Lãnh đạo khôn ngoan: Khả năng thích nghi

Chia sẻ: Bánh Bèo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

257
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo khôn ngoan: Khả năng thích nghi Với tư cách một người lãnh đạo, hiểu được nhân viên những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau là điều rất cần thiết, do đó khả năng thích ứng văn hóa đã trở thành một kĩ năng bắt buộc đối với người quản lí. Bạn có biết thích nghi với hoàn cảnh? Một câu tục ngữ nổi tiếng của Trung Quốc nói rằng người khôn ngoan luôn biêt thích ứng với hoàn cảnh, tùy thuộc vào chén để rót trà. Không thời điểm nào trong lịch sử mà sự...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo khôn ngoan: Khả năng thích nghi

Lãnh đạo khôn ngoan: Khả năng thích nghi Với tư cách một người lãnh đạo, hiểu được nhân viên những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau là điều rất cần thiết, do đó khả năng thích ứng văn hóa đã trở thành một kĩ năng bắt buộc đối với người quản lí. Bạn có biết thích nghi với hoàn cảnh? Một câu tục ngữ nổi tiếng của Trung Quốc nói rằng người khôn ngoan luôn biêt thích ứng với hoàn cảnh, tùy thuộc vào chén để rót trà. Không thời điểm nào trong lịch sử mà sự thích ứng lại cần thiết như thời điểm hiện tại. Khả năng thích nghi - khả năng thay đổi (hoặc bị thay đổi) để phù hợp với hoàn cảnh mới - là một kỹ năng rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, và khả năng quan trọng trong cảm nhận xúc cảm. Một nghiên cứu năm 2008 thực hiện bởi Đơn vị những nhà kinh tế thông minh, thuộc Cơ quan phát triển tài năng toàn cầu, cho thấy ba phẩm chất lãnh đạo hàng đầu trong năm năm tới bao gồm: khả năng để thúc đẩy nhân viên (35%), khả năng để làm việc tốt trong một môi trường đa dạng nền văn hóa (34%) và khả năng kiện thay đổi (32%). Và những yếu tố kém phần quan trọng hơn như kỹ thuật chuyên môn (11%) và "đưa vào những con số" (10%). Với tư cách một người lãnh đạo, hiểu được nhân viên những người đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau là điều rất cần thiết, do đó khả năng thích ứng văn hóa đã trở thành một kĩ năng bắt buộc đối với người quản lí.
Một ví dụ điển hình về nhà lãnh đạo có được phẩm chất trên, chính là Robert McDonald, giám đốc điều hành của Công ty Procter & Gamble, người đã dành nhiều thời gian trong suốt hai thập kỷ qua phát triển công ty ra toàn cầu. Trong một cuộc phỏng vấn gần đây, ông cho biết: "Tôi đã không mong phải sống bên ngoài nước Mĩ trong vòng 15 năm, thế giới đã thay đổi, vì vậy tôi cũng phải thay đổi. Khi bạn nhìn vào lí lịch của tôi, ngoại ngữ không phải là môn có kết quả tốt nhân. Tuy nhiên, khi bạn đi ra nước ngoài, thì trước tiên bạn phải học ngôn ngữ của nước đó. " Sự chuẩn bị kĩ càng về ngôn ngữ sẽ giúp bạn cảm thấy thoải mái hơn, và bạn phải liên tục học hỏi đó là một cách thích nghi với môi trường mới, chính điều này sẽ tạo ra một sự khác biệt quan trọng giữa lãnh đạo thành công và không thành công. Tôi vừa đọc xong cuốn sách"Sống còn hàng ngày: Tại sao người thông minh lại làm điều ngu ngốc" của Laurence Gonzales, một giảng viên tại Phòng thí nghiệm quốc gia Lawrence Livermore. Trong cuốn sách này, Gonzales nói về những sai lầm ngớ ngẩn mà chúng ta mắc phải khi hành động theo một tư duy không phù hợp với yêu cầu của tình hình thực tế. Ông giải thích rằng một trong những lý do xảy ra điều này chính là cách thức bộ não xử lý những thông tin mới. Nó tạo ra cái mà ông gọi là "lập trình hành vi", hoặc các mô hình tư duy đã thiết lập nên hầu hết các hành động của chúng ta. Ví dụ, trong quá trình trưởng thành, chúng ta hình thành những suy nghĩ của riêng mình cho việc buộc giày. Thông qua thực hành, những tư duy
về hành động này đã được hình thành cố định, và sau đó chúng ta luôn tự động làm theo vậy mà không cần bận tâm gì. Một ví dụ khác của mô hình tư duy là chúng ta biết tránh né khi có một vật gì đó ném vào chúng ta. Việc lập trình hành khiến cuộc sống đơn giản hơn, khiến chúng ta làm việc hiệu quả hơn, nhanh hơn. Nó không những chỉ ảnh hưởng đến hành động của chúng ta mà còn ảnh hưởng đến nhận thức và lòng tin. Gonzales nói rằng: "Chúng ta có xu hướng tuân theo những gì mà mô hình tư duy đã lập trình, và sẽ ít khi thử làm những việc mà mô hình tư duy cho là xấu hoặc không thể". Bên cạnh sự hữu hiệu của mình mô hình này còn có nhược điểm: nó sẽ khiến ta lơ đãng với những thông tin quan trọng từ môi trường xung. Nói cách khác, các mô hình tư duy khiến chúng ta bỏ qua tính chân thực của tình huống, và bác bỏ các tín hiệu bởi vì tư duy chúng ta đã mặc định như vậy. Vì vậy, Gonzales kết luận rằng "quyết định không được hiểu với đúng nghĩa của nó. Mọi người chỉ đơn giản làm theo thói quen.” Lập trình hành vi sẽ dẫn đến quan điểm cố hữu rằng "Đây là cách mà chúng ta đã luôn luôn thực hiện", do đó sẽ khiến ta khước từ những cách nghĩ và tình hình mới. Gonzales trích dẫn lời của Henry Plotkin, một nhà tâm lý học tại Đại học College London, ông cho rằng “ Chúng ta có xu hướng đến "khái quát hóa tương lai thông qua những gì đã làm việc trong quá khứ." Vì vậy, bất cứ điều gì đã làm trong quá khứ, làm điều đó, chúng ta sẽ tiếp tục làm thế ở hiện tại và tương lai. Đo đó “lập trình hành vi” đã làm giảm khả năng thích ứng, sự linh hoạt của
con người khi các điều kiện bên ngoài thay đổi một cách nhanh chóng. Nó có thể làm cho chúng ta cứng nhắc, không đáp ứng với sự thay đổi, và không muốn học hỏi và áp dụng những cách thức mới, trong dài hạn tất cả điều này ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và thành công của chúng ta. Những người đạt số điểm cao về khả năng thích ứng có thể đối phó với sự thay đổi hiệu quả hơn, và họ có thể làm làm bất cứ việc gì để thích nghi với cách tiếp cận mới và thay đổi những ưu tiên của họ. Dưới đây là một vài lời khuyên cho việc tăng cường khả năng thích ứng.  Khi bạn tiếp cận một ý tưởng tưởng mới, sẽ mất một chút thời gian để xem xét những gì mà mô hình tư duy đã thiết lập , việc này sẽ ảnh hưởng đến hành vi của bạn. Mô hình tư duy sẽ tự động giúp bạn đưa ra quyết định. Do đó nếu bạn muốn để nâng cao khả năng lãnh đạo của mình, bạn sẽ phải học cách đương đầu với “mô hình tư duy” của mình  Giúp mọi người phân biệt giữa quan sát và suy luận, giữa thực tế và phỏng đoán. Suy luận và phỏng đoán có thể bị ảnh hưởng bởi mô hình tư duy. Hãy giúp nhân viên của mình tạm dừng tư duy này để phân tích các suy luận và phỏng.  Bạn có thói quen là thường xuyên làm theo “những điều sách dạy”? Đây có phải là giải pháp cho mọi vấn đề? Bạn có thể nâng cao năng suất của nhóm nếu bạn quan tâm nhiều hơn đến tác dụng của sách? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn áp dụng quy trình làm việc một cách linh hoạt hơn?
 Hãy thoát ra khỏi chiếc áo ấy, chúng ta sẽ trưởng thành hơn nếu có thể vượt qua được tư duy cố hữu của mình. Bạn có làm việc theo tư duy cũ? Bạn có cần phải phát triển thêm kỹ năng của mình? Bạn có dựa dẫm quá nhiều vào quyền hạn của mình? Trong môi trường làm việc hiện nay, nếu xung quanh bạn là những nhân viên sáng tạo với kĩ năng chuyên ngành thông thạo, điều này không còn làm việc, đó là điều tuyệt vời nhất. Nhưng thực tế lại không như vậy.. Chúng ta cần phải thích ứng bằng cách liên tục phát triển và đổi mới bản thân mình. Trong "Tư duy lại tương lai", Warren Bennis đề cập đến tầm quan trọng cho các nhà lãnh đạo điều chỉnh phương thức quản lí "Điều này giống như một con rắn. Nó làm gì? Rắn có khả năng lột xác. Tuy nhiên, vấn đề không dừng lại như vậy. Vấn đề là con người và công việc luôn phải tiếp tục phát triển và biến đổi, và nó có nghĩa là giám đốc điều hành phải là những người có khả năng thích ứng phi thường ".  Khi chúng ta đảm nhận ở một vị trí trong thời gian quá lâu, chúng tôi sẽ có xu hướng trở nên quen với tình trạng đó và không muốn nhận lấy thách thức. Nếu bạn rời khỏi vị trí của mình, người kế nhiệm của bạn sẽ làm gì để cải thiện công việc? Bằng việc tư duy theo cách này hãy thay đổi chính mình.  Trong môi trường với đầy rẫy những thách thức phức tạp và thay đổi nhanh chóng như ngày nay, khả năng giải quyết vấn đề ngày càng trở nên quan trọng hơn. Chỉ số thích ứng với sự thay đổi của Kirton (KAI) đo lường cách thức mọi người giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Những người thích nghi luôn tiếp cận vấn đề một cách có phương thức
và tổ chức, và họ sẽ tìm kiếm những giải pháp bằng cách dựa vào mô hình hiện tại hơn là tự mình tạo ra một cái hoàn toàn mới. Mặt khác, đổi mới chính là cách tiếp cận, ít có trật tự hơn, độc đáo và khéo léo hơn khi tìm cách để giải quyết vấn đề. Một sự thay đổi để làm những việc tốt hơn, và nhiều sự thay đổi sẽ tạo nên sự khác biệt. Nếu một nhóm bao gồm các thành viên đều là những người thích nghi hoặc toàn bộ thành viên đều là những người cực kì sáng tạo sẽ không thành công bằng một nhóm có được cân bằng. Nếu bạn muốn biết nhóm mình thuộc loại nào, hãy kiểm tra bằng chỉ số KAI.  Nếu bạn muốn có một thử nghiệm để đánh giá mức độ thích ứng của mình, hãy xem đo lường bằng chỉ số ECI (Emotional Competence Inventory). Chỉ số trên được đánh giá thông qua 4 tiêu chí: 1. Sự cởi mở với những ý tưởng mới. 2. Thích ứng với các tình huống. 3. Xử lý tình huống đột xuất. 4. Thích ứng hoặc thay đổi chiến lược.  Để tìm được những thay đổi bạn cần thực hiện để tiếp tục đạt được thành công, hãy đọc: “ Làm thế nào để tiếp tục thành công” của Marshall Goldsmith. Khả năng thích nghi không chỉ là một "khả năng nổi trội". Nó là một lợi thế cạnh tranh cho một nhà lãnh đạo và cho công ty.
Công ty bạn thích ứng như thế nào? Những gì bạn cần làm để theo kịp với tốc độ của thay đổi, với sự phức tạp ngày càng tăng nơi công sở? Rất lâu trước đây, Benjamin Franklin đã từng nói: "Rộng sẽ rách, nhưng hẹp sẽ nứt". Do đó, Bạn phải làm gì hôm nay để mở rộng quan điểm của mình, để vượt ra khỏi mô hình tư duy, để mở rộng phạm vi và ý nghĩa của một nhà lãnh đạo? Bài viết này được trích ra từ sách “Trở thành người quản lí thành công” của Bruna Martinuzzi. Bruna là một nhà giáo dục, tác giả, diễn giả và người sáng lập của Clarion Enterprises Ltd, một công ty chuyên về đào tạo năng lực xúc cảm, lãnh đạo, và kỹ năng trình bày. Bài viết này có giúp ích được cho bạn không?