Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 23)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

164
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 23) Lời khuyên nào cho việc đào tạo thái độ? Dưới đây là một số gợi ý hữu ích cho việc đào tạo, phát triển và đánh giá thái độ của các nhân viên trong tổ chức: Đào tạo sự phát triển (Training Development) Như đã lý giải ở phần trên, việc đào tạo thái độ là vô cùng khó khăn và phức tạp. Lúc này chúng ta muốn thay đổi các thái độ, nhưng lúc khác chúng ta lại hy vọng và mong muốn thay đổi các hành vi thể hiện...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 23)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 23) Lời khuyên nào cho việc đào tạo thái độ? Dưới đây là một số gợi ý hữu ích cho việc đào tạo, phát triển và đánh giá thái độ của các nhân viên trong tổ chức:
Đào tạo sự phát triển (Training Development) Như đã lý giải ở phần trên, việc đào tạo thái độ là vô cùng khó khăn và phức tạp. Lúc này chúng ta muốn thay đổi các thái độ, nhưng lúc khác chúng ta lại hy vọng và mong muốn thay đổi các hành vi thể hiện bên ngoài. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy các mức thái độ (attitude) chạy dọc theo trục tung và các mức hành vi (behavior) chạy dọc theo trục hoành: Để thay đổi một mức nhất định thái độ (nằm trên trục tung) của các học viên, bạn phải cần có một phương pháp đào tạo nhằm đồng thời có thể thay đổi hành vi ở mức tương ứng (nằm trên trục hoành). Các phương pháp cũng phải được xây dựng nhằm đánh giá một mức hành vi tương ứng. Khi đào tạo sự đa dạng, bạn sẽ muốn một sự thay đổi thái độ ở mức 8 hay 9 của trục tung, bởi thông thường những lúc này thái độ phải được thay đổi khá lớn. Điều này có nghĩa là bạn cần đầu tư nhiều công sức cho quá trình đào tạo, vì các hành vi mà bạn muốn nhân viên thể hiện cũng sẽ mức 8 hay 9 của trục hoành. Có những thay đổi về thái độ không cần phải tác động quá mạnh mẽ. Ví dụ, khi các nhân viên ở ngoài sân trong giờ giải lao hút thuốc và họ vứt mẩu thuốc lá thừa xuống đất thay vì phải vứt vào thùng rác hay gạt tàn, bạn chỉ cần nhắc nhở họ thay đổi hành vi một cách nhẹ nhàng mà thôi. Nỗ lực (và mức độ nỗ lực mà bạn muốn dành cho những vướng mắc này) để thay đổi hành vi vứt thuốc bừa bãi cũng chỉ nên dừng ở mức 1 hay 2. Đánh giá việc đào tạo sự đa dạng (Evaluating Diversity Training)
Có 5 cách thức chính để thu thập các dữ liệu và thông tin về thái độ của nhân viên trong tổ chức: - Hồ sơ, báo cáo, biên bản – Trong đây sẽ bao gồm những hành vi đã được quan sát và ghi nhận chẳng hạn như thái độ, hành vi tại các biên bản tham dự, biên bản sự vụ, các sự việc đột xuất phát sinh, các cuộc phỏng vấn. - Các bản tự kiểm điểm, bản tự thuật - Chẳng hạn như các bản liệt kê, trình bày của các nhân viên báo cáo trực tiếp về những thái độ của họ. - Các biên bản, báo cáo của những người khác – Trong đây sẽ bao gồm các thông tin, số liệu đánh giá, kết quả phỏng vấn của người viết báo cáo về thái độ của nhân viên khác hay cả tập thể. - Các kỹ thuật xã hội học - Bao gồm các sơ đồ điều tra xã hội học hay biểu đồ khoảng cách xã hội, trong đó các thành viên của một nhóm sẽ báo cáo về thái độ của họ với mọi người. - Các kỹ thuật xạ ảnh - đưa ra hình ảnh và hoàn thành tài liệu, trong đó tổng hợp các thái độ phản ứng của các học viên đối với tác nhân kích thích. Các bước đánh giá: - Bắt nguồn từ những mục tiêu học tập, hãy xác định cụ thể những thái độ (hành vi mong muốn) cần được đào tạo. - Xác định những hành vi biểu lộ rõ nét nhất của thái độ cần được đào tạo. Tập trung vào một hoặc hai hành vi nổi bật trong bất kỳ giai đoạn đánh giá nào. - Quyết định cách thức phù hợp nhất để có được thông tin.
- Lựa chọn hay phát triển công cụ thu thập thông tin. Chỉ lựa chọn những thông tin sẽ cung cấp các dấu hiệu về hành vi mong muốn. - Quyết định ai sẽ được quan sát và khi nào thì quan sát. Thu thập càng nhiều sự quan sát, theo dõi càng tốt, và xem xét lại các cấu trúc thay đổi. - Bàn bạc với các học viên để họ đưa ra những phản hồi. Một số cẩn trọng khi đánh giá thái độ: - Các thái độ không thể được đánh giá một cách trực tiếp mà thường dựa vào sự suy diễn. - Các hành vi, niềm tin và tình cảm không bao giờ nhất quán, thậm chí ngay cả khi chúng ta cho rằng chúng cùng phản ánh một thái độ duy nhất. Cấu trúc hành vi có thể rất phức tạp và có thể là biểu hiện của không chỉ một thái độ. - Việc đánh giá thái độ sẽ không hiệu quả, nếu chúng ta chỉ đánh giá một lần duy nhất. Việc đánh giá thường xuyên sau những quãng thời gian hợp lý sẽ phản ánh một cách chính xác thái độ của các nhân viên. - Một số thái độ không nhận được sự đồng tình của mọi người về bản chất của chúng hay về cách chúng biểu hiện bên ngoài. - Việc thu thập các loại dữ liệu cá nhân về học viên có thể dẫn tới những vấn đề pháp lý liên quan đến quyền riêng tư. Xây dựng tập thể (Building Team) Các hoạt động xây dựng tập thể rất phổ biến, nhưng bạn hãy chú ý để không chia rẽ các nhân viên của mình!
Ví dụ, một bữa tiệc Giáng sinh tại công ty có thể sẽ không được hoàn hảo như mọi người mong muốn. Do lo ngại các nhân viên gặp tai nạn khi đi đường, công ty chọn cách không chuẩn bị rượu, nhưng thay vào đó lại để nhân viên tự dùng tiền của mình mua rượu tại quán bar. Nhiều nhân viên có mức lương thấp thấy rằng chi phí để trả cho một ly rượu là khá cao, vì vậy họ không ngừng than phiền về bữa tiệc. Trong khi đó, các nhân viên có mức lương cao cảm thấy không có vần đề gì với phí phục vụ rượu này. Hai nhóm nhân viên cũng đến dự tiệc với hai lối phục sức khác nhau. Nhóm nhân viên giàu có sẽ rất thích thú với việc ăn diện để tham dự các buổi lễ hội như thế này, trong khi những người còn lại cảm thấy không mấy vui vì phải chi một khoản tiền để mua váy áo. Vấn đề còn có thể phức tạp hơn, khi nhóm nhân viên giàu có không thấy, hay không hiểu được, vấn đề cảm nhận của các đồng nghiệp đó tại bữa tiệc Giáng sinh. Một “bè phái” thứ ba thậm chí có thể xuất hiện để phản đối và tẩy chay không tham gia bữa tiệc. Kết quả là các nhóm nhân viên này sẽ ngày một cách xa nhau. Khoảng cách này còn xói mòn sự thân mật cần thiết cho việc xây dựng tập thể. Cuối cùng, quá trình xây dựng tập thể trong công ty sẽ chấm hết bằng việc các nhân viên bị chia rẽ thành những bè phái khác nhau. (Còn tiếp)