intTypePromotion=1

LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:84

0
127
lượt xem
66
download

LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

  1. LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ
  2. L ời nói đ ầu Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau: Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
  3. C hương I c ơ s ở lý luận của việc xây dựng chiến l ược kinh doanh ở Công ty Du lịch d ịch vụ Tây Hồ I . M ột số khái niệm c ơ b ản về chiến l ược kinh doanh. 1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm: + Quá trình quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển.
  4. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. 2. Quản lý chiến lược. Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau: Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm
  5. bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra. I I. Các bư ớc xây dựng chiến l ư ợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn d u l ịch. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: S ơ đ ồ 1: Mối liên hệ ng ư ợc Phân tích môi trường Xác định chức năng Mối liên hệ ngược nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện 1. Phân tích môi trường. Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
  6. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn
  7. bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
  8. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Những bất lợi trong hành vi khách - Các phương tiện thanh toán mới hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành - Suy thoái kinh tế vi của khách hàng. - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua
  9. - Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị 2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Xúc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. áp dụng phương tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh. Sản xuất. Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
  10. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lượng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiếng của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lược. Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.
  11. Điểm mạnh Điểm yếu - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ - Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị tr ường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ...
  12. Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.. Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trường. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.
  13. 4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. - Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? - Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? - Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không? - Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không? - Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không? Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích một số chiến lược sau: * Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm. * Chiến lược thậm nhập thị trường.
  14. Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau: + Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại). + Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình. Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ. Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi: + Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta? + Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
  15. + Du khách thích bổ sung gì? Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng. * Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách: + Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố. + Tìm các thị trường mục tiêu mới. Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc. + Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm. + Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
  16. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc. + Sự phát triển chủng loại sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là... Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm. + Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ. + Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa. + Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị trường. Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm. Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn.
  17. Biểu 1 Doanh số Tăng Bão Suy trưởn hoà thoái Giới thiệu Thời gian * Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau: + Chiến lược hớt váng nhanh. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng. + Chiến lược hớt váng chậm. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá. + Chiến lược thâm nhập nhanh. Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách
  18. hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó. + Chiến lược thâm nhập chậm. Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm. Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Biện pháp chiến Đánh Mức Mục tiêu đạt Điều kiện thị lược giá chiêu thị được trường chiến lược phát Lợi nhuận cao và Cao mạnh ít cạnh tranh váng nhanh thâm nhập nhanh chiến lược phát Lợi nhuận cao Quy mô thị trường Cao yếu váng chậm giảm chi phí nhỏ, ít cạnh tranh chiến lược thâm Tăng mại khối, Tiềm lực thị trường Thấp mạnh nhập nhanh tăng thị phần lớn và đang cạnh tranh chiến lược thâm Tăng mại khối Tiềm lực thị trường Thấp yếu nhập chậm giảm chi phí lớn, ít cạnh tranh * Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau: Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới. Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới. Sử dụng các kênh phân phối mới. Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
  19. Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng. Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh. * Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số. * Chiến lược điều chỉnh thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn. * Chiến lược điều chỉnh sản phẩm. Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh... * Chiến lược Marketing hỗn hợp. Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh. * Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là: - Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách.
  20. - Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh. Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường. * Chiến lược người dẫn đầu thị trường. Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường. + Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường. Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn. + Duy trì thị phần. Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý. + Mở rộng thị phần. Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược của công ty thách thức. Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau: + Tấn công tạt sườn. Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ. + Tấn công bao vây.
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2