Kinh doanh cũng là khoa học quản lý?

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Yen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

169
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kinh doanh cũng là khoa học quản lý? Sau mười năm làm một doanh nhân, tôi bắt đầu lập trang blog có tên “Những bài học khởi đầu” (StartupLessonsLearned.com). Thông qua blog này, tôi muốn động viên và khuyến khích những doanh nhân khác, giống như tôi, mang bên mình những ý tưởng không chính thống về việc điều hành công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kinh doanh cũng là khoa học quản lý?

Kinh doanh cũng là khoa học quản lý? Sau mười năm làm một doanh nhân, tôi bắt đầu lập trang blog có tên “Những bài học khởi đầu” (StartupLessonsLearned.com). Thông qua blog này, tôi muốn động viên và khuyến khích những doanh nhân khác, giống như tôi, mang bên mình những ý tưởng không chính thống về việc điều hành công ty. Trên hành trình, tôi đã gặp hai bất ngờ thú vị. Những bất ngờ này đưa tôi đến những câu hỏi mà trước đây tôi chưa hề nghĩ tới: liệu có thích hợp khi coi kinh doanh như một ngành khoa học quản trị? Với đa phần chúng ta, cum từ "khoa học quản trị" gợi đến một hình ảnh tuyệt nhiên không liên quan đến công việc kinh doanh. Dẫn đầu ngành khoa học quản trị vĩ đại, chủ yếu liên quan đến quản trị tổng quát trong gần hết
thế kỷ 20, phải kể đến những nhà khoa học tên tuổi như Peter Drucker và Alfred P. Sloan. Với tư cách doanh nhân, tôi nhận ra rằng những hành vi thông thường trong quản lý chung thường được áp dụng không thành công khi khởi đầu một doanh nghiệp. Áp dụng sai thời điểm là rất nguy hiểm. Những mâu thuẫn như thế này đã xảy ra ở khá nhiều công ty mà tôi đã từng làm việc. Lần khởi đầu kinh doanh gần đây nhất của tôi là tạo ra một thị trường mà tại đó khách hàng có thể mua và bán hàng hóa ảo cho thế thân 3D của họ. Như bạn có thể hình dung, tôi đã nghĩ rằng thế nào người ta cũng nghi ngờ khi tôi sử dụng các ý tưởng kỹ thuật đổi mới từ, ví dụ nhé, quân đội Mỹ. Nhưng thật ngạc nhiên: rất nhiều người hiểu rằng: đổi mới cần được coi như một nguyên tắc, chứ không chỉ là một chiến thuật. Một vài chiến thuật, như "Triển khai liên tiếp", thực sự gây ra rất nhiều tranh cãi, kể cả giữa những người có nền tảng kiến thức giống tôi. Những câu hỏi tranh cãi nhất đến từ các doanh nhân khi họ đổ dồn lên tôi một loạt những câu hỏi liên quan đến lĩnh vực của họ. Một doanh nghiệp phần mềm có sử dụng kỹ thuật này được không? Doanh nghiệp sản xuất phần cứng thì sao? Doanh nghiệp công nghệ sinh học thì thế nào? Trả lời những câu hỏi này đòi hỏi sự hiểu biết cặn kẽ các nguyên tắc của việc kinh doanh. Kể từ đó, tôi gọi phương pháp mới này là "sự khởi đầu rõ ràng". Phương pháp này là sự áp dụng tuyệt đối nguyên tắc tinh gọn vào các vấn đề đổi mới sản xuất. Được truyền cảm hứng từ cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn (và những tác phẩm xuất sắc như Tư duy tinh gọn), tôi bắt đầu với câu hỏi cơ bản đầu tiên:
khi khởi đầu, những hành vi nào tạo ra giá trị và những hành vi nào là sự thừa thãi lãng phí? Thông thường, tiến độ của những kế hoạch mới được đo và giải trình thông qua các mốc và giới hạn. Khi mà một kế hoạch đi đúng hướng, đúng hạn và đúng ngân sách, trực giác mách bảo chúng ta rằng nó đang được quản lý hiệu quả. Trực giác này đúng là một sai lầm chết người. Hầu hết những doanh nghiệp khởi đầu thất bại là do họ sản xuất ra những thứ không ai muốn. Say mê với những công nghệ mới hay hàng hóa hiện đại tiên tiến, nhiều doanh nhân không tìm ra những khách hàng muốn sản phẩm của họ. Những đặc tính mới được thêm vào sản phẩm thực sự là những nỗ lực lãng phí, dù vẫn hoàn thành đúng hạn và đúng ngân sách. Nếu không khách hàng nào muốn mua sản phẩm, thì tất cả đặc tính của nó đều vô dụng. Vấn đề này cũng làm điên đầu các nhà đầu tư mạo hiểm và quản lý chung. Bất cứ ai được trao nhiệm vụ tạo ra các siêu đổi mới đều quen với điều này. Nói ngắn gọn, với một đổi mới sai lầm thì dù có điều hành tốt đến đâu cũng không thể làm tăng khả năng thành công. Những gì cần thiết, như tôi đã nhận ra, chính là một đinh nghĩa mới về phát triển ngay từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh. Một định nghĩa thừa nhận nhiệm vụ chính khi bắt đầu chính là việc vén màn sương mù, tìm ra thứ khách hàng thật sự cần và chấp nhận. Tôi gọi quá trình này là "hợp lý hóa quá trình tìm hiểu khách hàng". Vì tìm hiểu là một mục tiêu, những bước tiến của quá trình bắt đầu đòi hỏi một phương pháp quản lý hoàn toàn khác. Chính điều này đã dẫn tôi đến ngạc nhiên thứ hai. Khi tham gia giảng dạy về sự khởi đầu tinh gọn ở nhiều địa phương, tôi tiếp tục gặp những khán giả kỳ lạ. Họ không giống các doanh nhân mà chúng ta hay tưởng tượng. Họ là
những nhà quản lý chung, làm việc ở những công ty lớn, được giao nhiệm vụ kiến tạo các đổi mới cho sản phẩm. Họ thông minh, đọc nhiều, và hiểu thấu cuốn Giải pháp cho các nhà sáng tạo của Clay Christenson. Chính trị tổ chức của họ xuất sắc: họ biết cách để tạo ra các phòng ban có tính tự quản cao với các báo cáo tài chính lỗ lãi riêng biệt, và đưa các nhóm mâu thuẫn tránh xa khỏi rắc rối. Và - bất ngờ lớn nhất của tôi cho đến giờ - họ là những người có tầm nhìn. Giống những nhà sáng lập kinh doanh tôi từng làm việc cùng, họ có thể dự đoán tương lai của ngành họ đang hoạt động, sẵn sàng đương đầu với các rủi ro để tìm ra các giải pháp mới sáng tạo cho các vấn đề mà công ty họ đang gặp phải. Họ tìm thấy sự giúp đỡ từ khái niệm bắt đầu tinh gọn. Trên thực tế, họ thấy rõ ràng rằng những nguyên tắc này - nhắc lại nhanh, đó là sự tập trung vào hợp lý hóa tìm hiểu, và giảm thời gian cho chu trình từ ý tưởng đến tìm hiểu - đã được áp dụng vào hoàn cảnh của họ. Đó chính là lý do. Trên hành trình tìm cơ sở cho các hành vi kinh doanh, tôi đã bắt đầu với định nghĩa của sự bắt đầu kinh doanh như sau: Sự bắt đầu kinh doanh là sự hình thành tổ chức của con người để tạo ra các hàng hóa hoặc dịch vụ mới dưới các điều kiện hoàn toàn không chắc chắn. Khi bắt đầu, tôi sử dụng định nghĩa này để giúp các doanh nhân hiểu tại sao các hành vi xuất sắc của quản lý tổng quát không phù hợp với họ. Những hành vi này không thể phát triển khi được trồng trên mảnh đất có tính hoàn toàn không chắc chắn của các sự bắt đầu. Nhưng định nghĩa này thật kỳ lạ: nó không đề cập đến quy mô, khu vực hay ngành nghề kinh doanh của công
ty. Hãy xem lại những nhận định trước của tôi: tôi bắt gặp các doanh nhân ở khắp mọi nơi: trong bộ máy chính phủ, các xưởng chữa xe, và cả trong các tổ chức truyền thống. Nhìn chung, một doanh nhân sẽ đối mặt với các thách thức cơ bản như sau: - Làm thế nào để biết chúng ta đang tiến lên? - Làm thế nào để biết sản phẩm của chúng ta được khách hàng mong đợi? - Và, nếu khách hành muốn, làm thế nào để nhận thức hết những giá trị mà chúng ta có thể tạo ra? Khi muốn phát triển thành một tổ chức và phải trả lời nhiều câu hỏi hơn, các bắt đầu kinh doanh cần nhiều hơn những phút giây suy nghĩ bên bảng trắng. Nó đòi hỏi sự phối hợp của nhiều người khác nhau. Nói cách khác, đến thời điểm này, quản lý lại là một điều quan trọng Các thách thức quản trị mà các doanh nhân gặp phải là rất khác nhau. Thi dụ như, làm cách nào để bắt một nhóm doanh nhân tạo ra sự phát triển? Đây là thách thức cơ bản mà các nhà tư bản mạo hiểm và CFO của các tập đoàn gặp phải. Sẽ ra sao khi họ phát triển ngược lại với kế hoạch, đạt được các mốc định và tạo ra lợi nhuận? Nhưng không gì trong các thành tựu này tạo nên sự phát triển. Tìm hiểu là một quá trình. Nói ngắn gọn, nó chứng minh khả năng sử dụng những gì chúng ta tìm hiểu được để thay đổi hành vi khách hàng, với các tiêu chuẩn chính được sử dụng như nguồn bằng chứng.
Để đo lường quá trình tìm hiểu, chúng ta cần thay đổi sự tập trung từ sản phẩm của mô hình sang nguyên liệu đầu vào. Việc ứng dụng các phương thức này vào công việc kinh doanh sẽ được đề cập đến trong bài sau. - Bài viết của Eric Ries trên Harvard Business Publishing. Ông là tác giả của trang StartupLessonsLearned.com, đồng thời còn là nhà tư vấn cho nhiều doanh nghiệp mới thành lập, công ty và các quỹ đầu tư mạo hiểm. Theo Tuần Việt Nam