Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 21)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

177
lượt xem 62
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 21) Cần phải làm gì với những cố gắng phát triển nguồn nhân lực? (Human Resource Development -HRD) Phần lớn những vấn đề phát sinh trong tổ chức không phải là do các nhân viên không thể hoàn thành được công việc của mình, mà do mọi người không thể hoà hợp được với nhau. Các nhân viên được tuyển dụng với mong muốn rằng họ có thể hoàn thành các công việc được giao, hoặc với một khoá đào tạo ngắn hạn hay huấn luyện hợp lý để hoàn thành...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 21)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 21) Cần phải làm gì với những cố gắng phát triển nguồn nhân lực? (Human Resource Development -HRD) Phần lớn những vấn đề phát sinh trong tổ chức không phải là do các nhân viên không thể hoàn thành được công việc của mình, mà do mọi người không thể hoà hợp được với nhau. Các nhân viên được tuyển dụng với mong muốn rằng họ có thể hoàn thành các công việc được giao, hoặc với một khoá đào tạo ngắn hạn hay huấn luyện hợp lý để hoàn thành các công việc đó. Ngoại trừ những kiến thức cơ bản về tổ chức hay một, hai khoá học về tính an toàn và mạng máy tính, hầu hết các khoá đào tạo
nhân viên mới đều liên quan đến kinh nghiệm và nhận thức trong công việc (on-the- job training – OJT). Thông thường, việc đào tạo này không liên quan nhiều lắm đến những cố gắng Phát triển nguồn nhân lực (HRD) vì OJT được thực hiện bởi những nhà giám sát, nhà lãnh đạo, đồng nghiệp... Mặc dù vậy, HRD nên gắn kết nhiều hơn với OJT, chẳng hạn như đưa ra các mức đào tạo cho những người hướng dẫn, hay đem đến những sự trợ giúp chuyên môn cần thiết. Bằng không, các nhân viên sẽ lãng phí thời gian trong OJT mà không học hỏi được những vấn đề cần thiết do “thầy giáo” của họ không nhận được những kỹ năng huấn luyện, đào tạo và học tập cơ bản. Với vai trò nổi bật của mình, HRD sẽ đem đến những nỗ lực lớn hơn trong việc huấn luyện một cách hiệu quả các kỹ năng mềm (soft skills), bao gồm các vấn đề như sự đa dạng, các mối giao tiếp hay những kỹ năng cho phép mọi người hiểu nhau hơn để rồi cùng nhau hình thành nên một số kỹ năng tốt nhất của tập thể. Mọi thành viên trong tập thể không chỉ có khả năng thấu hiểu và làm việc cùng với tất cả các thành viên khác, mà họ còn phải mong muốn làm điều đó. Vấn đề này nên là ưu tiên số một của HRD, để qua đó xây dựng một tập thể thực thụ chứ không phải một nhóm người dưới cái tên “Tập thể”. Sự đa dạng chính xác bao gồm những gì? Sự đa dạng không chỉ là da trắng và da màu, nam và nữ, đồng tính và không đồng tính, Do thái và Cơ đốc giáo, trẻ và già... mà còn là sự đa dạng về con người, những cá nhân sáng dạ, học hỏi nhanh và những người học hỏi chậm, hướng nội và hướng ngoại, tính kiềm chế và tính bốc đồng, những “con mọt sách” và những người thích thể thao, người có lối tư duy tự do và những kẻ bảo thủ…. Mặc dù sự đa dạng luôn bao gồm các sự khác biệt về giới tính và chủng tộc, nhưng trên thực tế nó cần vượt ra khỏi những yếu tố này để vươn tới các khía cạnh khác trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Các yếu tố của sự đa dạng chính là những điểm trọng tâm mà các nỗ lực HRD cần tập trung vào, qua đó giúp mọi người nhận ra việc để trở thành một tập thể tốt nhất thì tất cả mọi người cần có phải có được sự đa dạng và khác biệt trên nhiều khía cạnh, đồng thời cần biết làm việc kết hợp với những người khác trong tập thể, cho dù họ có khác biệt như thế nào với mình chăng nữa. Một tổ chức cần những người kiểm tra
giám sát, người chăm lo vấn đề tư tưởng, “người mơ mộng”, người thực hiện, nhà hoạch định chiến lược, nhà phân tích, nhà tổ chức và nhà xây dựng tập thể… để có thể đạt được mục tiêu trở thành tổ chức tốt nhất. Tổ chức không cần những người chỉ biết đấu đá và hoài nghi những thành viên khác trong tập thể! Các tổ chức thực sự rất cần những nhóm người đa dạng và khác biệt với nhau trong từng tập thể và trong mỗi tập thể. Ví dụ, sẽ chẳng đi đến đâu nếu trong tập thể toàn những người muốn làm lãnh đạo, bởi vì khi đó mọi người đều cố gắng tạo ra một tập thể theo kiểu của riêng mình. Cũng như vậy, sẽ chẳng đi đến đâu nếu tập thể chỉ toàn những “con ong thợ”, vì khi đó mọi người sẽ cố gắng hoàn thành công việc mà không có mục tiêu rõ ràng hay viễn cảnh dẫn dắt họ. Hầu hết các tổ chức đều vẽ lên sự đa dạng theo những điều khoản giới hạn. Điều cốt yếu của sự đa dạng là không nên cố gắng tạo ra sự đa dạng về mặt giới tính, chủng tộc, tôn giáo, tuổi tác… mà hãy tạo ra sự đa dạng từ những tính cách đặc biệt của mỗi cá nhân. Chỉ khi chấp nhận tính cách của người khác, các thành viên mới có thể giúp tập thể hoàn thành mục tiêu chung. Cách thức chúng ta phân loại con người
Trên đây là những đặc tính và kinh nghiệm tạo ra yếu tố đơn nhất của mỗi nhân viên. Sự đa dạng xuất hiện khi chúng ta được quy tụ được tất cả những đặc tính đơn nhất, và nhận ra rằng các nhân viên thực sự đáng giá hơn rất nhiều vì các yếu tố khác biệt đó của họ. Tại sao văn hoá lại trở thành một vấn đề? Các tổ chức cần phải nhận ra rằng các nền văn hoá trên thế giới sẽ là những khách hàng tiềm năng của mình. Cách đây không lâu, nhiều hoạt động kinh doanh tập trung vào lớp người trẻ tuổi và trung niên da trắng. Giờ đây, sau những nỗ lực nhận ra các khía cạnh của sự đa dạng và những lợi ích mà yếu tố này đem lại, các công ty bắt đầu tập trung vào nhiều lớp khách hàng đa dạng khác nhau. Để thu hút những nền văn hoá đa dạng khác nhau này thì bản thân các tổ chức cũng phải thực sự trở nên đa dạng về mặt văn hoá. Các công ty có thể không còn chỉ “nói chuyện và nói chuyện (talk-the- talk), mà điều quan trọng là họ phải “đi bộ và nói chuyện” (walk-the-talk) để cho thấy sự hiểu biết và thân thiện với khách hàng. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí có tầm nhìn xa trông rộng sẽ gặp khó khăn đối với những khách hàng từ các nền văn hoá khác. Những nền văn hoá này sẽ tiêu nhiều tiền bạc hơn cho những tổ chức mà họ thực sự tin tưởng về sự đa dạng. Sự đa dạng sẽ đem lại cho tổ chức một vài lợi ích: • Đó là điều cần thiết phải thực hiện. • Để thu hút mọi người vào hãng ngũ của mình, các tổ chức phải có được những định hướng đạo đức, luân lý. Những tổ chức tốt sẽ thu hút được những nhân viên tốt, trong khi đó những tổ chức yếu kém sẽ thu hút những nhân viên yếu kém. • Sự đa dạng sẽ giúp xây dựng một tập thể tràn đầy tinh thần tương trợ giữa các nhân viên và bạn sẽ thu được nhiều kết quả hơn từ những nỗ lực của mình. • Sự đa dạng sẽ giúp mở rộng các cơ sở khách hàng trong môi trường có tính cạnh tranh cao.
HRD cần những mục tiêu gì? Có hai mục tiêu mà HRD cần đạt được. Thứ nhất là làm sao để tất các các nhà lãnh đạo trong tổ chức tham gia một cách tích cực vào những chương trình, kế hoạch có tác động đến sự thay đổi văn hoá của tổ chức, hoặc các chương trình, kế hoạch đánh giá và điều chỉnh những chính sách thiết lập nên sự đa dạng. Để đạt được điều đó, HRD cần cho các nhà lãnh đạo thấy sự thiết yếu phải loại bỏ mọi biểu hiện của sự áp bức. Kết quả là năng suất lao động, lợi nhuận, khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường sẽ gia tăng đáng kể nhờ việc tạo ra được sự năng động trong tổ chức cũng như trong đội ngũ nhân viên. Đây là mục tiêu đầu tiên của HRD: Đào tạo năng lực lãnh đạo. Mục tiêu thứ hai là truyền đạt sự đa dạng tới các thành viên trong tập thể. Các thành viên muốn làm việc trong những tổ chức tin tưởng họ, không chú trọng đến xuất thân hay địa vị của họ. Cũng như các nhà lãnh đạo, họ muốn lao động sản xuất, chia sẻ lợi nhuận, và làm việc trong một tập thể năng thể năng động. Hầu như không một ai mong muốn làm những công việc sai trái. Nếu HRD là nhằm đào tạo năng lực lãnh đạo, thì mục tiêu này tương đối dễ dàng. Sẽ còn dễ dàng hơn để đào tạo nhân viên, khi
họ có một khuôn mẫu chức vụ làm nền tảng cho hành vi và thái độ. Cũng như vậy, bạn sẽ có được sự ủng hộ từ rất nhiều người và họ có thể trợ giúp bạn thực thi những nỗ lực của mình một cách trọn vẹn. (Còn tiếp)