intTypePromotion=1

Luận văn cao học: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:90

0
253
lượt xem
119
download

Luận văn cao học: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn cao học: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil Việt Nam trong những năm qua, từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trong những năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt là BSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Luận văn cao học: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017

  1. 1 LUẬN VĂN CAO HỌC Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017
  2. 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế. Tập đoàn Jabil là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất, cung cấp các dịch vụ sản xuất điện tử trọn gói và thiết kế cơ khí điện tử theo ý tưởng của khách hàng, quản lý sản phẩm toàn diện và thực hiện các dịch vụ bảo hành cho khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau. Năm 2007, Jabil chính thức đặt nhà máy sản xuất tại Việt nam nhằm tối ưu hóa cạnh tranh về mặt địa lý, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường tại Việt Nam với nhiều khác biệt do mang tính đặc thù định hướng xã hội chủ nghĩa, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới. Là một nhân viên của Jabil, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp phần vào thành công chung của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nhà máy mới xây dựng và hoàn tất (tại Lô I-8-1, Khu công nghệ cao, Q9, Tp HCM), tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017 ” làm luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh tại Trường Đại Học Lạc Hồng.
  3. 3 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Jabil Việt Nam trong những năm qua. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại một số các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH Jabil Việt Nam trong những năm qua, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balance Score Card (viết tắt là BSC) từ đó tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012-2017. 3. Đối tư ợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu từ năm 2007 đến 2011 của Công ty TNHH Jabil Việt Nam. Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Jabil Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứ u Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng quan của ngành sản xuất dịch vụ điện tử mà công ty đang tham gia. Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC). Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Jabil Việt Nam. Phương pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi: Phỏng
  4. 4 vấn, khảo sát thực tế nhân viên và ban giám đốc tại Công ty TNHH Jabil Việt Nam nhằm tìm hiểu nguyên nhân. Số liệu trong bài được xử lý bằng phần mềm Excel. 5. Kết cấu của đề tài nghiên cứ u Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục đề tài bao gồm ba chương: Chương 1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI. Chương 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Việt Nam trong thời gian qua. Chương 3. M ột số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH Jabil Việt Nam trong định hướng phát triển đến năm 2017. 6. Q ui trình nghiên cứ u của đề tài:
  5. 5 Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QU KINH DOANH VÀ Ả PHÂN TÍCH HIỆU QU KINH DOANH Ả 1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh: Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động. Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn. Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu người ta luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực. 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh: Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh: - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra. - Kinh doanh hiệu quả cũng giúp tổ chức có khả năng thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, tạo cơ sở cho việc thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá sản xuất. - Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn.
  6. 6 1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009). 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: - Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến quản lý trong kinh doanh. - Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh. - Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa p hù hợp trước khi chúng xảy ra. Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
  7. 7 1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm-BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2011) 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng -BSC Thẻ điểm cân bằng - The Balance Scorecard (BSC) được nghiên cứu và phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC chỉ ra cách thức mà các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ mang tính cách mạng này để huy động nhân viên của họ hoàn thành sứ mệnh của công ty (R.Kaplan & D.Norton, 2011). 1.2.2 Nội dung mô hình BSC: Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện - Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược. Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau: - Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? - Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị gì cho khách hàng? - Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội? - Phương diện Học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?
  8. 8 Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,2011) Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là: - Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn - Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. - Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan 1.2.3 Vai trò của mô hình BSC: BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau: - BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn giải và p hân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao. - BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một tổ chức
  9. 9 - BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải tiến liên tục. - BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý. - BSC giúp Doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra một hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả. 1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp (David Paramenter, 2009). 1.3.1 Khái niệm về KPI Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009). KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được). 1.3.2 Phân loại các KPI: Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: - Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator) - Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator) - Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất
  10. 10 lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator). 1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI) Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được. (David Paramenter, 2009) Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng; Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên tham gia vào kế hoạch … 1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI) Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức. (David Paramenter, 2009) Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển. 1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI: Theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực. Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự
  11. 11 khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của BSC. 1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia thành bốn nhóm KPI chính: 1.4.1 Nhóm chỉ số đo lư ờng phư ơng diện tài chính Các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược, mục tiêu có dẫn đến những cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Phương diện tài chính thường tập trung vào: - Tăng trưởng doanh thu - Giảm chi phí và cải thiện năng suất - Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lãnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1.
  12. 12 Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí và cải Sử dụng tài sản và và tập hợp sản phẩm thiện năng suất chiến lược đầu tư - Tỷ lệ tăng trưởng doanh - Tỷ lệ % lợi nhuận so số bán hàng theo phân - Doanh thu/Nhân viên với đầu tư; (ROA, khúc ROE, ROI, ROCE ...) Chiến lược của đơn vị kinh doanh - SBU - Tỷ lệ % doanh thu có - Tỷ lệ % chi phí R&D - Tỷ lệ phế phẩm theo được từ sản phẩm, dịch so với doanh số bán doanh thu vụ của khách hàng mới hàng - Thị phần khách hàng - Thời gian thu hồi vốn - Tỷ lệ giảm chi phí mục tiêu (chu trình tiền mặt) - Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ chi phí gián tiếp - Số lượng vật liệu đầu ứng dụng mới so với doanh thu vào - Khả năng sinh lợi của - Chi phí đơn vị trên khách hàng và dòng sản từng sản phẩm đầu ra phẩm Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu đo lường trên. 1.4.2 Chỉ số đo lường phư ơng diện khách hàng Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu: - Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai? - Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?
  13. 13 - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Các thước đo khách hàng - các thước đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị phân phối đến khách hàng, chất lượng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí… Các thang đo chính trong phương diện khách hàng: Thị phần; Giữ chân khách hàng; Thu hút khách hàng mới; Khả năng sinh lợi từ khách hàng. Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu: Chỉ số lỗi dịch vụ; Thời gian hoàn thành yêu cầu; Khảo sát độ hài lòng của khách hàng; Thị phần sản phẩm; Giành được khách hàng mới; Khả năng giữ chân khách hàng 1.4.3 Chỉ số đo lường phư ơng diện quy trình nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Trên phương diện này, các nhà quản lý tập trung vào xác định và xây dựng những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tập trung vào bốn quy trình quan trọng sau: - Quy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp - Quy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ - Quy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng - Quản lý rủi ro Q uy trình phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp: Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp rất quan trọng với sự tồn tại và phát triển tại một công ty. Chất lượng đầu vào và thời gian giao hàng, chi phí mua hàng… là những điểm cấu thành nên chất lượng, giá cả cao hay thấp của hàng hóa công ty cung cấp. Do đó, mục tiêu của các công ty ngày nay là phát triển được mối quan hệ hiệu quả với nhà cung cấp nhằm cắt giảm chi phí tổng thể. Ngoài giá mua hàng hóa, một số chi phí khác công ty phải trả để có được hàng hóa như chi phí mua hàng, chi phí nhập hàng, kiểm tra nguyên liệu, chi phí hàng hóa lỗi thời hay chi phí ngừng sản xuất do thiếu hàng…
  14. 14 Một số thang đo chủ yếu áp dụng trong quy trình này bao gồm: Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi; Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua; Số ngày hàng tồn kho … Q uy trình hoạt động sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ Quá trình hoạt động sản xuất bắt đầu bằng việc lên kế hoạch sản xuất khi nhận đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi giao hàng cho khách hàng. Các hoạt động sản xuất này thường có xu hướng lặp đi lặp lại và việc giám sát kiểm soát các này thường tập trung vào các thước đo tài chính, chi phí chuẩn, ngân sách hay biến động/chênh lệch. Cùng với quy trình quản lý chất lượng toàn diện, các thước đo hoạt động ngày nay được sử dụng bao gồm các thước đo về chất lượng và chi phí:  Các thước đo về chất lượng: Với vai trò đặc biệt quan trọng của chất lượng đối với hoạt động của công ty ngày nay trong việc duy trì và phát triển trong kinh doanh, do đó các công ty đều xây dựng hệ thống đo lường chất lượng bao gồm: Tỷ lệ lỗi (DPM ); Tỷ lệ hàng tốt; Chi phí chất lượng ( phế liệu, hàng trả lại, sửa hàng...); Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu.  Các thước đo về chi phí: Nhìn chung, các hệ thống kế toán chi phí đã tập trung vào chi phí của từng phòng ban, hay khách hàng riêng lẻ. Các thước đo chính về chi phí doanh nghiệp có thể sử dụng như: Cơ cấu chi phí theo doanh thu; Chi phí đơn vị từng sản phẩm đầu ra; Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh số bán hàng; Chi phí hàng lỗi trong quá trình sản xuất; Chi phí chất lượng… Q uy trình bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Thông thường, quy trình bán hàng bắt đầu khi công ty bắt đầu xuất kho và tiến hành các thủ tục giao cho khách hàng. Cũng tương tự như quy trình phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, mục tiêu của quy trình này cũng bao gồm các chỉ tiêu hiệu quả về chi phí, chất lượng và thời gian thực hiện. Các thước đo chính cho quy trình này gồm: Chi phí hoạt động tồn kho thành
  15. 15 phẩm và giao hàng cho khách hàng; Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn; Tỷ lệ giao hàng không bị lỗi; Số lượng và tần suất khiếu nại của khách hàng. Quy trình quản lý rủi ro Quá trình hoạt động của công ty luôn tiềm ẩn nhiều yếu tố rủi ro trong sản xuất và kinh doanh. Các rủi ro có thể xảy ra như sự thiếu hụt dòng tiền, sự tăng lên của lãi suất, thiên tai, cháy nổ… Quản lý rủi ro trong hoạt động cũng như trong sản xuất giúp công ty phát triển một cách an toàn và bền vững, giúp công ty tránh được sự biến động về thu nhập và dòng tiền. Các thước đo chính cho quá trình này là: Sự hư hỏng của hàng tồn kho; % nợ không thu hồi được; Hệ số nợ trên vốn; Hệ số khả năng trả lãi; … 1.4.4 Chỉ số đo lư ờng phương diện học hỏi và tăng trư ởng Phương diện học hỏi và tăng trưởng mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tương lai. Theo R. Kaplan & D. Norton, phương diện học hỏi và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết. Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng (R.Kaplan & D.Norton, 2011) Nhìn chung, sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất của nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm hướng tới mang lại kết quả đầu ra lớn hơn
  16. 16 cho công ty. Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, công ty nên hướng tới các yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc của nhân viên. Một số chỉ tiêu chính trong đánh giá phương diện đào tạo phát triển là: Chỉ số hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên; Doanh thu trên mỗi nhân viên; Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên; Phát triển đội ngũ nhân viên; Mức độ sẵn có của thông tin chiến lược … 1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình BSC: 1.5.1 Phư ơng diện tài chính Các KPI về tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:  Chỉ tiêu về tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)(Ngô Quang Huân, 2011): Lợi nhuận thuần ợ ℎ ậ ℎ ℎ = = à ả ℎ ầ ℎ ℎ ố đầ ư ROI là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo ra so với giá trị nguồn lực đầu tư. Giá trị ROI càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả.  Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA(Ngô Quang Huân, 2011)): ổ ợ ℎ ậ ℎ ế ( ) = ổ à ả ( ) Đây là chỉ số phản ánh kết quả hoạt động và hiệu quả sử dụng của các tài sản được đầu tư. Tỷ số này càng cao chứng tỏ tài sản của công ty được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao. Chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở lợi nhuận ròng trên tổng tài sản. Đây là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, hay hiệu quả của việc biến đầu tư thành lợi nhuận. Đây cũng là chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không
  17. 17 quan tâm đến cấu trúc tài chính.  Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Ngô Quang Huân, 2011): ổ ợ ℎ ậ ℎ ế ( ) = ố ℎủ ở ℎữ ( ) Đây là chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời và được xác định bằng Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Chỉ số này là thước đo chính xác để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy tạo ra bao nhiêu đồng lời. ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại. Các KPI chiến lược cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất  Năng suất của nhân viên: Doanh thu theo nhân viên : Chỉ số này đo lường năng suất của nhân viên. Chỉ số này bằng 100 cho thấy 1 nhân viên tạo ra 100 đồng doanh thu trong kỳ báo cáo. Năng suất của nhân viên = Doanh thu thuần / Tổng số nhân viên  Năng suất của nhân viên lao động trực tiếp: Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp. Năng suất của N V lao động trực tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ trực tiếp  Năng suất của nhân viên lao động gián tiếp: Cũng tương tự như chỉ số năng suất của nhân viên chỉ khác nhau với chỉ số này là chỉ tính trên lao động trực tiếp. Năng suất của NV LĐ gián tiếp = Doanh thu thuần / Số NV LĐ gián tiếp  Tỷ lệ chi phí trên doanh thu: Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí. Chỉ tiêu này được xác định như sau: Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các
  18. 18 chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. M ục tiêu cắt giảm chi phí trực tiếp hay cắt giảm chi phí gián tiếp luôn được các công ty quan tâm. Tỷ lệ giảm chi phí: Chỉ số này cho ta thấy công ty đã cắt giảm được bao nhiêu % chi phí để tạo một đồng doanh thu. Tỷ lệ giảm chi phí trên doanh thu = Tỷ lệ năm nay – tỷ lệ năm trước 1.5.2 Phư ơng diện khách hàng: Số lượng than phiền từ khách hàng: Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hài lòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởi công ty. Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cách như email, gửi thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành… Sự bận tâm của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đến trong chỉ tiêu này. Chỉ tiêu Số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng ( DPM -tỷ lệ lỗi trên phần triệu) (CRR-DPM : Customer Return Rate - Defects Per Million ): Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và không tin tưởng vào chất lượng ổn định của công ty. Đây cũng là một trong các chỉ tiêu phản ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất. Do đó, Công ty nên duy trì tỷ lệ này càng thấp càng tốt. Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phần triệu được xác định theo công thức sau: ố ượ ℎà ị ả ạ ( )= ∗ 1,000,000 ổ ố ượ ℎà á ỳ Chỉ số hài lòng khách hàng Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty. Công ty qua quá trình hoạt động,
  19. 19 nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra được những tiêu chí và tầm quan trọng của những lãnh vực khách hàng quan tâm như chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ… Căn cứ vào các tiêu chí và tầm quan trọng của khách hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phản hồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện… Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp. 1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (OTD- On Time Delivery) Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp. Ngày nay, khi khuynh hướng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho. Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ. ố ℎ ế ℎà đượ đú ℎạ (%) = 100 ổ ố ượ ℎ ế ℎà ỳ Tỷ lệ hàng hóa bị lỗi từ nhà cung cấp phần triệu (DPM ) Được xác định thông qua số lượng hàng bị lỗi nhận được trong kỳ theo công thức sau: Số ượ hàng bị lỗi DPM = ∗ 1,000,000 Tổng số lượng hàng nhận trong kỳ Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp (Supplier Return rate- SRR (%)) Được xác định thông qua số lượng hàng trả lại nhà cung cấp trong kỳ, và xác định theo công thức sau: ố ượ ℎà ả ℎ ℎà ấ (% ) = ∗ 100 ổ ố ượ ℎà ℎậ ỳ Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua Được xác định thông qua tổng chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng số
  20. 20 hàng mua trong kỳ, và xác định theo công thức sau: ổ ℎ ℎí ℎà ỷ ệ ℎ ℎí ℎà (%) = ∗ 100 ị á ℎà ỳ Số ngày hàng tồn kho (DII) Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phương diện quản lý hàng tồn kho , được xác định bằng cách lấy giá vốn hàng bán trong một kỳ nhất định chia cho trị hàng tồn kho trong cùng kỳ. Số ngày tồn kho chính là số ngày của một vòng quay hàng tồn kho của một doanh nghiệp. Nó được xác định bằng cách lấy số ngày trong năm chia cho số vòng quay hàng tồn kho. Số ngày tồn kho lớn là một dấu hiệu của việc doanh nghiệp đầu tư quá nhiều cho hàng tồn kho gây lãng phí và nguy cơ tiềm ẩn cao vì sự thay đổi hoặc sụt giảm về mặt chất lượng và công nghệ: á ố ℎà á ( à ) = 365: ị á ℎà ồ ℎ ỳ Tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất (DPM ) Chỉ tiêu này thường được xác định bằng công thức sau: ố ượ ℎà ị ỗ ỷ lệ SP lỗi trong SX ( )= ∗ 1,000,000 ổ ố ượ ℎà ỳ Tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ quy trình sản xuất của công ty khá ổn định, hiệu quả và ngược lại. Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu ( FPY- First pass yield) Tỷ lệ hàng đạt chất lượng ngay từ đầu là một chỉ số đo lường tích lũy thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm. FPY được xác định bằng tỷ lệ phần trăm các sản phẩm đạt chất lượng hoàn thành trong chu trình sản xuất đó. Hàng hóa đã được hủy bỏ, phải sửa chữa lại trước khi hoàn thành bị loại ra khi tính toán chỉ số FPY. Số lượng hàng đạt chất lượng FPY (%) = ∗ 100 Tổng số lượng hàng sản xuất trong kỳ

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản