Lãnh đạo…sếp

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

63
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thông thường, các nhà quản trị nhân sự nghĩ đến chuyện trị nhân viên hơn là trị... cấp trên của mình. Thế nhưng, một trong những yếu tố làm nên thành công của một nhà lãnh đạo là lãnh đạo chính… người lãnh đạo của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo…sếp

Lãnh đạo…sếp Thông thường, các nhà quản trị nhân sự nghĩ đến chuyện trị nhân viên hơn là trị... cấp trên của mình. Thế nhưng, một trong những yếu tố làm nên thành công của một nhà lãnh đạo là lãnh đạo chính… người lãnh đạo của mình.
Nguyên nhân là vì nếu chỉ quản lý tốt nhân viên cấp dưới nhưng lại thiếu thuyết phục đối với cấp trên thì khó mà vận hành được công việc chung theo đúng hướng đi và kết quả như mong muốn. Tầng lớp lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp có thẩm quyền để ra những quyết định có ảnh hưởng đến công việc của những nhà quản trị trung cấp, cũng như những nhân sự cấp thấp hơn, như về: nguồn lực, chỉ tiêu, điều kiện và cách thức làm việc… Vì thế, vai trò của nhà quản trị giống như người không chỉ là gắng sức đào giếng cho đến khi đủ sâu để lộ mạch nước ngầm, mà còn cần biết dẫn nước vào chỗ trũng. Đó là biết tận dụng các nguồn lực, kể cả nguồn lực từ giới chủ, cấp trên của mình phục vụ cho công việc chung. Do đó, sẽ là một lợi thế của nhà quản trị nếu biết nắm bắt được đâu là “tài sản” mà giới quản lý có, chẳng hạn mối quan hệ, kiến thức, kinh nghiệm, tài liệu và cả quyền lực về tài chính nhân sự… để có thể tận dụng. Nói cách khác, cấp trên là một nguồn vốn quý đáng để khai thác. Không cần thiết để một nhân sự nòng cốt như một nhà quản trị cấp trung phải tự
chứng tỏ mình bằng cách thiết lập lại từ đầu công việc mà không quan tâm đến việc kế thừa hay tìm cách khai thác những nguồn lực sẵn có. Mặt khác, mỗi một cá thể phải chịu nhiều ảnh hưởng khác nhau từ các mối tương quan nên dễ có cách nhìn khác nhau về một vấn đề. Chẳng hạn, chủ doanh nghiệp luôn phải chịu các áp lực về doanh số, lợi nhuận, điều kiện tài chính. Ở cương vị của mình, họ có thể không nắm được nhiều hiểu biết về những công việc cụ thể hay tình hình cập nhật của lĩnh vực của nhà quản trị cấp trung đảm trách. Vì thế, nếu chỉ đem góc nhìn của giới chủ áp đặt lên hoạt động của bộ phận thì có thể nhà quản trị sẽ đem đến cho nhân viên những trở lực khó khăn qua. Đó có thể là những chỉ tiêu không hợp lý so với điều kiện làm việc hoặc những phương pháp làm việc chưa được chuẩn xác, hay những yêu cầu không thỏa đáng. Dĩ nhiên, giới chủ hay lãnh đạo không phải là đối tượng dưới quyền để nhà quản trị cấp trung chỉ đạo ngược, nhưng họ có quyền đánh giá quyết định của giới lãnh đạo đúng
hay sai và hợp tác đối với cấp dưới thuộc quyền để hoàn thành cho được những đòi hỏi của cấp trên. Để thực hiện công việc, mọt người hoạch định và triển khai chi tiết một kế hoạch phải căn cứ vào một trong hai cơ sở hoặc theo yêu cầu về đích đến của giới chủ (tạm gọi là T1) mà nhà quản lý cấp trung tính toán điều kiện cần thiết và đòi hỏi giới chủ đáp ứng (tạm gọi là R1), hoặc căn cứ theo tình hình nguồn lực hiện (tạm gọi R2). Một cách vắn tắt, hai mệnh đề khả thi là “R2 dẫn đến T1” hoặc “R2 dẫn đến T2”. Trong khi đó, giới chủ thường có xu hướng đòi hỏi nhân viên đáp ứng T1 chỉ với R2, tức là “R2 dẫn đến T1” và thường là giá trị R2 nhỏ hơn R1, T1 lớn hơn T2. Trong những trường hợp này, cuộc đấu tranh giữa những nhà quản trị cấp trung với cấp cao hơn sẽ kết thúc tốt đẹp nếu hai bên thống nhất được rằng các giá trị R2 tối thiểu phải càng gần bằng R1 càng tốt, T2 tối đa bằng T1, để một trong hai mệnh đề trên là khả thi. Bằng không, nhà quản lý cấp trung gian có “cơ hội” gắn ghép một tiêu chí không khả thi trong công việc của nhân viên vì
chịu sức ép từ giới chủ hay lãnh đạo cao hơn. Hai câu hỏi cơ bản nhất cần đặt ra đối với cấp trên là họ muốn gì và họ có gì. Giải quyết được vấn đề này, công việc sẽ xuôi chèo mát mái.