Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5)

Chia sẻ: Traitim Muathu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

161
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5) Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5)

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (Phần 5) Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke,
dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới. Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc đó một mình! Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau: • Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được. • Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính, ...). • Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu. Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc định rõ. Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army Handbook, 1973) : • Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy nhiêu, miễn là mục tiêu
đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện chúng. • Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp. • Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó. • Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó. Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây: Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám sát: Bước 1 - Viễn cảnh Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh
đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức. Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm. Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của bạn bị cắt giảm… Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê. Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm 80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.
Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn.. Bước 2 - Mục tiêu Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp. Bước 3 – Chủ đích Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần thiết để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn có được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự. Bước 4 - Nhiệm vụ Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên chở”. Bước 5 - Thời gian biểu Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc, nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác định được thời
gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ “Các biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”. Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó một cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế. (Còn nữa)