ để mỗi doanh nghiệp tiến hành tổ chức tiếp

nhận hồ sơ. Các hình thức tiếp nhận hồ sơ phổ biến là: Tiếp nhận trực tiếp tại tổ

chức, qua thư điện tử hoặc qua các trang mạng tuyển dụng,…

1.3.1.5. Đánh giá và nâng cao hiệu quả tuyển mộ

Đánh giá quá trình tuyển mộ là hoạt động cần thực hiện sau khi kết thúc

các hoạt động tuyển mộ hoạt động đánh giá nhằm rút kinh nghiệm và đề xuất

các phương án tuyển dụng tốt hơn trong những lần tuyển mộ sau của tổ chức.

Nội dung đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ bao gồm:

* Chi phí cho từng kênh tuyển mộ: Chỉ tiêu này cho biết với mỗi hồ sơ ứng

viên thu được ở từng kênh tuyển mộ phải chi bao nhiêu tiền. Từ đó tổ chức có thể

so sánh số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ để xem xét kênh tuyển dụng nào hiệu

qủa nhất về mặt chi phí. Chi phí cho từng kênh tuyển dụng được tính theo công

thức: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ =

* Tổng số hồ sơ ứng viên trong đợt tuyển dụng: Chỉ tiêu này cho biết hiệu

quả của công tác tuyển mộ của doanh nghiệp. Số lượng hồ sơ ứng viên tổ chức

nhận được nhiều có thể là do công việc hấp dẫn, do danh tiếng của tổ chức hoặc

có thể do truyền thông tốt.

* Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng: Chỉ tiêu này thể hiện số lượng các

ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng so với tổng số hồ sơ

ứng viên mà tổ chức nhận được. Nếu tỉ lệ này cao nghĩa là tổ chức đã thu được

số lượng lớn hồ sơ đạt yêu cầu, chứng tỏ truyền thông tuyển dụng của tổ chức

tốt. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng được tính bằng công thức:

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng = x 100 %

* Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ: Tỷ lệ này cho phép so sánh số lượng ứng viên

được tuyển dụng từ nguồn bên trong so với số lượng ứng viên tuyển dụng từ

nguồn bên ngoài. Nếu tỷ lệ này cao nghĩa là tổ chức chú trọng tuyển dụng từ

nguồn bên trong, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tiết kiệm chi phí. Để

tỷ lệ này cao thì cũng chứng tỏ công tác tuyển mộ của tổ chức cũng hiệu quả. Tỷ

lệ tuyển dụng nội bộ được tính bằng công thức:

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ = x 100 %

1.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực

Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực

Thử việc Thi tuyển Phỏng vấn

Đàm phán và ký kết hợp đồng Thẩm tra và tham vấn thông tin Đánh giá thông qua hồ sơ

Nguồn: Bài giảng Tuyển dụng nhân lực - Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

1.3.2.1. Đánh giá thông qua hồ sơ

Sau quá trình tuyển mộ nhân lực tiến hành thu thập và đánh giá hồ sơ.

Mục đích của việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ ứng viên là đánh giá sơ bộ năng

lực ứng viên thông qua hồ sơ để đánh giá mưc độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng

viên cho các bước kế tiếp trong quy trình tuyển dụng. Đánh giá hồ sơ là đánh

giá, đưa lên “Bàn cân” tất cả các đặc điểm của một bộ hồ sơ bao gồm hình thức

bề ngoài, nội dung bên trong và các chi tiết khác như phương thức và thời gian

nộp hồ sơ.

Thông thường, quy trình của việc đánh giá hồ sơ sẽ được tiến hành

như sau:

- Chuẩn bị các biểu mẫu chi tiết đánh giá hồ sơ ứng viên ;

- Nghiên cứu hồ sơ và đánh giá;

- Lập báo cáo kết quả xử lý hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia thi

tuyển.

Khi tiến hành nghiên cứu hồ sơ ứng viên, trong quan hệ so sánh giữa thực

tế và yêu cầu vị trí đăng tuyển, cần lưu ý những tiêu chí như: Bằng cấp, kinh

nghiệm, động lực làm việc, thái độ nghiêm túc cầu thị của ứng viến thông qua

hồ sơ ứng tuyển.

1.3.2.2. Phỏng vấn và thi tuyển

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực ứng

viên, thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Tuy vậy, đây không phải là một cuộc

thi vấn đáp nhằm đánh giá năng lực úng viên, phỏng vấn là một cuộc trao đổi

hai chiều. Trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần tìm cách thức phù hợp

nhằm đánh giá năng lực ứng vieen vừa phải giúp ứng viên hiểu được những nét

chính về doanh nghiệp và công việc cần làm.

* Các hình thức phỏng vấn dựa trên chỉ dẫn

- Phỏng vấn theo mẫu: Đây hình thức được sử dụng phỏ biến nhất trong

tuyển dụng. Với hình thức này các câu hỏi được chuẩn bị sẵn, tiết kiệm thời

gian, nội dung câu hỏi trọng tâm, đánh giá mang tính khách quan hơn. Tuy

nhiên hình thức này khô khan, không thu hút được ứng viên, khó kiểm tra được

các khả năng đặc biệt của ứng viên.

- Phỏng vấn không theo mẫu: Phỏng vấn mà người phỏng vấn không có

câu hỏi được thiết kế sẵn dành cho tất cả các ứng viên, cuộc phòng vẫn diễn ra

như một buổi nói chuyện thông thường. Nguời phỏng vấn dường như chi định

hướng câu hỏi những câu hỏi mang tính khái quát, ứng viên tự do trả lời, có thể

hỏi ngược lại người phỏng vấn. Hình thức này thường tốn thời gian, phụ thuộc

nhiều yếu tố, khó công bằng giữa các ứng viên.

- Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp giữa những câu hỏi chuẩn bị sẵn và không

sử dụng bảng hỏi. Nhà tuyển dụng có thể hỏi những câu hỏi có sẵn và có thể hỏi

thêm vấn đề khác. Hình thức này phát huy ưu điểm khắc phục những hạn chế.

1.3.2.3. Thẩm tra và tham vấn thông tin

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển

chọn, ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các

thông tin.

Phương thức thẩm tra: Tổ chức thẩm tra các thông tin thông qua thư viết,

điện thoại hoặc mời gặp trực tiếp và trao đối với các tổ chức cũ mà người lao

động đã từng làm việc trước đây, tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô

giáo đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng, chứng chỉ,..

Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách

của ứng viên. Các thông tin kiểm tra là những căn cứ quan trọng để các nhà

tuyển dụng tại mặt định về việc tiếp nhận ứng viên.

1.3.2.4. Thử việc

Thử việc là quá trình cần thiết để giúp tổ chức và ứng viên hiệu rõ hơn về

nhau; giúp cho người mới tuyến học được năng chuẩn mực, giá trị văn hóa, thủ

tục tổ chức; làm quen môi trường mới, hiểu được cách thức hoạt động cũng như

chức năng nhiệm vụ của tổ chức để họ đảm nhận được công việc hiệu quả nhất.

Gửi thư mời nhận việc: là văn bản xác nhận đồng ý tiếp nhân nhân viên đến thử

việc và được gửi tới ứng viên.

Ký hợp đồng thử việc: Đánh giá thử việc bằng cách đặt ứng viên vào các

tình huống động và phải đánh giá các yếu tố năng lực nhưng phải định vị được

tiềm năng của ứng viên. Tiềm năng bao gồm yếu tố năng lực, yếu tố định hướng.

Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích

của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công

nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải.

1.3.2.5. Đàm phán và ký kết hợp đồng lao động

Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn

hội nhập để chính thức trở thành thành viên của tổ chức và ứng viên dự phòng...

- Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của họ không

đáp ứng, họ sẽ không làm cho tổ chức mới.

- Sau khi đã thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin

tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyến chọn đề ra thi lúc này

hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các

ứng viên đã xin việc.

- Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp

đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phòng

vấn, trắc nghiệm và thử việc. Hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước

về cách thức ra quyết định tuyển chọn.

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Bối cảnh văn hóa xã hội: Lối sống văn hóa mỗi cùng miền, nề nếp văn

hóa - xã hội mỗi địa phương ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự

thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội, sự thay

đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ... Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng

đến thi trường lao động. Từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới tuyển dụng nhân lực.

- Bối cảnh kinh tế, chính trị: Những điều kiện kinh tế- chính trị ảnh hưởng

rất nhiều tới quá trình tuyển dụng. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn do

nhiều lý do và có chiều hướng đi xuống thì tổ chức sẽ giảm thiểu lượng lao động,

giảm giờ làm... và xu hướng tuyển lao động giảm. Ngược lại, nếu nền kinh tế phát

triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức sẽ mở rộng quy mô kinh doanh đòi

hỏi phải tuyển thêm nhân sự người cùng với các chính sách đãi ngộ khác.

- Các yếu tố chính sách, pháp luật: Yếu tố chính sách, pháp luật quốc gia

và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động nói chung và tuyển dụng

nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

Các nhà tuyển dụng cần nghiên cứu kỹ lưỡng các quy định này tại địa bàn nơi tổ

chức có trụ sở và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực. Pháp luật liên quan

tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc tổ chức phải tuân thủ để bảo

đảm không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này.

- Dân số và thị trường lao động: Thị trường lao động được thể hiện qua

cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng

của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi nói đến thị trường lao động không thể

không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị

trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy,

xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều

đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

- Đối thủ cạnh tranh: Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quyết định

lợi thể cạnh tranh cho tổ chức. Quá trình hội nhập, phát triển kinh tế khiến cho

sự cạnh tranh nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao, giữa các tổ chức ngày

càng gay gắt. Nếu các đối thủ cạnh tranh có chính sách quản trị nhân lực tốt sẽ là

thách thức đối với tuyển dụng của tổ chức, đòi hỏi phải chú ý hơn đến công tác

truyền thông tuyển dụng cũng như xây dựng chính sách thu hút nhân tài.

- Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, còn một số yếu tố khác ảnh

hưởng công tác tuyển dụng của tổ chức như điều kiện kinh tế, điều kiện kỹ

thuật và công nghệ, thái độ của xã hội đối với nghề nghiệp, mức độ xã hội

hóa công tác hướng nghiệp,...

1.4.2. Các yếu tố bên trong tổ chức

- Sứ mệnh, mục tiêu và lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Mỗi tổ chức đều

có sứ mệnh và mục đích của riêng mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ

mệnh của tổ chức mình. Mục đích hay sứ mệnh của tổ chức là một yếu tố môi

trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn, tác động đến quá

trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

- Thương hiệu, uy tín và năng lực truyền thông của tổ chức: Thương hiệu

và uy tín của tổ chức ảnh có ảnh hướng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy

ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực.

Các tổ chức càng lớn, càng có thương hiệu, uy tín thì càng thu hút được nhiều

ứng cử viên tham gia tuyển dụng và càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi.

Ngược lại, những tổ chức không có uy tín thường có ít ứng viên do đó khó có

khả năng thu hút những ứng viên giỏi. Ngoài ra năng lực truyền thông cũng là

yếu tố quan trọng trong tuyến dụng nhân lực.

- Chiến lược và chính sách nhân lực của tổ chức: Để đạt được kết quả tốt

nhất, tổ chức không những phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn

phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng

viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được điều này,

tổ chức cần phải có chiến lược và chính sách nhân lực rõ ràng với quy trình

tuyển dụng hợp lý. Tùy thuộc vào từng chiến lược kinh doanh mà tổ chức xây

dựng chính sách nhân lực cụ thể theo từng giai đoạn để phù hợp với chiến lược

kinh doanh đó. Từ đó, tổ chức sẽ triển khai các kế hoạch nhân lực nói chung và

kế hoạch tuyển dụng nói riêng để đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng

nhân lực phù hợp với chiến lược và chính sách nhân sự của tổ chức.

- Nhận thức và năng lực đội ngũ lãnh đạo, quản lý: Đội ngũ lãnh đạo,

quản lý có vai trò và trách nhiệm liên quan rất lớn đến cân bằng nguồn lực phù

hợp với mục tiêu của tổ chức. Để tuyển dụng thành công, đội ngũ lãnh đạo phải

có vai trò tích cực trong việc kiểm soát các hoạt động, quy trình tuyển dụng.

Quan điểm và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động tuyển dụng nhân lực. Năng lực đội ngũ lãnh đạo sẽ tác động trực tiếp đến

quy trình tuyển dụng, kết quả tuyển dụng và việc lựa chọn ứng viên phù hợp với

vị trí cần tuyển.

- Văn hóa tổ chức: Văn hóa của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng vì đó

là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đổi với ứng

viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá

nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo

hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá

và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng.

- Mức độ đầu tư của tổ chức cho hoạt động tuyển dụng: Mức độ đầu tư

cho hoạt động tuyển dụng của tổ chức có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó

được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc

để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng

bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan

tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Việc đầu tư cho cán bộ tuyên dụng cả về

chi phí trong quả trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trong,

ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng.

- Khả năng tài chính của tổ chức: Khả năng tài chính của tổ chức ảnh

hưởng đến chi phí mà tổ chức dự định sẽ chi trả cho hoạt động tuyển dụng nhân

lực. Những tổ chức có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư chi phí để xây

dựng một quy trinh tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất đáp ứng được mục

tiêu của tổ chức. Nhờ đó, tổ chức thu hút được nhiều ứng viên đến tham gia

tuyển dụng hơn. Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả

năng chi trả mức lương hấp dẫn và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp của

nhân viên cho doanh nghiệp có mỗi quan hệ tương hỗ nhau. Việc trả lương cao

chính là yếu tố tạo động lực tốt để những người lao động có chất lượng cao nộp

đơn ứng tuyến vào những vị trí trong tổ chức.

- Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố như khoa học công

nghệ, cơ cấu tổ chức, trình độ đội ngũ cán bộ hiện tại, chính sách đãi ngộ, công

đoàn, yêu cầu về thời gian tuyển dụng,.. cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

của tổ chức.

1.5. Các chỉ tiêu tuyển dụng trong doanh nghiệp

1.5.1. Các chỉ tiêu định lượng

- Chi phí cho từng kênh tuyển mộ: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ được

tính bằng công thức:

Chi phí cho từng kênh tuyển mộ = x 100%

Chỉ tiêu chi phí cho từng kênh tuyển mộ cho biết với mỗi hồ sơ tuyển

được ở từng kênh tuyển mộ DN phải chi bao nhiêu tiền. Từ đó, DN có thể đánh

giá số tiền chi cho từng kênh tuyển mộ nào là hiệu quả nhất.

- Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng: Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng

được tính bằng công thức:

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu = x 100%

Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu thể hiện được các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản

theo tiêu chuẩn tuyển dụng so với tổng số hồ sơ ứng viên mà DN nhận được.

Nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ DN đã thu nhận được số lượng lớn hồ sơ

đạt yêu cầu, chứng tỏ tổ chức đã truyền thông tốt những tiêu chuẩn tuyển dụng

của DN đến các ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp nghĩa là số lượng hồ sơ đạt

yêu cầu ít, chứng tỏ thông báo tuyển dụng chưa rõ, quá dài hoặc quá nhỏ.

- Tỷ lệ trúng tuyển: Tỷ lệ trúng tuyển được tính bằng công thức:

Tỷ lệ trúng tuyển = x 100%

Tỷ lệ trúng tuyển cho phép tổ chức xác định được tỷ lệ trúng tuyển là bao

nhiêu phần trăm trong mỗi đợt tuyển dụng. Trên thực tế, các tổ chức không

mong muốn tỷ lệ này quá thấp bởi nếu số hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng quá

nhiều mà chỉ chọn được ít thì rõ ràng là chất lượng ứng viên không đáp ứng

được các yêu cầu tuyển dụng, làm mất thời gian, mất công sức của nhiều người

liên quan, từ đó cho thấy công tác tuyển dụng của tổ chức chưa được đảm bảo.

- Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ: Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ được tính

bằng công thức:

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ = x 100%

Tỷ lệ tuyển dụng nội bộ cho phép tổ chức xác định được tỷ lệ nguồn ứng

viên nội bộ trúng tuyển là bao nhiêu trong mỗi đợt tuyển dụng. Tỷ lệ này càng

cao cho thấy DN sử dụng có hiệu quả và triệt để nguồn nhân lực hiện có, tiết

kiệm chi phí tuyển dụng, giảm rủi ro trong tuyển dụng.

1.5.2. Các chỉ tiêu định tính

- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Mức độ hài lòng của

ứng viên trong tuyển dụng thể hiện thái độ thỏa mãn của ứng viên trong công tác

tuyển dụng hay trong những thông tin về doanh nghiệp và về công việc trước,

trong và sau tuyển dụng. Cụ thể như, thông qua bảng hỏi, phỏng vấn hay thảo

luận nhóm, doanh nghiệp có thể hỏi ứng viên những câu hỏi liên quan đến mức

độ hài lòng của ứng viên về cách thức thu nhận hồ sơ, chất lượng bài trắc

nghiệm, mức độ khó của các câu hỏi phỏng vấn, mức độ hài lòng về chương

trình hội nhập hay thống kê số lần vắng mặt trong thời gian hội nhập, những

phàn nàn về thời gian, địa điểm phỏng vấn.

- Sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp: Nhân viên mới thể hiện

sự yêu mến, nỗ lực hết mình với doanh nghiệp, hợp tác trong công việc. Điều này

giúp đánh giá được khả năng hòa đồng, hội nhập của nhân viên mới với doanh

nghiệp. Sau khi được tuyển dụng và làm việc chính thức tại doanh nghiệp, thời gian

mà người lao động gắn bó với doanh nghiệp càng lâu thì cũng phần nào đánh giá

được công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp tốt. Tuyển dụng được đúng

người, đủ năng lực vào vị trí phù hợp thì người lao động luôn muốn cống hiến và

gắn bó với doanh nghiệp. Còn nếu ứng viên vừa được tuyển vào mà chỉ làm được

một thời gian ngắn thì có thể xuất phát từ một số lý do: Ứng viên không đủ năng

lực đáp ứng yêu cầu công việc, công tác hội nhập ứng viên mới chưa tốt,…cho thấy

công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp chưa tốt, làm mất thời gian và chi

phí vì phải tuyển dụng lại.

- Thái độ làm việc của nhân viên mới: Thái độ làm việc của các nhân viên mới thể

hiện ý thức, tình cảm của nhân viên trước công việc mới. Nhân viên mới có thái

độ tốt sẽ dễ dàng hội nhập với doanh nghiệp, vượt qua được những khó khăn, thử

thách trong công việc mới. Một số những biểu hiện cụ thể bao gồm: Tuân thủ

mệnh lệnh cấp trên, chủ động trong công việc, trung thực, tinh thần hợp tác với

đồng nghiệp trong công việc, khả năng học hỏi và phát triển, động lực làm việc.

Tiểu kết chƣơng 1

Trong Chương 1 tôi đã trình bày những nội dung cơ bản về mặt lý luận

của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Tuyển dụng là hoạt động quan

trọng và là hoạt động không thể thiếu đối với các doanh nghiệp. Chương 1 bài

khóa luận đã đưa ra các khái niệm về tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn nhân

lực, trong đó thể hiện rõ bản chất của tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình

là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực. Chương 1 đã trình bày những lý

luận cơ bản nhất về nguyên tắc, vai trò của tuyển dụng nhân lực các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động tuyển dụng và trình bày một số các tiêu chí tuyển dụng

nhân lực. Với những nội dung nêu trên, Chương 1 sẽ tạo tiền đề cho việc phân

tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại

Phát ở Chương 2.

Chƣơng 2.

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT

2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Hưng

Thịnh Đại Phát

- Công ty TNHH MTV Hưng - Tên quốc tế: HUNG THINH DAI PHAT

Thịnh Đại Phát là đối tác kinh COMPANY LIMITED.,LTD

doanh của Công ty Bảo hiểm - Tên viết tắt: HUNG THINH DAI PHAT

Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam COMPANY LIMITED.,LTD

(Dai-ichi Life Việt Nam). - Ngành nghề chính: Hoạt động kinh

- Văn phòng Tổng Đại lý BHNT: doanh bảo hiểm.

Tầng 4, tòa nhà HCMCC, số

249A Thụy Khuê, phường

Thụy Khuê, quận Tây Hồ, TP.

Hà Nội.

Quan tâm và mong muốn giúp khách hàng thực hiện được những ước mơ,

những kế hoạch tuyệt vời cho bản thân và những người thân yêu, Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát với những sản phẩm đa dạng cho các nhu

cầu theo từng giai đoạn cuộc sống và đáp ứng những mục tiêu cho tương lai sẽ

giúp khách hàng hoạch định những giải pháp tài chính mang đến sự bảo vệ toàn

diện, sự đầu tư an toàn và phù hợp nhất cho khách hàng và những người thân

yêu của mình.

2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại

Phát

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Giám đốc

Phòng Kế toán

Phòng Pháp chế

Phòng Kinh Doanh

Phòng Hỗ trợ đại lý Bảo hiểm

Phòng Hành chính – Nhân sự

Phó Giám đốc Kinh doanh

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

- Giám đốc: Quản lý mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, báo cáo và

chịu trách nhiệm về tình hình và kết quả kinh doanh khu vực của mình.

- Phó Giám đốc kinh doanh: Quản lý hoạt động kinh doanh của công ty,

thường xuyên báo cáo và chịu trách nhiệm với Giám đốc về tình hình và kết quả

hoạt động kinh doanh.

- Các phòng ban: Thực hiện đúng theo nhiệm vụ, chức năng của mình.

2.1.3. Đặc điểm lao động trong Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

a. Về số lượng và chất lượng

- Số lượng nguồn nhân lực

200

180

160

140

120

100

2019

2020

2021

Biểu đồ 2.1. Biểu đồ số lượng nhân lực công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát năm 2019 - 2021

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Trong những năm gần đây, với sự nhận thức của người dân thì việc hiểu

và tham gia bảo hiểm nhân thọ đã và đang trên đà phát triển truyền tải tới mọi

người những giá trị tinh túy, những giá trị nhân văn, những lợi ích vô cùng lớn

của bảo hiểm nhân thọ. Cùng với đó thì sự phát triển không ngừng của đội ngũ

nhân sự trong công ty. So với năm 2019 thì NNL năm 2020 có sự tăng lên từ

102 người lên thành 156 người (tương đương 53%). Số lượng nhân lực tăng là

do tính hấp dẫn của nghề nghiệp, về lương thưởng, chế độ đãi ngộ và họ hiểu về

đặc tính, giá trị của bảo hiểm nhân thọ. Đặc biệt là đặc thù công việc tuyển

nhiều nhất là vị trí tư vấn tài chính. Nhưng tuy nhiên thì vị trí nhân viên gọi điện

mời khách tới dự hội thảo mỗi năm cũng tăng dần nhưng lại không chất lượng

do họ chưa thực sự yêu thích công việc, sự thiếu kiên nhẫn, không hợp với công

việc và do yếu tố khách quan khác như về khách hàng nghe máy, về chất lượng

data hay như việc quản lý nhân sự chưa thực sự tốt.

Mặc dù vậy nhưng tới 6 tháng đầu năm 2021, nhân sự vẫn tăng lý do bởi

dịch bệnh Covid 19 diễn biến khiến cho các cơ sở dịch vụ như khách sạn, nhà

hàng, quán ăn hầu như là đóng cửa nên NNL đang dồi dào, và với lĩnh vực ngành

bảo hiểm không bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh nên họ tìm tới đây, hơn nữa là công

việc văn phòng với mức lương hấp dẫn đã thu hút họ tới. Cụ thể so với năm 2020

thì sang năm 2021 nhân sự trong công ty đã là 186 người (tương đương tăng 19%).

- Chất lượng nguồn nhân lực: Tính đến hết ngày 30/12/2021, công ty có

tổng 186 nhân sự bao gồm cả có kinh nghiệm và nhân sự đang trong quá trình

đào tạo tại công ty. Đa số nhân sự đều rất trẻ và trình độ học vấn cao đẳng trở

lên. Bảng dưới đây sẽ thể hiện trình độ nhân lực trong công ty:

Bảng 2.1. Thống kê chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

Quy mô

STT Trình độ học vấn Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)

1 Thạc sĩ 2 1,07%

2 Đại học 142 76,34%

3 Cao đẳng 26 13,97%

4 Trung cấp 10 5,37%

5 Khác 6 3,25%

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Qua bảng số liệu ta có thể thấy rõ một lực lượng lao động trẻ và có trình độ từ

cao đẳng trở lên chiếm trên 90%, trong đó thì trình độ thạc sỹ là 1,07%, trình độ đại

học cử nhân là 76,34%, trình độ cao đẳng chiếm 13,97% và trung cấp, khác chiếm

8,62%.

b. Cơ cấu lao động của công ty

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát

Độ tuổi Phần trăm Số ngƣời

20 – 30 tuổi 78,49% 146

30 – 40 tuổi 16,12% 30

40 - 50 tuổi 5,39% 10

Tổng cộng 100% 186

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Qua bảng số liệu trên có thể thấy, NNL trong công ty có tuổi đời khá trẻ

từ 20 – 30 tuổi chiếm 78,49% và độ tuổi 30 – 40 tuổi chiếm tỷ lệ 16,12% và từ

40 – 50 chiếm 5,39%. Công ty có nguồn nhân lực rất trẻ, điều này là một lợi thế

lớn nhưng tuy nhiên sự thiếu nhân sự có kinh nghiệm và tuổi đời lâu năm cũng

là vấn đề Công ty cũng cần cân nhắc.

- Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính

35%

Nam

65%

Nữ

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ nữ chiếm 65% cao hơn so với nam. Bởi do

ngành bảo hiểm thì nhân sự nhiều nhất thường là nữ đảm nhiệm bởi chất giọng

và sự khéo léo trong xử lý tình huống khi gọi điện cho khách hàng. Giao tiếp

gián tiếp sẽ phần lớn cho nữ nên tỷ lệ nữ chiếm cao hơn so với nam.

- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác

Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tại Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát

Thâm niên công tác Số ngƣời Tỷ lệ (%)

Dưới 3 năm 80,64% 150

Từ 3 đến 5 năm 15,05% 28

Trên 5 năm 4,31% 8

100% 186 Tổng

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

Công ty chính thức đi vào hoạt động từ tháng 1 năm 2016 nên sự gắn

bó với công ty tính đến ngày 30/6/2021 theo thâm niên có sự chênh lệch khá

rõ. NNL dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 80,64%, từ 3 – 5 năm chiếm

15,05%. Trên 5 năm chiếm 4,31%. Cùng với chất lượng và số lượng NNL thì

công ty đang trên đà phát triển lớn mạnh do có đội ngũ nhân sự thực sự trẻ và

năng động. Đó là một lợi thế lớn cho công ty có thể tiến xa hơn. Tuy nhiên sự

thiếu lao động có kinh nghiệm cũng là điểm đáng lưu tâm.

2.1.4. Nguyên tắc tuyển dụng Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

2.1.4.1. Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh

Mỗi công ty sẽ có và áp dụng những nguyên tắc tuyển dụng để đảm bảo

tính cạnh tranh. Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát đã áp dụng nguyên

tắc này và yêu cầu mỗi vị trí tuyển dụng đã thu hút được nhiều ứng viên hơn vị

trí tuyển chọn để đảm bảo tính cạnh tranh, chất lượng ứng viên được tuyển chọn;

Đội ngũ thực hiện công tác tuyển dụng đã không để tình cảm cá nhân trong quá

trình tuyển dụng; không phân biệt giới tính, tôn giáo, dân tộc vùng miền của các

ứng viên để có đội ngũ nhân sự đa dạng vì mỗi một ứng viên sẽ có những điểm

mạnh khác nhau.

2.1.4.2. Nguyên tắc linh hoạt

Công ty linh hoạt trong quá trình tuyển dụng để các ứng viên bộc lộ

hết khả năng bản thân; đưa ứng viên vào tình huống để xem cách ứng cử của

ứng viên.

Linh hoạt trong việc đặt câu hỏi, không nên áp đặt một câu hỏi về một vấn

đề cho tất cả các ứng viên; câu hỏi linh hoạt vừa đóng vừa mở giúp ứng viên và

nhà tuyển dụng thoải mái và không bị gò bó.

Linh hoạt trong kết quả tuyển dụng. Ví dụ vị trí cần tuyển 1 ứng viên

nhưng ứng viên kia quá tiềm năng trong lĩnh vực khác có thể linh hoạt bổ sung.

2.1.4.3. Nguyên tắc theo nhu cầu thực tiễn

Công ty tuyển dụng xuất phát và bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân

lực sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được

yêu cầu. Nhu cầu về việc quan tâm tới sức khỏe bảo vệ bản thân ngày càng tăng

thì nhu cầu về nhân lực trong lĩnh vực bảo hiểm ngày càng quan trọng và trẻ hóa

để có thể ngay lập tức giúp khách hàng giải đáp thắc mắc và quyền lợi.

2.1.4.4. Nguyên tắc công khai, minh bạch, khách quan

Tất cả các thông tin liên quan đến vấn đề tuyển dụng như số lượng, yêu

cầu, vị trí cần tuyển công ty luôn rõ ràng, minh bạch và luôn công khai cho mọi

người để cùng biết và vinh danh;

Mỗi người đều có quyền tiếp nhận thông tin như nhau, đều có cơ hội làm

việc như nhau, thăng tiến như nhau. Công ty có quy chế chung rằng mọi sự việc

đều khách quan, rõ ràng cho từng vị trí để tạo động lực cho đội ngũ nhân sự có

sự cố gắng vượt lên hoàn thành chỉ tiêu.

2.1.4.5. Nguyên tắc đúng pháp luật

Tuyển dụng nhân lực phải tuân theo pháp luật, đúng pháp luật, lấy pháp luật

làm căn cứ để áp dụng quá trình tuyển dụng. Công ty luôn tuân thủ nguyên tắc này

để đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng tốt nhất.

2.2. Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát

Tuyển dụng Đánh giá Xác định nhu cầu tuyển dụng Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

2.2.1. Xây dựng nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, Phòng Nhân sự căn cứ

vào đề xuất nhân sự thông qua phiếu đề nghị tuyển dụng nhân lực (Phụ lục 1)

của các bộ phận, phòng ban, tình hình kinh doanh và mục tiêu phát triển của

Công ty trong thời gian tới để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của Công

ty. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Hưng

Thịnh Đại Phát được căn cứ vào yêu cầu của các phòng ban có nhu cầu tuyển

dụng và chỉ tiêu biên chế nội bộ. Phòng Nhân sự kết hợp với các phòng ban cân

đối số lao động cần bổ sung, thực hiện các biện pháp bù đắp nhân lực, tổng hợp

nếu cần tuyển thêm thì trình Ban lãnh đạo phê duyệt. Tùy thuộc vào từng giai

đoạn và yêu cầu, tính chất công việc cụ thể của vị trí cần tuyển dụng mà Công ty

tiến hành thu hút trên hai nguồn tuyển mộ là nguồn bên trong và bên ngoài.

* Đối tượng tuyển dụng

Đối tượng tuyển dụng là những người – những ứng viên tham gia vào quá

trình tuyển dụng tại công ty.

Có rất nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau, do vậy cần xác định nguồn

tuyển dụng phù hợp với nhu cầu, mục tiêu đề ra. Tùy theo mỗi lần tuyển dụng sẽ

có các nguồn ứng viên khác nhau. Thông thường công ty thường lấy các ứng

viên từ các nguồn:

- Bạn bè và người thân;

- Khách hàng của công ty;

- Nhưng người quen biết, hoặc được giới thiệu qua bạn bè và người thân;

- Những người ở xung quanh nơi sinh sống và làm việc.

Bảng 2.4. Nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ nhân lực của Công ty TNHH

MTV Hƣng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021

STT

Vị trí

Tiêu chuẩn

Nhu cầu tuyển Năm 2020

Năm 2021

Năm 2019

Chuyên viên kinh doanh

Nhân viên Telesale

Tổng

40

60

90

- Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành bảo hiểm; - Không yêu cầu kinh nghiệm; - Nhanh nhẹn, giao tiếp tốt, nhiệt tình; yêu kinh doanh; - > 20 triệu/tháng. - Tốt nghiệp THPT; - Không yêu cầu kinh nghiệm; - Nhanh nhẹn, hoạt bát, nhiệt tình, làm việc full hoặc theo ca; - > 5 triệu/tháng.

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

Từ bảng trên ta có thể thấy được Phòng Nhân sự của Công ty đã tiến hành

xác định nhu cầu nhân lực dựa trên các đề xuất tuyển dụng của các bộ phận

trong Công ty. Trong kế hoạch tuyển mộ, các thông tin đưa ra mang tính khái

quát, kế hoạch tuyển dụng của Công ty đã xác định được vị trí tuyển dụng, số

lượng và một số tiêu chuẩn tuyển cùng với mức lương dự kiến làm cơ sở để xây

dựng thông báo tuyển mộ.

Biểu đồ 2.3. Kết quả điều tra về hoạt động xác định nhu cầu tuyển dụng

12%

Rất tốt

Tốt

Bình thường

36%

Không tốt

44%

tại công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả - phụ lục 2)

Từ khảo sát thực tế nhân viên công ty về hoạt động xác định nhu cầu tuyển

dụng nhân lực. Có 12% ý kiến rằng hoạt động khảo sát xác định nhu cầu tuyển

dụng rất tốt, 36% đánh giá tốt, 44% đánh giá bình thường, 8% nhận thấy không

tốt. Như vậy, có thể thấy hoạt động này của công ty đang thực hiện tương đối

hiệu quả, phù hợp với định hướng phát triển nhân lực của công ty và nhận

được sự hài lòng của nhân viên trong công ty. Nhưng bên cạnh đó thì công

tác này vẫn còn để lại những tồn tại cần khắc phục, bởi tỷ lệ nhân viên đánh

giá không tốt còn trên 5%.

2.2.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 2.3. Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty

Trưởng phòng nhân sự xem xét nhân sự Phòng hành chính nhân sự thống nhất Ban Giám đốc kiểm duyệt Triển khai kế hoạch tuyển dụng

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

2.2.3. Tuyển dụng

2.3.3.1. Xác định nguồn tuyển mộ

a. Nguồn tuyển mộ

- Xác định nguồn tuyển mộ

+ Đối với nguồn nội bộ:

Phương pháp thứ nhất đó là thông qua việc thông báo về các công việc,

các vị trí cần tuyển dụng đến tất cả các cá nhân trong công ty. Thông báo sẽ đưa

ra cụ thể về các vị trí cần tuyển nhân sự, nhiệm vụ công việc cũng như năng lực,

kỹ năng cần có với vị trí cần tuyển để nhân sự nắm bắt rõ ràng thông tin. Thông

qua đó thì nhân sự trong công ty sẽ nhìn nhận về các tiêu chí để có hay không

đăng ký với phòng nhân sự để đăng ký ứng tuyển. Sau đó phòng nhân sự sẽ có

được danh sách ứng viên để có thể lựa chọn ra ứng viên tiềm năng cho công ty.

Phương pháp thứ hai đó là việc dựa trên sự giới thiệu của quản lý, trưởng

phòng và đồng nghiệp trong công ty. Qua đó thì ứng viên sẽ có được cái nhìn

khách quan nhất về năng lực, trình độ, kỹ năng và thái độ làm việc của mình để

phù hợp với vị trí mới.

Qua hai phương pháp trên thì phòng nhân sự và phía ban lãnh đạo công ty

nhận thấy được những ưu điểm của nguồn tuyển dụng nội bộ đó là việc tiết kiệm

chi phí tuyển dụng, các úng viên sẽ tự tin hơn trong ứng tuyển và tạo điều kiện,

động lực và cơ hội cho nhân viên trong công ty đuộc thử sức. Xét về góc độ kinh tế

đó là chi phí tuyển dụng, góc độ tinh thần đó là việc nhân viên được trao cơ hội thì

công ty cũng rất đề cao nguồn tuyển nội bộ để có đội ngũ nhân sự kế cận tốt nhất.

+ Đối với nguồn bên ngoài:

Phương pháp đầu tiên đó là ưu tiên những ứng viên là người thân quen

biết của những nhân sự đang làm việc trong công ty.

Phương pháp thứ hai đó là ứng dụng các trang mạng xã hội như

Facebook, Zalo hay các trang tuyển dụng trên Internet. Nguồn tuyển dụng này

thì sẽ rộng rãi, phổ biến hơn và thu hút được nhiều ứng viên tham gia nộp hồ sơ

phỏng vấn.

2.3.3.2. Tuyển mộ nhân lực

Qua thực tế cho thấy việc thông báo tuyển dụng công ty với nguồn nội bộ

ngắn gọn, xúc tích đầy đủ những thông tin cần thiết vì trong quá trình làm việc

tại công ty ứng viên đã có những trải nghiệm và biết qua về công việc mình ứng

tuyển. Đối với thông báo tuyển dụng bên ngoài thì thông tin còn chưa thực sự

minh bạch về các quyền lợi được hưởng cũng như các chế độ có rõ ràng hay

không, công việc vẫn có sự thay đổi khi thực tế vào làm việc.

Bảng 2.5. Số ứng viên thu hút được theo nguồn của Công ty

giai đoạn 2019 – 2021

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

Tiêu chí

Số lƣợng (ứng viên)

Tỷ lệ (%)

20,9

18,2

13,9

9,5

12,5

Nguồn bên trong

6,3

4,1

30 41,1

38 34,7

40 41,6

Thông báo tuyển mộ Giới thiệu từ đồng nghiệp Thông tin trong hồ sơ Tổng số ƢV từ nguồn bên trong

20,9

22,6

22,2

42,7

37,2

Nguồn bên ngoài

Chạy Marketing Trang tuyển dụng

42 59,9

48 66,3

75 59,4

Tổng số ƢV từ nguồn bên ngoài Tổng

72

100

86

115

100

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Có thể thấy được số lượng ứng viên thu hút vào Công ty chủ yếu là nguồn

bên ngoài. Cụ thể năm 2019 số hồ sơ từ nguồn bên ngoài là 42 hồ sơ tương

đương với 59,4%, trong khi đó hồ sơ của nguồn bên trong chỉ có 30 hồ sơ chiếm

41,6%. Năm 2020 số hồ sơ ứng tuyển ở nguồn bên trong 38 hồ sơ chỉ chiếm

41,1% nguồn bên ngoài vẫn là 59,9%. Đến 2021 nguồn bên trong chỉ 40 hồ sơ,

tương đương 34,7%.Trong khi nguồn bên ngoài đạt 75 hồ sơ chiếm đến 66,3%.

Như vậy, có thể hiểu mong muốn của công ty và nhu cầu tuyển dụng của công

ty. Việc tuyển dụng hướng đến tìm kiếm những nhân tố mới, làm mới bộ mặt

công ty. Công tác tuyển mộ cũng là một cách để công ty quảng cáo thương hiệu

khẳng định vị thế, tạo bước đột phá về chất lượng nguồn nhân lực.

2.3.3.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực

Có hai bước cần thực hiện khi xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn:

+ Phân tích đặc điểm thị trường và nguồn nhân lực. Để có được tiêu chuẩn

tuyển chọn, cán bộ tuyển dụng phải tiến hành phân tích, đánh giá về tiềm năng

của thị trường, mạng lưới đại lý hiện nay cũng như thuận lợi và khó khăn sẽ gặp

phải trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn. Đánh giá đúng tiềm

năng cũng như khó khăn của thị trường quản lý là điều tiên quyết để đưa ra các

tiêu chuẩn phù hợp, đúng kế hoạch tuyển dụng đã đặt ra. Thị trường lao động

để khai thác khá lớn và phong phú. Ngoài ra, trình độ dân cư cũng như mức

sống của người dân đang được nâng cao rõ rệt. Chính vì thế vấn đề quan trọng

của tuyển dụng ở thị trường này chính là chất lượng ứng viên và tuyển dụng.

Có được đội ngũ đại lý có chất lượng tốt mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao

của thị trường nội thành. Với các nguồn tuyển dụng ở ngoại thành thì do trình

độ khách hàng tại các khu vực này còn hạn chế, tỷ lệ dân cư có việc làm thấp,

còn mối quan hệ họ hàng, làng xóm, tính “ phong trào” cao... Do vậy chất

lượng tuyển dụng ở những khu vực này sẽ thấp hơn khu nội thành, chủ yếu tập

trung tuyển dụng theo địa bàn.

+ Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn. Sau khi phân tích và đánh giá tiềm

năng thị trường, nguồn tuyển dụng, cán bộ sẽ đưa ra các chỉ tiêu để thống nhất

lựa chọn những chỉ tiêu phù hợp với yêu cầu tuyển chọn.

Đi học, thi và cấp code

Tạo lập DS UCV tiềm năng

Hội nhập nhân sự mới

Sơ đồ 2.4. Quy trình tuyển chọn Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

Thu nhận và xử lý hồ sơ ứng viên

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

a. Thu nhận và xử lý hồ sơ ứng viên: Sau khi thông báo tuyển dụng,

phòng Hành chính nhân sự tiến hành thu nhận hồ sơ ứng viên cụ thể:

- Hồ sơ ứng viên:

+ Công ty tiếp nhận hồ sơ trực tiếp bao gồm: Đơn xin việc (viết tay); sơ

yếu lý lịch; bản sao bằng cấp(nếu có); giấy khám sức khỏe; Sổ hộ khẩu bản sao

và hai ảnh 3x4.

+ CV online với theo mẫu của ứng viên sáng tạo nhưng đủ thông tin cần

thiết như ảnh, giới thiệu bản thân, kinh nghiệm làm viêc,…

Bảng 2.6. Kết quả thu nhận và xử lý hồ sơ ứng viên của Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số Số Số Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lƣợng lƣợng lƣợng (%) (%) (%) (Ngƣời) (Ngƣời) (Ngƣời)

72 100 86 100 115 100 Tổng số hồ sơ ƢV

63 87,5 78 90,6 104 90,4 Hồ sơ đạt yêu cầu

9 12,5 8 9,4 11 9,6 Hồ sơ bị loại

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Qua bảng thống kê cho thấy qua các năm hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu luôn

chiếm tỷ lệ cao, đạt tỷ lệ trên 87%.

b. Tạo lập danh sách ứng cử viên tiềm năng

Lập danh sách ứng viên tiềm năng là công việc quan trọng đối với quá

trình tuyển dụng. Công việc này đòi hỏi tính kiên trì và kỷ luật cao. Đây là công

việc thường xuyên và liên tục của bộ phận tuyển dụng.

Các bước tiến hàng công việc bao gồm: Lập danh sách ứng viên tiềm

năng, thu nhập thông tin, chọn lựa, lập kế hoạch thiết lập cuộc hẹn.

- Lập danh sách ứng viên tiềm năng

Định kỳ theo kế hoạch phải lập danh sách các ứng của viên tiềm năng đã

tìm được vào sổ theo dõi hoạt động của mình.

- Thu thập thông tin

Những ứng viên được lập ra có thể mình biết trước hoặc có thể là người

lạ. Vì thế cần nắm bắt, tìm hiểu thật kỹ thông tin của họ trong quá trình nói

chuyện, phỏng vấn để từ đó tuyển chọn ra những ứng viên tiềm năng nhất.

- Chọn lựa

Sau khi đã thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết của các ứng viên thì

người tuyển dụng cần phải tiến hành lựa chọn. Những ứng cử viên nào đủ yêu

cầu sẽ được lên danh sách cụ thể để tiếp tục tiếp cận.

- Lên kế hoạch tiếp cận

Danh sách những ứng cử viên được lựa chọn sẽ được cán bộ tuyển dụng

lên kế hoạch tiếp cận sao cho mang lại kết quả cao nhất.

Sau khi chọn lựa được những ứng cử viên tiềm năng thì cần có kế hoạch

hẹn ứng viên một cuộc gặp gỡ để tiếp xúc và tư ấn nghề nghiệp. Cuộc hẹn sẽ tiết

kiệm thời gian cho bộ phận tuyển dụng cũng như ứng viên, tạo cơ hội để hai bên

tìm hiểu thông tin và chuẩn bị tâm lý.

Bộ phận tuyển dụng sẽ chủ động liên lạc với các ứng viên được ứng dụng

bằng cách gọi điện thoại. Sau đó thì hai bên sẽ hẹn gặp nhau trực tiếp.

Để chuẩn bị cho cuộc hẹn thì cả hai bên cũng phải chuẩn bị để đảm bảo

các yếu tố sau:

+ Các cán bộ tuyển dụng thể hiện được phong cách và sự chuyên nghiệp

của công ty, trang phục gọn gàng nghiêm túc.

+ Và phải chuẩn bị nội dung rõ ràng cho cuộc hẹn.

Sau khi thiết lập cuộc hẹn thì tiến hành gặp gỡ, trao đổi, tiếp xúc với ứng

viên để thu thập thêm các thông tin về ứng viên và trình bày các công việc cụ

thể, những cơ thăng tiến cũng như quyền lợi của một nhân viên chính thức.

Sau khi tiếp xúc, cán bộ tuyển dụng thu thập thêm thông tin về ứng viên

đồng thời giới thiệu nghề tư vấn vấn bảo hiểm, ứng phó với những thắc mắc, lo

ngại... của ứng viên đồng thời hướng dẫn chuẩn bị hồ sơ.

Để có được buổi nói chuyện thành công thì công tác chuẩn bị phải chu

đáo, phải chuẩn bị trang phục, tài liệu, thái độ, tác phong... một cách chu đáo.

Đồng thời phải luôn chú ý tìm hiểu thu thập thêm những thông tin về ứng viên.

- Phỏng vấn

Người phỏng vấn là cán bộ phụ trách nhiệm vụ phỏng vấn. Quá trình phỏng

vấn bao gồm:

* Phỏng vấn lần 1: Buổi phỏng vấn nhằm đánh giá sơ bộ về ngoại hình,

khả năng giao tiếp của các ứng viên. Sau khi cán bộ tuyển dụng loại bỏ những

ứng viên không phù hợp.

* Phỏng vấn lần 2: Những ứng viên đã qua phỏng vấn lần 1 sẽ được

Phòng Phát triển và quản lý đại lý lập danh sách đề nghị lãnh đạo của công ty

chấp nhận. Sau đó các ứng viên sẽ phỏng vấn lần 2. Qua cuộc phỏng vấn lần thứ

2 cán bộ tuyển dụng sẽ đánh giá được khả năng, cách cư xử của các ứng viên

trong từng trường hợp cụ thể. Từ đó làm cơ sở để đánh giá năng lực và khả năng

làm việc của ứng viên.

Bảng 2.7. Tỷ lệ ứng viên tham gia và không tham gia phỏng vấn tại Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021

Năm 2019

Năm 2020

Năm 2021

Chỉ tiêu

Số lƣợng

Tỷ lệ

Số lƣợng

Tỷ lệ

Số lƣợng

Tỷ lệ

(Ngƣời)

(%)

(Ngƣời)

(%)

(Ngƣời)

(%)

Tổng số hồ sơ ứng

100

viên đạt yêu cầu

Ứng viên tham gia

87,5

92,3

phỏng vấn

Ứng viên không

12,5

7,8

tham gia phỏng vấn

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng ứng viên tham gia phỏng vấn đạt tỷ

lệ 92% năm 2019, 87,5% năm 2020 và 92,3% năm 2021 ta cũng thấy được tỷ lệ

ứng viên tham gia phỏng vấn khá cao tuy nhiên vẫn còn và chiếm tỷ lệ nhỏ.

c. Đi học, thi và cấp chứng chỉ

Công ty luôn mong muốn tạo ra những sản phẩm ưu việt và mang đến

dịch vụ hoàn hảo nhất đến khách hàng vì vậy mà kiến thức cũng như tác phong

của nhân lực luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Để trở thành tư vấn tài

chính của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát ngoài những yêu cầu cơ

bản đã được đưa ra các ứng viên trước khi ứng tuyển thì yêu cầu của nhân viên

phải đạt các kiến thức về sản phẩm BHNT, có kỹ năng chuyên môn, có kiến

thức xã hội, và thái độ phục vụ nhiệt thành chuyên nghiệp vì vậy mà việc đi học,

đào tạo kiến thức, thi cấp chứng chỉ là rất cần thiết. Ngoài việc có sự tiếp xúc

ban đầu về lĩnh vực, hình thức này sẽ kiễm tra ứng viên về sự tiếp thu, tinh thần

học hỏi và thái độ học hỏi có đáp ứng và đảm nhiệm tốt vị trí đặt ra.

d. Tiếp nhận thử việc

Đánh giá ứng viên và thống nhất kế hoạch sử dụng nhân sự được công ty

tiến hành họp hội đồng phỏng vấn, dựa trên những tiêu chí chung, thành viên hội

đồng sẽ cho điểm từng ứng viên thể hiện tính khách quan. Sau khi phỏng vấn hoàn

tất, công ty sẽ liên lạc với ứng viên để thông báo kết quả tuyển dụng nếu trúng

tuyển.

Chuyên viên HCNS sẽ hoàn thiện những hồ sơ, bổ sung hồ sơ nếu còn

thiếu. Khi thống nhất được các nội dung trên Công ty sẽ thông báo ứng viên thời

gian đi làm. Trong thời gian đợi ứng viên hoàn thiện hồ sơ và đến công ty làm

việc, chuyên viên HCNS soạn hợp đồng lao động cho ứng viên, hợp đồng lao

động theo mẫu chung của công ty (Ví dụ phụ lục 03) Hợp đồng lao động cho vị trí

Nhân viên telesale)) và tổ chức ký hợp đồng lao động theo quy định. Chuyên viên

HCNS nhập thông tin ứng viên vào hồ sơ chung của Công ty. Phòng HCNS có

trách nhiệm cung cấp các trang thiết bị cho nhân viên mới để phục vụ tốt cho

công việc.

e. Hội nhập nhân lực

* Hội nhập nhân lực được thực hiện trong suốt quá trình tuyển dụng

Ngay từ quá trình tuyển mộ tìm kiếm ứng viên tiềm năng, các ứng viên

tham gia ứng tuyển đều đã có cơ hội tìm hiểu về văn hóa Công ty. Hội nhập

trong quá trình tuyển chọn, thông qua quá trình đi học đào tạo chuyên môn kiến

thức, kỹ năng cần thiết của lĩnh vực BHNT.

Hội nhập nhân lực thực hiện sau khi thi trúng tuyển và được cấp chứng

chỉ của Hiệp hội Bảo hiểm cũng như cấp phép của Bộ Tài chính sẽ được cấp

một mã nhân viên đăng nhập vào hệ thống Tổng công ty để làm việc và nhận

lương. Như vậy có thể đánh giá Công ty có chính sách tuyển dụng mở và nhân

văn cho tất cả ứng viên, ứng viên sẽ biết về DN, tìm hiểu về văn hóa DN cũng

như các cơ hội nghề nghiệp của mình trước khi có quyết định ứng tuyển.

Biểu đồ 2.4. Biểu đồ mức độ hài lòng của nhân viên về chƣơng trình hội nhập

của Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

4%

18%

78%

Hài lòng

Không hài lòng

Bình thường

(Nguồn: tác giả khảo sát - phụ lục 02)

Biểu đồ thể hiện sự hài lòng của nhân viên khi bước vào giai đoạn hội

nhập với văn hóa công ty. Kết quả khảo sát cho thấy 78% ứng viên sau khi hội

nhập cảm thấy hài lòng với chương trình của công ty, những người được khảo

sát đều cho rằng chương trình hội nhập của công ty đem lại cho họ sự thoải mái,

tăng tình đoàn kết trong công ty, hiểu hơn những văn hóa, nội quy quy định của

công ty. Có 18% đánh giá là bình thường, 18% cho rằng nên có những chương

trình thiết thực, giúp họ cảm nhận được nhiều hơn văn hóa bản sắc của công ty,

Cuối cùng có 4% ứng viên mới hội không hài lòng vì họ cho rằng chương trình

hội nhập chưa thực sự hấp dẫn và mang bản sắc riêng.

Ký hợp đồng lao động. Sau khi thức hiện đầy đủ các bước trong quy trình

trên. Phía đại diện Công ty là nhà tuyển dụng trực tiếp và nhân viên hành chính

sẽ gặp trao đổi, ký, thỏa thuận về hợp đồng lao động với ứng viên, các điều

khoản trong hợp đồng là căn cứ pháp lý đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của

hai bên.

Lưu hồ sơ. Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ lưu giữ những hồ sơ của

người lao động được tuyển dụng theo vị trí việc làm thuộc thẩm quyền quản lý

của cán bộ quản lý trong Công ty quyết định ký hợp đồng lao động và hợp đồng

lao động được lưu giữ cùng hồ sơ.

Đối với ứng viên tiềm năng không đủ tiêu chuẩn tuyển dụng nhà tuyển

dụng có thể lưu CV để có thể sử dụng trong lần tuyển dụng tiếp theo.

Ngoài ra các văn bản thông tin cần thiết về ứng viên ứng tuyển cũng cần

lọc và lưu giữ vào hồ sơ ứng viên.

Bảng 2.8. Kết quả ứng viên được chọn sau phỏng vấn tại Công ty TNHH

MTV Hưng Thịnh Đại Phát giai đoạn 2019 – 2021

Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ

(Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%)

Tổng số ứng viên 46 100 63 100 84 100 tham gia phỏng vấn

41 89,13 52 82,53 80 95,23 Ứng viên đƣợc chọn

Ứng viên không 5 10,87 9 17,47 4 4,77 đƣợc chọn

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Qua bảng thống kê trên ta có thể thấy tỷ lệ ứng viên được chọn khá cao

đạt 89,13% năm 2019 và cao nhất năm 2021 với 95,23%.

2.2.4. Đánh giá

Nguồn nhân sự trong mỗi một công ty đều có sự thay đổi trong mỗi một giai

đoạn, thời kỳ phát triển của công ty. Ở Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát,

để thích ứng với mỗi một giai đoạn phát triển của công ty hay yêu cầu kế hoạch nhân

sự đề ra thì công ty sử dụng nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài hay có sự kết hợp

giữa cả hai nguồn nhân sự này trong quá trình tuyển dụng. Dưới đây là bảng thể

hiện kết quả tuyển dụng nhân sự qua các năm:

Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng trong giai đoạn 2019 – 2021 (đvt: người)

2019 2020 2021 Năm

SL TL(%)

SL

TL(%)

SL TL(%)

12,19

19,23

87,81

88,77

Nguồn nội bộ

100

Nguồn bên ngoài

Tổng số LĐ đƣợc tuyển

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự

Qua bảng số liệu ta thấy số lượng được tuyển của công ty tăng dần qua

các năm, và chủ yếu từ nguồn bên ngoài.

a. Nguồn tuyển dụng bên trong công ty

Trong những năm gần đây, với các vị trí quan trọng hay các vị trí công ty

cần đội ngũ nhân sự có trình độ cao, với các kỹ năng, kinh nghiệm thì công ty

thường hay tuyển dụng nội bộ. Tuy nhiên thì số lượng nhân sự từ nguồn này

vẫn còn hạn chế, cụ thể năm 2019 là 5 người, năm 2020 là 10 người và năm

2021 là 12 người, dù có tăng về đội ngũ này nhưng cũng không đáng kể.

Nguồn bên trong thì đa phần đi từ vị trí là nhân viên gọi điện chăm sóc khách

hàng, gọi khách đi dự hội thảo đi lên. Với cách quản lý, điều hành như trên

thì công ty luôn tạo động lực cho nhân sự để họ có cơ hội thăng tiến, giúp họ

gắn bó với tổ chức lâu hơn và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Nguồn tuyển

dụng bên trong công ty cũng giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí tuyển

dụng để mang lại hiệu quả tối đa nhất.

Nhân lực công ty nếu hội đủ các tiêu chuẩn cần thiết sẽ được chọn đảm

nhiệm các chức vụ duy trì công bằng về cơ hội đề bạt đối với nhân viên. Đồng

thời hệ thống này cho phép công ty tự do lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn

và khuyến khích mọi người không ngừng nâng cao kỹ năng của họ.

Tuy nhiên số lượng ứng viên tuyển dụng nguồn bên trong thường rất ít

phần lớn là ở vị trí cao như giám đốc chi nhánh và thường tuyển dụng khi có

nhu cầu không mang tính thường niên như các vị trí Quản lý nhân sự, Quản lý

tập sự, Tư vấn viên các vị trí này thường tuyển mộ theo nguồn bên ngoài.

b. Nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty

Bảng thống kê trên cho thấy, những năm gần đây đa số nhân sự được

tuyển từ bên ngoài. Số lượng nhân sự xu hướng tăng lên, năm 2019 là 36 người

tương ứng với 87,81%, năm 2020 là 42 người tương ứng 88,77% và năm 2021

với số lượng 68 người đạt tỷ lệ 85%. Con số nhân sự này sẽ còn tăng theo các

năm bởi nhu cầu thiết yếu của người dân tăng cao, đi cạnh đó là công việc với

mức lương cũng như chế độ đãi ngộ thưởng rất hấp dẫn để họ tìm tới đây.

2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân lực của Công ty

TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty

2.3.1.1. Nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ BHNT

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì khách hàng cũng là một nhân tố

quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Với BHNT cũng vậy,

luôn luôn xác định khách hàng là yếu tố sống còn. Chính vì vậy, Công ty không

ngừng tìm kiếm và mở rộng thị trường hoạt động của mình. Doanh nghiệp càng

có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp càng chiếm được nhiều thị phần trên thị

trường, tức là sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của số đông

khách hàng. Do đó, vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

là phải làm sao nghiên cứu đưa ra các sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách

hàng, hơn nữa phải có các chính sách Chăm sóc khách hàng để giữ được các hợp

đồng đã có. Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải có hệ thống đại lý để đưa các

sản phẩm tới tay người tiêu dùng.

Công ty phải thường xuyên đánh giá nhu cầu của thị trường để nghiên

cứu, cải tiến và phát triển các sản phẩm mới. Việc nghiên cứu thị trường quyết

định đến khả năng tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp.

2.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh

Thị trường có càng nhiều các công ty tham gia thì mức độ cạnh tranh càng

lớn, điều đó cũng có nghĩa là các doanh nghiệp phải chấp nhận việc chia sẻ thị

trường. Đặc biệt trong nền kinh tế mở cửa như hiện nay thì các công ty BHNT nói

chung và Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát nói riêng đang đứng trước

áp lực cạnh tranh rất lớn từ các công ty BHNT nước ngoài có nguồn vốn lớn và

có kinh nghiệm lâu năm.

Chính vì vậy trước khi quyết định bất kỳ một vấn đề gì đều phải quan tâm

đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Điều này đòi hỏi phía Công ty

phải quan tâm đến tình hình thực tế và năng lực cạnh tranh của đơn vị cũng như

của các đối thủ, dự đoán tình hình tương lai để đưa ra các quyết định đầu tư phù

hợp, tạo ra ưu thế và đặc điểm riêng của mình tạo ra một thương hiệu khác biệt

so với các thương hiệu khác. Qua đó là điểm mạnh và lợi thế để Công ty TNHH

MTV Hưng Thịnh Đại Phát tự tin trong vấn đề tuyển dụng nhân sự.

2.3.1.3. Chính sách kinh tế pháp luật của Nhà nước

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, Nhà nước là người hướng

dẫn, điều tiết, kiểm soát hoạt động của các doanh nghiệp. Trên cơ sở luật pháp

về kinh tế, các chính sách và các biện pháp kinh tế, Nhà nước tạo ra một hành

lang pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động và hướng các hoạt động của các

doanh nghiệp đi theo quỹ đạo và theo kế hoạch vĩ mô. Đặc biệt trong lĩnh vực

bảo hiểm nhân thọ, một lĩnh vực nhạy cảm liên quan đến tính mạng và sức khỏe

của con người, Nhà nước lại càng quan tâm chú trọng và tăng cường việc quản

lý đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo lợi ích cho người tiêu dùng.

Các chính sách kinh tế của nhà nước nói chung và chính sách về đầu tư

nói riêng trong mỗi thời kỳ nó thể hiện định hướng của Nhà nước đối với các

doanh nghiệp. Nhà nước luôn luôn khuyến khích đầu tư vào những ngành nghề

có lợi cho nền kinh tế thông qua các chính sách đòn bẩy kinh tế. Bất cứ một hoạt

động nào của Công ty cũng cần phải đặt trong cơ sở chính sách, kế hoạch, quy

hoạch của Nhà nước để đảm bảo việc thực hiện có hiệu quả nhất.

2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong Công ty

2.3.2.1. Tiềm lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố quyết định sống còn tới mọi yếu tố của doanh

nghiệp bảo hiểm. Bởi chỉ có tài chính đủ mạnh thì doanh nghiệp mới đảm bảo

được khả năng thanh toán, chất lượng của sản phẩm bảo hiểm…

2.3.2.2. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một yếu tố của lực lượng sản xuất. Con người với khả

năng sáng tạo vô tận là nguồn lực duy nhất có thể suy nghĩ, tham gia vào mọi

quá trình của hoạt động sản xuất kinh doanh, mọi giai đoạn của quá trình đầu tư,

từ khâu lập dự án, thực hiện dự án đến khâu vận hành và khai thác dự án đầu tư.

Con người luôn được xác định là vị trí trung tâm trong mợi hoạt động.

Với Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát, mặc dù mọi việc đã

được tin học hóa rất cao nhưng không thể thiếu được vai trò của nguồn nhân lực

trong việc vận hành, phát triển sản phẩm, khai thác thị trường, phục vụ khách

hàng… Tất cả những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến uy tin và năng lực cạnh

tranh của Công ty bởi lẽ nhân sự là nhân tố không thể thiếu được trong mọi hoạt

động điều hành, nghiện cứu, kinh doanh nói chung cũng như hoạt động đầu tư

nói riêng.

Đội ngũ nhân viên được đào tạo có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có

đạo đức nghề nghiệp của nghề kinh doanh sản phẩm dịch vụ.

Tư vấn viên tài chính được đào tạo qua một khóa huấn luyện, thi chứng

chỉ chứng nhận nghiệp vụ tư vấn viên trước khi làm việc.

2.3.2.3. Chế độ quản lý và đãi ngộ của công ty

Tinh thần “Khách hàng là trên hết” chính là giá trị nền tảng của Nhật Bản

được kế tục tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát với phương châm

cốt lõi “Gắn bó dài lâu” cùng khách hàng.

Để thực hiện phương châm đó và đạt được mức độ hài lòng của khách

hàng đối với các dịch vụ và sản phẩm của công ty, Công ty cần có một đội ngũ

nhân viên nhiệt huyết, tận tâm và kinh nghiệm. Vì thế Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát luôn luôn:

- Coi trọng và đầu tư liên tục vào việc đào tạo các kỹ năng sống cũng như

kỹ năng nghiệp vụ và đạo đức kinh doanh giúp mọi thành viên trau dồi và hoàn

thiện mình.

- Công nhận và tưởng thưởng dựa trên kết quả làm việc, thái độ nhiệt tình

và sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của công ty.

- Môi trường làm việc ở Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát là

một môi trường văn hóa trao đổi cởi mở, góp ý chân thành với tinh thần chính

trực để làm nền tảng cho những mối quan hệ chuyên nghiệp. Tôn trọng và đánh

giá cao sự khác biệt của từng cá nhân trong sự phát triển chung của công ty.

- Những đặc quyền Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát dành cho

nhân viên:

+ Sức khỏe

Bệnh tật và chi phí điều trị luôn là một trong những nỗi lo của con người.

Công ty thấu hiểu và chia sẻ nỗi lo đó với nhân viên của mình bằng chương trình

bảo hiểm “Chăm sóc sức khỏe” cho nhân viên.

Với chương trình này, nhân viên được bồi hoàn chi phí điều trị do bệnh tật

- ốm đau - thai sản - phẫu thuật với mức bảo hiểm lên đến 63 triệu đồng.

Đặc biệt, nếu điều trị nội trú tại các bệnh viện thuộc Hệ thống Bảo lãnh viện

phí, nhân viên được hưởng quyền lợi Bảo lãnh viện phí rất tiện lợi trong những

trường hợp cấp cứu hoặc khi gia đình chưa thể chuẩn bị khoản tiền nhập viện.

Ngoài ra còn có chương trình Kiểm tra sức khỏe định kỳ hàng năm, thể

hiện sự quan tâm và cam kết của công ty đối với nhân viên, giúp nhân viên phát

hiện sớm những vấn đề sức khỏe cá nhân cũng như các nguy cơ mắc bệnh để có

hướng điều trị hợp lý.

+ Sự nghiệp

Phát triển nhân viên luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu của Công

ty. Với chính sách đào tạo và phát triển, Công ty mong muốn tạo dựng một văn

hóa học tập xuyên suốt, trong đó mỗi cá nhân nhân viên có trách nhiệm đồng

hành cùng Công ty trong việc phát triển nghề nghiệp của mình, để không những

có thể thực hiện tốt công việc hiện tại mà còn phát triển để có thể đảm nhận

những công việc mới trong tương lai. Theo đó, các chương trình được tổ chức

định kỳ như: Chương trình đào tạo kỹ năng công việc; Chương trình hỗ trợ nghề

nghiệp; Chương trình phát triển chuyên môn; Chương trình học tập chuyên

ngành LOMA/ LIMRA.

+ Gia đình

Thứ nhất, Công ty sẽ hỗ trợ Nhân viên phần thủ tục để có thể mua Bảo

hiểm sức khỏe và Bảo hiểm tai nạn dành cho người nhà của Nhân viên, nhằm

giúp người nhà Nhân viên được hưởng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt nhất.

Theo đó, người thân của nhân viên được bồi hoàn chi phí điều trị do bệnh tật -

ốm đau - thai sản - phẫu thuật với mức bảo hiểm đã mua.

Đặc biệt, nếu điều trị nội trú tại các bệnh viện thuộc Hệ thống Bảo lãnh viện

phí, nhân viên được hưởng quyền lợi Bảo lãnh viện phí rất tiện lợi trong những

trường hợp cấp cứu hoặc khi gia đình chưa thể chuẩn bị khoản tiền nhập viện.

Thứ hai, nhân viên sẽ được công ty hỗ trợ mua bảo hiểm nhân thọ cho

người thân một cách trực tiếp với những ưu đãi đặc biệt.

+ Bảo vệ toàn diện

Ngoài những ưu đãi đặc biệt cho nhân viên tham gia Bảo hiểm nhân thọ để

bảo vệ cuộc sống của mình và người thân, Công ty còn có chương trình Bảo

hiểm nhân thọ nhóm & Bảo hiểm tai nạn toàn diện là một chương trình phúc lợi

ưu việt nhằm bảo vệ nhân viên 24giờ/ 7 ngày. Với chương trình này, tất cả các

nhân viên chính thức của Công ty đều được tham gia Bảo hiểm nhân thọ nhóm

và Bảo hiểm tai nạn toàn diện ngay từ ngày đầu tiên gia nhập công ty, với quyền

lợi bảo hiểm lên đến 48 tháng lương trước thuế.

+ Gắn bó dài lâu

Ngoài chính sách lương cơ bản, ở vị trí nhân viên bạn sẽ nhận được mức

hoa hồng cao thuộc top các công ty bảo hiểm trong ngành.

Bên cạnh đó, Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời, đánh giá tăng

lương nhân viên định kỳ 2 lần trên năm. Nhân viên còn nhận được thưởng hàng

tuần, hàng tháng. Các giải thưởng hàng tháng hay phần thưởng du lịch nước

ngoài dành cho các cá nhân, nhóm có thành tích xuất sắc.

2.3.2.4. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng

Quan tâm và mong muốn giúp khách hàng thực hiện được những ước mơ,

những kế hoạch tuyệt vời cho bản thân và những người thân yêu, Công ty với

những sản phẩm đa dạng cho các nhu cầu theo từng giai đoạn cuộc sống và đáp

ứng những mục tiêu cho tương lai sẽ giúp khách hàng hoạch định những giải

pháp tài chính mang đến sự bảo vệ toàn diện, sự đầu tư an toàn và phù hợp nhất

cho mọi người và những người thân yêu.

Những hoạt động chăm sóc khách hàng cụ thể bao gồm:

- Theo dõi hợp đồng của khách hàng để thông báo đến kì nộp phí;

- Số phí khách hàng đang còn nợ ở những kì trước;

- Tiếp nhận/ giải quyết những yêu cầu của khách hàng có liên quan đến việc

thay đổi, chỉnh sửa người tham gia bảo hiểm hoặc tạm dừng hợp đồng bảo hiểm;

- Giải quyết các chế độ, quyền lợi của từng loại sản phẩm của khách hàng

theo quy định của công ty;

- Tiếp nhận những hồ sơ yêu cầu chi trả quyền lợi bảo hiểm;

- Liên lạc thông báo cho những khách hàng với hồ sơ yêu cầu chi trả

quyền lợi bảo hiểm đã được phê duyệt.

2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Hƣng Thịnh Đại Phát

2.4.1. Thành tựu đạt được

- Công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại

Phát trong thời gian vừa qua là ổn định, số lượng lao động tăng theo yêu cầu của

hoạt động kinh doanh. Trong cuộc sống chúng ta biết rằng, việc làm luôn là vấn

đề nóng bỏng và được quan tâm trong nền kinh tế - xã hội, đặc biệt là ở quốc gia

có dân số trẻ như Việt Nam. Theo số liệu thống kê, mỗi năm nước ta có hơn 1,5

triệu người tham gia vào lực lượng lao động. Đây cũng là cơ hội cho Công ty

TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát có thể tuyển được đại lý một cách dễ dàng.

Đa số các nhân lực mới tuyển đáp ứng được yêu cầu công việc sau một thời

gian thử việc và làm quen công việc, môi trường công tác mới. Như vậy, Công ty

luôn cố gắng tuyển đủ người lao động đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt

động kinh doanh và yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng.

- Công ty đã quan tâm và xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng,

phân chia trách nhiệm một cách cụ thể và có sự phối hợp giữa phòng Nhân sự,

các phòng ban khác và Ban lãnh đạo trong quá trình tuyển dụng. Cùng với thời

gian hoạt động, Công ty từng bước tích lũy kinh nghiệm trong công tác tuyển

dụng và xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng với phương pháp tuyển

dụng hiệu quả và phù hợp.

- Công ty có kế hoạch thực hiện tuyển mộ một cách rõ ràng, đối với từng

vị trí để xác định rõ tuyển mộ ở nguồn nào và đăng tuyển quảng cáo tuyển mộ

theo phương pháp nào mang lại hiệu quả cao nhất. Vì thế mà số lượng ứng viên

đăng ký ứng tuyển khá cao. Các kênh tuyển dụng ngày càng mở rộng, đó là kênh

phân phối thông qua các doanh nghiệp có lao động dôi dư, các cơ hội việc

làm,... làm cho số lượng các ứng viên tăng từ đó các công ty bảo hiểm có thể

đẩy tiêu chuẩn lên cao hơn và chất lượng đầu vào của đại lý được nâng cao.

- Công tác thu nhận hồ sơ được thực hiện có trình tự để có thể loại đi

những hồ sơ không đúng yêu cầu, loại những hồ sơ còn thiếu kinh nghiệm, thiếu

thủ tục và nhập nhằng, khó hiểu, đảm bảo không có hồ sơ nào bị thất thoát, giúp

công tác tuyển mộ được tiến hành một cách nhanh chóng và hạn chế được tiêu cực.

- Hội đồng phỏng vấn và tuyển dụng là những người có kinh nghiệm,

trình độ chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, những người đi sát nhất với thực tế

công việc nên sẽ có những cái nhìn khái quát nhất, chính xác nhất đối với các

ứng viên. Quá trình phỏng vấn diễn ra thoải mái, không gò ép khiến cho ứng

viên không bị áp lực, tạo được ấn tượng tốt giữa ứng viên và Công ty.

- Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh khá tốt đối với khách hàng,

đối với các cơ quan Nhà nước, vì thế mà Công ty đã có nhiều thuận lợi trong

việc thu hút và tìm kiếm lao động. Việc cố phần hóa doanh nghiệp nhà nước hiện

nay vẫn được thúc đẩy tạo nên nguồn lao đông dôi dư khá lớn. Mà nguồn lao động

này thường gồm những lao động cố thâm niên cao trong nghề và có mỗi quan hệ

rộng rãi. Họ rất phù hợp với công việc của một đại lý và do đó lực lượng này rất

cần cho các doanh nghiệp bảo hiểm.

Do đặc điểm của nghề đại lý (tư vấn tài chính) là thời gian làm việc không

gò bó và người đại lý có quyền chủ động sắp xếp công việc cho mình, nghề này

gắn với giao tiếp, đi lại, thu nhập lại khá cao nhất là đối với những đại lý năng

động nên nghề này dễ thu hút nhiều người tham gia.

- Công tác hội nhập nhân sự mới được quan tâm chú trọng để nhân sự mới

có được bước đầu không bị áp lực, thoải mái để có được một tinh thần làm việc

tốt nhất mang lại hiệu quả trong quá trình làm việc.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được ở trên, công tác tuyển dụng tại công

ty cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định:

- Công ty chưa có bản thông báo tuyển mộ nên sẽ không đảm bảo tính

cạnh tranh và hiệu quả chưa thực sự tốt. Sau khi xem xét thực trạng trong tuyển

dụng tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát ta thấy công ty gặp phải

những khó khăn như thị trường BHNT với sự tham gia của các đối thủ cạnh

tranh dẫn đến việc nguồn tuyển dụng của công ty bị san sẻ bởi những chính sách

đãi ngộ hấp dẫn của các công ty này.

- Bộ phận phụ trách công tác tuyển dụng vẫn còn hạn chế về năng lực,

còn đánh giá ứng viên theo cảm tính, quá trình sàng lọc ứng viên còn nhiều thiếu

sót dẫn đến tuyển dụng người không đáp ứng được chuyên môn. Về kinh

nghiệm trong tuyển dụng và trình độ tuyển dụng của một số cán bộ còn nhiều

hạn chế thậm chí còn tồn tại thực tế là một số phòng khai thác có tình trạng

tuyển để đảm bảo đủ số lượng báo cáo lên cấp trên chứ không chú trọng đến

chất lượng ứng viên được tuyển.

- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng hiện nay của công ty còn chưa được

thực hiện trên cơ sở khoa học mà hiện tại nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công

ty chỉ mới dừng lại ở việc các đơn vị, phòng, ban căn cứ trên nhu cầu công việc

của mình để đề xuất nhu cầu nhân lực.

- Trong việc xác định nhu cầu nhân lực, công ty chưa có dự báo những

khả năng giảm lao động ở các bộ phận, phòng ban từ sự thay đổi và biến động

lao động tự nhiên hàng năm. Nguồn tuyển dụng của công ty khá đông nhưng số

lượng ứng viên đáp ứng được tiêu chuẩn tuyển chọn lại không nhiều.

- Quy trình tuyển dụng hiện nay còn sơ sài, chưa hoàn thiện và thiếu công

cụ chọn lọc hiệu quả.

- Hệ thống các tiêu chí đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực

còn sơ sài, chưa rõ ràng và nhất quán. Các tiêu chí đánh giá ứng viên còn chung

chung, chưa có tiêu chí cụ thể cho mỗi vị trí công việc dẫn đến kết quả của việc

đánh giá chưa sát với thực tiễn.

- Nguồn tuyển mộ và các kênh tuyển mộ còn hạn chế, chưa khai thác

được tối đa nguồn nhân lực nội bộ và các nguồn tuyển mộ bên ngoài như: hội

chợ việc làm, các câu lạc bộ về nhân sự. Số lượng đại lý có trình độ cao đẳng và

đại học trở lên còn hạn chế, điều này tác động phần nào đến hiệu quả khai thác,

khả năng thuyết phục khách hàng ký hợp đồng.

- Quá trình phỏng vấn còn được thực hiện sơ sài, chưa có bộ câu hỏi

phỏng vấn cho các vị trí chức danh tham gia ứng tuyển.

- Hiện nay kênh tuyển dụng chính ở công ty vẫn đang áp dụng là kênh tư

vấn viên mới qua đại lý giới thiệu. Do đó xảy ra tình trạng vẫn còn một số hạn

chế như ứng viên được giới thiệu chưa đạt yêu cầu song vì mối quan hệ hay

tuyển cho đủ tiêu chuẩn số người hoạt động theo định kỳ xét duyệt nên người

tuyển dụng vẫn nhận những trường hợp đó.

- Về tiêu chuẩn tuổi đại lý: Tuổi đối với nghề đại lý BHNT có ảnh hưởng

đến chất lượng của các đại lý. Tuổi cao thì khả năng nhanh nhạy và năng động

trong khai thác hạn chế đi.

2.4.2.2. Nguyên nhân những hạn chế

* Nguyên nhân khách quan

- Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành: Trên thị trường hiện nay có

rất nhiều DN là đối thủ cạnh tranh lớn với Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh

Đại Phát nói riêng và Tập đoàn Daiichi Life Việt Nam nói chung như Tổng

Công ty Bảo việt Nhân thọ, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt

Nam, Công ty TNHH Manulife Việt Nam, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ

AIA Việt Nam…Đây là những Công ty top đầu trong thị trường bảo hiểm có thâm

niên hoạt động, có uy tín lớn trên thị trường. Vì thế để có thể thu hút được ứng viên

từ các đối thủ cạnh tranh đó công ty phải có chiến lược thu hút hấp dẫn.

- Chính sách pháp luật của nhà nước chưa đồng bộ, thống nhất. Đặc biệt là

việc quy định nhiệm vụ chức năng của các trung tâm môi giới việc làm. Pháp

luật vẫn chưa thực sự coi trọng đến ngành bảo hiểm nên việc đào tạo hay sử

dụng đào tạo nghiệp vụ bảo hiểm còn hạn chế.

- Do dịch bệnh tác động, trong thời điểm viết báo cáo này toàn thế giới

đang chịu những ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid 19 virus hoạt động tuyển

dụng cũng ảnh hưởng nặng nề và có những biến chủng khó lường.

* Nguyên nhân chủ quan

- Do đặc thù lĩnh vực kinh doanh là BHNT, tư vấn, bán hàng…đây là một

ngành nghề hợp pháp mang lại nhiều lợi ích tuy nhiên nhiều ứng viên chưa hiểu

rõ về BHNT cũng như các luồng thông tin chưa tiếp cận chính xác nên rất nhiều

ứng viên dù rất thích công việc, môi trường làm việc, lương thưởng tại Công ty

nhưng e ngại và loại bỏ Công ty vì lĩnh vực bảo hiểm.

- Do một số nhân sự tuyển dụng thiếu hiểu biết, thiếu kinh nghiệm dẫn

đến sự không chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng.

- Công ty chưa đổi mới phương pháp tuyển dụng để có thể thu được kết

quả tốt nhất như trắc nhiệm thông minh, cá tính, tạo tình huống xử lý bất ngờ.

- Dù bất kỳ nguyên nhân nào thì cũng không thể phủ nhận nguyên nhân

do bản thân cán bộ tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng phải luôn tự hoàn thiện nâng

cao trách nhiệm cá nhân, tự học các tri thức mới cần thiết.

Tiểu kết chƣơng 2

Trong chương 2 tôi đã giới thiệu, trình bày, phân tích về Công ty và

những yếu tố liên quan đến tuyển dụng nhân lực. Trong đó trọng tâm ở mục đặc

điểm nhân lực Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát, quy trình tuyển dụng

của Công ty, kết quả tuyển dụng của Công ty đồng thời cũng đưa ra những

nguyên nhân làm giảm hiệu quả công tác tuyển dụng. Từ đó có phương hướng,

đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao, mang lại hiệu quả cao

trong tuyển dụng nhân lực.

Chƣơng 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT

3.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu đề ra về tuyển dụng nhân lực của

Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

3.1.1. Phương hướng tuyển dụng nhân lực Công ty

- Tuyển dụng lực lượng đại lý một cách vừa phải trong các năm tiếp theo,

tập trung tăng cường vào chất lượng và tính chuyên nghiệp của hệ thống đại lý

cũng như đội ngũ quản lý kinh doanh để đáp ứng tốt hơn các vẫn đề phát sinh

ngày càng tăng trong cạnh tranh và những vấn đề về thị trường trong tương lai.

- Tổ chức nào cũng cần có nhân sự, do đó công ty cần quan tâm và coi

nguồn lực con người là cốt lõi của sự phát triển, đề cao chú trọng để họ có cơ

hội phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng cường và cải thiện mối

quan hệ giữa công ty và khách hàng thông qua một lực lượng nhân viên cam kết

gắn bó với công việc và quy trình quản lý hiệu quả cùng với sự hỗ trợ của hệ

thống công nghệ thông tin.

- Tăng cường hỗ trợ tuyển dụng nhằm tăng chất lượng tuyển dụng đầu

vào, có như vậy việc đào tạo sau này sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn.

- Công ty làm tuyển dụng đủ về cả số lượng và chất lượng không chỉ dừng

lại ở đó mà tạo đà cho nhân sự có được sự phát triển, gắn bó lâu dài với công ty.

3.1.2. Mục tiêu tuyển dụng nhân lực Công ty

a. Mục tiêu chung của công ty giai đoạn 2021 – 2025:

- Duy trì đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng cao, đội ngũ nhân sự kế

cận nòng cốt chắc chắn.

- Đào tạo đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao đáp

ứng được nhu cầu của tổ chức.

- Gắn tuyển dụng nhân lực với các mục tiêu và chiến lược phát triển của

công ty từng giai đoạn.

b. Mục tiêu cụ thể:

- Công ty hoàn thiện tuyển dụng nhân lực, nâng cao chất lượng tuyển

dụng nhân lực bằng cách nâng cao yêu cầu đối với ứng viên để có được sự chắt

lọc thông tin hồ sơ ứng viên ở mức tối đa.

- Công ty ưu tiên tuyển nguồn nội bộ hơn nữa cho những vị trí kế cận để tiết

kiệm và giảm thiểu chi phí đào tạo một cách tối đa nhất, bên cạnh đó cũng góp phần

trong sự đỡ tốn thời gian vào quá trình hội nhập và làm quen môi trường mới.

- Sắp xếp đúng người đúng việc, cho nhân viên có được sự lựa chọn để

phát triển bản thân cũng như phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.

- Đáp ứng đủ số lượng và chất lượng nhân lực trong định biên nhân sự của

công ty vào đúng thời điểm mở văn phòng kinh doanh mới. Hoạt động tuyển

dụng phải diễn ra liên tục và đẩy mạnh thúc đẩy bằng cạnh tranh lành mạnh và

quyền lợi đi kèm, hoạt động song song với hoạt động kinh doanh. Đáp ứng về

chất lượng tuyển dụng chọn lọc và xác định tuyển dụng như tìm người thân cận

tạo sự nghiệp cho mình. Chú trọng tuyển dụng lao động có trình độ cao, sở hữu

các kỹ năng mới.

- Mục tiêu cụ thể của đợt tuyển dụng nhân lực rất rõ ràng và được xác

định cụ thể, được lượng hóa bởi những con số cụ thể. Các vị trí như: Tên vị

trí/chức danh tuyển dụng, số lượng, cách thức tuyển.

3.2. Một số giải pháp nâng cao hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

3.2.1. Nâng cao thương hiệu và hình ảnh công ty, truyền thông ỹ nghĩa

nhân văn công việc

Bảo hiểm là loại sản phẩm vô hình, không thể nhìn, không thể sờ thấy,

khách hàng khi có nhu cầu cũng không thể đem ra so sánh sản phẩm của công ty

bảo hiểm theo cách thông thường như sử dụng sản phẩm hữu hình khác.

Truyền thông đúng về công việc, xây dựng hình ảnh tốt đẹp về Công ty và cái

nhìn thiện cảm về lĩnh vực BHNT. Do dó công tác quảng bá sản phẩm và danh

tiếng của công ty càng có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Đa

số các công ty bảo hiểm nhân thọ hoạt động trên thị trường Bảo hiểm Việt

Nam đều không áp dụng phương thức quảng cáo trên phương tiện đại chúng,

đây là một thiếu sót khá lớn.

Vì vậy Công ty nên tiếp cận với khách hàng thông qua phương tiện đại

chúng theo các phương án sau:

- Lên kế hoạch marketing sản phẩm trong thời gian tới thông qua phương

tiện đại chúng như: tivi, báo đài…

- Nâng cao kỹ năng tuyển dụng bằng cách ghi chép chi tiết các tình

huống và cách giải quyết vấn đề, biết lắng nghe và giải đáp tất cả các thắc mắc

của khách hàng, ứng viên đồng thời rèn luyện kỹ năng này để không ngừng cải

tiến ở lần sau.

- Ứng dụng khoa học - công nghệ vào công việc, đơn giản hóa các bước

tiếp cận sản phẩm, tạo sự thuận tiện với các phương thức thanh toán, tìm hiểu

sản phẩm dịch vụ.

- Truyền thông bằng video, hình ảnh, bài viết có nội dung tích cực, có ý

nghĩa cuộc sống và thực tiễn, đồng thời lồng ghép nội dung về lĩnh vực, công việc BHNT.

3.2.2. Giải pháp đa dạng hóa nguồn tuyển mộ và phương pháp

tuyển mộ

* Mục tiêu giải pháp: Góp phần mở rộng, làm phong phú nguồn và phương

pháp tuyển mộ trên cơ sở phát huy những ưu điểm của nguồn tuyển mộ đã chọn từ

đó gia tăng lượng tiếp cận thông tin tuyển dụng, thúc đẩy gia tăng lượng ứng viên

tiềm năng. Công ty cần có bản thông báo tuyển mộ cụ thể và rõ ràng.

* Nội dung thực hiện:

Tìm hiểu, lựa chọn các phương pháp và cách truyền thông tin tuyển mộ

hiệu quả như phương pháp quảng bá truyền thông trên báo trí, Internet, webstie,

mạng xã hội. Triển khai thực hiện, tìm kiếm các nguồn tuyển mộ qua trung tâm

giới thiệu việc làm, hội thảo, qua các sự kiện mà DN tổ chức.

Tuyển mộ từ các mối quan hệ của người tuyển dụng, các mối quan hệ

như bạn đại học, khách hàng, hàng xóm… là những kênh thông tin tuyển mộ

rất hiệu quả.

Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn nước ngoài và xây dựng mạng

lưới. Với nguồn từ nước ngoài. Trong thời kỳ mở cửa như hiện nay, nguồn

tuyển dụng không chỉ giới hạn trong phạm vi quốc gia hay vùng lãnh thổ, công

tác tuyển dụng nay đã vươn ra phạm vi toàn cầu. Việc tuyển dụng tại nước

ngoài có thể bao gồm cả những ứng viên người Việt Nam đang học tập và

sinh sống tại nước ngoài và cả những người không mang quốc tịch Việt Nam

làm việc cho DN.

Doanh nghiệp tham gia mạng lưới nhân sự như Hiệp hội những người

yêu nghề nhân sự, câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) và thông qua hoạt

động tích cực, liên kết giữa các thành viên trong hiệp hội giới thiệu tuyển dụng.

3.2.3. Giải pháp xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí

công việc

* Mục tiêu giải pháp: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng dựa trên nhu cầu

mục tiêu tuyển dụng của DN nhằm chọn lọc nhân lực chất lượng ngay từ khâu

tuyển chọn.

* Nội dung thực hiện:

Xác định cấu trúc tiêu chuẩn tuyển dụng. Tiêu chuẩn công việc được xác

định trong phân tích công việc là cơ sở để xác lập tiêu chuẩn tuyển dụng. Các

tiêu chuẩn bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ và các đặc điểm khác đáp ứng

yêu cầu công việc với các nhóm tiêu chí như sau:

Tiêu chuẩn về kiến thức. Tiêu chuẩn kiến thức thường được xác lập cụ thể

thông qua trình độ học vấn (bằng cấp), kinh nghiệm (thời gian và lĩnh vực), kiến

thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Song cần thận trọng khi đồng nhất giữa

thành tích học tập với năng lực thực hiện công việc của ứng viên tiềm năng hay

tiêu chuẩn về trình độ học vấn đưa ra vượt quá yêu cầu thực tế công việc. Kiến

thức chuyên môn và kiến thức xã hội.

Tiêu chuẩn kỹ năng. Tiêu chuẩn này thường được cụ thể thông qua việc

xác định mức độ thành thạo của ứng viên về việc vận dụng, thực hành các kỹ

năng chuyên môn và các kỹ năng công cụ (ngoại ngữ, tin học…).

Tiêu chuẩn thái độ. Tiêu chuẩn về thái độ đối với công việc bị quyết định

bởi đặc điểm nhân cách của nhân lực. Đặc điểm của nhân cách được biểu hiện

bởi năm dạng bao gồm: Sự ổn định của cảm xúc, tính hướng ngoại, sự sẵn sàng

chia sẻ, tính dễ chịu, sự tận tâm. Trong năm dạng tính cách này thì sự tận tâm,

trách nhiệm và sự ổn định về cảm xúc được sử dụng để dự đoán trước hiệu quả

làm việc của ứng viên tham gia tuyển dụng. Công ty khi dùng tiêu chí này trong

tuyển chọn ứng viên phải rất cân nhắc xem có thực sự ảnh hưởng đến kết quả

công việc của nhân viên nếu có hay không có tính cách này.

Ở giải pháp này, nhân sự phải có kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, hiểu biết

chuyên sâu. Tiêu chuẩn tuyển dụng phải phản ánh tiêu chuẩn công việc. Tiêu

chuẩn công việc phản ánh yêu cầu của DN về năng lực đối với người thực hiện

một công việc cụ thể trong DN. Tiêu chuẩn tuyển dụng phải thực tế nghĩa là

phải phù hợp với đòi hỏi thực tế công việc.

3.2.4. Giải pháp đào tạo sự chuyên nghiệp cho chuyên viên tuyển dụng

* Mục tiêu giải pháp: Chọn được nhân sự có đủ năng lực và phù hợp với DN

là kết quả của một quá trình có hệ thống, phương pháp và sự đầu tư kỹ lưỡng.

Chính vì vậy, các chuyên viên tuyển dụng cần có kiến thức về quy trình, phương

pháp, kỹ thuật cần thiết để đảm bảo quá trình này hiệu quả và thành công. Sự hiểu

biết pháp luật và khung pháp lý trong tuyển dụng và tuyển chọn, các thực tiễn

đang được thực hành tốt tại Việt Nam và các nước tiên tiến trên thế giới, các

nguồn tuyển dụng hiệu quả, phương pháp tuyển dụng cũng như sở hữu các kỹ

năng phỏng vấn, đánh giá nhân viên tiềm năng để lựa chọn đúng người cho DN là

những yêu cầu quan trọng mà một chuyên viên tuyển dụng chuyên nghiệp cần

được trang bị.

* Nội dung thực hiện:

Công ty tăng tính chuyên nghiệp cho chuyên viên tuyển dụng bằng cách

cử các cán bộ tuyển dụng tham gia các khóa đòa tạo tại các trường uy tín như:

Trường Đại học kinh tế Quốc dân, Trường Đại học Thương mại…

Trong quá trình thực hiện công việc có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và dành thời

gian cho việc tuyển dụng và tuyển chọn - Dục tốc bất đạt. Hiểu rõ các tiêu chí,

tiêu chuẩn yêu cầu cần có của ứng viên lý tưởng như là đang chọn một người có

ý nghĩa đối với cuộc đời và sự nghiệp của bản thân mình.

Sử dụng tối đa các nguồn ứng viên có thể khai thác được về ứng viên mà

DN muốn tuyển chọn, qua tham khảo chính thức và không chính thức, qua

Facebook, Linkedinh…. hay các nguồn mà chúng ta có – Thông tin đủ và đúng

sẽ làm cho quyết định chất lượng hơn.

Sử dụng tối đa và đúng các quy trình, biểu mẫu, công cụ, ghi chú trong suốt

quá trình tuyển dụng và phỏng vấn. Sử dụng các biểu đồ thống kê, so sánh nếu

có thể - Vũ khí sẽ làm tăng sức mạnh của bạn trong thuyết phục.

Cư xử tốt với ứng viên trong và ngay cả sau quá trình tuyển dụng dù họ

được chọn hay không – Họ là đại sứ truyền thông của DN bên ngoài.

Tạo một khởi đầu thuận lợi và mạnh mẽ khi tiếp nhận ứng viên trong ngày

đầu tiên và cả thời gian hội nhập sau đó.

3.2.5. Giải pháp hoạch định nhân lực theo từng giai đoạn

* Mục tiêu giải pháp: Giúp Công ty có tầm nhìn nhân lực dài hạn và ứng

biến linh hoạt trước biến động của xã hội. Đồng thời đảm bảo nguồn nhân lực

hoạt động liên tục nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận và phát triển của tổ chức.

* Nội dung thực hiện:

- Đánh giá tình hình nhân lực hiện tại. Ở đây tác giả muốn nêu lên vấn đề

người nhân sự phải hiểu sâu sắc và đánh giá được những năng lực của nhân viên

thì mới có thể hoạch định đúng. Nhân lực trong Công ty đã sở hữu và vận

dụng các kiến thức về bảo hiểm nhân thọ, các kỹ năng tư vấn, chăm sóc

khách hàng tốt hay không tốt (căn cứ vào kết quả thực hiện công việc),

nguyên nhân, hậu quả và ứng xử cũng như giải pháp để giải quyết vấn đề của

nhân lực, doanh nghiệp. Từ đánh giá năng lực nhân viên sẽ làm căn cứ để quy

hoạch lãnh đạo kế cận.

- Dự báo nhu cầu nhân sự tương lai. Phòng nhân sự Công ty căn cứ vào số

lượng các điểm kinh doanh văn phòng mới sẽ mở có trong chiến lược, mục tiêu

phát triển của tổ chức và tỷ lệ nhân sự bỏ việc tại các điểm văn phòng kinh doanh

đang hoạt động trong cơ cấu nhân lực tổ chức để dự báo nhu cầu nhân sự trong

tương lai.

- Hoạch định và đưa ra chiến lược nhân sự cho từng vị trí cụ thể. Vị trí

Quản lý nhân sự, các vị trí cao của Công ty. Phòng nhân sự căn cứ vào định

hướng, mục tiêu, chiến lược của tổ chức sử dụng chủ động nguồn nhân lực nội

bộ thay vì Công ty chỉ chủ yếu sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài, sử dụng

các phương pháp tuyển dụng nội bộ như sử dụng bản theo dõi kỹ năng và khả

năng quản lý, niêm yết chức danh cần người lên bản tin nội bộ, sau đó chọn lọc

đưa những nhân viên có năng lực, tố chất đi đào tạo trong, ngoài nước về phục

vụ tổ chức. Như vậy khi Công ty mở rộng văn phòng sẽ chủ động được nguồn

lực này.

Về các vị trí nhân viên, nhân sự tuyển dụng chủ động xem xét thực trạng

nhân lực tổ chức định mức công việc có tương xứng với số lượng nhân viên,

xem xét nhân lực trên thị trường, xem xét xu hướng vận động thế giới, xem xét

chính sách pháp luật nhà nước,…Từ đó nhân lực tuyển dụng có định hướng

hoạch định nhân lực mang tính thực tiễn cao nhất.

Ở giải pháp này Nhân sự làm công tác hoạch định có năng lực quản trị rủi

ro và các biện pháp kiểm soát nếu xảy ra các vấn đề do tác động môi trường thay

đổi dẫn đến hoạch định sai hướng. Cần có sự quan tâm của lãnh đạo sự phối hợp

thực hiện của các phòng ban trong Công ty đối với phòng tuyển dụng.

3.2.6. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá ứng viên

Để công tác đánh giá nhân viên mới thực sự hiệu quả, công bằng, phản ánh

đúng năng lực của từng ứng viên thì Công ty phải xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh

giá các vị trí tuyển dụng nhân lực. Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân

lực, mỗi bộ tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng cần có đầy đủ các tiêu chuẩn

sau: Năng lực về kiến thức, Năng lực về kỹ năng, Năng lực về phẩm chất, thái

độ sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển. Công ty có thể tham

khảo một số tiêu chí đánh giá ứng viên sau đây:

Bảng 3.1. Tiêu chí đánh giá ứng viên

Mức độ đáp ứng yêu cầu

STT Tiêu chí đánh giá Rất Trung Tốt khá Yếu tốt bình

Kỹ năng làm việc độc lập và làm 1 việc theo nhóm

Kỹ năng giao tiếp, đàm phán 2

Sự trung thực, thái độ tích cực, 3 chăm chỉ

Khả năng am hiểu về công việc, 4 vị trí ứng tuyển

Kinh nghiệm làm việc(theo vị trí 5 ứng tuyển)

Khả năng chịu áp lực công việc 6

Hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực cũng cần phải

được xây dựng và bổ sung thêm để có thể đem lại kết quả đánh giá chính xác

nhất. Trên lý thuyết có rất nhiều các chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm đánh

giá chính xác hiệu quả của quá trình tuyển dụng, nhưng tùy theo tính tình thực tế

mà doanh nghiệp lựa chọn cho mình các tiêu chí phù hợp với thực trạng tuyển

dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

3.2.7. Hoàn thiện phỏng vấn trong tuyển chọn

Phỏng vấn là bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn. Hình thức phỏng

vấn mà công ty đang sử dụng vẫn còn sơ sài, bộc lộ ra nhiều nhược điểm như

việc bỏ sót thông tin ứng viên, lựa chọn ứng viên không khách quan... Để phỏng

vấn đạt hiệu quả cao thì bước này cần được tiến hành một cách bài bản và

chuyên nghiệp. Công ty cần xây dựng một hệ thống câu hỏi phỏng vấn cho từng

vị trí ứng viên, đặc biệt là các ứng viên có trình độ được tuyển vào các vị trí, bộ

phận làm việc gián tiếp làm việc tại các bộ phận hành chính. Câu hỏi phỏng vấn

đặt ra phải ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện để ứng viên trình bày đủ ý kiến của

mình. Công ty có thể tham khảo bộ câu hỏi phỏng vấn cho nhân viên nhân sự

(Phụ lục 04)

Cán bộ phỏng vấn còn dẫn dắt ứng viên vào những điểm chính của buổi nói

chuyện. Cán bộ phỏng vấn cần đặt ra câu hỏi một cách khéo léo để ứng viên bộc

lộ được bản thân, đưa ra các câu hỏi phù hợp với mục tiêu phỏng vấn, tránh tình

trạng trả lời lan man, né tránh câu hỏi của người phỏng vấn, tạo sự nhàm chán

cho những người tham gia.

Nên tạo sự vững tin, tâm lý thoải mái cho ứng viên, như vậy họ sẽ có cơ

hội để bày tỏ chính mình, tránh gây áp lực, căng thẳng trong phỏng vấn, khi đó,

hiệu quả mang lại sẽ không cao.

Thời gian phỏng vấn cần được sắp xếp linh hoạt. Nếu ứng viên thấy không

phù hợp với công việc thì phỏng vấn viên nên giảm lượng thời gian phỏng vấn.

Với những ứng viên giỏi thì nên có lượng thời gian tăng thêm. Tuy nhiên, thời

gian phỏng vấn không nên kéo dài vì như thế sẽ gây tình trạng mệt mỏi của cả

cán bộ phỏng vấn và ứng viên.

3.3. Một số khuyến nghị với Công ty TNHH MTV Hƣng Thịnh Đại Phát

3.3.1. Đối với Công ty

Từ thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty, ta thấy có những bất cập

như: Trình độ tư cao đẳng và đại học tuy có phần lớn hơn nhưng còn hạn chế,

công ty vấn áp dụng kênh tuyển đại lý mới thông qua đại lý cũ và cán bộ giới

thiệu do đó cần có biện pháp khắc phục những hạn chế của kênh tuyển dụng

này, các đợt tuyển dụng đại lý nhiều nhưng số đại lý vào ra còn nhiều gây tổn

thất trong khâu tuyển dụng, chưa thực sự làm đúng với quy trình tuyển dụng

(một số khâu trong quy trình đôi khi bị bỏ qua)... Từ đó một số kiến nghị của tác

giả đối với công tác tuyển dụng tại công ty như sau:

* Đối với công tác lập kế hoạch tuyển dụng:

Đây là khâu chuẩn bị cho việc tuyển dụng, khâu này rất quan trọng trong

quyết định đến hiệu quả tiến độ tuyển dụng do đó phải thực hiện nghiêm túc

khâu này và tập trung vào các vấn đề:

- Mục đích của vấn đề tuyển dụng là gì?

Tùy từng giai đoạn hoạt động công ty xác định mục tiêu của mình như: Mở

rộng thị phần nhanh chóng, triển khai sản phẩm mới trên phạm vi rộng, đảm bảo

số đại lý hoạt động, tăng doanh số và thực hiện cung ứng sản phẩm của mình

đến mọi người dân... và căn cứ vào tiềm năng của thị trường để xây dựng kế

hoạch tuyển dụng cho từng thời kỳ. Công ty cần có một đội ngũ phân tích, dự

báo thị trường một cách chuẩn xác giúp bộ phận lập kế hoạch tuyển dụng có thể

đưa ra những quyết định đúng đắn, sẵn sàng giúp đỡ những cán bộ tuyển dụng

của từng phòng kinh doanh.

* Đối với tiêu chuẩn tuyển dụng

Trong quá tròng tuyển dụng công ty nên áp dụng một cách linh hoạt những

tiêu chuẩn tuyển dụng của mình để có chất lượng đại lý như đã dự kiến. Tuy

nhên theo tác giả, Công ty có thể chú ý đến những điểm sau:

+ Trình độ học vấn: Không nên tuyển những ứng viên tốt nghiệp THPT

đơn thuần mà nên có thêm các điều kiện đã có kinh nghiệm làm việc, hoặc các

ứng viên đã tốt nghiệp đại học, trong quá trình ứng viên cần chú ý đến khả năng

giao tiếp, quan hệ với người xung quanh.

+ Độ tuổi phù hợp và hạn chế được những nhược điểm đã xét ở trên là độ

tuổi từ 28 – 45 vì những người trong độ tuổi này có nhiều ưu điểm nhất, đó là:

có kinh nghiệm làm việc, có những mối quan hệ cần thiết, có khả năng giao tiếp

tốt, có cuộc sống gia đình khá ổn định và họ cũng còn đủ năng động để thực

hiện công việc đại lý của mình.

* Về nguồn tuyển dụng:

Hiện nay Công ty thường áp dụng kênh tuyển dụng chủ yếu là thông qua cán

bộ và đại lý giới thiệu và qua hội trợ việc làm. Theo tác giả ngoài hai kênh này

Công ty nên chú ý đến kênh tuyển dụng thông qua các doanh nghiệp có lao động

dôi dư. Đây là kênh khá hiệu quả bởi xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp

nhà nước giai đoạn hiện nay vẫn đang được xúc tiến, số lao động dôi dư ngày

càng tăng, mà lực lượng này rất phù hợp với công việc đại lý (như đã phân

tích ở trên). Do đó, Công ty nên có những biện pháp để triển khai hiệu quả

kênh tuyển dụng này.

Mặt khác hội trợ việc làm là nơi có rất nhiều lao động có trình độ từ cao

đẳng trở lên đang có nhu cầu việc làm, họ thường là những sinh viên mới tốt

nghiệp hoặc những người muốn kiếm thêm thu nhập. Nếu Công ty chú trọng

tới kênh này thì chất lượng đầu vào của công ty sẽ được cải thiện nhanh

chóng, nếu có chế độ đãi ngộ nhất định, những biện pháp khuyến khích kịp

thời thì Công ty sẽ có thể có được một đội ngũ tư vấn tài chính hùng hậu

trong tương lai không xa.

Công ty có thể tăng cường việc tuyển đội ngũ cộng tác viên hoặc tư vấn

tài chính là các sinh viên (đặc biệt là các sinh viên chuyên ngành bảo hiểm) bằng

cách liên hệ về khoa, về bộ môn bảo hiểm của các trường cao đẳng, đại học ở

khu vực mà Công ty hoạt động. Theo tác giả nên tăng cường lực lượng này làm

cộng tác viên vì đây là đội ngũ khá năng động trong việc khai thác thông tin của

các khách hàng tiềm năng (thông qua hệ thống mạng, sách báo, tạp chí hoặc trực

tiếp đi lấy thông tin. Lực lượng này sau khi hoạt động dưới vai trò cộng tác viên

sẽ được tham gia khóa đào tạo khởi nghiệp để thành đại lý chính thức của công

ty, đây sẽ là lực lượng đại lý có kinh nghiệm và công việc đào tạo họ sẽ dễ dàng

hơn, hiệu quả hơn.

3.3.2. Đối với phòng hành chính nhân sự

* Đối với công tác lập kế hoạch tuyển dụng:

Công ty nên đầu tư một khoản chi phí mời các chuyên gia, tổ chức nghiên

cứu thị trường lao động để công ty có thể cập nhật thị trường lao động ngay lập

tức. Còn về lâu dài, phối hợp cùng các phòng ban xây dựng một đội ngũ tiến

hành nghiên cứu thị trường lao động, cung cầu trên thị trường. Từ những nghiên

cứu đó tiến hành hoạch định nhân sự công ty, đưa ra dự báo để phục vụ cho

công tác tuyển dụng.

* Đối với công tác tuyển dụng

Đầu tư hơn cho công nghệ thông tin, chuyển đổi số nhằm tinh gọn các thủ

rườm rà, để tiết kiệm thời gian chí phí, từ đó tăng tốc độ và chất lượng tuyển

dụng. Tiến hành thực hiên công tác chuyển đổi số một cách nghiêm túc, một

cách bài bản và chuyên nghiệp. Tránh tình trạng xây dựng theo phong trào.

Tham khảo các tiêu chuẩn tiểu dụng và các bộ tiêu chí của các công ty

cùng ngành để tiến hành xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho công ty. Cần phối

hợp chặt chẽ hơn nữa với phòng ban trong công tác xây dựng tiêu chí tuyển

dụng. Đưa ra những đánh giá chính xác khách quan trong quá trình hội nhập

nhân sự.

Công việc tuyển dụng đòi hỏi nhân viên phòng hành chính cần nhiều kỹ

năng để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phòng hành chính nhân sự có thể áp

dụng những công cụ khoa học để hỗ trợ ví dụ như AIDA (Công cụ hỗ trợ giao

tiếp và thương lượng hiệu quả trong công việc). Kỹ Thuật AIDA hỗ trợ chuyên

viên tuyển dụng phỏng vấn và thu hút nhân sự cao cấp hiệu quả hơn.

* Đối với công tác tuyển chọn

Hội đồng phỏng vấn cần có những phương pháp mới kết hợp các biện

pháp khoa học trong phỏng vấn. Tuyển chọn cũng cần kết hợp theo hướng khách

quan và chủ quan. Hiện nay có rất nhiều những biên pháp khoa học tiên tiến

giúp cho nhà tuyển dụng có thể áp dụng, ví dụ như trắc nghiệm phân loại tính

cách. Đây cũng là một phương pháp đáng để thử nghiệm áp dụng vào công ty.

3.3.3. Đối với người lao động

Tìm kiếm các thông tin việc làm từ nhiều nguồn thông tin khác nhau như

bạn bè, người thân quen, các trung tâm giới thiệu việc làm, qua mạng

Internet… đồng thời kiểm tra độ tin cậy của các nguồn thông tin này.

Thứ nhất, ngoài việc tìm kiếm các địa chỉ mới, người lao động cũng nên

xem xét lại những nơi đã từng dự tuyển. phát triển toàn diện bản thân cả về

kiến thức chuyên môn, các kỹ năng mềm và rèn luyện sức khỏe để đáp ứng

được những yêu cầu ngày càng cao của các nhà tuyển dụng.

Thứ hai, tìm hiểu kỹ thông tin về các nhà tuyển dụng, xác định rõ những

kỳ vọng của mình khi tham gia dự tuyển và những đồi hỏi của công việc cũng

như của nhà tuyển dụng đối với mình, từ đó so sánh mức độ phù hợp và khả

năng đáp ứng để đưa ra những quyết định sáng suốt, tiết kiệm thời gian và

chi phí.

Thứ ba, tìm hiểu rõ các quy định của pháp luật liên quan đến tuyển dụng

và các chính sách về lương, thưởng, chế độ làm việc… để bảo vệ quyền lợi của

chính mình.

Thứ tư, thái độ quan trọng hơn trình độ, thái độ làm việc sẽ tạo nên thành

công. Nhiều Công ty phản ánh họ sẵn sàng đào tạo nhưng yêu cầu ứng viên có

thái độ tích cực, tinh thần cầu tiến sẵn sàng học hỏi.

Tiểu kết chƣơng 3

Trong chương 3 tôi đã đưa, đề xuất các giải pháp căn cứ vào mục tiêu,

chiến lược định hướng phát triển cũng như hoạt động của Công ty TNHH MTV

Hưng Thịnh Đại Phát.

Giải pháp về tuyển dụng nhân lực có rất nhiều, trên đây tôi chỉ đưa ra

nghiên cứu những giải pháp mà ngành bảo hiểm có tính chất đặc thù và dựa

trên mục tiêu, văn hóa vận động của Công ty tác giả nghiên cứu về tính toàn

vẹn chắc chắn chưa bao phủ nhưng nó là những tác động trực tiếp hiệu quả.

Bên cạnh những giải pháp tôi cũng đưa ra những kiến nghị với công ty,

với phòng hành chính nhân sự và đối với người lao động.

KẾT LUẬN

Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát nhận thức rõ được tầm quan

trọng của tuyển dụng nhân lực, trong quá khứ, hiện tại đều đang cố gắng để có một

đội ngũ nhân sự vững mạnh. Để ổn định tổ chức, bên cạnh công tác tuyển dụng

nhân sự truyền thống, bộ phận nhân sự cũng có những cố gắng nhưng tuy nhiên thì

chất lượng nhân sự chưa thực sự phát huy tối đa. Đối mặt với những thách thức về

thị trường nhân lực, đối thủ cạnh tranh hay như ngay trong thời buổi đại dịch Covid

thì việc thu hút ứng viên có chất lượng càng trở nên khó khăn. Vậy nên nguồn nhân

lực tuyển đúng, đủ và chất lượng là then chốt cho mọi giai đoạn cho sự phát triển

của Công ty. Bên cạnh những ưu điểm thì hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân

lực vẫn còn tồn tại và chính điều đó cũng kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

Ngày nay, cuộc sống vật chất đã đáp ứng các nhu cầu sống cơ bản, nhu

cầu về một mức sống cao, an toàn hơn càng được chú trọng, đặc biệt là sức khỏe

và phòng tránh các rủi do không mong muốn xảy ra phức tạp như môi trường ô

nhiễm, dịch bệch tràn lan, chiến tranh xung đột… Trước tác động của kỷ nguyên

số và các cải cách trong công nghệ được ứng dụng ngày càng rộng rãi nhằm tạo

tiền để cho các DN bảo hiểm triển khai ứng dụng bảo hiểm kỹ thuật số. Để các

DN Bảo hiểm nhân thọ tiếp tục phát huy đà tăng trưởng và phát triển bền vững

cần hoàn thiện các cơ chế chính sách, nâng cao tính minh bạch thông tin của DN

bảo hiểm, phát triển đa dạng hóa các sản phẩm, phương thức và phát triển các

sản phẩm bảo hiểm phù hợp với xu thế kinh doanh gắn liền với kỷ nguyên số,

quản trị rủi ro, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đáp ứng yêu cầu của thị

trường. Do đó mỗi DN cũng cần phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân

lực. Đặc biệt hoạt động tuyển dụng nhân lực cần nắm chắc và thắt chặt từ khâu

đầu vào. Nhân lực phù hợp đặt trên nhân lực giỏi.

Theo một nghề sẽ là một hành trình thú vị, nghề tuyển dụng là một nghề

độc đáo, chưa cần biết lĩnh vực của tổ chức là gì, nhưng chắc chắn dù lĩnh vực

gì thì tình yêu, đam mê, sự nhiệt huyết trong nghề tuyển dụng sẽ giúp mỗi cá

nhân trong chúng ta bước xa hơn, thành công hơn trong hành trình giàu có của

cuộc sống. Nhà tuyển dụng đôi khi là người chạy maraton theo kế hoạch tuyển

người, đôi khi là người hai mặt khôn khéo trong việc từ chối tuyển dụng… sẽ

có những phút khó khăn, những lúc trăn trở, những giọt mồ hôi, đôi khi là nước

mắt, nhưng chắt chắn sự tâm huyết trong nghề sẽ cho chúng ta những đóa hoa

thơm trong công cuộc tạo dựng cuộc sống, kiến quốc.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu sách báo, giáo trình 1. Nguyễn Vân Điềm (chủ biên), Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình

Quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội

2. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập 1), Nxb Lao

động - Xã hội, Hà Nội.

3. Trần Vũ Hải (2014), Pháp luật về kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ ở Việt Nam những vấn đề lý luận và thực tiễn, Luận án tiến sĩ Luật học, Trường Đại học Luật Hà Nội, Mã số 62. 38.01.07.

4. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Nxb Thống

kê, Hà Nội

5. Erikce Lucas (2017), Tuyệt chiêu tuyển dụng, NXb Tổng hợp Thành

phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh

6. Hứa Thắng – Lý Hồng (2004), Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, Nxb

Lao động – Xã hội, Hà Nội.

7. Đoàn Văn Tình, Đỗ Thị Hải Hà, Nguyễn Thị Thu Hằng, Nguyễn Thị Bích

Ngọc (2020); Bài giảng tuyển dụng nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội.

8. Các tài liệu, thông tin của phòng Hành chính nhân sự, phòng Đào tạo

của Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

9. Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 10. Kết quả tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát

giai đoạn 2019 – 2021

11. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2012), Bộ luật Lao động, Nxb

Lao động, Hà Nội

12. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam (2014), Luật việc làm, Nxb Lao

động, Hà Nội

II. Tài liệu Internet, tài liệu điện tử 1. https://dai-ichi-life.com.vn/ 2. https://thanhlapcongtyvn.net/cong-ty-tnhh-mot-thanh-vien-hung-thinh-

dai-phat-u434627.html

3. https://hotroontap.com/luan-van-mot-so-giai-phap-gop-phan-nang-cao-

hieu-qua-cong-tac-tuyen-dung-nhan-su-tai-cong-ty-co-phan-tu-van-va-xay- dung-cong-trinh-nam-long/

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

PHIẾU ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Số nhân sự hiện có Số nhân sự yêu cầu Lý do

bộ phận cần tuyển bổ sung

Thay đổi cơ cấu

Phát triển bộ phận

Bổ sung nhân sự

Chức danh:.....................................................................................................

Nội dung công việc:

.................................................................................................................................

Tiêu chuẩn tuyển dụng:

- Giới tính:...............................................................................................................

- Độ tuổi: .................................................................................................................

- Hộ khẩu:................................................................................................................

- Trình độ VH:.........................................................................................................

- Trình độ chuyên môn/ tay nghề:...........................................................................

- Ngoại ngữ: ............................................................................................................

- Tin học:.................................................................................................................

- Đặc điểm cá nhân:.................................................................................................

- Các điều kiện khác:...............................................................................................

.................................................................................................................................

................................................................................................................................

Giám đốc Phòng nhân sự Bộ phận đề xuất

PHỤ LỤC 02

MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT

Hệ thống câu hỏi được thiết kế để phục vụ cho việc nghiên cứu nhằm

nâng cao tuyển dụng nhân lực tại công tyTNHH MTV Hưng Thịnh Đại Phát.

Các thông tin mà anh (chị) cung cấp trong phiếu điều tra phục vụ vào mục đích

duy nhất là nghiên cứu đề tài, không phục vụ cho bất cứ mục đích nào khác.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)!

I. Thông tin chung

1. Giới tính

A. Nam B. Nữ

2. Trình độ học vấn của anh/chị?

A. Trên đại học

B. Cao đẳng/ trung cấp

C. Trình độ phổ thông

3. Anh/chị đang làm việc tại bộ phận nào?

A. Cấp quản lý, trưởng phòng

B. Nhân viên

II. Đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty

1. Anh chị cảm thấy nhƣ nào về hoạt động xác định nhu cầu tuyển dụng tại

công ty?

A. Rất tốt B. Tốt

C. Bình thường D. Không tốt

2. Anh/chị cảm nhận thế nào về thông tin đƣợc cung cấp trên thông báo

tuyển mộ của công ty?

A. Thông tin đầy đủ, rõ ràng, hấp dẫn

B. Thông tin đầy đủ, chưa có sự hấp dẫn

C. Thông tin chưa rõ ràng

3. Anh/chị đánh giá nhƣ nào về tính hiệu quả của thông báo tuyển mộ

công ty?

B. Tốt A. Rất tốt

C. Không tốt C. Bình thường

4. Anh/chị biết đến thông tin tuyển mộ của công ty thông qua kênh tuyển

mộ nào?

A. Trung tâm giới thiệu việc làm

B. Sự giới thiệu của người thân trong công ty

C. website công ty

D. Mạng xã hội (Facebook, zalo,..)

5. Anh/chị có cảm nhận thế nào về tác phong của cán bộ phỏng vấn?

A. Rất chuyên nghiệp

B. Chuyên nghiệp

C. Chưa chuyên ngiệp

6. Mức độ hài lòng của anh (chị) về chƣơng trình hội nhập của công ty?

A. Hài lòng B. Bình thường C. Không hài lòng

7. Theo anh (chị) có những yếu tố nào ảnh hƣởng đến tuyển dụng của

công ty?

……………………………………………………………………………………

8. Ý kiến đóng góp của anh/chị giúp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại

công ty?

............................................................................................................................

Phụ lục 03

CÔNG TY TNHH MTV

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

HƢNG THỊNH ĐẠI PHÁT

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Văn phòng Tổng đại lý Tây Hồ

Dai-ichi Life Việt Nam

Số: 06/2021/HĐLĐ

HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG

(Ban hành kèm theo Thông tư số 21/2003/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ Lao động – Thương binh và xã hội)

Chúng tôi, một bên là Bà: Trịnh Thị Đào

Quốc tịch: Việt Nam

Chức vụ: Trưởng phòng kinh doanh HN219, Công ty TNHH BHNT Dai-

ichi Life.

Địa chỉ: Tầng 4, Tòa nhà HCMCC – số 249A Thụy Khuê, Phường Thụy

Khuê, Quận Tây Hồ, TP.Hà Nội

Điện thoại: 0973.973.418

Và một bên là Ông/ Bà: ……………………………………………

Quốc tịch: Việt Nam

Sinh ngày…….tháng…….năm……….. Tại: ………………………

Địa chỉ thường trú: ………………………………...……………………

Số CMND:……………..….Cấp ngày: ………..…Tại:……………………

Thỏa thuận ký kết hợp đồng lao động và cam kết làm đúng những điều

khoản sau đây:

THỎA THUẬN KÝ KẾT HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ CAM KẾT LÀM

ĐÚNG NHỮNG ĐIỀU KHOẢN SAU ĐÂY:

Điều 1: Thời hạn và công việc hợp đồng:

- Thời gian làm việc từ ngày……tháng……năm 20…. đến hết 3 tháng sau

đó ngồi thỏa thuận lại.

- Địa điểm làm việc: Số 249A Thụy Khuê, Tây Hồ, Hà Nội

- Vị trí: Cộng Tác Viên Telesales………………….

- Quản lý có thể yêu cầu nghỉ việc bất cứ khi nào nếu không đáp ứng được

công việc

Điều 2: Yêu cầu đối với bên B:

1. Thái độ làm việc:

Thái độ làm việc chăm chỉ, nhiệt tình, biết lắng nghe và học hỏi; có suy

nghĩ đúng đắn về công việc. “ THẲNG THẮN “ chia sẻ suy nghĩ; tránh bàn tán,

làm việc riêng trong giờ làm việc có thể nghỉ việc ko cần biết lý do

2. Quy định chung:

- Trang phục phù hợp môi trường công sở: Nữ áo sơ mi trắng, quần vải

hoặc kaki, chân váy; Nam sơ mi trắng, quần tây, cà vạt. Không mặc quần bò

áo phông;

- Giữ gìn vệ sinh chung nơi văn phòng làm việc;

- Tự bảo quản tư trang cá nhân, VP không có trách nhiệm bồi thường

nếu mất;

- Trong giờ làm việc không lướt Facebook và hạn chế nghe cũng như trả lời

tin nhắn, điện thoại của mối quan hệ riêng ra ngoài văn phòng nghe;

- Thời gian làm việc:

+) Sáng: Từ 8h30p đến 12h00;

+) Chiều 13h30 – 17h, từ thứ 2 đến thứ 7;

+) Tối 18h-20h ( đăng ký làm thêm 100k/1 buổi )

3. Nội dung công việc:

- Đảm bảo hiệu quả với những công việc được quản lý giao phó.

Hiệu quả công việc:

- Đáp ứng đủ thông tin khách hàng trong một ngày (05 thông tin/ngày đối

với parttime và 10 thông tin/ngày đối với fulltime);

- Tham gia đầy đủ các buổi Đào Tạo + Họp, Đi làm đều đặn, điểm danh và

báo cáo cuối ngày cho quản lý Nhân Sự;

- Có mặt nhắc thư tại Hội thảo : Hội thảo 08h00 có mặt nhắc thư lúc 07h30

Điều 3: Nghĩa vụ và quyền lợi của ngƣời lao động (bên B)

1. Quyền lợi:

Mức lương cứng: 5.200.000/tháng/26 ngày công

- Đối với làm đủ tháng + đủ chỉ tiêu trả lương đủ.

- Tổng thời gian nghỉ >10 ngày nhận 100k/ngày nhân với số ngày làm

thực tế.

 Các khoản thƣởng:

- Thưởng 250.000/khách hàng hội thảo trực tiếp (08 hội thảo/tháng);

(Độ tuổi từ 30-55 tuổi, nếu ngoài độ tuổi không tính chỉ tiêu chỉ tính

thưởng nếu khách kí hợp đồng)

- Thưởng 50.000/khách hàng hội thảo online qua zoom (04 hội thảo/tháng);

- Thưởng 50.000/khách hàng nếu đặt lịch gặp trực tiếp 1:1;

- Hỗ trợ đón khách các ngày chủ nhật trong tháng: 100.000/buổi sáng

- Thưởng trên trên hợp đồng ký được :

+) HĐ >= 18.000.000: thưởng 500.000

+) HĐ >= 27.000.000: thưởng 1.000.000

+) HĐ >= 36.000.000: thưởng 1.500.000

- Được tham gia các chương trình thi đua ngắn và dài hạn của nhóm, của

văn phòng;

- Hình thức trả lương: Tiền mặt hoặc chuyển khoản qua tài khoản ngân

hàng;

- Ngày trả lương: Mùng 10 hàng tháng;

- Chế độ nghỉ ngơi (Nghỉ hằng tuần, phép năm, lễ tết…): Nghỉ ngày trong

tuần theo thỏa thuận giữa hai bên, và có thông báo trước 1 tháng. Nghỉ lễ tết

theo quy định công ty Hưng Thịnh Đại Phát.

- Đi du lịch cùng công ty, phòng kinh doanh nếu đạt top CTV gọi nhiều

thông tin và thư nhất trong tháng;

- Được phép đi tư vấn cùng quản lý khi gặp khách;

- Được quyền check thông tin khi khách tham gia hợp đồng.

2. Nghĩa vụ:

- Gọi điện thoại cho khánh hàng ngày, chăm sóc khách hàng nếu được yêu cầu

- Đi làm đúng giờ, đi muộn theo sự thông báo trước tới quản lý từ tối

ngày hôm trước, đi muộn bị phạt lần 1 50k, lần 2 100k lần 3 trừ 30% lương

(trong tháng);

- Lên hội thảo theo sự phân công của Nhân sự;

- Nghỉ 1 buổi đột xuất (không quá 1 lần trong tháng) nhắc nhở; lần thứ 2

cảnh cáo; lần 3 chấm dứt hợp đồng. Chỉ chấp nhận những lý do nghỉ liên quan

tới gia đình tứ đại phụ mẫu, và nếu có lịch đám cưới giỗ chạp phải có kế hoạch

trước 1 tháng thông báo bằng văn bản hoặc email (các lý do: hỏng xe, tắc

đường, ốm,… chỉ 1 lần/tháng). Nghỉ 3 buổi đột xuất trừ nửa lương + thưởng

(nếu có);

- Hoàn thành những công việc đã cam kết trong hợp đồng lao động;

- Chấp hành nội quy văn phòng, nội quy kỷ luật lao động;

- Bảo mật thông tin trên từng bản hợp đồng khi ký kết với người Quản lý,

nếu tiết lộ có bằng chứng sẽ chấm dứt hợp đồng lao động và thanh toán 30%

nhân với mức thực nhận tại thời điểm nghỉ;

- Trực tiếp hẹn quản lý bằng các phương thức liên lạc để giải quyết vấn đề

phát sinh ngay trong ngày, nếu có thỏa thuận hẹn ngày giải quyết phải giữ kín

không chia sẻ nếu như chưa được sự đồng ý của quản lý;

- Nghiêm cấm chia sẻ thông tin gây chia rẽ đội nhóm, cá hình thức ảnh

hưởng tới danh dự của người quản lý sẽ bị xử lý theo pháp luật hiện hành.

Điều 4: Nghĩa vụ và quyền hạn của ngƣời sử dụng lao động (bên A)

1. Nghĩa vụ:

- Bảo đảm việc làm và thực hiện đầy đủ những cam kết trong hợp đồng;

- Thanh toán đầy đủ, đúng thời hạn các chế độ và quyền lợi cho người lao

động theo hợp đồng lao động;

- Giải quyết băn khoăn thắc mắc của người lao động Trực Tiếp tránh tồn

đọng qua ngày, nghiêm cấm loan tin thất thiệt gây ảnh hưởng danh dự của người

lao động trước khi giải quyết vấn đề.

2. Quyền hạn

- Điều hành người lao động hoàn thành công việc trong hợp đồng;

- Tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động trước hạn hay, kỷ luật người

lao động theo quy định của pháp luật và nội quy của doanh nghiệp như đã

nêu mục trên.

Điều 5: Điều khoản thi hành

- Những vấn đề lao động không ghi trong hợp đồng này thì áp dụng quy

định của thỏa ước tập thể, trường hợp chưa có thỏa ước tập thể thì áp dụng quy

định của pháp luật.

- Hợp đồng lao động được làm thành 02 bản có giá trị ngang nhau, mỗi bên

giữ một bản và có hiệu lực từ ngày …. tháng …. năm 20….

Ngƣời lao động Ngƣời sử dụng lao động

(Ký và ghi rõ hộ tên) (Ký và đóng dấu)

Phụ lục 04

BỘ CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Vị trí: Tƣ vấn tài chính

1. Vui lòng cho chúng tôi biết về bản thân bạn/anh/chị?

2. Điểm mạnh lớn nhất của anh/chị là gì?

3. Điểm yếu lớn nhất của anh/chị là gì?

3. Anh/chị mong muốn mức lương như thế nào cho vị trí công việc này?

4. Một chuyên viên tư vấn tài chính sẽ thường xuyên phải tương tác với khách

hàng. Anh/chị có thoải mái khi gọi điện thoại cho khách hàng qua điện thoại và

gặp họ trực tiếp không?

5. Nếu tôi là khách hàng tiềm năng, anh/chị sẽ làm gì để tôi tin tưởng lựa chọn

bạn làm chuyên viên tư vấn tài chính?

6. Anh/chị làm thế nào để đối phó với các tình huống căng thẳng xảy ra do áp

lực tư vấn tài chính có tính chất quyết định với tài sản của khách hàng?

7. Hãy cho chúng tôi biết về mục tiêu nghề nghiệp của anh/chị?

8. Anh/chị đã học hỏi được gì từ những kinh nghiệm/công việc trước đây hoặc

một công việc cụ thể nào đó?

9. Anh/chị nghĩ gì về vai trò của sự chuyên nghiệp, kiên nhẫn và bình tĩnh của

chuyên viên tư vấn tài chính?

10. Anh/chị có câu hỏi nào cho chúng tôi không?