Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 25)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

164
lượt xem 52
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 25) Năng lực lãnh đạo và sự thay đổi Tại sao phải thay đổi? Ngày nay, thế giới kinh doanh đang trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy nhất để tồn tại trong một thế giới như vậy là không ngừng hoàn thiện bản thân để đáp ứng các yêu cầu của một thế giới luôn thay đổi. Việc chống lại sự thay đổi đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào con đường dẫn tới sự sụp đổ … cho bạn và cho tổ chức....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 25)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 25) Năng lực lãnh đạo và sự thay đổi Tại sao phải thay đổi? Ngày nay, thế giới kinh doanh đang trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn bao giờ hết. Cách duy nhất để tồn tại trong một thế giới như vậy là không ngừng hoàn thiện bản thân để đáp ứng các yêu cầu của một thế giới luôn thay đổi. Việc chống lại sự thay đổi đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào con đường dẫn tới sự sụp đổ … cho bạn và cho tổ chức. Các khách hàng giờ đây không chỉ cần đến các dịch vụ hoàn hảo mà còn đòi hỏi nhiều hơn thế. Nếu bạn không đáp ứng yêu cầu của khách hàng thì các đối thủ cạnh tranh sẽ thế chân bạn ngay lập tức. Các doanh nghiệp phải biết không ngừng tái cơ cấu tổ chức, tạo ra những thay đổi linh hoạt nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Các nhà lãnh đạo hàng đầu trong công ty biết rõ rằng họ không thể đốt tiền cho
mọi vấn đề được, điều họ cần hơn cả vẫn là những nhân viên năng động và gắn bó với công ty. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần chú trọng tới các hành động mà thông qua đó, bạn có thể tạo ra càng nhiều sự thay đổi càng tốt. Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bạn đừng bao giờ lặp lại những gì mà nhân vật Borg trong bộ phim truyền hình Star Trek đã làm. Các doanh nghiệp thường trải qua bốn sự thay đổi chính trong quá trình phát triển của mình: • Giai đoạn hình thành (Formative Period): Đây là giai đoạn một tổ chức vừa được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động. Tại sao công ty được thành lập và đi vào hoạt động – đó là một trong những câu hỏi mang tính định hình của hầu hết các doanh nghiệp mới chập chững vước vào thương trường, tuy nhiên, lúc này, họ vẫn chưa có được sự định hình chính thức bởi đây là giai đoạn diễn ra khá nhiều cuộc thử nghiệm và đổi mới trong tổ chức. Những thay đổi mang tính sáng tạo và khám phá là rất cần thiết bởi qua đó tổ chức sẽ có thể vượt qua được những trở ngại khó khăn và hoàn thành những mục tiêu đề ra. • Giai đoạn tăng trưởng nhanh (Rapid Growth Period): Trong giai đoạn này, sự hợp tác và định hướng mới được bổ sung vào thêm cho tổ chức nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng đồng thời giúp cho hoạt động kinh doanh đi vào ổn định. Sự thay đổi lúc này được tập trung vào việc xác định mục tiêu của tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh then chốt. • Giai đoạn chín muồi (Mature Period): Tốc độ tăng trưởng và phát triển của tổ chức giờ đây song hành với bước tiến chung của nền kinh tế. Sự thay đổi là cần thiết để duy trì thị trường mà tổ chức đã dầy công gây dựng trong thời gian trước đó, đồng thời đảm bảo rằng tổ chức sẽ có được những kết quả kinh doanh tốt nhất. • Giai đoạn xuống dốc (Declining Period): Không tổ chức, doanh nghiệp nào muốn rơi vào giai đoạn khắc nghiệt này. Đối với nhiều tổ chức, giai đoạn xuống dốc đồng nghĩa với việc phải thu hẹp quy mô các hoạt động kinh doanh và tái cơ cấu lại tổ chức. Sự thay đổi cần tập trung vào những mục tiêu có tính chất quyết liệt về lâu
về dài cùng với những cam kết thực hiện đầy đủ. Mục tiêu của tổ chức lúc này là phải thoát khỏi những cái cũ để hướng đến những điều mới mẻ. Đối với một vài tổ chức, bốn giai đoạn của sự phát triển đến và đi rất nhanh chóng, trong khi cũng có những tổ chức phải mất đến vài thập kỷ mới trải qua cả bốn giai đoạn này. Bất kỳ thất bại nào đối với những thay đổi cần thiết trong một hoặc một vài giai đoạn của sự phát triển đều đồng nghĩa với việc tổ chức đã tự lựa chọn cho mình một “cái chết được dự báo từ trước”. Chấp nhận sự thay đổi Người Nhật Bản có một thuật ngữ gọi là “kaizen", có nghĩa là sự cải tiến không ngừng (continual improvement). Đây là một cuộc phiêu lưu không có hồi kết nhằm đạt được những thành công tốt đẹp hơn. Và bạn sẽ có được chúng thông qua sự thay đổi. Việc đứng yên tại chỗ sẽ khiến các đối thủ cạnh tranh qua mặt bạn lúc nào không hay. Xuyên suốt bốn giai đoạn của sự thay đổi - hầu như chiếm toàn bộ thời gian đối với một tổ chức tốt – các nhà lãnh đạo cần tập trung vào việc làm sao để các nhân viên trong tổ chức chuyển biến từ chỗ lảng tránh sự thay đổi đến chấp nhận sự thay đổi. Có năm bước phản ứng luôn song hành cùng với sự thay đổi: · Từ chối (Denial) – không thể thấy trước bất cứ sự thay đổi quan trọng nào cả. · Giận dữ (Anger) - với người khác về những gì mà họ bắt mình phải làm · Kỳ kèo (Bargaining) - thực hiện những giải pháp nhất định, giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc. • Chán nản (Depression) - liệu có đáng hay không? Nghi ngờ, cần sự động viên, giúp đỡ. · Chấp nhận (Acceptance) - thực tế chứng minh.
Đây là lý do tại sao phản ứng đầu tiên của các nhân viên với sự thay đổi thường là phản đối. Cùng với thời gian, mọi người sẽ cảm thấy quen thuộc và thoải mái với việc thực hiện các nhiệm vụ và quy trình theo một cách thức nhất định. Chính sự thoải mái đã này đem lại cho các nhân viên một cảm giác an toàn rằng họ thực sự là những “chủ nhân” của môi trường công việc hiện nay. Các nhân viên sợ rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng đến cuộc sống “bình lặng” của mình bởi rất có thể họ sẽ trở thành những kẻ ngốc nghếch nếu không có khả năng thích nghi và học hỏi những cái mới, các nhân viên thường cảm nhận rằng sự thay đổi sẽ khiến công việc trở nên khó khăn hơn, mất dần khả năng tự kiểm soát,… Các nhà lãnh đạo có thể giúp quá trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chất chấp nhận: · Từ câu hỏi “Tại sao?” chuyển thành câu hỏi “Những cơ hội mới nào sẽ xuất hiện?”. Khi các nhân viên hỏi “Tại sao?” có nghĩa là họ muốn nói tới những lợi ích nào mà sự thay đổi sẽ đem lại cho họ và cho tổ chức. Đừng lo lắng nếu bản thân bạn cũng cảm thấy do dự và không nhất quán với những thay đổi trong tổ chức … bởi bạn cũng là một con người mà thôi. Bằng việc giải thích rõ ràng các ích lợi có được từ sự thay đổi, bạn sẽ không chỉ khuyên giải thành công các nhân viên để họ chấp nhận sự thay đổi mà bạn còn tự thuyết phục được chính bản thân mình nữa. · Từ những nghi vấn “Sự thay đổi sẽ tác động tới tôi như thế nào?” đến câu hỏi “Sự thay đổi sẽ giải quyết được những vấn đề vướng mắc gì?”. Bất kể điều gì cản trở một việc nào đó để nó trở nên tốt hơn đều được coi là vấn đề vướng mắc. Hãy để các nhân viên biết rõ đâu là vấn đề vướng mắc trong tổ chức và họ sẽ là những người đóng góp một phần vào việc tìm kiếm các giải pháp khắc phục khó khăn đó. · Từ chỗ “Chúng tôi sẽ không thực hiện nó theo cách này” chuyển sang “Nó sẽ trông như thế nào?”. Một trong những phản ứng đầu tiên của các nhân viên đối với sự
thay đổi là cự tuyệt không muốn được thực hiện nó. Trên cương vị một nhà lành đạo, bạn cần cho họ thấy rõ những ích lợi cũng như đưa ra những lời giải thích và động viên, hãy để tập thể của bạn tự đặt ra câu hỏi và tự trả lời về sự thay đổi. · Từ câu hỏi “Khi nào thì sự thay đổi này sẽ kết thúc để chúng tôi có thể trở lại với công việc bình thường” thành “Tôi có thể làm gì được?”. Hãy để các nhân viên tham gia vào quá trình thực thi sự thay đổi. Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần giúp đỡ các nhân viên để họ trở thành một phần của quá trình này. · Từ câu hỏi “Ai đang làm việc này cho chúng ta?” thành “Ai có thể giúp đỡ chúng ta?”. Bạn hãy tập trung vào những thách thức cần phải hoàn thành. Hãy đảm bảo rằng bạn tranh thủ được sự giúp đỡ từ các phòng ban và đồng nghiệp khác trong tổ chức. Sự thay đổi có thể trở nên phức tạp hơn nữa bởi nó không thường xuyên tạo ra những điều chỉnh trực tiếp ngay lập tức. Tuỳ thuộc vào cảm nhận về sự thay đổi, mỗi nhân viên sẽ có những thái độ phản ứng khác nhau. Trong một cuộc thử nghiệm kinh điển, ánh sáng được thay đổi thường xuyên trong một nhà máy. Các chuyên gia đưa ra giả thiết rằng ánh sáng càng mạnh bao nhiêu thì năng suất cũng tăng bấy nhiêu. Và đúng như dự đoán, năng suất đã tăng tỷ lệ thuận với ánh sáng. Và rồi, các chuyên gia bắt đầu giảm ánh sáng để chứng minh những tác động tỷ lệ thuận là năng suất cũng sẽ giảm theo, tuy nhiên, lúc này mọi việc hoàn toàn trái ngược với dự đoán, năng suất vẫn tiếp tục tăng. Chỉ đến khi ánh sáng giảm đến mức tương đương với ánh sáng mặt trăng (0,06 phút nến) thì năng suất mới bắt đầu suy giảm. Đương nhiên, bản thân sự thay đổi của ánh sáng không trực tiếp tạo ra năng suất cao hơn, nhưng nó là một biến số có tác động gián tiếp đến năng suất. Biến số này có liên quan mật thiết đến thái độ của các nhân viên trong tổ chức. Sự liên quan này thể hiện ở chỗ khi bạn đề xuất về sự thay đổi, mỗi nhân viên tại công sở với lý lịch cá nhân (personal history) và hoàn cảnh xã hội (social situation) của riêng mình sẽ có những thái độ khác nhau đối với sự thay đổi đó.
Bạn không thể nhìn thấy hay đánh giá được thái độ của nhân viên, nhưng những gì bạn có thể nhận ra và đánh giá được – phản ứng (response) của các nhân viên đối với sự thay đổi: Sự thay đổi + Lý lịch cá nhân (nền tảng giáo dục) + Hoàn cảnh xã hội (môi trường) = Thái độ = Phản ứng Quay trở lại với thử nghiệm trên, năng suất lao động của các công nhân trong nhà máy tăng là do họ bị quan sát và theo dõi. Điều này được biết đến với cái tên Tác động Hawthorne (lấy tên nhà máy nơi tiến hành nghiên cứu và thử nghiệm). Nội dung của Tác động Hawthorne là sự quan sát và theo dõi của một nhóm người sẽ có tác dụng khá lớn đến những thay đổi của tổ chức. Mặc dù mỗi nhân viên sẽ có một phản ứng khác nhau đối với sự thay đổi (lý lịch cá nhân), những họ vẫn luôn cho thấy sự gắn kết mật thiết với tập thể (hoàn cảnh xã hội tại nơi công sở) bằng việc đồng tình với những phản ứng chung của cả tập thể về sự thay đổi. Ví dụ, lý lịch cá nhân của một ai đó có thể mạnh mẽ đến nỗi người này sẵn sàng làm việc cật lực hơn khi một sự thay đổi được đề xuất, trong khi hoàn cảnh xã hội của những người còn lại trong tập thể đủ mạnh để họ cảnh báo sẽ đình công nếu sự thay đổi diễn ra. Mặc dù mỗi cá nhân trong tập thể có thể có những mong muốn khác nhau, chẳng hạn như đặt ra nhiều yêu cầu hơn, phớt lờ sự thay đổi, làm việc cật lực hơn,… nhưng nhu cầu tồn tại trong một tập thể đã khiến đa số phải “phục tùng” thiểu số – “Tất cả chúng ta đều luôn ở bên nhau”. Đôi khi phản ứng đối với sự thay đổi có thể chịu ảnh hưởng rất lớn của lý lịch cá nhân, tuy nhiên, cũng có lúc phản ứng đó sẽ chịu sự tác động và điều khiển mạnh mẽ bởi hoàn cảnh xã hội (social situation), đúng như John Donne (1571 - 1631) đã minh hoạ một cách tao nhã trong bài thơ của ông: Không ai ở trên một hòn đảo No man is an island; mọi người đều ở trên một phần của lục địa every man is a piece of the Continent, một bộ phận của lục địa rộng lớn a part of the main...
Lãnh đạo sự thay đổi Martin Luther King không nói rằng "Tôi có một kế hoạch tốt”, mà ông đã hét lớn "Tôi có một giấc mơ!". Bạn phải đem lại sự đam mê và một tình cảm mạnh mẽ về mục tiêu của sự thay đổi cho các nhân viên trong tổ chức. Cảm giác luôn có tính lan truyền. Khi một ai đó xung quanh bạn cảm thấy chán nản, tự nhiên bạn cũng thấy buồn lây. Tương tự, khi một ai đó đam mê về một điều gì đó, niềm đam mê này sẽ truyền sang bạn một cách tự nhiên. Hãy tạo ra những sự thay đổi khiến các nhân viên trong tổ chức mong muốn được trở thành một phần của sự thay đổi đó. Và khi làm điều này, bạn hãy đồng thời cho họ thẩm quyền và khả năng thực hiện sự thay đổi đó. Hãy chia sẻ quyền lực của bạn để các nhân viên không cảm thấy mình bất lực đối với sự thay đổi. Tóm lại, nếu bạn muốn các nhân viên cảm thấy sự thay đổi là hữu ích để từ đó hăng hái và nhiệt tình khi thực hiện, bạn phải giúp các nhân viên có được cảm giác mình thực sự cần thiết, rằng sự thay đổi sẽ không thể được thực thi nếu thiếu họ! Kurt Lewin đã lập luận rằng có ba giai đoạn của quá trình thay đổi: Tan băng (Unfreezing) Những quan niệm và phương pháp cũ cần được dẹp sang một bên nhường chỗ cho những cái mới thấm nhuần vào tư tưởng nhân viên. Thông thường, do sức mạnh và sự ăn sâu bám rễ của của thói quen nên việc loại bỏ những phương pháp cũ cũng khó khăn không kém gì việc học hỏi những cái mới. Cũng như một người thày giáo sẽ phải xoá sạch những bài học cũ trên bảng phấn trước khi bắt đầu một bài học mới, nhà lãnh đạo cũng cần phải giúp đỡ các nhân viên “dọn dẹp sạch” những thói quen cũ trước khi bắt đầu những thói quen mới. Quá trình này không đòi hỏi ở bạn nhiều công việc huấn luyện đào tạo nhân viên mà quan trọng hơn là bạn cần đưa ra được nhiều sự động viên về mặt tình cảm để giúp các nhân viên phá vỡ những thói quen cũ. Thay đổi (Changing)
Các nhân viên sẽ học hỏi những cái mới theo từng bước thông qua những hành động trên thực tế: Những gì tôi nghe được, Tôi sẽ quên. Những gì tôi thấy được, tôi sẽ nhớ. Những gì tôi làm được, tôi sẽ hiểu. (Khổng Tử). Tồn tại song hành cùng với sự rắm rối, quá sức và thất vọng trong tổ chức luôn là những hy vọng, khám phá và bầu nhiệt huyết. Thời gian luôn đòi hỏi ở nhà lãnh đạo rất nhiều công việc huấn luyện đào tạo nhân viên và một chút ít sự động viên về mặt tình cảm. Tái đông lạnh (Refreezing) Giờ đây, những phương pháp và quy trình mới đã được nhân viên trong tổ chức chấp nhận cả về mặt nhận thức lẫn tình cảm. Lúc này, nhân viên sẽ thực hành những gì mà họ đã học hỏi được từ trước đó. Để chuẩn bị cho các quy trình thay đổi tiếp theo, bạn cần một lượng nhỏ công việc huấn luyện với rất nhiều sự động viên về mặt tình cảm. Và hãy nhớ rằng các chu trình thay đổi và cải thiện trong tổ chức không bao giờ ngừng nghỉ cả! (Сòn tiếp)