Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần cuối)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

192
lượt xem 46
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần cuối) Theo dòng lịch sử quản lý Năm 1880 – Quản lý khoa học (Scientific Management) Frederick Taylor đã quyết định lên lịch trình thời gian làm việc cụ thể cho mỗi nhân viên tại công ty Midvale Steel Company. Nhìn nhận của ông về tương lai trở nên vô cùng chính xác: “Trong quá khứ, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhất. Trong tương lai, hệ thống sẽ là yếu tố được quan tâm nhất”. Trong Quản lý khoa học, vai trò của các nhà quản lý được...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần cuối)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần cuối) Theo dòng lịch sử quản lý
Năm 1880 – Quản lý khoa học (Scientific Management) Frederick Taylor đã quyết định lên lịch trình thời gian làm việc cụ thể cho mỗi nhân viên tại công ty Midvale Steel Company. Nhìn nhận của ông về tương lai trở nên vô cùng chính xác: “Trong quá khứ, con người luôn là yếu tố được quan tâm nhất. Trong tương lai, hệ thống sẽ là yếu tố được quan tâm nhất”. Trong Quản lý khoa học, vai trò của các nhà quản lý được nâng cao, trong khi vai trò của các nhân viên không được chú trọng nhiều. “Khoa học, không phải quy tắc ngón tay cái”- Taylor đã từng nói như vậy. Quyết định của những nhà giám sát dựa trên kinh nghiệm và trực giác không còn quan trọng nữa. Tinh thần trách nhiệm của các nhân viên sẽ bị kìm hãm. Tuy vậy, câu hỏi vẫn còn đó - liệu sự thăng tiến trong vai trò của các nhà quản lý lên tới vị thế trung tâm này có thực sự hợp lý? Năm 1929 - Chủ nghĩa Taylor (Taylorism) Những người theo chủ nghĩa Taylor đã xuất bản một cuốn sách hướng dẫn mới có chỉnh sửa và cập nhập nội dung mang tên: Quản lý khoa học trong ngành công nghiệp Mỹ (Scientific Management in American Industry). Năm 1932 - Những nghiên cứu Hawthorne (The Hawthorne Studies) Elton Mayo là người đầu tiên đặt nghi vấn đối với những giả định về hành vi trong quản lý khoa học. Những nghiên cứu của ông đã kết luận rằng nhân tố con người luôn quan trọng hơn nhiều so với các điều kiện vật chất trong việc động viên và nâng cao rõ nét hiệu suất làm việc của các nhân viên. Năm 1946 – Phát triển tổ chức (Organization Development) Nhà xã hội học Kurt Lewin đã thành lập Trung tâm nghiên cứu về tính năng động trong tập thể tại Viện nghiên cứu công nghệ Massachusetts. Những đóng góp
trong Học thuyết về sự thay đổi (Change theory), Nghiên cứu hành động (Action research), và Học hỏi công việc (Action learning) đã đem lại cho ông danh hiệu “Cha đẻ của Sự phát triển tổ chức”. Lewin được mọi người biết đến nhiều nhất từ những công trình của ông trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi tổ chức và tính năng động của tập thể. Nghiên cứu của ông đã khám phá ra rằng việc học hỏi sẽ đạt mức hiệu quả tối đa khi có sự xung đột giữa những kinh nghiệm cụ thể trước mắt với sự phân tích khách quan bên trong mỗi cá nhân. Năm 1949 - Học thuyết hệ thống kỹ thuật xã hội học (Sociotechnical Systems Theory) Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Viện nghiên cứu quan hệ con người Tavistock, London, Anh đã tiến hành nghiên cứu một mỏ than ở phía Nam Yorkshire vào năm 1949. Nghiên cứu của họ là một phần của sự phát triển Học thuyết Hệ thống kỹ thuật xã hội học, theo đó học thuyết này quan tâm tới cả khía cạnh xã hội và kỹ thuật trong khi thiết kế các công việc. Nó khác hoàn toàn so với lý thuyết quản lý khoa học của Frederick Taylor. Có bốn yếu tố cơ bản hợp thành Học thuyết kỹ thuật xã hội học: • Hệ thống con về môi trường • Hệ thống con về xã hội • Hệ thống con về kỹ thuật • Bản thiết kế cơ cấu tổ chức Năm 1954 – Tháp nhu cầu (Hierarchy of Needs) Tháp nhu cầu của Maslow được giới thiệu lần đầu trong cuốn sách Động cơ và Nhân cách (Motivation and Personality), tại đó Maslow đưa ra một khuôn mẫu để tạo được sự gắn bó của các nhân viên. Năm 1954 – Lãnh đạo/Quản lý (Leadership/Management)
Drucker đã viết cuốn Quản lý thực hành (The Practice of Management) và giới thiệu 5 vai trò cơ bản của nhà quản lý. Ông viết: “Câu hỏi đầu tiên khi thảo luận về cơ cấu tổ chức phải là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì và nên kinh doanh cái gì? Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế hướng tới việc đạt được những mục tiêu kinh doanh trong vòng năm, mười, mười lăm năm kế từ thời điểm hiện tại”. Năm 1959 – Các nhân tố động viên và vệ sinh (Hygiene and Motivational Factors) Frederick Herzberg đã xây dựng thành công danh sách các nhân tố động viên và vệ sinh dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều nó liên quan mật thiết hơn đến công việc. Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Thập niên 1960 - Sự phát triển tổ chức (Organization Development) Trong thập niên 50 và 60 của thế kỷ trước, một phương pháp mới và có tính kế thừa đã ra đời và được gọi là Sự phát triển tổ chức (Organization Development - OD). OD được xem như một ứng dụng có tính hệ thống của tri thức khoa học về hành vi tại các mức độ khác nhau (nhóm, liên nhóm, tổ chức) để đem lại sự thay đổi đã được hoạch định từ trước. Năm 1960 - Thuyết X và Thuyết Y (Theory X and Theory Y) Những nguyên tắc cơ bản trong Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor có ảnh hưởng rõ nét đến việc hình thành cũng như thực thi những thói quen và lối hành xử của nhân viên. Cuối thập niên 60 - Học hỏi (Action Learning) Cha đẻ của thuyết Học hỏi là Reg Revens, một viện sỹ Viện hàn lâm người Anh. Ông đã được mới tới Bỉ để giới thiệu về các học thuyết của ông - điều mà theo nhiều người đánh giá là đã làm thay đổi hẳn bộ mặt của nền kinh tế Bỉ. “Trừ khi ý tưởng của bạn bị các chuyên gia chế giễu và nhạo báng, ngược lại nó sẽ không là gì cả”- Reg Revens nói. Học thuyết của ông:
L=P+Q Trong đó L là Learning - Học hỏi, P là Programmed knowledge – Tri thức đã được lập trình, Q là Question – Câu hỏi. Việc học hỏi sẽ xuất hiện thông qua sự phối kết hợp giữa những tri thức đã được hình thành từ trước với khả năng đưa ra được những câu hỏi sáng suốt. Cần chú ý rằng nghiên cứu của Reg Revens có tác động không nhiều đến lĩnh vực quản lý, mặc dù nó vẫn là một trong những cách thức tốt nhất để nghiên cứu và cải thiện một tổ chức. Năm 1964 - Đồ thị quản lý (Management Grid) Robert Blake và Jane Mouton đã phát triển một mô hình quản lý tập trung chủ yếu vào phong cách quản lý và các mối quan hệ quản lý. Đồ thị của họ sử dụng hai trục, trục hoành và trục tung. “Quan tâm đến con người” được biểu thị trên trục tung thẳng đứng và “Quan tâm đến nhiệm vụ” được biểu thị trên trục hoành nằm ngang. Quan điểm của Blake và Mouton về việc sử dụng hai yếu tố này là các hành vi quản lý có sức hấp dẫn và lôi cuốn nhiều người chính nhờ sự đơn giản của nó. Năm 1978 - Kỹ thuật thể hiện và hành động (Performance Technology) Tom Gilbert đã xuất bản cuốn Tiềm năng con người: Tạo ra những hành động có giá trị (Human Competence: Engineering Worthy Performance). Cuốn sách đã miêu tả về các mô hình cơ sở để xây dựng nên những hành vi thích hợp trong tổ chức. Sau này, những mô hình này đã trở thành cẩm nang của kỹ thuật hành động và thể hiện trong công việc. Gilbert viết rằng, việc xác định rõ cần phải hoàn thành những gì là cách thức hợp lý duy nhất để bạn thấy được đâu là những đòi hỏi cũng như yêu cầu của những hành động thích hợp trong tổ chức. Sự hoàn thành công việc là điểm khởi đầu tốt nhất để bạn có thể xây dựng cho mình những chuẩn mực hành động. Thêm vào đó, sự hoàn thành công việc cũng là những công cụ tốt nhất để phát triển các chi tiết của công việc dựa trên hành động, bởi nó tạo cho phép nhà quản lý vạch ra phương pháp đánh giá quan trọng cho tổ chức, cụ thể và chi tiết cho từng vị trí, đồng thời có thể quan sát được.
Năm 1978 - Sở trường (Excellence) Vào phút chót, John Larson tại hãng McKinsey đã đề nghị đồng nghiệp của mình là Tom Peters cùng tham gia hoàn thành cuốn Tìm kiếm Sở trường (In search of Excellence). Chính vì thế, Tom Peters cũng là một trong những người góp phần tạo ra lý thuyết “cố vấn kinh doanh trong lĩnh vực quản lý”. Năm 1990 - Tổ chức nghiên cứu và phân tích (Learning Organization) Peter Senge đã giới thiệu ra công chúng khái niệm Tổ chức nghiên cứu và phân tích (Learning Organization) trong cuốn Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và Thực hành của Tổ chức nghiên cứu và phân tích (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization). Ông đã miêu tả tổ chức như một thực thể hữu cơ với khả năng khuếch trương những năng lực tiềm ẩn, cũng như vẽ lên tương lai của chính mình. Tổ chức nghiên cứu và phân tích có thể là bất cứ tổ chức nào (chẳng hạn như trường học, tổ chức kinh tế, cơ quan chính phủ,...), những tổ chức này tự nhận thức rõ rằng bản thân mình như một hệ thống cơ cấu phức tạp, luôn có sẵn một mục tiêu và viễn cảnh. Tổ chức đó sử dụng hệ thống thông tin phản hồi và các kỹ thuật liên kết để đạt được những mục tiêu của mình. Tổ chức sẽ đánh giá các tập thể và năng lực lãnh đạo thông qua các thứ bậc. Ông đã khuyên các tổ chức nên xây dựng cho mình 5 nguyên tắc cơ bản sau: • Suy nghĩ hệ thống • Làm chủ cá nhân • Những mô hình chất xám • Viễn cảnh được chia sẻ • Nghiên cứu và phân tích tập thể Năm 1995 – Nguyên tắc xử thế (Ethics) Vào ngày 11 tháng 12 năm 1995, một trận hỏa hoạn đã thiêu rụi gần như toàn bộ công ty Malden Mills và đẩy hơn 3000 nhân viên lâm vào tình trạng thất nghiệp.
Phần lớn các nhân viên đều nghĩ rằng họ sẽ không bao giờ trở lại đây làm việc nữa. Tuy nhiên, CEO Aaron Feuerstein đã nói: “Đây không phải là điểm kết thúc” – ông đã chi hàng triệu USD để giữ chân 3000 nhân viên khi thanh toán đầy đủ tiền lương và lợi ích cho họ trong vòng ba tháng cho đến khi ông có thể xây dựng và khởi động lại một nhà máy khác. Tại sao Aeron lại làm như vậy? Ông trả lời: “Sự khác biệt cơ bản chính là ở chỗ tôi xem các nhân viên như tài sản của công ty, vì thế tôi không coi việc đảm bảo quyền lợi cho họ là những khoản chi lãng phí”. Năm 2000 - Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process Management - BPR) Đây thực sư là một bước tiến bộ chậm rãi trong quản lý quy trình: 1/ Quản lý hồ sơ Nhà ngươi hãy nhớ! Ôi, linh hồn đáng thương, khi trí nhớ vẫn còn ngự trị Trong thế giới quay cuồng này. Ngươi hãy nhớ! Vâng, từ trong bộn bề ký ức của ta Ta sẽ dọn sạch những câu chữ tầm thường, Tất cả sách vở, giấy tờ, cả quá khứ đang trĩu nặng, Để tuổi trẻ và sự sáng suốt được vào thế chỗ. (Shakespeare trong vở Hamlet) Khoảng 8000 năm trước công nguyên, mọi người ở phía nam Mesopotamia đã bắt đầu biết cách sử dụng đất sét với và khắc lên đó để tính toán hay ghi nhớ các văn bản, giấy tờ. Những ký hiệu đơn giản dần dần được kết hợp với hình ảnh minh họa. Vào khoảng 3000 năm trước công nguyên, sự phối hợp này tạo ra một hệ thống chữ viết sử dụng hình tượng chữ cái, còn được gọi là chữ hình nêm (cuneiform). Các nhà sử học tin rằng kiểu chữ cổ này là hệ thống chữ viết đầu tiên của con người. Vì vậy,
mặc dù việc lưu giữ văn bản đã có từ rất lâu, nhưng nó chỉ thực sự trở nên phổ biến khi chữ viết ra đời. Vào cuối thế kỷ 19, tại các quốc gia Bắc Mỹ và châu Â, sự ra đời ngày một nhiều các phát minh đã tạo điều kiện cho chính phủ các quốc gia này xây dựng và phát triển một chế độ hành chính tập trung với việc sử dụng văn bản giấy tờ ngày càng phổ biến. Các tổ chức tư nhân cũng có những bước phát triển tương tự, từ đó dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các dạng mới trong quản lý văn bản giấy tờ. Điều này có liên hệ trực tiếp tới một học thuyết mới của F. W. Taylor dựa trên các hệ thống và tính hiệu quả. Theo đó, các thủ tục, quy tắc, hoạt động tài chính, và thông tin tổ chức tại mọi cấp độ đều phải được lưu giữ thành văn bản. Việc này đã làm cho hoạt động quản lý văn bản giấy tờ trở nên quan trọng khi nó đóng vai trò bảo tồn kiến thức. Với việc quản lý như vậy, các công ty cũng sẽ dễ dàng kiểm soát một cách có hệ thống các thông tin và văn bản giấy tờ của mình. Những thứ vừa là tất cả kiến thức và cũng là kinh nghiệm được lưu giữ, một sản phẩm của lịch sử, là lý lẽ và niềm tin, đồng thời cũng là hành động và cảm xúc, thì liệu có phải là những vật liệu thiết yếu của chúng ta? (Thomas Carlyle trong cuốn On History) Giáo sư Luciana Duranti phát hiện ra rằng việc lưu giữ văn bản giấy tờ không chỉ là công việc dành cho các nghệ sỹ, những người đề xuất ý kiến hay những tín đồ tôn giáo, mà đó còn là công việc của mỗi người. Nếu thông tin không được lưu giữ trong một hệ thống đầy đủ, nó sẽ trở nên hỗn độn và không thể kiểm soát được. Khi đó, thậm chí một công cụ tìm kiếm tốt nhất cũng không thể giúp bạn tìm được những thông tin mà bạn mong muốn. 2/ Lưu lượng công việc (Workflow) - 1970 Lưu lượng công việc (Workflow) là một thuật ngữ được sử dụng để miêu tả các quy trình được gắn liền với hệ thống, trong đó liệt kê danh sách các nhiệm vụ cần phải được hoàn thành, bao gồm các nhiệm vụ chân tay cũng như nhiệm vụ đã được tự động hoá và lên kế hoạch từ trước trong tổ chức.
Sự tự động hoá một quy trình kinh doanh, về tổng thể hay từng phần, bao gồm các văn bản, thông tin, hay nhiệm vụ được chuyển từ nhân viên này sang cho nhân viên khác trong công việc, theo một bộ các quy tắc thủ tục. - định nghĩa Liên minh quản lý lực lượng lao động (1966). Lý thuyết này được triển khai đầu tiên tại hãng Xerox Parc với một khuôn mẫu tự động hoá công việc văn phòng do Skip Ellis và Gary Nutt xây dựng nên. Trọng tâm của nghiên cứu tự động hoá công việc văn phòng hay “tự động hoá quy trình kinh doanh” là: “giảm thiểu tính phức tạp của giao diện người sử dụng tới hệ thống, kiểm soát lưu lượng thông tin, và nâng cao tính hiệu quả tổng thể của toàn bộ văn phòng làm việc”, (Ellis, Nutt 1980, trang 28). 3/ Tái thiết kế quy trình kinh doanh (Business Process Re-engineering - BPR) - 1990 BPR là việc cân nhắc, tính toán lại cũng như tái thiết kế toàn bộ các quy trình kinh doanh nhằm có được những quy trình mới với hiệu quả cao hơn, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ. Điểm chung giữa BPR và TQM là cả hai đều tập trung vào các quy trình. Điểm khác biệt là ở chỗ trong khi TQM được dựa trên học thuyết Kaizen của người Nhật Bản, thì BPR phần lớn dựa trên sự thay đổi cơ bản trong hành động và sự thể hiện của các nhân viên (performing radical change). Cả hai lý thuyết đều xuất hiện vào năm 1990- một trong cuốn Sloan Management Review của Thomas Davenport, còn một ở trong cuốn Harvard Business Review của Michael Hammer, bàn về làn sóng phát triển của sự đổi mới quy trình và sự thay đổi quy trình kinh doanh một cách căn bản. Thuật ngữ “Tái thiết kế quy trình kinh doanh - Business Process Re-engineering” chưa lần nào được sử dụng trong cả hai cuốn sách này, mà nó chỉ xuất hiện sau khi hai lý thuyết trên đã được biết đến. Định nghĩa của Hammer về việc tái thiết kế có nội dung gần với thuật ngữ BPR hơn cả, trong khi Davenport lại nhìn nhận nó ở khía cạnh tiến triển không ngừng hơn là ở khía cạnh thay đổi căn bản. Ủng hộ quan điểm của Hammer ở điểm những thay đổi căn bản cần được thực hiện nhanh chóng, Tom Peters viết rằng, nếu bạn không làm những việc công việc này
cả vào những ngày nghỉ cuối tuần, bạn sẽ không bao giờ có thể thực hiện nó được nữa (Peters, 1992). “Đừng tự động hoá, mà hãy xoá bỏ” đã trở thành lời kêu gọi của những ai theo trường phái tái thiết kế lại tổ chức bằng việc chuyển trọng tâm của hoạt động quản lý từ những chức năng chuyên môn được thực hiện bởi các phòng ban riêng biệt sang những hoạt động liên phòng ban, qua đó tạo ra những quy trình kinh doanh liên hoàn đem lại lợi ích cho các khách hàng. Mặc dù thuật ngữ tái thiết kế không lâu sau đã trở thành một từ ngữ không mấy được yêu thích trong giới kinh doanh, chủ yếu là vì những tác động không mong muốn của nó đến sự thu hẹp quy mô kinh doanh, nhưng nó vẫn được nhớ đến với vai trò xoá bỏ rào cản phân cách giữa các phòng ban trong công ty. Tuy nhiên, những người theo chủ nghĩa tái thiết kế đã không đưa ra được một phương pháp rõ ràng và dứt khoát nào để giải quyết các vấn đề liên quan đến những quy trình phức tạp. Trên thực tế, một vài công việc tái thiết kế đã gặp thất bại. Ví dụ, Levi Strauss khởi xướng một chiến dịch tái thiết kế vào năm 1992 bao trùm toàn thể công ty. Sáu năm sau, hãng đã thừa nhận rằng đó là một sai lầm và phải tính toán lại kế hoạch. Việc tái thiết kế về cơ bản được bắt đầu với một tờ giấy trắng, trong khi tổ chức lại không phải là một tờ giấy trắng- tổ chức có các nhân viên, nhà máy, phòng ban và khách hàng… Vì vậy, bạn không thể thay đổi mọi thứ. 4/ Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process Management - BPM) – 2000 Κη⎮νγ αι βι↵τ ⎨χη ξ〈χ τη⇑ι ι℘μ ρα ⇑ι χ⎜α τηυ↑τ νγ⎪ ΒΠΜ, νηυνγ ν ⌠ χ⌠ τη℘ β↓τ νγυ©ν τ⎣ τη↵ η∩ ♣υ τι⎢ν χ⎜α χ〈χ γι≤ι πη〈π λυυ λυ©νγ χ⎮νγ ϖι ∩χ (ωορκφλοω). Β⎢ν χϒνη ϖι∩χ χ⌠ νγυ©ν γ∇χ λ⊄χη σ⎨ τ⎣ λυυ λυ©νγ χ⎮νγ ϖι ∩χ, ΒΠΜ χ∫ν χ⌠ ηαι ι℘μ κη〈χ βι∩τ χο β≤ν: • Trong khi trọng tâm chính của lý thuyết lưu lượng công việc là những quy trình liên quan đến văn bản giấy tờ được thực hiện bởi con người, thì BPM tập trung vào cả con người và những quy trình hệ thống.
• Trong khi lưu lượng công việc có vai trò tự động hoá những quy trình trong một phòng ban riêng lẻ, thì BPM hướng tới những quy trình có thể trải dài tới toàn thể tổ chức. BPM tập trung vào việc làm thế nào để các tổ chức có thể nhận ra, lập mô hình, phát triển và quản lý các quy trình giữa các hệ thống khác nhau hay liên quan đến hoạt động giao tiếp con người trong tổ chức. BPM có vai trò tự động hoá và hợp lý hoá những quy trình về mặt thời gian và tiền bạc, đồng thời BPM còn tạo động lực lớn cho các hoạt động quan trọng và có tính chiến lược hàng đầu của nhân viên. Trọng tâm chính của BPM là con người và kỹ thuật, chính vì thế các bộ phận IT thường là nơi sản sinh ra BPM. Một khuôn mẫu BPM hoàn hảo sẽ hướng tới bốn nhân tố sau: • Quản lý Lưu lượng công việc (Workflow Management): Đảm bảo rằng những công việc hợp lý được thực hiện bởi một nhân viên thích hợp trong thời điểm thích hợp. • Quản lý năng lực (Content Management): Đảm bảo rằng năng lực kinh doanh của công ty luôn đáp ứng mọi nhu cầu, qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các quy trình kinh doanh đạt hiệu quả tốt nhất. • Tích hợp các ứng dụng trong doanh nghiệp (Enterprise Application Integration): Tích hợp quy trình với những ứng dụng có sẵn trong doanh nghiệp. • Giám sát quy trình (Process Monitoring): Đưa ra những cách thức hợp lý nhằm cải thiện việc ra quyết định và tối ưu hoá hành động. (Hết)