zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Luận văn: Chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn gốm sứ Quang Vinh

Chia sẻ: Lala Lala | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Báo xấu

388
lượt xem 73
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hệ thống hóa những cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH gốm sứ Quang Vinh, nghiên cứu thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược của công ty để rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác trong ngành gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn gốm sứ Quang Vinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ £oÊQos K H Ó A LUÂN TỐT NGHIÊP tài: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN GỒM sứ QUANG VINH Lự ICOỊ Sinh viên thực hiện Lê Thị Thu Hà Lớp Anh 6 Khóa 44 Giáo viên hướng dẫn ThS. Bùi Liên Hà Hà Nội - 05/2009
Khoa luận tót nghiệp MỤC LỤC DANH M Ụ C S ơ Đ Ồ , B Ả N G BIỂU LỜI MỞ ĐẦU Ì CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH 5 • • • ì. KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH 5 1. Khái niệm 5 2. Các lý thuyêt cơ bản vê cạnh tranh 6 r 2.1. Lý tltuyêt cạnh tranh của C.Mác. ố r r r 2.2. Ly thuyêt lợi thê cạnh tranh quốc giữ của Michael Porter 7 li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10 1. Khái niệm và mục tiêu của chiến lư c cạnh tranh 10 • • • • r 2. Các chiên lư c cạnh tranh cơ bản l i 2.1. Chiên lược chi phí tháp 13 r -7 2.2. Chiên lược khác biệt hóa sản phàm 17 23. Chiên lược trọng tàm (tập trung) 20 r 3. Quy trình xây dựng chiên lư c cạnh tranh của doanh nghiệp 22 5.7. Xác định mục tiêu chiến lược 22 • • • 3.2. Phan tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 23 r r 3.2. L Các yêu tô thuộc môi trường bên ngoài 23 3.2.1.1 .Phân tích môi trường vĩ mô 23 3.2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường ngành 25 r r 3.2.2. Các yêu tô thuộc nội bộ doanh nghiệp 26 3.2.2.1. Hoạt động marketing 26 3.2.2.3. Hoạt động R&D 27 3.2.2.4. Hoạt động quản lý nhân sự 27 3.2.2.5. Hệ thống quản lý 27 3.2.2.6. Tình hình tài chính doanh nghiệp 28 ? r r 3.2.3. Mô hình phân tích tông hợp các yêu tô từ môi trường kỉnh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp (Mô hình SWOT) 28 3.3. L a chọn và triển khai chiến lược 29 Lê Thị Thu Hà Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C TRẠNG CHIẾN L Ư Ợ C CẠNH TRANH C Ủ A C Ô N G • • • • TY TNHH G Ố M s ứ QUANG VINH 30 ì GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH GỐM sứ QUANG VINH . 30 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty 30 1.2. Chức năng, nhỉệm vụ, cơ câu tô chức bạ máy quản l của công ty ý 31 1.3. Lĩnh vực hoạt đạng kinh doanh, thị trường và sản phàm của công ty34 li. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH GỐM SỨ QUANG VINH 37 2.1. Các yêu tô thuạc môi trường vĩ mô 37 2.1.1. Môi trường chỉnh trị và pháp luật 37 2.1.2. Môi trường kinh tế 39 2.1.3. Mối trường công nghệ 43 2.L4. Môi trường tự nhiên 44 2.1.5. Môi trường toàn câu hoa 45 2.2. Các yếu tố thuạc môi trường ngành 46 2.2.1. Áp lực từ phía khách hàng 46 r 2.2.2. Áp lực từ phía nhà cung ứng 47 2.23. Áp lực từ phía các đôi thủ cạnh tranh hiện tại 48 r r > •> 2.2.4. Áp lực từ phía các đôi thủ cạnh tranh tiêm ăn 49 2.2.5. Áp lực từ các sản phàm thay thê 57 HI. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH GỐM SỨ QUANG VINH 52 r 3.1. Cơ sở xây dựng chiên lược cạnh tranh của công ty 52 3.LI. Tim kiêu thị trường và khách hàng 52 3.1.2. Xác đỉnh đôi thủ canh tranh chỉnh và đinh vi khả năng canh tranh của công ty qua chỉ tiêu giá bán sản phàm 55 3.2. Quá trình lựa chọn và thực hiện chiên lược cạnh tranh của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh. Bài học kinh nghiệm 57 3.2.1. Lựa chọn chiến lược 57 • • • r 3.2.2. Quá trình thực hiện chiên lược và bài học kinh nghiệm rút ra từ Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh 58 3.3. Đánh giá những tôn tại trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến ^ r lược cạnh tranh của Công ty TNHH G ô m sứ Quang Vinh 68 Lê Thị Thu Hà Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp C H Ư Ơ N G HI: Đ È X U Ấ T C Á C GIẢI P H Á P N H Ằ M N Â N G C A O HIỆU Q U Á C H O CHIẾN L Ư Ợ C C Ạ N H T R A N H C Ủ A C Ô N G T Y T N H H G Ố M sứ Q U A N G VINH 70 ì. CĂN CỨ Đ Ề XUẤT 70 1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của Ngành gốm sứ mỹ nghệ Việt Nam và của công ty trong giai đoịn tói 70 LIA. Mục tiêu và phương hướng phát trìên của Ngành gồm sứ mỹ nghệ Việt Nam 70 ỉ r r 1.1.2. Mục tiêu chiên lược của Công ty TNHH Gôm sứ Quang Vinh trong thời gian tới 73 1.2. Tông hợp các phân tích chiên lược của công ty: Xác định cơ hội, nguy Cơ, diêm mịnh, diêm yêu then chót 77 L2.L Xác định cơ hội và nguy cơ 77 1.2.2. Xác định diêm mạnh, diêm yêu 79 li. Đ Ề XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH GỐM SỨ QUANG VINH 81 2.1. N h ó m giải pháp vê đâu tư đôi mói công nghệ 81 2.2. N h ó m giải pháp vê cải tiên mâu m ã sản phàm 84 r 2.3. N h ó m giải pháp tăng cường liên két 85 2.4. N h ó m giải pháp nâng cao chát lượng nguồn nhân lực 85 t r 2.5. N h ó m giải pháp đây mịnh công tác xúc tiên thương mịi và quảng bá thương hiệu 87 KÉT LUẬN 89 D A N H M Ụ C TÀI L I Ệ U T H A M K H Ả O 90 Lê Thị Thu Hà Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp DANH MỤC Sơ ĐÒ, BẢNG BIỂU /. Sơ đô Sơ đồ L I : N ă m lực lượng cạnh tranh theo quan điểm Michael Porter 9 Sơ đồ Ì .2: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 22 % > ì Sơ đô 2. Ì: Sơ đô bộ máy tô chức, quản lý kinh doanh 32 Sơ đô 2.2: Sơ đô quy trình sản xuât 34 r li. Bảng sô liệu Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 13 Bảng 1.2: Ma trận SWOT 29 Bảng 2.1: Bảng doanh thu theo thị trường của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh giai đoạn 2006-2008 35 Bảng 2.2: Sô lượng sản phàm đã tiêu thụ năm 2008 37 Bảng 2.3: Tốc độ tăng GDP của thế giặi và một số quốc gia giai đoạn 2006-2008 và dự báo cho năm 2009 40 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp mức biến động của các yếu tố sản xuất chính 42 Bảng 2.5: Mục đích nhập khẩu mặt hàng gốm sứ mỹ nghệ của các nhà nhập khẩu 53 Bảng 2.6: Những nhân tố chủ yếu tác động đến quyết định mua hàng của nhà nhập khẩu 54 Bảng 2.7: Bảng so sánh giá bán một số sản phẩm gốm sứ mỹ nghệ của công ty và mặt hàng tương tự của Trung Quốc năm 2007 56 Bảng 2.8: Thị trường xuất khẩu của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh năm 2000 61 Bảng 2.9: Thị trường xuất khẩu của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh năm 2008 63 Bảng 2.10: Thống kê lao động tại Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh 68 Bảng 3.1: Dự kiến tăng trường của công ty năm 2009 74 Bảng 3.2: Danh mục các thiết bị, máy móc đang được sử dụng phổ biến trong ngành sản r r xuất gôm sứ g2 Lê Thị Thu Hà Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp LỜI MỞ ĐÀU 1. Lý do chọn đề tài Là một trong những ngành thủ công truyền thống có bề dày lịch sử hình f f thành và phát triền, gôm sứ mỹ nghệ t ừ lâu đã được xác định là m ũ i nhọn \ •) > trong việc bảo tôn và phát triên các làng nghê thủ công của Việt Nam. Ngoài > r r những đóng góp cho nhu câu sử dụng đa dạng của cuộc sông, g ô m sứ mỹ t \ f ĩ nghệ còn khăng định truyên thông và bản sác văn hoa dân tộc V i ệ t Nam qua 9 r i các hình tượng, kiêu dáng, hoa văn họa tiêt trang trí trên sản phàm.. .Với mục r i r t f tiêu xuât khâu là chủ yêu, sản phàm g ô m sứ mỹ nghệ Việt Nam hiện đã có r r \ mật ở khăp các châu lục, đáp ứng thị hiêu của khách hàng trên nhiêu thị ĩ trường khó tính trên thê giới như Mỹ, EU Nhật Bản. 9 Việt Nam đang bước trên con đường hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế f r r tu r khu vực và kinh tê quôc tê. Môi cánh cửa hội nhập mở ra lại mang lại rát nhiêu cơ hội song cũng tạo ra không ít thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, đậc biệt là với doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gốm sứ mỹ nghệ r i r •} xuât khâu - các doanh nghiệp m à doanh thu t ừ hoạt động xuât khâu luôn chiêm khoảng 80% tông doanh thu. Trên con thuyên ra bê lớn, gôm sứ mỹ r \ r \ r nghệ Việt Nam hiện phải đôi mật với nhiêu đôi thủ cạnh tranh tâm cỡ từ khăp r ể ĩ / năm châu, trong đó đôi thủ lớn nhát là các mật hàng g ô m sứ Trung Quốc - quê hương của nghê gôm. Với ưu thê vê kinh nghiệm và quy mô sản xuât, r r r r r ĩ ì g ô m sứ mỹ nghệ Trung Quôc đã "lân sân" trên khăp các thị trường quôc tê, kê cả thị trường nội địa Việt Nam, làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành t r i t r ngày càng gay gãi và khóc liệt. Đ ê đứng vững và khăng định vị thê trên thương trường, môi doanh nghiệp gôm sứ mỹ nghệ Việt Nam đã xây dựng r cho mình một chiên lược cạnh tranh v ớ i "vũ khí cạnh tranh" riêng dựa trên thế mạnh của từng doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các mật hàng gốm sứ mỹ nghệ phục vụ tiêu dùng nội địa Lê Thị Thu Hà Ì Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tôi nghiệp và xuất khẩu, ngay từ buổi đầu thành lập, Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh đã nỗ lực nghiên cứu, tìm tòi học hỏi để vạch ra một hướng đi cho riêng mình, một chiên lưặc cạnh tranh rõ ràng và hiệu quả vê mọi mặt. Trong phạm vi của khóa luận tót nghiệp này, em xin đưặc trình bày đê tài "Chiên lưặc cạnh tranh của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh". 2. Đôi tưặng và phạm vi nghiên cứu Khoa luận tập trung nghiên cứu việc xây dựng chiến lưặc cạnh tranh và thực trạng triên khai chiên lưặc của Công ty TNHH Gôm sứ Quang Vinh r r trong khoảng thời gian từ năm 1994 cho đen nay, trong môi tương quan v ớ i môi trường kinh doanh của công ty. 3. Mục đích nghiên cứu Xuât phát từ đôi tưặng và phạm vi đê tài, mục đích nghiên cứu của khoa luận bao gồm: r ru r - Hệ thông lại những cơ sở lý thuyêt vê cạnh tranh và chiên lưặc cạnh tranh. - Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Gốm sứ Quang Vinh, nghiên cứu thực trạng xây dựng và triển khai chiến lưặc của công ty để rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp f khác trong ngành gôm sứ mỹ nghệ Việt Nam. *> ì lể - Phân tích và tông hặp các diêm mạnh, diêm yêu của công ty kết họp với cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh nhằm đề xuất các giải pháp góp phân nâng cao hiệu quả cho chiên lưặc cạnh tranh của doanh nghiệp. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm kiếm thông tin trên t mạng Internet, sách báo, tạp chí chuyên ngành g ô m sứ mỹ nghệ. Lê Thị Thu Hà 2 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp n r r ' - Phương pháp quan sát và tìm hiêu thực tê: Qua việc trực tiêp đen các cơ SỞ sản xuât kinh doanh của công ty, em đã được tìm hiêu các quy trình sản xuât cũng như các hoạt động nội bộ của công ty như sản xuât, marketing, R&D... - Phương pháp phỏng vấn: Đe có cái nhìn sâu rộng và chính xác hơn về chiến lược kinh doanh mà công ty đã và đang sử dụng, em đã tiến hành phỏng vấn Giám đốc công ty và một số cán bộ của phòng kinh doanh. n ì - Phương pháp so sánh, phân tích và tông hợp: V ớ i những tìm hiêu thực tê, em đã phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng xây dựng và triên khai r r chiên lược kinh doanh của công ty dựa trên việc so sánh với cơ sở lý thuyêt đọ phát hiện những mặt tồn tại trong quá trình xây dựng và triọn khai đó. \ V "> ì í t Đông thời đê phân tích, tông họp các diêm mạnh, diêm yêu, cơ hội và thách \ r r thức nhăm đưa ra một sô giải pháp nâng cao hiệu quả cho chiên lược cạnh tranh của công ty. 5, Kết cấu của khóa luận Khoa luận gôm 4 sơ đô minh họa, 13 bảng sô liệu và nội dung chính gôm ba chương: Chương Ì: Lý luận chung vê chiên lược cạnh tranh. r r Chương 2: Thực trạng chiên lược cạnh tranh của Công ty T N H H G ô m sứ Quang Vinh. Chương 3: Đê xuât các giải pháp nhăm nâng cao hiệu quả cho chiên lược r cạnh tranh của Công ty T N H H G ô m sứ Quang Vinh. r r r Trong khoảng thời gian nghiên cứu ngăn ngủi và v ớ i von kiên thức còn f ĩ hạn chê, tuy đã tích cực tìm tòi học hỏi, khảo sát thực tê và so sánh, đánh giá t r r r trên cơ sở lý thuyêt song khóa luận tót nghiệp này chác chăn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp Lê Thị Thu Hà 3 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp quý báu của các thầy cô để em có thể hoàn thiện hơn nữa khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn Có giáo, Thạc Sỹ Bùi Liên Hà đã tận tình giúp đỡ, hướng dân em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tót nghiệp và t y ^ toàn thê các thây cô giáo trong khoa Quản Trị K i n h Doanh đã dạy dô, cho em J f ì f \ nên tảng kiên thức đê em có thê hoàn thành đê tài khóa luận này. Lê Thị Thu Hà 4 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VÈ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ì. KHÁI QUÁT VÈ CẠNH TRANH 1. Khái niệm Xuât hiện trong quá trình hình thành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hóa, cạnh tranh là một thuật ngữ đã được rất nhiều nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác- Lênin và các nhà kinh tế học đề cập đến. Do cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau nên trong thực tế tồn tại rất nhiều quan niệm về cạnh tranh. n r Theo tằ điên kinh doanh thì cạnh tranh trong cơ chê thị trường được định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhăm dành tài nguyên sản xuât cùng một loại hàng hóa vê phía mình". Tằ điên Bách khoa Việt Nam định nghĩa cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua r giữa những người sản xuât hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh \ r f -\ \ doanh trong nên kinh tê thị trường, chi phôi quan hệ cung câu, nhăm dành các điều kiện sản xuât, tiêu thụ thị trường có lợi nhát. r r C.Mác đưa ra khái niệm cạnh tranh là sự ganh đua, đâu tranh gay găt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đê thu được lợi nhuận siêu ngạch. Như vậy, tát cả các quan niệm về cạnh tranh được đưa ra ở trên tuy theo những cách diễn đạt khác nhau nhưng đêu thê hiện mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp. Tằ các quan diêm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thê được hiêu r r một cách chung nhát như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ k i n h tê mà ở đó các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để ganh đua nhau trên con đường đạt được mục tiêu kinh tế, thông thường là Lê Thị Thu Hà 5 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp r r \ r chiêm lĩnh thị trường, dành lây khách hàng và các điêu kiện sản xuất, thị r r * trương có lợi nhát, hướng tới mục đích cuôi cùng của doanh nghiệp - đó là tôi đa hóa lợi nhuận. 2. Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh 2.1. Lý thuyết cạnh tranh của C.Mác Theo C.Mác, cạnh tranh ra đời và tôn tại dựa vào hai điêu kiện cơ bản sau: Thứ nhát là phân công lao động: Khi xã hội loài người phát triền đen một r f giai đoạn nhát định, phân công lao động xã hội xuât hiện, có thị trường và nảy sinh nhu câu trao đôi làm phát sinh mâm mông của cạnh tranh. Sự phân công lao động trong xã hội đây những nhà sản xuât hàng hóa độc lập vào vị thê đôi diện nhau, họ không thểa nhận bất cứ một uy lực nào khác ngoài uy lực cạnh tranh. Thứ hai là chủ thê lợi ích khác nhau: Sự tôn tại khách quan của các lợi f r ru* ì r ích đôi kháng khác nhau quyêt định môi chủ thê có lợi ích kinh tê riêng và sự theo đuôi lợi ích riêng đó đã tạo động lực cạnh tranh. C.Mác cho răng cạnh tranh diên ra trên ba bình diện, bao gôm: Một là cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhăm thu hút được giá trị thặng dư siêu ngạch. Hai là cạnh tranh chát lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa. Ba là cạnh tranh giữa các ngành thông qua khả năng luân chuyển tư bản để tể đó các nhà tư bản chia nhau giá trị thặng dư. > r ọ Trong lý luận vê cạnh tranh, C.Mác nhân mạnh tác dụng thúc đây quá r r t trình lưu thông các yêu tô sản xuât. Theo C.Mác, tích lũy tư bản và tái sản r r t r f xuât mở rộng là x u thê phát triên tát yêu của chủ nghĩa tư bản. B ở i vì, trước hét cạnh tranh là yêu tô khách quan gây sức ép tể bên ngoài, buộc các nhà tư Lê Thị Thu Hà 6 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp bản phải tích lũy tư bản, tăng cường năng lực, tìm kiếm mọi điều kiện thuận lợi nhát đê chiên thăng trong cạnh tranh. Họ phải đâu tư ngày càng nhiêu đê mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới, giảm chi phí và nâng cao r r r năng suât lao động. Năng suât lao động lại phụ thuộc vào kỹ thuật sản xuât, quy mô sản xuất và hoạt động kinh doanh. Việc nâng cao trình độ kĩ thuật sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh diễn ra trong cạnh tranh ngày càng gay găt. Két quả là cạnh tranh làm cho tư bản, sức sản xuât không ngủng t ĩ chuyên dịch tủ ngành có lợi nhuận tháp sang ngành có lợi nhuận cao và cạnh n r tranh cũng phát triên trong nội bộ ngành, cạnh tranh càng gay gãi thì tài nguyên vê kinh tê xã hội, tự nhiên càng được phân phôi lại một cách hợp lý r r r r \ hơn. Két quả là két câu ngành, cơ câu lao động được điêu chỉnh một cách nhanh chóng và tôi ưu đê tăng tích lũy cơ bản. Như vậy, cạnh tranh là đòn bây r ì t r t ĩ r mạnh mẽ nhát thúc đây quá trình luân chuyên vòn, luân chuyên các yêu tô sản f r t xuât, phân phôi lại tài nguyên, tập trung sản xuât và tích lũy tư bản. r r Lý thuyêt cạnh tranh của C.Mác cho thây cạnh tranh có tác động tích cực r -ì > r r đèn sự phát triền các ngành nghê kinh tê nói chung. Theo lý thuyết này, cạnh t ĩ tranh sẽ thúc đây các doanh nghiệp sản xuât - kinh doanh không ngủng cải ĩ -\ tiên công nghệ, nâng cao tay nghê, trình độ quản lý, trên cơ sở đó tăng năng r ĩ suât và giảm hao phí sản xuât do hư hỏng, hạ giá thành sản phàm làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. 2.2. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter r Michael Porter - người được mệnh danh là "cha đẻ" chiên lược cạnh r y ì tranh, nhà tư tưởng chiên lược bậc thây của thời đại kiên t ì quan diêm cho r rằng nếu một công ty dốc hết sức cho hai chiến lược tăng trưởng và đa dạng hóa sản phàm thì sẽ không thê đảm bảo duy trì được thành công lâu dài. Điêu r r r ì quan trọng nhát đôi v ớ i bát kì một tô chức kinh doanh nào là phải xây dựng được một lợi thê cạnh tranh bên vững (sustainable competitive advantage: Lê Thị Thu Hà 7 Anh 6-K44-QTKD
Khoa luận tót nghiệp r \ t SCA). L ợ i thê cạnh tranh bên vững có nghĩa là công ty phải liên tục cung cáp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cáp được. Theo Michael Porter, các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua những hành động đổi mới. Các công ty này tiếp cận sẫ đổi mới theo nghĩa rộng nhất của nó, bao gồm cả các công nghệ mới lẫn những cách thức mới đê làm việc. Các công ty, thậm chí là các quôc gia cân phải tạo ra bâu không khí thuận lợi cho sẫ đổi mới, nghĩa là luôn nhận thức ra sẫ lạc hậu của bản thân mình nhanh hơn các đôi thủ cạnh tranh và phản ứng một cách kịp thời. Sẫ đôi ì r r ì mới có thê được bộc lộ trong một thiêt kê sản phàm mới, một quy trình sản r e ì xuât mới, một phương pháp tiêp thị mới hay một cách thức đê thẫc hiện việc t r đào tạo. Sẫ đôi mới thường liên quan đen các ý tưởng m à thậm chí không phải là "mới" - các ý tưởng đã từng quanh quân đâu đó nhưng chưa bao giờ được theo đuổi một cách mạnh mẽ. Có nhiều sẫ đổi mới tạo ra lợi thế cạnh tranh qua việc nhận thức được một cơ hội thị trường hoàn toàn mới hay đơn r giản chỉ là qua việc phục vụ cho một phân khúc thị trường m à những đôi t h ủ khác đã bỏ qua. Khi các đối thủ cạnh tranh chậm chân trong việc phản ứng, thì sẫ đổi mới như vậy đã tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter còn cho thấy không một quốc gia nào có thể có khả năng cạnh tranh trong mọi thứ. Ngay cả các quốc f f \ gia với mức sống cao nhát cũng có nhiêu ngành m à trong đó các công ty trong nước không có khả năng cạnh tranh. Do vậy các công ty của một quôc gia phải không ngừng cải thiện năng suât trong các ngành hiện hữu băng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến công nghệ hay thúc đẩy tính hiệu quả của sản xuất. Chỉ có con đường đó mới giúp các doanh nghiệp, các công ty \ r r bước ra thị trường toàn câu và đủ khả năng cạnh tranh trên trường quôc tê. \ r ĩ Thương mại và đâu tư quôc tê là một môi trường vừa tạo cơ hội, vừa gây sức r 9 ép buộc các công ty phải duy t ì năng suât cao, trên cơ sở đó thúc đây tăng r Lê Thị Thu Hà 8 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp năng suất của các quốc gia. Thương mại và đầu tư quốc tế cũng cho phép một quốc gia chuyên môn hóa trong những ngành và phân khúc ngành nơi mà các công ty của quôc gia đó có năng suât cao hơn, đông thời nhập khâu hàng hóa dịch vụ của đôi thủ cạnh tranh ở nước ngoài khi các công ty của họ kém năng r r suât hơn trong việc sản xuât những mứt hàng đó. Bên cạnh đó, khi một nước 9 r r ì \ r r ** trực tiêp tham gia cạnh tranh quôc tê, tiêu chuân vê năng suât đôi v ớ i môi T I ngành trong nước đó không còn là tiêu chuân mang tính chát n ộ i địa đơn thuần mà là tiêu chuân quôc tê. Điêu đó buộc các công ty trong nước phải vừa phải ganh đua với nhau, vừa phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Theo Michael Porter, bất cứ ngành nghề kinh doanh nào cũng chịu tác động của 5 nhân tố sau đây (Sơ đồ LI): sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại mối đe dọa về việc một đổi thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện, và cuối cùng là vai trò của các công ty bán lẻ và nhà cung cấp đầy quyền lực. Mức độ căng thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi \ r r r nhuận của một ngành nghê do cả năm yêu tô cạnh tranh trên cùng nhau quyêt Ị Ị r r > 9 định, trong đó yêu tô có sức tác động mạnh nhát sẽ năm quyên kiêm soát và r t r đóng vai trò then chót đê hình thành chiên lược cạnh tranh. > •> Sơ đô LI: Năm lực lượng cạnh tranh theo quan diêm Michael Porter C Á C OỔĨ T H Ủ TIỀM N Ă N G Nguy n h ữ n g n gù í mở ĩ v à o c u ộ c i 1ĩ C Á C ĐÔIT H Ú CẠNH T R A N 11 T R O N G N G À N H Q u y ê n lực Quvêlì l ự c t-hưvĩna lươn.: thưctns l ư ợ n g K H Á C H NHA CUNG Ứ N G của nhà của người HANG c u n Sĩ ú* ri ÍT mua C u ộ c c ạ n h t r a n h gìữii c ứ c d ố i i h ỏ hi ộ ri t ạ i N g u v cct đ e tỉọa lừ C á c s ụ n p h ẩ m v à dịch v ụ t h a y t h ế SAN P H À M THAY THẾ (Nguồn: Mỉchael.E.Porter (1985), " "Competitỉve advantage, New YorkPress.) Lê Thị Thu Hà 9 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tôi nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter có tác dụng định hướng rất lớn cho nền kinh tế nước ta nói chung và thúc đây các doanh nghiệp sản xuât - kinh doanh phải tích cực tham gia vào "sân chơi" quốc tế trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh. Muốn vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cân tăng cường khả năng cạnh tranh thông qua cải tiên công nghệ, đôi mới dây chuyên sản xuât, quản lý... nhăm sản xuât ra những sản phàm với năng suât chát lượng ngày càng cao và đông đêu, đáp ửng tiêu ì r r mé r chuân quôc tê m à vân g i ữ nguyên những nét đặc sác riêng có của từng ngành nghê. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cân củng cô và nâng cao khả năng y r r cạnh tranh băng những chiên lược hợp tác, liên két trong nội bộ ngành cũng như các ngành hô trợ có liên quan đê huy động và sử dụng nguôn lực sao cho CÓ hiệu quả nhát, hướng tới mục tiêu tạo lợi thê cạnh tranh bên vững trên r r trường quôc tê. li. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP • • • r 1. Khái niệm và mục tiêu của chiên lược cạnh tranh • • • • r r r Cũng giông như khái niệm cạnh tranh, thuật n g ữ chiên lược đã xuât hiện và tôn tại từ rát lâu mà buôi đâu nhác đen nó là người ta gân liên với chiên lược quân sự. Đửng trên những khía cạnh nhìn nhận khác nhau, có không ít những quan niệm xoay quanh thuật ngữ này. r li f Chiên lược quân sự được hiêu là nghệ thuật triền khai các công cụ chiên ĩ \ t \ tranh như binh lính, tàu chiên, máy bay.. .nhăm áp đặt thời diêm và điêu kiện chiên đâu với kẻ thù. Theo cách hiêu này, chiên lược quân sự mang tính chát r t r r tạm thời, ngăn hạn, thay đôi theo tính chát của từng cuộc chiên. V ậ n dụng những tư tưởng quân sự này vào môi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, ' > ĩ khi m à "thương trường là chiên trường" trở thành ngôn n g ữ truyền thông của các nhà kinh doanh, chiến lược mang đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh Lê Thị Thu Hà 10 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp lính, tàu chiến mà nhân lực và vật lực thay vào đó là những yêu tô sản xuât cùng với con người trong hoạt động kinh doanh. Theo giáo sư Alíred Chandler của Đại học Harvard, chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc r ì \ y f t tiên trình hành động và phân bô các nguôn lực cân thiêt đê đạt được các mục tiêu đó. r rĩ ^ Michael Porter, tác giả cuấn "Chiên lược cạnh tranh" thì cho răng chiên lược đê đương đâu với cạnh tranh là sự két hợp giữa những mục tiêu cân đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cân tìm đê đạt được mục tiêu đó. -ỉ t t r to Từ các quan diêm nêu trên, có thê hiêu chiên lược cạnh tranh là tông thê r r các quyêt định, các hành động liên quan đèn việc lựa chọn các phương tiện và ì y y r i * * phân bô nguấn lực nhăm đạt được một mục tiêu nhát định. Môi doanh nghiệp khi xây dựng chiên lược cạnh tranh đêu cụ thê hóa các mục tiêu cân hướng đến, song tựu chung lại, yếu tố then chốt cuối cùng mà bất kì doanh nghiệp nào cũng đêu mong muôn đó chính là mục tiêu lợi nhuận dài hạn và vượt trội. r 2. Các chiên lược cạnh t r a n h cơ bản f f r Lý thuyêt chiên lược cạnh tranh của Michael Porter cho thây, tình hình cạnh tranh trong bát kì một ngành nghê nào cũng luôn phụ thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, bao gôm: sự cạnh tranh giữa các công ty trong nội bộ r \ r ngành, môi đe dọa vê việc một đôi thủ m ớ i tham gia vào thị trường, nguy cơ r í t -\ xuât hiện các sản phàm thay thê, sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng đây quyền lực và vai trò quan trọng không kém của khách hàng. Năm yếu tố cạnh r ì tranh này cùng nhau quyêt định mức độ căng thăng của cạnh tranh và k h ả r \ r r , năng kiêm lợi nhuận của một ngành nghê, yêu tô có sức tác động mạnh nhát sẽ năm quyên kiêm soát và đóng vai trò then chót trong việc xây dựng, hình ĩ thành chiên lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh giữa các công ty Lê Thị Thu Hà li Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp đang tôn tại buộc họ phải lao vào cuộc chiên tranh vê giá cả, chi phí quảng r \ r r ĩ > 9 cáo, khuyên mãi.. .đêu bị "gia tóc". Tiêp đèn, do sự đe dọa vê sự xuât hiện các ĩ r > đôi thủ cạnh tranh mới, công ty lại phải dóc sức đâu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm mục đích ngăn chặn các "tay chơi mới" tham gia vào "sân chơi". Các sản phẩm thay thế cũng đã tấng chôn sổng không biết bao nhiêu ngành nghề kinh doanh. Và cuối cùng, nếu như mất khách hàng hay không có nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, tất yếu công ty đó bị loại khỏi "cuộc chơi". Michael Porter đã xác định ba chiến lược cạnh tranh cơ bản có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chiến lược phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời sẽ tự dựng lên một bức tường bảo vệ để đối phó với các tác động của năm lực lượng cạnh tranh nói trên. Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh r ff» f nghiệp là sức hâp dân của lĩnh vực m à doanh nghiệp đang hoạt động, thì yêu r ĩ tô quan trọng thứ hai là vị thê của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả f khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh l ợ i tháp hơn mức trung bình nhưng các doanh nghiệp có vị thê tôi ưu thì vân có thê gặt hái được những khoản lợi nhuận kêch xù. Môi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh Vực đang hoạt động băng cách tận dụng các ưu thê săn có của mình. Michael Porter cho răng các ưu thê của một doanh nghiệp bát kỳ sẽ luôn năm ở một r ì trong hai khía cạnh: l ợ i thê chi phí và sự khác biệt hóa sản phàm. Trên cơ sở r ì r r của những ưu thê này, các công ty sẽ theo đuôi ba chiên lược chung: chiên r r r r lược chi phí tháp (giá rẻ nhát so v ớ i các đôi thủ cạnh tranh khác), chiên lược t ì r •> khác biệt hóa sản phàm (sản phàm có chát lượng cao hơn hãn so v ớ i các sản phàm cùng dòng khác) và chiên lược trọng tâm (tập trung vào một phân khúc Lê Thị Thu Hà 12 Anh 6 - K44 - QTKD
Khoa luận tót nghiệp r ì thị trường hẹp). Bảng sau đây minh họa các chiên lược chung theo quan diêm của Michael Porter: Bảng LI: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Lơi thế canh tranh • • f Chi phí tháp Tính khác biệt của 2 sản phàm Toàn thị trường Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Í Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung Thị trường tập trung (chi phí thấp) (khác biệt hóa) r r 2.7. Chiên lược chi phỉ tháp a. Khái niệm Từ những năm 1970, chiên lược chi phí tháp đã bát đâu trở lên thông dụng và mang lại thành công cho không ít doanh nghiệp. Chiến lược chi phí tháp hay còn gọi là chiên lược dân đâu vê chi phí là chiên lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nầ lực của mình cho một mục tiêu hàng đầu: giảm thiểu chi phí, trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Các doanh nghiệp, tổ chức khi theo đuổi chiên lược này đêu giữ vừng một niêm tin răng: doanh nghiệp mạnh nhát là r r doanh nghiệp có chi phí tháp nhát. *> 7 r f b. Ư u diêm và nhược diêm của chiên lược chi phí tháp * Ưu điểm: Thứ nhát là với ưu thê chi phí tháp hơn nên người dân đâu vê chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được khoản •\ 9 r \ lợi nhuận băng và thậm chí có thê cao hơn của đôi t h ủ do thị phân được m ở Lê Thị Thu Hà 13 Anh 6- K44 - QTKD
Khoa luận tôi nghiệp rộng. Còn trong trường hợp doanh nghiệp bán sản phẩm với mức giá trung bình của toàn ngành thì hiên nhiên sẽ thu được lợi nhuận cao hơn các đôi thủ khác trong ngành. Thứ hai là trường hợp sự cạnh tranh trong ngành tăng và xuât hiện cuộc "chiên tranh giá cả", người dân đâu vê chi phí vân có thê duy trì một mức lợi nhuận nhát định trong khi các đôi thủ cạnh tranh buộc phải thiu thua lô. Nói cách khác, người dân đâu vê chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh r r \ r tranh tót hơn các công ty khác nhờ ưu thê vê chi phí tháp. ĩ r Phân tích chiên lược chi phí tháp trong tương quan v ớ i m ô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy hiệu quả của chiến lược này trong việc giúp doanh nghiệp đối phó với tểng lực lượng cạnh tranh: - ƯU thế về chi phí tháp bảo vệ doanh nghiệp trước sự tân công của các ĩ y t F đối thủ cạnh tranh đang tôn tại trong ngành "bởi phí tôn tháp hơn có nghĩa là công ty vẫn còn có thể thu được lợi nhuận mặc dù trong quá trình cạnh tranh, các đối thủ đã "đá" văng mất một phần lợi nhuận của công ty ấy" . - Đôi với những nhà cung ứng đây quyên lực, chiên lược chi phí tháp giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn và giảm thiêu những tác động tể việc tăng giá các yêu tô đâu vào. Vì sự dân đâu vê chi phí thường đòi hỏi doanh nghiệp f r r \ r mua sô lượng các yêu tô đâu vào tương đôi lớn, tể đó nâng cao sức mạnh mặc cả trực diện của doanh nghiệp trước nhà cung cáp. - Trong môi quan hệ với khách hàng, chiên lược chi phí tháp giúp doanh nghiệp đối phó với những vị khách "khó tính" và hạn chế khả năng sử dụng quyền lực đàm phán của họ. Bởi vì thông thường các khách hàng chỉ thương thuyêt khi nhận thây răng hành động đó khiên các công ty cạnh tranh gay găt r hơn và mang lại một mức giá tháp hơn. 1 TS. Dương Ngọc Dũng (2008), " Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Mìchael E.Porter", NXB Tồng hợp TP.HỒ Chí Minh, 45, Thành phố Hồ Chí Minh. Lê Thị Thu Hà 14 Anh 6 - K44 - QTKD

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.