Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế VIB Bank trong điều kiện hội nhập

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

258
lượt xem 63
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế VIB Bank trong điều kiện hội nhập nhằm làm rõ các vấn đề về chiến lược cạnh tranh và việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại qua đó đánh giá vị thế cạnh tranh của ngân hàng quốc tế VIB Bank đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược cạnh tranh của ngân hàng VIB Bank.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế VIB Bank trong điều kiện hội nhập

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế *** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Vi tài GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIÊN Lược CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUỐC TÊ VIB BANK TRONG ĐIÊU KIỆN HỘI NHẬP Sinh viên thực hiện : Lê Vân Anh L p : Anh Ì Khóa : K42 - QTKD Giáo viên hư ng dẫn : TS. Tăng Văn Nghĩa 86« ' ị ữr- HÀ NỘI, 11 - 2007
MỘT SỐ THUẬT NGỮ VIẾT TẮT NH Ngân hàng NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHQD Ngân bàng Quốc doanh NHNN Ngân hàng Nhà nước NHNNG Ngân hàng nước ngoài NHLD Ngân hàng l ê doanh in NHBL Ngân hàng bán lẻ CTTC Cồng tỵ t i chính à TTCK Thị trường chứng khoán TCTD Tổ chức t n dụng í QTDND Quỹ t n dụng nhân dân í VPSC Quỹ tiết kiệm Bưu điện
MỤC LỤC LỜI M Ở Đ À U Ì C H Ư Ơ N G l i N H Ữ N G V Ấ N Đ Ề cơ B Ả N V Ề C H I Ế N L Ư Ợ C C Ạ N H TRANH TRONG N G À N H N G Â N H À N G 4 ì TỐNG QUAN VẺ CẠNH TRANH VÀ CHIÊN Lược CẠNH . TRANH 4 1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh 4 1.1. Khái niệm chiến lược 4 1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5 2. Một số đặc điựm cơ bản của hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng 9 2.1. Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại trong cơ chế thị trường-Những đặc điểm cơ bản 9 2.2. Đặc điểm cơ bản của cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng li n. cơ sở XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG 12 1. Phân tích môi trường bên ngoài 12 1.1 Phăn tích môi trường vĩ mô 12 1.1.1 Tác động của yểu tótínhtể 12 1.1.2 Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhân khẩu và địa lý 12 1.2 Phân tích môi trường ngành 13 1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 13 1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 14 1.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp 15 1.2.4 Áp lực từ phía khách hàng 16 1.2.5 Sàn phẩm dịch v thay thế 17 ĩ. Phân tích môi trường bên trong 17 3. L ọ i thế cạnh tranh của ngân hàng 18
3.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 18 3.2. Các điều kiện của một lợi thể cạnh tranh bển vũng. 19 3.2. Ì Tính khó bắt chước 19 3.2.2 Tính có thể thay thể 19 3.2.3 Tính khan hiếm 19 3.2.4 Tinh thích ứng 20 3.2.5 Tính trường tẳn 20 4. Những phương tiện cạnh tranh chủ yếu 20 4.1 Cạnh tranh bằng sản phàm 20 4.2 Cạnh tranh về giá 23 4.3 Cạnh tranh về chất lương dịch vụ khách hàng 24 C H Ư Ơ N G li: T H Ự C T R Ạ N G H O Ạ T Đ Ộ N G V À VỊ T H Ê C Ạ N H T R A N H C Ủ A N G Â N H À N G Q U Ố C T Ế - VIB B A N K 27 ì. V À I N É T V È N G Â N H À N G Q U Ố C T É - V1B B A N K 27 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Te - VIB BANK 27 2. Lĩnh vực hoạt động của ngân hàng thương mại c phần quốc tế Việt Nam 28 2.1. Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp 28 2.2. Dịch vụ ngân hàng cá nhân 29 2.3. Dịch vụ ngân hàng Định chế 29 n. T H Ự C T R Ạ N G H O Ạ T Đ Ộ N G V À VỊ T H Ế C Ạ N H T R A N H C Ủ A N G Â N H À N G Q U Ố C T É VIB B A N K 29 1. Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank 29 1.1 Các hoạt động cơ bản 29 ì.Lì Nguựn von 29 1.1.2 Phân bể nguựn vốn 30 1.2 Các hoạt động bổ trợ 34 1.2.1 Thực trạng nguựn nhân lực 34 1.2.2 Thực trạng mô hình tể chức, quàn trị. điểu hành 36
1.2.3 Thực trạng hệ thống thông Un và nền làng công nghệ 37 1.2.4 Thục trạng công tác nghiên cứu phái triển và hoạt động quàn lý 38 1.3 Hiệu quả kinh doanh 39 2.Đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB thông qua yếu tố chiến lược. 41 2.1 Chiến lược sản phẩm 41 2.2 Chiến lược giá 42 2.3 Chiến lược phân phoi 42 2.4 ẽhiển lược xúc tiến, hỗ trợ kinh doanh 43 ra. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG vĩ M Ô 44 IV. P H Â N T Í C H M Ô I T R Ư Ờ N G N G À N H 45 1. Các đối thủ hiện tại 45 1.1 Các ngăn hàng thương mại cổ phần 45 1.2 Các ngân hàng quốc doanh (NHQD) 48 1.3 Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng liên doanh so 1.3.1 Các ngán hàng nước ngoài (NHNNG) 50 1.3.2 Các ngăn hàng liên doanh (NHLD) 53 2. Các đinh chế tài chính phi ngân hàng và việc cung ứng các săn phẩm có khả năng thay thế 54 2.1 Các công ty tài chính và các công ty cho thuê tài chính 54 2.1 Các công ty bảo hiểm nhân thọ 57 2.2 Các công ty chứng khoán 58 2.3 Các đ nh chế tài chính phi ngăn hàng khác 59 3. Á p lực cạnh tranh từ phía khách hàng và nhà cung ứng 60 4. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng 61 V. P H Â N T Í C H SWOT C Ủ A N G Â N H À N G Q U Ố C T É VIB B A N K TRONG ĐIỀU KIỆN H ể I NHẬP 62 1. Những điểm mạnh 62 2. Những điểm yếu 63 3. Những cơ hội của các ngân hàng cổ phần VIB trong điều kiện hội nhập 64
4. Những thách thức cùa Ngân hàng Quốc tế VIB Bank trong điều kiện hội nhập 65 C H Ư Ơ N G IU: GIẢI P H Á P X Â Y D Ự N G C H I Ế N L Ư Ợ C C Ạ N H T R A N H C Ủ A N G Â N H À N G C Ổ P H À N VIB 67 ì. P H Â N T Í C H V À ĐỊNH H Ư Ớ N G C H I Ê N Lược C Ạ N H T R A N H . . 67 . 1. Thiế t lập ma trận TOWS 67 2. Quan điểm chiến lược 69 3. Đảnh hướng chiến lược 70 li. GIẢI P H Á P X Â Y D Ự N G C H I Ế N L Ư Ợ C C Ạ N H T R A N H C Ủ A N G Â N H À N G C Ỏ P H À N VIB 73 1. N h ó m các giải pháp nâng cao năng lực tài chính của VIB 73 1.1 Các giải pháp tăng vốn 73 1.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và khả năng bù đắp rủi ro.. 74 ĩ. Chiế n lược liên kế hợp tác t 77 3. Xây dựng chiến lược khách hàng 78 3.1. Xác định khách hàng mục tiêu 78 3.2. Thu thập xử lý thông tin khách hàng, thị trường có hệ thống 79 3.3. Thiết lập bộ phận chuyên trách về khách hàng 80 4. Giải pháp về nhân lực 81 5. Giải pháp về cơ sờ hạ tầng công nghệ 84 6. Giải pháp cho một số sản phẩm dảch vụ cụ thể 85 7. Xúc tiến truyền thông và quảng bá thương hiệu 88 KÉT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92
LỜI MỞ ĐÀU 1. Tính c ấ p t h i ết c ủ a đề tài N ă m 2006 là một năm đánh dấu bước ngoặt quan trọng của Việt Nam trong việc mở rộng quan hệ thương mại bàng việc gia nhập WTO. Đây là một động lực lớn cho sự phát triển kinh tế Việt Nam trong mọi lĩnh vực, tuy nhiên nó cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong các thành phần kinh tế khác nhau một thách thức to lớn, đó là vấn đề "cạnh tranh"-một vấn đề sống còn cùa nền kinh tế nói chung, và cùa ngành ngân hàng nói riêng. Ngành ngân hàng là một ngành cung ứng dịch vữ đặc biệt đối với dân cư và nền kinh tế; trong điều kiện nền kinh tế mờ, tự do hoa thương mại và tự do hoa t i à chính, nhu cầu về các dịch vữ ngân hàng sẽ ngày càng phát triển. Sau khi gia nhập WTO, cạnh tranh trên thị trường sẽ dần là bình đẳng trong nhiều lĩnh vực thương mại, ữong đó có ngành tài chính ngân hàng. Bên cạnh các N H T M Quốc Doanh đầu đàn tương đối lớn mạnh, giàu kinh nghiệm trên thương trường; Các ngân hàng nước ngoài với mạng lưới toàn cầu và tiềm lực t i chính à mạnh mẽ và các NHTMCP khác đang lớn dần lên về mọi mặt, Ngân hàng Quốc Te , VIB Bank đang đứng trước nhiều thách thức trong bối cành hội nhập, đặc biệt trong bối cành lịch trinh đã cam kết của Hiệp Định Thương Mại Việt - M ỹ và các cam kết gia nhập WTO. Do đó, để giành thế chủ động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Ngân hàng V I B Bank phải xác định việc phân tích, xác định vị thế cạnh tranh hiện nay, định hướng xây dựng một chiến lược canh tranh, để từ đó xác định các giải pháp cho việc xây đựng chiến lược cạnh tranh đó cho chính mình là một sự cần thiế t tất yếu và có vai trò quyết định đến thành bại cùa Ngân hàng. Như vậy, để giành chiến thang trước môi trường cạnh tranh đầy quyết liệt này, việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh trong trung và dài hạn là vấn đề không thể thiếu trong quá trình hoạt động và phát triển của các N H T M Việt Nam nói chung và của V I B nóiriêng.Do đó, em chọn đề tài "Giải pháp xây dựng chiế n lược canh tranh cho Ngân hàng cổ phần Quốc Te V I B Bank trong điều kiện hội nhập". Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn nên khoa luận đã I
không tránh khỏi nhúng thiếu sót nhật định. Em rất mong các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để khoa luận cùa em được hoàn thiện hơn. 2. B ố i tương và p h à m vi nghiên c ử u 2. Ì Đổi tượng nghiên cứu Đ ố i tượng nghiên cứu là Chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng V I B đề từ đó đưa ra quan điểm xây dựng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nhờm xây dựng thành công chiến lược cạnh tranh đó. 2.2 Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoa để làm rõ hơn vấn đề chiến lược cạnh tranh và việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cùa NHTM. - Đánh giá vị thế cạnh tranh cùa Ngân hàng Quốc Te V I B Bank. - Đ ề xuất một số giải pháp nhờm xây dựng thành công chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng V I B Bank. 2.3 Phạm vi nghiên cứu Xuất phát từ 3 giai đoạn của quàn trị chiến lược: xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Hơn nữa "chiến lược" là một vấn đề nhạy cảm mang tính bí mật, do đó, trong giới hạn khả năng, điều kiện và thời gian hạn chế, em xin được tập trung nghiên cứu vấn đề "xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Ngân hàng V I B " ở Việt Nam trên cơ sở đưa ra quan điểm lựa chọn chiến lược và một số giải pháp là các hình thức tổ chúc, quản trị để đạt được các mục tiêu cùa chiến lược đã được xây dựng. Vị thế cạnh tranh, mục tiêu chiến lược và các giải pháp xây dựng chiến lược là 3 phạm trù cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược. Việc xác định các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh, trong một chừng mực nào đó, có thể được xem như các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng V I B BANK. 3. P h ư o n g p h á p nghiên c ứ u Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học như: - Phương pháp so sánh - Phương pháp phân tích - Phương pháp điều tra thống kê 2
4. Kết cẩu khoa luân Ngoài mờ đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung cùa khoa luận được kết cấu thành ba chương: Chương 1: Tống quan về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng hoạt động và vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Quốc Tế - V I B BAINK Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân bàng Quốc Tế - V I B B A N K 3
CHƯƠNG ì: NHỮNG VÁN ĐÈ cơ BẢN VÈ CHIÊN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG ì. TỔNG QUAN VÈ CẠNH TRANH VÀ CHIÊN Lược CẠNH TRANH 1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh 1.1. Khái niệm chiến lược Trong xu hướng hội nhập, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các công ty phải nắm bắt được những cơ hội và thách thức của thị trường để điều chỉnh chiến lược cùa mình. Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát tỷ gốc tỷ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng nhằm đánh thắng kè thù. Carl von Clausewitz - một nhà binh pháp của thế kỷ 19, đã m ô tả chiến lược là "lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động cùa cá nhân". Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã m ô tà chiến lược là "nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đàm bào và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu cùa mình". Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính,... nhằm mục đích nâng cao và bảo đàm những quyền lợi thiết yếu của mình. Giáo sư Michael Porter cùa Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy m ô lớn liên quan đến sự cạnh tranh". Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác biệt để có được lợi thế canh tranh. Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập họp giá trị độc đáo". Vậy chiến lược là: một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến 4
lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quàn lý và nhân viên mọi cáp nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chúc không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. 1.2. Khái niệm chiến lược cạnh tranh Một khía cạnh cùa chiến lược thương mại, theo đó doanh nghiệp phát triịn các chính sách đị đối phó và đánh bại các đối thù của mình trong vấn đề cung cáp một sản phẩm nhất định. Doanh nghiệp phải đánh giá nội bộ các tài nguyên và khả năng liên quan đế các nhà cạnh tranh đị hình dung được các điịm mạnh và điịm n yếu cùa mình. Doanh nghiệp còn phải đánh giá bản chất và sức mạnh cùa những lực lượng đang tiến hành sự cạnh tranh trong một thị trường mình đã lựa chọn, gồm có: a) Các đối thủ trong các doanh nghiệp hiện có; b) Sức mạnh mặc cả của các hàng cung cấp; c) Sức manh mặc cả của khách hàng; d) Sự đe doa có những nhập cuộc mới; e) Sự đe đoa có một sàn phẩm thay thế. Việc nghiên cứu các yế tố kề u trên dẫn đế việc hình thành một chiến lược tổng quát cho sự canh tranh hữu hiệu, n hoặc một chiế lược tập trung hạn hẹp . n 1 Thương trường là chiế trường, tuy nhiên với quan điịm tiên tiến trong kinh n doanh thì cạnh tranh trên thương trường không có nghĩa là phải tìm mọi cách tiêu diệt đôi thủ của mình m à cạnh tranh là đòi hói các doanh nghiệp làm thế nào đị mang lại cho khách hàng những giá grị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hom đị khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thù cạnh tranh cùa mình . Và đị mang lại cho khách hàng một giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và lạ hơn, ngân hàng phải biết dựa vào hoặc sáng tạo ra những lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh cùa mình dựa trên những tính chấtriêngbiệt và những đặc điịm của hoạt động cạnh tranh của ngân hàng. Các chiến lược cạnh tranh cơ băn trong từng lĩnh vực kinh doanh Đ ị đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thù cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình, họ có thị lựa chọn tò ba chiế lược cạnh tranh cơ bản n 1 T ừ điịn bách khoa toàn thư 5
• Chiế n lược chi phí thấp (hay chiến lược dẫn đầu về chi phí) • Chiế n lược khác biệt hoa sản phẩm • Chiế n lược tập trung Các chiến lược trên là các chiế lược cơ bản của tất cả các doanh nghiệp nói n chung và ngành ngân hàng nóiriêng.M ỗ i một trong ba chiến lược cạnh tranh cơ bản này là kế quà của những sự lựa chọn nhất quán của công ty về sàn phẩm, thị t trưổng và các khả năng riêng biệt- các sự lựa chọn đó củng cố lẫn nhau. Chiến lược chi phí thấp Mục đích của ngân hàng theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn các đối thù cạnh tranh bằng cách xây dựng các điều kiện vật chất kết hợp được giữa tính qui mô, tính hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ các chi phí trực tiếp và gián tiếp để có thể cung ứng ra các sàn phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này đem lại cho ngăn hàng những lợi thế cơ bàn sau: - Chi phí thấp mang lại cho ngân hàng tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, bất chấp sự hiện diện mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh. - Nêu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các ngân hàng bắt đàu cạnh tranh bằng giá thì ngân hàng dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong canh tranh tốt hơn các ngân hàng khác vì chi phí thấp hơn của mình. - Chi phí thấp bảo vệ ngân hàng khỏi sức ép của các khách hàng lớn và các nhà cung ứng (nguồn vốn) - Chi phí thấp tạo ra các rào cản nhập cuộc, gày trở ngại cho các ngân hàng khác nhảy vào hay có ý định xâm chiếm thị phần khách hàng. - Chi phí thấp đật các ngân hàng vào vị t í thuận lợi so với các sàn phẩm r thay thế. Yêu cầu của chiến lược dẫn đầu về chi phí là ngân hàng phải có: - Thị phần tương đối cao - Những lợi thế khác như khá năng áp dụng lợi thế kinh tế theo qui mô: thuận lợi về nguồn vốn cao, khả năng tái đầu tư cao... 6
Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm Mục đích cùa chiến lược khác biệt hoa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bang việc làm khác biệt hoa các sản phẩm cùa ngân hàng, tạo ra các điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Sự khác biệt hoa sàn phẩm của ngân hàng là việc làm thoa mãn nhu cầu của khách hàng theo cách m à các đối thủ cạnh tranh không thể có. Từ đó có thể tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao hơn đáng kể so vịi mức trung bình của ngành chứ không phải bằng giảm chi phí như chiến lược nhấn mạnh chi phí. Vậy, chiến lược khác biệt hoa không cho phép ngân hàng được bò qua yếu tố chi phí, tuy nhiên, chi phí không phải là mục tiêu cùa chiến lược khác biệt hoa. Các hình thức khác biệt hoa: - Sự điển hình về thiết kế sản phẩm hoặc danh tiếng sàn phẩm. - Công nghệ, cách thức chuyển giao dịch vụ cho khách hàng - Đặc tính của sản phẩm. - Dịch vụ khách hàng. Lợi ích của chiến lược khác biệt hoa: - Bào vệ ngân hàng khỏi các đối thù cạnh tranh ở mức độ m à khách hàng có niềm tin, có lòng trung thành đối vịi thương hiệu của ngân hàng - Làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và do đó, tránh được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp - Sự khác biệt hoa và lòng trung thành của khách hàng vịi thương hiệu của ngân hàng có thể phần nào giảm áp lực phải đương đầu vịi sản phẩm thay thế. - Giảm được quyến lực cùa người cung cấp (nguồn vốn)/ người mua vì họ thiếu những điều kiện so sánh. Bất lợi của chiến lược khác biệt hoa: - Sản phàm dịch vụ ngân hàng mang tính dễ bắt trưịc nên ngân hàng khác biệt hoa khó có thể duy tri dịch vụ khác biệt ờ giá cao. - Phần chênh lệch giá phải lịn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tấc đó, ngân hàng sẽ mất ưu thế cạnh tranh. 7
- Ngân hàng phải chịu chi phí Marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí v i việc khác biệt hoa sàn phẩm chỉ có thể đạt được ở chi phí cao khi nó tạo ra các sàn phẩm khác biệt phục vụ cho các đoạn thị trường khác nhau. Chiến lược tập trung (hay chiến lược trọng tâm hoa) Khác với hai chiến lược trên, ngân hàng theo đuứi chiến lược tập trung đặt mục tiêu vào một đoạn thị trường cụ thể, đoạn thị trường đó có thề được xác định trên các tiêu thức địa lý, nhóm khách hàng hoặc một nhánh của dòng sàn phẩm dịch vụ ngân hàng và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo mục tiêu này. về bản chất, theo đuứi chiến lược tập trung là ngân hàng theo đuứi chiến lược khác biệt hoa sàn phẩm hoặc theo đuứi chiến lược dẫn đầu về chi phí chuyên môn hoa trên phân đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn m à ờ đó các đối thù cạnh tranh không có lợi thế chi phí còn tất cả các biện pháp khác biệt hoa luôn rộng mở đối với ngần hàng theo đuứi chiến lược tập trung này. Tiền đề của chiến lược này là việc ngân hàng có thể phục vụ thị trường hẹp cùa mình một cách tốt hơn, tích cực hơn, hiệu quả hơn các đối thù cạnh tranh - những người đang phục vụ cho một thị trường rộng lớn hơn. Như vậy, chiến lược trọng tâm hoa không đạt được mức chi phí tháp hoặc sự khác biệt hoa trên toàn thị trường, nhưng nó sẽ đạt được một hoặc cả hai mục tiêu này trên một phân đoạn hẹp của thị trường. Lợi ích cùa chiến lược trọng tăm hoa: - Ngân hàng có thể đạt mức lợi nhuận cao hem mức bình quân cùa toàn ngành. - Ngân hàng có thể được bào vệ trước các đối thù cạnh tranh ở chừng mực m à nó có thể cung cấp dịch vụ m à các đối thù không thể thực hiện được. Đ ó cũng là một sức mạnh của ngân hàng theo đuứi chiến lược trọng tâm hoa đối với người mua vì họ không thể có được sàn phẩm tương tự ờ một nơi nào đó khác. - Những ngân hàng muốn gia nhập phân đoạn thị trường này thi phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng m à ngân hàng tập trung đã tạo ra, và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe doa từ sàn phẩm thay thế, hoặc thị trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất - Với phân đoạn thị trường đã chọn, ngân hàng theo đuứi chiến lược tập trung sẽ dễ dàng tiến gần với khách hàng và phàn ứng kịp thời với nhu cầu đang thay đứi 8
của khách hàng trong phàn đoạn thị trường đó m à không phái đối mặt với những biến đổi phức tạp khi phân bổ nguồn lực vào nhiều đoạn thị trường khác nhau. Bất lợi cùa chiến lược tập trung hoa: - Chi phí tập trung nghiên cứu từng phân đoạn thị trườngriêngbiệt để cho ra đời sàn phợm dịch vụ khác biệt phục vụ một số lượng khách hàng không lớn có thê sẽ cao và có khả năng làm giảm lợi nhuận của ngân hàng. - Ngân hàng tập trang sẽ không dễ dàng chuyển đến một phân đoạn thị trường mới khi đoạn thị trường cùa ngân hàng tập trung bất ngờ biến mất do có sự thay đổi về công nghệ hoặc sự thay đổi trong sở thích người tiêu dùng. Chiến lược trọng tâm hoa thường bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phợn chung có thể đạt được. Trọng tâm hoa nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa múc lợi nhuận và doanh số. Cũng như chiến lược khác biệt hoa, trọng tâm hoa có thể hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt được mức chi phí thấp. 2. M ộ t số đặc điểm Cữ bản của hoạt động cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng 2.1. Hoạt động kình doanh của các ngân hàng thương mại trong cơ chế thị trường- Những đặc điểm cơ bản Thông qua chức năng cơ bàn là các trung gian tài chính, các N H T M đã thâm nhập sâu vào hầu hết các hoạt động kinh tế toong xã hội. M ố i quan hệ hữu cơ và nhạy cảm giữa hệ thống N H T M với nền kinh tế được thể hiện mạnh mẽ, hệ thống N H T M tốt sẽ tác động mạnh mẽ đến sự phát triển cùa nền kinh tế, đồng thời sự phát triển của nền kinh tế cũng tác động quyết định đến hoạt động và kết quà hoạt động của hệ thống NHTM. Hoạt động kinh doanh của các N H T M có những đặc trung cơ bàn sau: a. Là ngành kinh doanh dịch vu đặc thù phức tạp Khách hàng giao dịch với N H là nham "mua" hoặc "bán" một lợi ích liên quan đến tài chính song không tồn tại dưới dạng vật chất, mặc dù hầu hết các giao dịch N H đều đi kèm với một số lượng tiền nhất định. Ví dụ khách hàng mang tiền đến gửi tiết kiệm tại ngân hàng, họ không chuyển quyền sở hữu số tiền đó cho ngân hàng m à chỉ tạm thời uy quyền sử dụng số tiền đó trong một khoảng thời gian nhất định và sau khoảng thời gian đó ngân hàng phải hoàn trả nguyên vẹn số tiền cho 9
khách hàng cộng thêm một khoản tiền l i là tiền "mua" lợi ích được sử dụng số tiền ã đó trong khoảng thời gian trên. So sánh với các ngành kinh doanh dịch vụ khác, dịch vụ N H mang tính phức tạp hơn nhiều do có sự tham gia của nhiều nhân viên, nhiều phòng ban. Tính phức tạp còn thể hiện ở sự đa dạng và phong phú xét trên cả khía cạnh loại hình dịch vụ lần quy m ô của từng dịch vụ. Dịch vụ N H thuộc loại hình đòi hỏi tri thức cao, hàm lượng công nghệ thông tin và các công nghệ tiên tiến lớn, trang thiết bị ngày càng hiện đại. Yêu cầu về tính chính xác đòi hỏi rất cao, sai sót phỉ được hạn chế tới mức thấp nhất do mỗi sai sót có thể gây ra những thiệt hại rất lớn. b. Là ngành kinh doanh cỏ đô rủi ro cao Kinh doanh trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đểu hiểu ràng phải chấp nhận một mức độ rủi ro nhất định. Tuy nhiên, đối với các NHTM, rủi ro luôn rình rập với mức độ cao xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Rủi ro của các N H T M là cộng sự từ tất cả các khách hàng. - Đ ố i tượng kinh doanh của các N H T M là tiền tệ, loại hàng hoa đặc biệt rất nhạy cảm với các yếu tố rủi ro. - Tính dễ láy làn rủi ro giữa các N H T M với nhau. c. Là ngành kinh doanh chiu sư kiểm soát của nhà nước Xuất phát từ những đặc điểm rủi ro cao trong kinh doanh và những tác động lớn của hệ thống ngân hàng đối với nền kinh tế - chính trị-xã hội cùa mỗi quốc gia, thậm chí là đối với khu vực thế giới, vì vậy tại tất cả các nước, Nhà nước để quản lý hết sức chặt chẽ hoạt động của các N H T M thông qua hệ thống luật pháp. Hệ thống các quy chế quàn lý các hoạt động của N H T M có thể là những điều ước quốc tế và của luật pháp mỗi quốc gia, bao gồm: - N h ó m các quy định về thành lập Ngân hàng. - N h ó m các quy định về an toàn lào động. - N h ó m các quy định bảo vệ quyến lợi cùa khách hàng. - N h ó m các quy định liên quan đến thực thi chính sách tiền tệ. d. Là ngành kinh doanh mang tính chất dài han và khó chuyển đổi sang lĩnh vực kinh doanh khác 10
Mối quan hệ ràng buộc giữa khách hàng với ngân hàng là mối quan hệ rát đặc biệt vì nó liên quan đến vấn đề tài chính là vấn đề không dể cời mờ trong điều kiện bình thường. Vì vậy, chỉ khi khách hàng và ngân hàng thật sự tin tưởng lẫn nhau thì mối quan hệ mới được xác lập. Uy tín cùa ngàn hàng không thể được tạo dựng một cách nhanh chóng mà cễn có thời gian. Tính chất dài hạn còn được thể hiện ở các khoản đễu tư hoặc các khoản cam kết của N H mang tính chất dài hạn như đễu tư các dự án, bảo lãnh, mờ L/C trả chậm... Chính vì vậy, các N H T M chi có thể biết được chính xác hiệu quà kinh doanh của mình sau khi các cam kết kết thúc. Khác với các ngành khác, các N H T M không thể dễ dàng di chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác khi thấy không có lợi vì các chu trình lưu chuyển luôn gối đễu nhau với giá trị và thời hạn lệch pha nhau. 2.2. Đặc điểm cơ bản cửa cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng của các tổ chức tín dụng (TCTD) là việc các TCTD sử dụng tối đa các nguồn lực của mình để giành và vượt lên các đối thủ cạnh tranh khẳng định vị trí của mình trong thị trường tiền tệ. Đặc điểm cơ bàn của cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng được quyết định và chi phối bởi đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh ngân hàng có những đặc điếm sau: Thứ nhất, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng diễn ra mạnh mẽ ờ các nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Tính chất gay gắt cùa cạnh tranh ngân hàng được thể hiện ở sự trìu tượng của chất lượng hoạt động ngân hàng hơn là bề nổi của hình thức bên ngoài như các lĩnh vực sàn xuất kinh doanh khác. Thứ hai, sự phàn ứng của các lực lượng cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thường diễn ra nhanh chóng và sự chống đỡ cũng trở nên khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh doanh khác. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng không được bào hộ, dễ bị các đối thủ bắt chước. Việc cung ứng sàn phẩm dịch vụ ngân hàng thường nhanh chóng và không bị các rào cản. Thứ ba, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hết sức phong phú và đa dạng, Ngàn hàng là lĩnh vực có nhiều yếu tố nhạy cảm và có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh tiền tệ hoạt động đan xem trên thị trường. 11
Thứ tư, quàn lý cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng phải thực hiện đông bộ và chặt chẽ bởi tính chất phức tạp và tầm quan trọng cùa tiền tệ và hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế xã hội. Từ phân tích trên chúng ta có thể thấy cạnh tranh N H nhìn chung là có múc độ gay gắt, đa dạng, phong phú hơn các ngành kinh doanh khác. Chinh v i vậy, việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cũng chính là một nhiệm vờ không thể thiếu trong suốt quá trinh tồn tại và phát triển cùa ngân hàng. n. cơ sở X Â Y DỰNG CHIẾN L Ư Ợ C CẠNH TRANH CỦA N G Â N H À N G 1 Phân t c môi trường bên ngoài . íh Phần tích môi trường kinh doanh là việc các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, mòi trường văn hoa- xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, khách hàng...) và xác định các cơ hội hoặc các áp lực đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh là một phần công việc không thể thiếu để góp phần cho việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt. 1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 1.1.1 Tác động của yểu to kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lài có ảnh hường đến thành công và chiến lược cùa một doanh nghiệp nói chung và một ngần hàng nói riêng. Những thay đổi về điều kiện kinh tế - xã hội có tác động đến tổng cầu các dịch vờ ngân hàng. Có thể nói, các xu hướng thay đổi tổng cầu quan trọng nhất có liên quan đến thu nhập cá nhân. Đặc biệt, thu nhập cá nhân khả dờng sẽ ảnh hưởng đến những cái m à người ta muốn tiêu dùng. Liên quan đèn các dịch vờ ngân hàng, thu nhập cá nhân có tác động đến việc huy động tiết kiệm cùa dân chúng, khả nâng vay và trả nợ cũng như khuynh hướng đối phó đối với các rủi ro tín dờng của họ. 1.1.2 Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhăn khẩu và địa lý Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vờ và thị trường tiêu thờ. Tinh trạng di chuyển tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ người già trong cơ cấu dân số là những yếu tố thường gặp nhất trong phân tích môi trường kinh doanh ngân hàng, là cơ sở rất quan trọng 12
trong việc gợi ý các chiến lược như những nơi nào sẽ mờ thêm chi nhánh, láp thêm máy ATM, những nơi nào sẽ thích hợp đối với những sản phẩm, địch vụ nào. Bên cạnh đó, các yếu tố về môi trường công nghệ, chính trị pháp luật cũng có ảnh hưởng không nhò tới quyết định xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng. 1.2 Phântíchmôi trường ngành Việc một ngân hàng xây dựng chiến lược cạnh tranh có thành công hay không còn phụ thuộc rứt lớn vào việc ngân hàng đó có khả năng đánh giá đúng áp lực cạnh tranh tò các lực lượng bên ngoài và giải quyết mối quan hệ với các lực lượng này một cách đúng đắn hay không. Sau đây là m ô hình năm lực lượng cạnh tranh cùa M.Porter : Đ ố i thủ canh tranh tiềm tàng Á p lực từ các Ngân hàng và Các đối thủ Á p lực t ừ nhà cung ứng cạnh tranh trong ngành người mua Sàn phẩm dịch vụ thay thế Sơ đồ 1: M ô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter (Nguồn: Giáo h-ình "Quàn Trị chiến lược ", ĐHKinh Tể Quốc Dân) 1.2.1 Đoi thù cạnh tranh hiện tại Đ ố i thủ cạnh tranh hiện tại là các N H T M khác đang hoạt động. Các đối thủ này quyết định tính chứt và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối quan hệ giữa các yếu tố của mỗi ngân hàng như: - Số lượng các ngân hàng tham gia: khi có nhiều đối thủ, khả nàng mứt ổn định sẽ cao và luôn luôn có thiên hướng đối chọi lẫn nhau 13