Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Bắc đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

NNGGUUYYỄỄNN TTHHỊỊ VVĨĨNNHH HHẰẰNNGG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THANH HỘI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẤU TRÚC VỐN ............................................... 4

1.1 Cấu trúc vốn và cấu trúc vốn tối ƣu ở các doanh nghiệp ............................................. 4

1.1.1 Khái niệm cấu trúc vốn .............................................................................................. 4

1.1.2 Khái niệm cấu trúc vốn tối ƣu ................................................................................... 4

1.2 Các lý thuyết về cấu trúc vốn (Capital struture theories) ............................................. 4

1.2.1 Cách tiếp cận truyền thống ........................................................................................ 5

1.2.2 Cách tiếp cận hiện đại ................................................................................................ 6

1.2.2.1 Cách tiếp cận từ lợi nhuận ròng .............................................................................. 6

1.2.2.2 Cách tiếp cận từ lợi nhuận hoạt động ..................................................................... 7

1.2.2.3 Cách tiếp cận của Modigliani và Miller ................................................................. 8

1.2.2.4 Lý thuyết đánh đổi (The trade off theory) .............................................................. 9

1.2.1.5 Lý thuyết phát tín hiệu .......................................................................................... 10

1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định cấu trúc vốn ................................................... 10

1.4 Các nghiên cứu thực nghiệm ...................................................................................... 12

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................................. 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TỔNG QUAN VỀ CẤU TRÚC VỐN NGÀNH THỦY

SẢN .................................................................................................................................. 20

2.1 Giới thiệu toàn cảnh ngành thủy sản .......................................................................... 20

2.2 Phân tích cấu trúc vốn hiện tại của các doanh nghiệp ngành thủy sản....................... 24

2.2.1 Phân tích nợ trên vốn chủ sở hữu ............................................................................ 24

2.2.2 Phân tích khả năng đảm bảo lãi vay ........................................................................ 29

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ................................................................................................. 31

CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU ..................... 32

3.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 32

3.2 Mẫu nghiên cứu .......................................................................................................... 32

3.3 Giả thuyết và mô hình ................................................................................................ 32

3.3.1 Giả thuyết ................................................................................................................ 32

3.3.2 Mô hình nghiên cứu ................................................................................................. 36

3.4 Mô tả dữ liệu ............................................................................................................... 38

3.5 Xử lý dữ liệu ............................................................................................................... 39

3.5.1 Mô tả thống kê ......................................................................................................... 39

3.5.2 Xây dựng mô hình hồi quy ...................................................................................... 40

3.5.2.1 Mô hình tổng nợ ................................................................................................... 40

3.5.2.2 Kiểm tra các giả định của mô hình ....................................................................... 43

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 48

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG

VỐN ................................................................................................................................. 49

4.1 Nâng cao năng lực của doanh nghiệp ......................................................................... 49

4.2 Các doanh nghiệp trong ngành thủy sản cần xây dựng cho “bản thân mình” một chiến

lƣợc kinh doanh cụ thể ..................................................................................................... 50

4.3 Các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nguồn nguyên liệu ........................... 51

4.3.1 Các doanh nghiệp trong ngành chế biến và xuất khẩu thủy sản có thể xem xét vấn

đề “mua lại cổ phiếu” ....................................................................................................... 52

4.3.2 Các chính sách chia cổ tức ...................................................................................... 54

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 ................................................................................................. 56

KẾT LUẬN CHUNG

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT

DIỄN GIẢI

1. ACI

Airport Council International - Hiệp hội các cảng hàng không quốc tế

2. CHC

Cất hạ cánh

3. CHK

Cảng hàng không

4. CLMV

Hợp tác tiểu vùng sông Mekong (Campuchia – Lào – Mianma – Việt Nam)

5. EFE

External Factor Evaluation – Các yếu tố môi trường bên ngoài

6. GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

7. HUB

Cảng hàng không trung chuyển

8. IATA

International Air Transport Association

9. ICAO

International Civil Aviation Organization – Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế

10. IFE

Internal Factor Evaluation – Các yếu tố môi trường nội bộ

11. NAC

Northern Airports Corporation – Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc

12. QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược

Strengths – Weakness – Opportunities – Threats

13. SWOT

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ

14. TCT

Tổng công ty

15. WTO

World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

STT

CÁC BIỂU BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Ma trận QSPM

Bảng 2.1: Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.2. Kết quả về tài chính giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.3. So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 2007-

2010

Bảng 2.4. So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn

2007-2010

Bảng 2.5. GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC

Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC

Bảng 2.7. Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh theo loại máy bay

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Bảng 3.1. Dự báo tổng sản lượng hành khách của NAC

10.

Bảng 3.2. Dự báo tổng sản lượng hàng hóa của NAC

11.

12.

Bảng 3.3. Ma trận QSPM (Nhóm S/O)

13.

Bảng 3.4. Ma trận QSPM (Nhóm W/O)

14.

Bảng 3.5. Ma trận QSPM (Nhóm W/T)

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Trang

STT

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Ma trận SWOT

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức NAC

Hình 2.2: Phân bổ doanh thu của NAC trong năm 2010

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hàng không là m ột ngành công nghi ệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa

cao. Sự phát tri ển công nghi ệp hàng không là s ự phát tri ển của tất cả các bộ phận

trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không -

Cảng hàng không, sân bay – Qu ản lý ho ạt động bay. Trong đó, cảng hàng không,

sân bay được coi là m ắt xích quan tr ọng cần được ưu tiên phát tri ển nh ằm tạo tiền

đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước

với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập

quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng

hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong n ền

kinh tế. Là m ột trong nh ững đơn vị kinh t ế kỹ thu ật quan tr ọng thu ộc hệ th ống

doanh nghi ệp Nhà n ước, Tổng công ty c ảng hàng không Mi ền Bắc luôn được sự

quan tâm c ủa Nhà n ước trong đầu tư cơ bản, ki ện toàn c ơ ch ế qu ản lý, tháo g ỡ

vướng mắc, tạo điều ki ện để tăng năng lực cạnh tranh trong h ội nh ập qu ốc tế.

Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động

của Tổng công ty, b ởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam tr ở thành một trong

những quốc gia an toàn và an ninh nh ất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng

trưởng kinh t ế cao và liên t ục. Đó chính là điều ki ện thu ận lợi để phát tri ển hàng

không nói chung cũng như phát tri ển cảng hàng không nói riêng. V ận hội luôn mở

ra cùng thách th ức. Tổng công ty c ảng hàng không Mi ền Bắc cũng trong xu th ế

chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn c ầu không có ốc đảo an toàn

riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng

công ty đang từng bước kh ẳng định mình trong khu v ực cũng nh ư trên th ế gi ới,

hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà

còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh.

Đông Nam Á là một khu vực kinh tế năng động và có tốc độ phát triển cao trên

thế giới. Việt Nam đang tìm kiếm con đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn,

lạc hậu, đang kiên trì chính sách đổi mới và mở cửa để phát triển kinh tế một cách

nhanh chóng hơn, thúc đẩy quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Những vị thế

về địa lý, khí h ậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, chính tr ị… của Việt Nam đã và

đang thu hút đầu tư nước ngoài rất lớn. Vùng trời Việt Nam là một trong những khu

vực có tần suất bay dân dụng cao nh ất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế

bay qua vùng không ph ận do Vi ệt Nam qu ản lý và điều hành. Đây chính là nh ững

thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Vi ệt Nam mà không ph ải

quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với

ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.

Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa

nhiều sân bay qu ốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên nh ư một trung tâm

quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế

giới. Tổng công ty C ảng hàng không Mi ền Bắc là đơn vị qu ản lý, điều hành một

loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô

Hà Nội, trái tim c ủa cả nước. Trước những vận hội và th ử thách mới, cùng với xu

thế phát tri ển và do điểm xu ất phát th ấp so với các sân bay qu ốc tế trong khu v ực

như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, B ắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong

việc xây d ựng và phát tri ển các c ảng hàng không c ủa Tổng công ty C ảng hàng

không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập

với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía

Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không c ủa

khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam

là một chiến lược rất quan tr ọng đang đặt ra cho T ổng công ty c ảng hàng không

Miền Bắc.

Mục tiêu c ủa lu ận văn này là ph ải xây dựng chi ến lược phát tri ển trên c ơ sở

phân tích, đánh giá th ực tr ạng sự phát tri ển của Tổng công ty c ảng hàng không

Miền Bắc trong nh ững năm qua, từ đó đề ra nh ững giải pháp kh ả thi để thực hiện

thành công chiến lược đó.

Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng

công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

(cid:216) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.

(cid:216) Phân tích, đánh giá th ực tr ạng sự phát tri ển của Tổng công ty c ảng hàng

không Miền Bắc trong những năm qua.

(cid:216) Xây dựng chi ến lược và đề xu ất các gi ải pháp nh ằm th ực hi ện chi ến lược

phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.

3. Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên c ứu quá trình qu ản tr ị chi ến lược mà tr ọng tâm là giai đoạn

hoạch định chiến lược và th ực trạng phát tri ển của Tổng công ty c ảng hàng không

Miền Bắc.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ

của Tổng công ty cảng hàng không Mi ền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,

tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển

của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu

(cid:216) Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu

thông tin c ủa các đối tượng khác nhau, có m ối liên h ệ qua lại với nhau cùng tác

động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.

(cid:216) Phương pháp th ống kê, phân tích, so sánh và suy lu ận logic: để tổng hợp

những số li ệu, dữ li ệu nh ằm xác định mục tiêu c ũng nh ư trong vi ệc lựa ch ọn

phương án, giải pháp chiến lược.

(cid:216) Phương pháp chuyên gia: tham kh ảo ý ki ến để nh ận định những yếu tố tác

động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.

6. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:

(cid:216) Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược.

(cid:216) Chương 2: Phân tích môi tr ường kinh doanh c ủa Tổng công ty c ảng hàng

không Miền Bắc trong những năm qua.

(cid:216) Chương 3: Xây d ựng chi ến lược phát tri ển Tổng công ty c ảng hàng không

Miền Bắc đến năm 2020.

Chương 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược.

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh

tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.

Theo Fred David, chi ến lược là nh ững phương tiện đạt tới những mục tiêu dài

hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê). [8]

Theo Michael Porter, chi ến lược là sự tạo ra v ị th ế độc đáo và có giá tr ị bao

gồm sự khác bi ệt hóa (differentiation), s ự lựa chọn mang tính đánh đổi nh ằm tập

trung nh ất các ngu ồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu th ế cho doanh nghi ệp. (M.E. Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). [4]

Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi tr ường thay đổi để đáp ứng nhu cầu th ị trường và

thỏa mãn mong đợi của các bên h ữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ). [2]

Tóm lại, theo tác gi ả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,

lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài h ạn nh ằm sử dụng hiệu qu ả nhất các ngu ồn

lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so v ới các đối

thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.

Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, qu ản tr ị chi ến

lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu

dài của công ty. Qu ản tr ị chiến lược là tập hợp các quy ết định và bi ện pháp hành

động dẫn đến việc hoạch định và th ực hiện các chi ến lược nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chi ến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội). [12]

Theo PGS.TS Nguy ễn Th ị Liên Di ệp, qu ản tr ị chi ến lược là quá trình nghiên

cứu các môi tr ường hi ện tại cũng nh ư tương lai, ho ạch định các m ục tiêu c ủa tổ

chức; đề ra, th ực hiện và ki ểm tra vi ệc th ực hiện các quy ết định để đạt được các

mục tiêu đó trong môi tr ường hiện tại cũng như trong tương lai nh ằm tăng thế lực

cho doanh nghi ệp. (Nguyễn Th ị Liên Di ệp, Ph ạm Văn Nam, 2006, Chi ến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] . Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá

đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.

Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1

như sau:

Thông tin phản hồi

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Đề ra các chính sách

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược thực hiện

Thông tin phản hồi

Hoạch định chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8]

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công vi ệc cần thực hiện của từng

giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.

1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

1.2.1. Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là lo ại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh

và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý

chí của các ông ch ủ, của các nhà qu ản tr ị cao cấp trong tổ ch ức. Đây là lo ại hình

chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời

quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh

vào lĩnh vực nào.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào

để doanh nghi ệp có th ể cạnh tranh thành công trên m ột th ị trường tại một khoảng

thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,

đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành l ợi thế cạnh tranh so v ới đối thủ, khai thác và

tạo ra các cơ hội mới.

Chiến lược cấp chức năng.

Chiến lược cấp chức năng là chi ến lược tác nghi ệp liên quan đến việc từng bộ

phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc

cụ thể cho từng bộ phận ch ức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là

các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp

với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.

1.2.2. Các loại chiến lược

Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: [8]

1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:

Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối

với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

• Chiến lược kết hợp về phía tr ước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…

• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến vi ệc tăng quyền sở hữu

hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.

• Chiến lược kết hợp theo chi ều ngang làm tăng quyền sở hữu ho ặc ki ểm

soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế

thị trường.

1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung c ủa nhóm chi ến lược này là đòi hỏi tập trung n ỗ lực để cải

thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.

• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

• Chiến lược phát tri ển thị tr ường liên quan đến vi ệc đưa những sản ph ẩm,

dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.

• Chiến lược phát tri ển sản ph ẩm nhằm tăng doanh thu b ằng vi ệc cải ti ến

hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành

hàng mới, gồm các chiến lược:

• Đa dạng hóa ho ạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu b ằng cách

thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để

cung cấp cho khách hàng hiện tại.

• Đa dạng hóa ho ạt động theo chi ều ngang : Là chi ến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và

dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.

• Đa dạng hóa ho ạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu b ằng

cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ

hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.

1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác

• Liên doanh là một chi ến lược phổ bi ến th ường được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành l ập nên một công ty th ứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm

mục đích khai thác một cơ hội nào đó.

• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động

thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận

đang bị sụt giảm.

• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ m ột phần công

ty hoạt động không có lãi ho ặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù h ợp với các

hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

• Thanh lý là bán đi tất cả các tài s ản của công ty t ừng ph ần một với giá tr ị

thực của chúng . Thanh lý là vi ệc làm ch ấp nh ận th ất bại, tuy nhiên, ng ừng ho ạt

động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.

• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng

lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng

kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.

1.3. Qui trình xây dựng chiến lược

1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương

lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan tr ọng. Tầm nhìn

không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong m ột tấm th ẻ mà hơn th ế, nó có th ể đưa tổ

chức đến những hướng đi mới.

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và

tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ

sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.

Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn

phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nh ất định. Có 2 lo ại mục tiêu, đó là

mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Mục tiêu ng ắn hạn là các k ết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong

chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn

vẹn một quyết định).

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.

1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường

Môi tr ường là toàn b ộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và

kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ

hội và nguy c ơ của doanh nghi ệp. Môi tr ường của doanh nghi ệp bao g ồm: Môi

trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ.

1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma tr ận các yếu tố môi

trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)

Những nhân tố từ bên ngoài gây ra nh ững tác động có th ể ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô.

• Môi trường vĩ mô bao gồm:

(cid:216) Yếu tố kinh t ế: Đây là yếu tố quan tr ọng nh ất trong các y ếu tố của môi

trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ

lạm phát, lãi su ất ngân hàng, chính sách tài chính ti ền tệ, cán cân thanh toán, thu

nhập bình quân đầu người,…

(cid:216) Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý : sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,

thói quen tiêu dùng, ước vọng ngh ề nghiệp, tỷ lệ tăng dân s ố, sự dịch chuyển dân

số, truyền th ống, phong t ục tập quán … nh ằm giúp hi ểu rõ được các đặc tính, qui

mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang

kinh doanh.

(cid:216) Yếu tố công ngh ệ: nhằm tìm hi ểu về khả năng công ngh ệ tại nơi mà doanh

nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.

(cid:216) Yếu tố chính tr ị, pháp lý : sự ổn định của thể chế chính tr ị, sự thay đổi hiến

pháp, các chính sách c ủa nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà t ổ chức theo đuổi.

Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quy ết định thích hợp cho ho ạt động kinh doanh

của mình.

(cid:216) Yếu tố tự nhiên : sự ô nhi ễm môi tr ường, nh ững hạn ch ế về ngu ồn năng

lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…

(cid:216) Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại

toàn cầu hóa, nh ất là đối những ngành mang tính qu ốc tế cao. Tình hình kinh t ế,

chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là

những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu

tố nước ngoài đều phải quan tâm.

• Môi trường vi mô

(cid:216) Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh

nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?

(cid:216) Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung c ấp như khả năng, uy tín, ti ềm

lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.

(cid:216) Môi tr ường dịch vụ và c ơ sở hạ tầng tại thị tr ường mà tổ ch ức đang hoạt

động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.

(cid:216) Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách

hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.

(cid:216) Các đối th ủ cạnh tranh , chi ến lược và ma tr ận SWOT c ủa đối th ủ cạnh

tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng

tài chính, nhân l ực, cơ cấu tổ ch ức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách th ức của

các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.

• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):

Ma tr ận các y ếu tố bên ngoài dùng để đánh giá m ức độ thích nghi v ới môi

trường bên ngoài c ủa doanh nghi ệp, nói các khác là kh ả năng tồn tại của doanh

nghiệp trong môi tr ường cạnh tranh. Thông qua ma tr ận các yếu tố bên ngoài (The

External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

(cid:216) Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

(cid:216) Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.

Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể

tác động đến doanh nghi ệp. Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài có th ể giúp các

nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự

phán đoán tốt bằng trực giác.

1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma tr ận các yếu tố nội

bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)

Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,

bao gồm:

(cid:216) Cấu trúc và mô hình qu ản tr ị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc qu ản trị của

doanh nghiệp.

(cid:216) Quy trình kinh doanh, ki ểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy ch ế, quy trình kinh

doanh và kiểm soát nội bộ.

(cid:216) Hệ thống thông tin qu ản lý (MIS): hi ểu được hệ thống thông tin qu ản lý của

doanh nghiệp.

(cid:216) Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.

(cid:216) Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân

viên của doanh nghiệp.

(cid:216) Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.

• Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)

là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan tr ọng trong các b ộ phận

chức năng của doanh nghi ệp, từ đó xây dựng các chi ến lược trên c ơ sở phát huy

những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.

Không doanh nghi ệp nào mạnh hay y ếu đều nhau ở mọi mặt. Vi ệc phân tích

môi trường bên ngoài để xác lập ra các c ơ hội, nguy cơ; phân tích môi tr ường bên

trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là nh ững vấn đề

cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.

1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh ch ủ yếu cùng với

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các

đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:

(cid:216) Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan

trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

(cid:216) Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này th ể hi ện ph ản ứng của doanh

nghiệp. Trong đó, điểm 4 - ph ản ứng tốt nh ất, điểm 3 - ph ản ứng trên m ức trung

bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.

(cid:216) Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

(cid:216) Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nh ất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan.

1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ

Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma tr ận các yếu tố bên

trong nh ằm tìm ra nh ững điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách th ức để từ đó xác

định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô

như sau:

Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: [8]

(cid:216) Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;

(cid:216) Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;

(cid:216) Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

(cid:216) Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

(cid:216) Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong v ới các cơ hội bên ngoài và ghi k ết

quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(cid:216) Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WO;

(cid:216) Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi k ết

quả của chiến lược ST;

(cid:216) Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong v ới các nguy c ơ bên ngoài và ghi k ết

quả của chiến lược WT.

Môi trường bên ngoài

O

SWOT

O1 O2 O3 T1 T2 T3

S

S + T

S + O

T + S

S1 S2 S3

O + S

W

W + T

W + O

W1 W2 W3

O + W

T + W

Môi trường bên trong

Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]

Hình 1.2. Ma trận SWOT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ

không quyết định được chiến lược nào là t ốt nh ất. Do đó, trong số các chi ến lược

phát triển trong ma tr ận này ch ỉ có m ột số chiến lược tốt nhất có th ể lựa chọn để

thực hiện.

1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM

Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma tr ận EFE, IFE, ma tr ận

hình ảnh cạnh tranh, ma tr ận SWOT, giúp nhà ho ạch định lựa chọn quyết định một

cách khách quan.

Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:

(cid:216) Bước 1/. Li ệt kê các c ơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm

mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin l ấy

trực tiếp từ các ma tr ận EFE, IFE nên có t ối thiểu 10 yếu tố thành công quan tr ọng

bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

(cid:216) Bước 2/. Phân lo ại cho mội yếu tố thành công quan tr ọng bên trong và bên

ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.

(cid:216) Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế

mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các

cột dọc của ma trận QSPM.

(cid:216) Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá tr ị biểu th ị tính hấp dẫn

tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm

hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=

rất hấp dẫn.

(cid:216) Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương

án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi

hàng ở bước 4.

(cid:216) Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong,

bên ngoài thích h ợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn

càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Bảng 1.1. Ma trận QSPM

CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI

Mức ảnh hưởng

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới các chiến lược

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

1. Các yếu tố bên trong

- ….

2. Các yếu tố bên ngoài

- ….

Tổng số điểm hấp dẫn

1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:

(cid:216) Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.

(cid:216) Phải có tính khả thi.

(cid:216) Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nh ất theo ma tr ận QSPM th ường là chi ến

lược đáp ứng được những yêu cầu trên.

Kết luận chương 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định

chiến lược là một quy trình có h ệ thống nhằm xác định các chi ến lược kinh doanh

được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

(cid:252) Nghiên cứu môi tr ường hoạt động của doanh nghi ệp bao gồm môi tr ường

bên trong và môi trường bên ngoài.

(cid:252) Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.

(cid:252) Xây dựng chiến lược cho doanh nghi ệp nh ằm đạt được mục tiêu dài h ạn.

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh

nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma tr ận

đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Tóm lại, toàn bộ ch ương 1 đã hệ th ống và hình thành các b ước để xây d ựng

chiến lược phát tri ển doanh nghi ệp. Trên cơ sở đó, tác gi ả đi sâu vào nghiên c ứu,

đánh giá th ực tr ạng phát tri ển của Tổng công ty c ảng Hàng không Mi ền Bắc ở

chương tiếp theo.

Chương 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc

2.1.1. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức

2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Tổng công ty c ảng hàng không Mi ền Bắc (tên giao d ịch qu ốc tế : Northern

Airports Corporation - NAC) được hình thành trên c ơ sở chính là sân bay qu ốc tế

Nội Bài theo Quy ết định số 239/Q Đ-TC ngày 28/02/1977 c ủa Tổng cục tr ưởng

Tổng cục hàng không Việt Nam.

Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân d ụng Việt Nam đã ra Quyết định

số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là

đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước

tại các cảng hàng không tr ực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của

Cục hàng không dân dụng Việt Nam.

Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh

nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quy ết định số 113/1998 ngày 06/7/1998

của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc,

hoạt động theo Ngh ị định số 56/CP ngày 02/10/1995 c ủa Chính ph ủ về doanh

nghiệp nhà nước hoạt động công ích.

Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không mi ền Bắc được thành lập theo

Quyết định 1788/Q Đ-BGTVT của Bộ tr ưởng Bộ giao thông v ận tải chính th ức

chuyển đổi mô hình Doanh nghi ệp Nhà n ước ho ạt động công ích sang mô hình

Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu

(cid:252) Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các c ảng hàng không khu

vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các d ịch vụ công cộng khác để

phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;

(cid:252) Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc;

(cid:252) Bảo toàn, phát tri ển và s ử dụng có hi ệu qu ả ngu ồn vốn, đất đai và các

nguồn lực khác do nhà n ước giao phù h ợp với chính sách và lu ật pháp c ủa Nhà

nước;

(cid:252) Tổ ch ức, qu ản lý công tác nghiên c ứu, ứng dụng ti ến bộ khoa h ọc công

nghệ;

(cid:252) Phát triển nguồn nhân lực.

Bên cạnh các d ịch vụ hàng không, T ổng công ty đang chú tr ọng mở rộng các

dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê

mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:

(cid:216) 1 công ty TNHH nhà n ước 1 thành viên: Công ty D ịch vụ Kỹ thu ật Hàng

không Nội Bài.

(cid:216) 3 công ty c ổ ph ần: Công ty D ịch vụ Hàng không, Công ty D ịch vụ mặt đất

Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài.

(cid:216) Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay N ội Bài, Công

ty Khai Thác ga N ội Bài, Công ty An ninh Hàng không N ội Bài, các công ty c ảng

hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm.

(cid:216) 06 phòng, ban chuyên môn nghi ệp vụ có ch ức năng tham m ưu, giúp T ổng

giám đốc TCT quản lý, điều hành công vi ệc là: Văn phòng TCT, Phòng K ế hoạch,

Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công

nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban qu ản lý dự án là Ban qu ản

lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban qu ản lý dự án 431, th ực hiện chức năng quản lý d ự

án nhà ga hành khách T1, T2 và d ự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không qu ốc tế

Nội Bài (gọi tắt là 431).

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NAC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban kiểm soát

Ban TGĐ

Tổ chuyên viên HĐQT

Phòng

Văn phòng TCT

Kế hoạch

Tài chính

Phòng Tổ chức

Kỹ thuật

Văn phòng Đảng Đoàn

Các Công ty cổ phần

Các ban quản lý dự án

Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên

- Cty khai thác khu bay NB

- Cty dịch vụ hàng không

- Ban quản lý dự án nhà

- Công ty Dịch vụ Kỹ

- Cty khai thác ga NB

- Cty dịch vụ mặt đất NB

ga T1

- Cty ANHK NB

thuật Hàng không Nội Bài

- Cty dịch vụ hàng hóa NB

- Ban quản lý dự án nhà

- CHK Cát Bi

ga T2

- Ban quản lý dự án 431

- CHK Vinh

- CHK Nà Sản

- CHK Đồng Hới

- CHK Điện Biên

- CHK Gia Lâm

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức NAC (Nguồn: Phòng Tổ chức – NAC [21])

2.1.3. Các cảng hàng không thành viên

Các cảng hàng không tr ực thuộc NAC gồm Cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài

và 6 cảng hàng không địa phương (Cát Bi, Vinh, Điện Biên Phủ, Nà Sản, Đồng Hới,

Gia Lâm). Trong đó cảng hàng không Nà S ản và Đồng Hới đang trong quá trình

nâng cấp, xây dựng mới. Ngoài ra các c ảng hàng không Qu ảng Ninh, Lào Cai và

Gia Lâm đang được lập quy ho ạch xác định vị trí để xây d ựng khi có nhu c ầu.

Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các

cảng hàng không địa ph ương vệ tinh xung quanh t ạo thành m ột cụm cảng hàng

không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên gi ới

Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận

tải bằng đường hàng không và ph ục vụ các mục tiêu phát tri ển kinh tế xã hội của

từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng.

Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, t ổng công su ất các cảng

hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm. Nhìn chung trang thiết bị cũng như

cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn

diện, đa số ch ỉ có n ăng lực ti ếp nh ận các lo ại tàu bay lo ại nhỏ. Tần su ất bay của

Hãng hàng không qu ốc gia Vi ệt Nam đến các cảng hàng không này c ũng rất hạn

chế, kho ảng 1chuyến/1ngày, ch ưa tương xứng với quy mô hi ện có. Hi ện tr ạng cụ

thể các cảng hàng không như sau:

1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

(cid:216) Đặc điểm và ch ức năng: Cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài nằm tại huyện

Sóc Sơn, cách trung tâm th ủ đô Hà N ội 22km theo đường chim bay. C ảng hàng

không quốc tế Nội Bài là cửa ngõ hàng không của thủ đô, có vị trí quan trọng cả về

chính tr ị, kinh t ế đối ngo ại và qu ốc phòng, là đầu cầu hàng không n ối li ền trung

ương với các vùng trong c ả nước và là m ột trong nh ững cảng hàng không qu ốc tế

đảm bảo lưu thông gi ữa nước ta và các qu ốc gia, vùng lãnh th ổ trong khu v ực và

trên thế giới.

(cid:216) Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4E theo tiêu

chuẩn của ICAO với hai đường cất hạ cánh 11L/29R có kích th ước 3.200x45m và

11R/29L có kích th ước 3.800x45m và h ệ th ống đường lăn, sân đỗ đảm bảo ti ếp

nhận tàu bay B747-400 ho ặc tương đương. Nhà ga hành khách T1 được đưa vào sử

dụng năm 2001 với tổng diện tích gần 100.000m2, công su ất khai thác thi ết kế là 6

triệu hành khách/n ăm. Toàn bộ hệ thống trang thiết bị tại Cảng được trang bị mới,

phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.

2) Cảng hàng không Cát Bi

(cid:216) Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi n ằm cách trung tâm thành

phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và v ị trí đặc

biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng.

Cảng hàng không Cát Bi r ất thu ận lợi cho vi ệc thu hút hành khách, t ạo điều ki ện

cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung

Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực.

(cid:216) Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu

chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có di ện tích 2.650m2, công su ất khai thác đạt

350.000 hành khách/n ăm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 v ới kích

thước 2.400x50m đảm bảo ti ếp nh ận tàu bay A320 ho ặc tương đương, sân đỗ tàu

bay đảm bảo 3 v ị trí đỗ, đã được trang b ị các trang thi ết bị chuyên ngành nh ư hệ

thống đèn tín hi ệu, hệ thống quan tr ắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận

(VOR/DME),… và có ch ức năng là cảng hàng không d ự bị cho Cảng hàng không

quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.

3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ

(cid:216) Đặc điểm và ch ức năng: Cảng hàng không Điện Biên Ph ủ nằm cạnh thành

phố Điện Biên Ph ủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách c ửa khẩu Tây Trang sang

Lào 30km. Từ đây tới có th ể tới các địa phương khác trong khu v ực miền Bắc và

sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không

Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.

(cid:216) Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu

chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích

2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34

có kích th ước 1.830x30m đảm bảo ti ếp nh ận tàu bay ATR72 ho ặc tương đương.

Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và

hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên

và Lai Châu trong hiện tại.

4) Cảng hàng không Đồng Hới

(cid:216) Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng

Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng

giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có

nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận.

(cid:216) Quy mô và n ăng lực khai thác: C ảng hàng không Đồng Hới đã được kh ởi

công xây dựng năm 2004 theo tiêu chu ẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ

cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008.

5) Cảng hàng không Nà Sản

(cid:216) Đặc điểm và ch ức năng: Cảng hàng không Nà S ản nằm trên địa phận huyện

Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm th ị xã Sơn La 20 km v ề phía Đông Nam và

cạnh quốc lộ 6, thu ận lợi cho vi ệc phát tri ển các ho ạt động bay nội vùng khu v ực

Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ.

(cid:216) Quy mô và n ăng lực khai thác: Tr ước đây khai thác được lo ại máy bay

ATR72 ho ặc tương đương. Năm 2004 do h ệ thống đường cất hạ cánh 12/30 b ằng

ghi cũ đã không còn đủ tiêu chu ẩn tiếp nhận tàu bay, nên CHK Nà S ản đang được

đóng cửa để chuẩn bị đầu tư xây dựng mới đạt cấp 4C theo tiêu chuẩn của ICAO.

6) Cảng hàng không Vinh

(cid:216) Đặc điểm và ch ức năng: Cảng hàng không Vinh n ằm trong địa ph ận tỉnh

Nghệ An là trung tâm c ủa khu vực Bắc Trung Bộ, có vai trò quan tr ọng trong vi ệc

phát tri ển kinh t ế xã h ội của vùng B ắc Trung B ộ và là điểm trung chuy ển hàng

không giữa ba miền Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ.

(cid:216) Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu

chuẩn ICAO. Đường cất hạ cánh 17/35 có kích th ước 2.400x45m với 3 đường lăn

nối đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương. Nhà ga hành khách có di ện

tích 2.000m2, công su ất 120 hành khách/giờ cao điểm và có kh ả năng phuc vụ nhu

cầu khai thác, v ận chuyển đến năm 2015. Hi ện ch ỉ có 03 đường lăn nối, không có

đường lăn song song.

2.2. Phân tích th ực tr ạng ho ạt động và phát tri ển của Tổng công ty c ảng

hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010

2.2.1. Sản lượng và tài chính

Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn

chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công ngh ệ và ch ất lượng các dịch vụ cung

cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách ti ến tới nâng cao kh ả năng cạnh tranh và ch ất

lượng doanh nghi ệp, đáp ứng nhu c ầu phát tri ển của ngành hàng không dân d ụng

Việt Nam trong thời kỳ mới.

2.2.1.1. Kết quả về sản lượng

Bảng 2.1. Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010

2006 2.534.549

2007 3.054.132

2008 3.232.601

2009 3.701.476

2010 4.230.633

2006-2010

20,6

20,5

5,8

14,5

14,3

10,8

2.887.659

3.511.393

3.386.787

3.726.164

4.051.457

17,9

21,6

-3,5

10,0

8,7

7,0

5.422.208

6.565.525

6.619.388

7.427.640

8.282.090

34.316.850

Sản lượng hành khách (Đv tính: khách)

19,2

21,1

0,8

12,2

11,5

8,8

53.366

79.633

105.900

140.000

42.489

25,6

49,2

33,0

32,2

26,9

22,3

67.895

75.024

95.000

110.000

122.000

10,5

26,6

15,8

10,9

12,4

14,1

110.384

128.390

174.633

215.900

262.000

891.307 Sản lượng hàng hóa (Đv tính: Tấn)

17,1

16,3

36,0

23,6

21,4

18,9

Năm/Giai đoạn Quốc tế % tăng trưởng Nội địa % tăng trưởng Tổng % tăng trưởng Quốc tế % tăng trưởng Nội địa % tăng trưởng Tổng % tăng trưởng

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Nhận xét

Giai đoạn 2006-2010, các ch ỉ tiêu v ề sản lượng của Tổng công ty đạt tốc độ

tăng trưởng khá cao. Tổng sản lượng khách từ năm 2006-2010 đạt 34.316.850 lượt

khách (tăng hơn 115% so với thời kỳ 2001-2005); sản lượng hàng hoá và b ưu kiện

tăng nhanh, từ 110.384 tấn năm 2006 đã tăng lên h ơn 2 lần năm 2010 đạt 262.000

tấn. Năm 2008, s ự suy thoái kinh t ế toàn cầu làm các hãng v ận chuyển cắt gi ảm

chuyến bay, nhu c ầu đi lại bằng đường hàng không s ụt gi ảm mạnh đã tác động

không nhỏ đến kế hoạch vận tải hàng không c ủa ngành hàng không dân d ụng nói

chung và của NAC nói riêng. Nhưng bằng các nỗ lực nâng cao chất lượng phục vụ,

ban hành chính sách ưu đãi, kết hợp với chủ tr ương giảm giá thu hút hành khách

của các hãng hàng không, s ản lượng hành khách thông qua NAC n ăm 2010 đạt

8.282.090 lượt khách, tăng 25% so với năm 2008.

Năm 2009, 2010 là hai n ăm phát tri ển tương đối ổn định của NAC, tất cả các

chỉ tiêu sản lượng tăng đáng kể. Một điểm nổi bật là cơ cấu giữa hành khách quốc tế

và nội địa đã có sự thay đổi đáng kể. Năm 2001, hành khách quốc tế chỉ chiếm 30%

trong tổng lưu lượng hành khách thông qua NAC, đến nay con s ố này đã tăng lên

gần 50%.

2.2.1.2. Kết quả về tài chính

Bảng 2.2. Kết quả về tài chính giai đoạn 2006-2010

TT 2006 (đvt: trđ) 2007 (đvt: trđ) 2008 (đvt: trđ) 2009 (đvt: trđ) 2010 (đvt: trđ) Sosánh(%) 2010/2006 Khoản mục

757.919

915.571 1.079.672 1.104.741 1.485.634

14,4

1. Doanh thu

199.589

371.869

395.481

366.746

19,2

152.469

Lợi nhuận 2.

76.320

92.070

149.667

151.145

163.200

16,5

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Nộp ngân sách NN

Nhận xét

Các chỉ tiêu tài chính của NAC tăng trưởng khá đồng đều cả về số tuyệt đối lẫn

số tương đối. Tổng doanh thu từ năm 2006-2010 đạt gần 5.344 tỷ đồng, tốc độ tăng

trưởng bình quân đạt hơn 14%. Đặc biệt chỉ trong năm 2010, tổng doanh thu t ăng

gấp đôi năm 2006. Tuy nhiên m ức lợi nhuận trong 3 n ăm 2008, 2009, 2010 không

tăng cho th ấy mức chi phí t ăng cao th ể hiện công tác tái đầu tư phát tri ển sản xuất

đã được NAC quan tâm. V ề chỉ tiêu nộp ngân sách nhà n ước, bình quân m ỗi năm

NAC nộp ngân sách h ơn 126 tỷ đồng. Năm 2010, NAC đã nộp ngân sách h ơn 163

tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với mức nộp ngân sách năm 2006.

Bảng 2.3. So sánh doanh thu quốc tế và quốc nội giai đoạn 2007-2010

Năm

Doanh thu quốc tế (1)

Doanh thu quốc nội (2)

Tỷ lệ 2/1 (%)

2007

548.141

322.669

58,87

2008

599.913

385.177

64,21

2009

606.038

403.207

66,53

2010

740.553

532.125

71,86

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Nhận xét

Về tính ch ất giữa qu ốc tế và nội địa, doanh thu qu ốc tế luôn đạt gần 2/3 tổng

doanh thu và đang có xu hướng tăng theo sự phát triển nhanh chóng của hành khách

quốc tế tại Cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài, bình quân mỗi năm tăng 10,8%. Các

hoạt động hàng không là m ột ph ần quan tr ọng trong ho ạt động chung của NAC,

thường chiếm tới hơn 98% trong tổng chi phí của doanh nghiệp.

Nhìn chung, giai đoạn 2006-2010 là giai đoạn đánh dấu bước ngo ặt của NAC

trong quá trình hoạt động, tạo tiền đề cho những kế hoạch phát triển dài hạn về sau.

Hệ thống trang thiết bị trong nhà ga được đầu tư công nghệ hiện đại, hệ thống thiết

bị cảng hàng không đáp ứng được các tiêu chu ẩn của ICAO và các t ổ chức chuyên

ngành. Các dịch vụ được cung ứng nhanh chóng, h ợp lý và khoa h ọc. Do đó ch ất

lượng, năng suất phục vụ hành khách được thay đổi căn bản. Năm 2001 Nhà ga T1

đi vào hoạt động bắt đầu một bước phát triển mới của NAC. Sản lượng hành khách

có tốc độ tăng nhanh rõ rệt và kéo theo sự tăng vượt bậc của doanh thu. Cơ cấu sản

lượng đã có sự thay đổi tích cực, với tỷ trọng của hành khách quốc tế gần bằng với

tỷ trọng hành khách nội địa.

Ngoài ra, NAC cũng chú trọng đến việc thương mại hoá cảng hàng không (hay

còn gọi là các ho ạt động phi hàng không) b ằng sự ra đời của các Công ty D ịch vụ

hàng không. Ch ức năng chính c ủa các công ty là phát tri ển các ho ạt động kinh

doanh hàng miễn thuế, lưu niệm, bách hoá, siêu th ị, cung ứng dịch vụ phục vụ mặt

đất chuyên ngành cho hành khách, hàng hoá và t ầu bay,… Xu h ướng kinh doanh

này đang ngày càng trở nên phổ biến ở các cảng hàng không trên thế giới. Nhìn vào

số liệu so sánh doanh thu c ủa NAC dưới đây ta th ấy tỷ lệ doanh thu c ủa các ho ạt

động phi hàng không t ăng đều trong các n ăm. Đây cũng là h ướng kinh doanh mà

NAC cần phải chú trọng hơn nữa.

Bảng 2.4. So sánh doanh thu hàng không và phi hàng không giai đoạn 2007-2010

Năm

Doanh thu hàng không (1)

Doanh thu phi hàng không (2)

Tỷ lệ 2/1 (%)

2007

824.657

90.914

11,02

2008

926.971

152.675

16,47

2009

945.663

159.058

16,82

2010

1.272.678

212.938

16,73

Nguồn: Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc [15]

Ngoài biện pháp m ở rộng các ho ạt động th ương mại để tăng doanh thu, NAC

còn chủ động thực hiện các biện pháp giảm chi phí hoạt động như tự thực hiện cung

ứng được gần như hầu hết các dịch vụ đáp ứng nhu cầu hoạt động bay tại các cảng

hàng không tr ực thu ộc, ví dụ nh ư dịch vụ kéo đẩy tàu bay đã cung ứng cho h ơn

97% nhu cầu. Vì vậy, trong suốt những năm qua, mặc dù phải chịu áp lực của gánh

nặng tài chính là các khoản vay ngân hàng khi tiến hành xây dựng Nhà ga T1, NAC

vẫn luôn cân đối được ngu ồn thu và ngu ồn chi, đảm bảo duy trì các ho ạt động

doanh nghiệp, th ực hiện ngh ĩa vụ đối với ngân sách nhà n ước và t ăng ngu ồn vốn

tích luỹ của doanh nghiệp.

2.3. Phân tích các y ếu tố liên quan đến ho ạt động sản xuất kinh doanh c ủa

Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc

2.3.1. Nghiên cứu định hướng tổng quát

2.3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng đầu tiên trong các nghiên c ứu

nhân chủng học. Để có được những thông tin sâu, các nhà nhân ch ủng học đi đến

sống ở các cộng đồng mà họ muốn nghiên cứu, họ thường sử dụng các kỹ thuật như

phỏng vấn phi c ấu trúc, thu th ập lịch sử đời sống, th ảo lu ận nhóm, nghiên c ứu

trường hợp để quan sát và tìm hiểu những nguyên nhân chi phối hành vi ứng xử của

người dân. Ngày nay, các k ỹ thuật đó được sử dụng rộng rãi không ch ỉ trong ph ạm

vi của nhân chủng học mà còn ở nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt là

lĩnh vực kinh tế học. Nghiên cứu định tính là m ột phương pháp ti ếp cận nhằm tìm

cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi c ủa con ng ười và của nhóm

người từ quan điểm của nhà nghiên c ứu. Nghiên cứu định tính cung c ấp thông tin

toàn diện về các đặc điểm của môi tr ường doanh nghi ệp nơi nghiên cứu được tiến

hành. Tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong đó phương pháp

chuyên gia là cơ bản để xác định mức độ tác động của các yếu tố từ môi trường đến

Tổng Công ty cảng hàng không Miền Bắc như sau: (mục 1, phụ lục 4)

- Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi tr ường bên trong và bên ngoài, tác

giả tổ chức lấy ý ki ến các chuyên gia trong T ổng Công ty C ảng hàng không Mi ền

Bắc, Viện Khoa học hàng không và Cục Hàng không Việt Nam.

- Số lượng mẫu là 20 chuyên gia, hi ện đang công tác ở các phòng ban ch ức

năng của NAC, lãnh đạo các công ty thành viên, lãnh đạo Cục hàng không và các

chuyên gia Viện Khoa học hàng không có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan

đến hoạt động trong ngành hàng không. Số lượng mẫu được phân bổ như sau:

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên viên NAC (10 phiếu)

+ Cán bộ lãnh đạo, chuyên gia Cục Hàng không (5 phiếu)

+ Các chuyên gia Viện Khoa học Hàng không (5 phiếu)

- Cách thức thu thập thông tin: sử dụng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp.

- Cách thức xử lý thông tin: do số lượng mẫu ít nên tác giả sử dụng phần mềm

Excel để tính toán các tiêu chí, l ấy giá tr ị trung bình c ủa kết qu ả tr ả lời câu h ỏi.

(bảng 1,2,3,4, phụ lục 4)

Phương pháp này cho phép tác gi ả nắm được những vấn đề quan trọng đối với

sự hình thành và phát tri ển của NAC thông qua ý ki ến của các chuyên gia để từ đó

xây dựng được chiến lược phát triển phù hợp.

2.3.1.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng bao gồm một số phương pháp cơ bản như:

Phép ngo ại suy xu h ướng/dự báo theo chu ỗi thời gian. Tức là, nhà nghiên c ứu sử

dụng phân tích chu ỗi th ời gian, dùng các d ữ liệu kinh tế quá kh ứ để tiên đoán xu

hướng tương lai. Trong quá trình nghiên c ứu, xây d ựng chiến lược phát tri ển cho

Tổng công ty cảng hàng không Mi ền Bắc, tác giả đã vận dụng phương pháp nghiên

cứu định lượng như sau: (mục 2, phụ lục 4)

- Sử dụng số liệu về GDP, tỷ lệ tăng trưởng của NAC, các k ết quả hoạt động

kinh doanh giai đoạn 2006-2010, từ đó tính toán các số liệu về doanh thu, sản lượng

của TCT trong 10 năm tới.

- Trên cơ sở các số liệu đã tính, tác gi ả thấy rõ được xu hướng phát tri ển của

NAC và lấy đó làm căn cứ cho các định hướng mang tính khả thi cho NAC đến năm

2020.

2.3.1.3. Kết quả nghiên cứu

Sử dụng kết quả của các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định

lượng kết hợp, bổ sung lẫn nhau tác giả có thể xác định được những mặt mạnh, mặt

yếu, nh ững cơ hội và nguy c ơ của NAC trong th ời điểm hi ện tại cũng nh ư trong

tương lai, để từ đó đề ra những giải pháp thích h ợp cho sự phát tri ển bền vững của

Tổng công ty.

2.3.2. Đánh giá các nhân t ố ảnh hưởng đến ho ạt động sản xu ất kinh

doanh của Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc

2.3.2.1. Các nhân tố bên ngoài

A. Môi trường vĩ mô

1) Ảnh hưởng của luật pháp, chính trị

Chủ trương đổi mới, mở cửa từ năm 1986 của Việt Nam đã ảnh hưởng tích cực

đến sự phát tri ển của ngành hàng không. Quan h ệ đối tác kinh tế và ngo ại giao mở

rộng, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài tới Việt Nam làm cho ngành hàng không

và cụ thể là Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc có điều kiện để phát triển, mở

rộng đối tác, thu hút vốn để hiện đại hoá trang thiết bị và đầu tư cơ sở hạ tầng.

Chính sách phát tri ển giao thông đường bộ của ngành giao thông v ận tải làm

cho hệ th ống giao thông t ới cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài và các c ảng hàng

không địa phương thuận lợi hơn. Ngoài ra, nhờ ưu thế được xây dựng tại các trung

tâm văn hoá lớn của đất nước có ti ềm năng phát tri ển du lịch nên các chi ến lược,

chính sách phát tri ển của ngành du l ịch cũng là nhân t ố quan tr ọng tác động đến

việc thực hiện và xây dựng các kế hoạch sản lượng của NAC.

Các văn bản, chính sách c ủa Nhà n ước tạo hành lang pháp lý cho các doanh

nghiệp nhà nước cũng là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty hoạt động, có phương

hướng xây d ựng kế ho ạch phát tri ển. Từ một doanh nghi ệp ho ạt động công ích

chuyển sang công ty tránh nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100%

vốn điều lệ, cơ chế tài chính c ủa Tổng công ty được thay đổi từ cơ chế lấy thu bù

chi chuyển sang c ơ ch ế tự hạch toán kinh doanh. Đây là m ột bước đột phá giúp

doanh nghiệp tăng dần sức cạnh tranh và có kh ả năng tự thích ứng với nền kinh tế

thị trường khi không còn ch ế độ bao cấp của Nhà nước và độc quyền hàng không.

Cơ cấu tổ ch ức cũng được thay đổi để phù h ợp với cơ ch ế tài chính c ủa doanh

nghiệp.

Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương, chính sách của Nhà nước và

của ngành cũng đặt cho NAC nhiều thách thức. Thách thức lớn nhất là việc chuyển

đổi sang hình thức doanh nghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp, giảm dần sự bảo

hộ của Nhà n ước. Ch ủ tr ương th ống nh ất chính sách thu thu ế và l ệ phí gi ữa các

doanh nghi ệp trong n ước và ngoài n ước khiến Tổng công ty g ặp khó kh ăn trong

việc tự hạch toán kinh doanh. Hơn nữa, giảm dần sự bảo hộ của Nhà nước, các hoạt

động thương mại của Tổng công ty cảng cũng gặp phải sự cạnh tranh tương đối gay

gắt trên thị trường.

2) Ảnh hưởng của kinh tế

Tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng GDP

Tỷ lệ lạm phát và t ốc độ tăng trưởng GDP có mối quan hệ chặt chẽ với tốc độ

tăng trưởng của ngành hàng không. Trong giai đoạn vừa qua, mặc dù bị ảnh hưởng

của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 nhưng NAC vẫn bảo đảm mức độ tăng

trưởng. Chủ trương của Nhà nước ta trong thời gian tới là tiếp tục đường lối quản lý

kinh tế nhằm phát huy nội lực của các thành phần kinh tế để thực hiện công nghiệp

hóa – hiện đại hóa.

Bảng 2.5. GDP, tỷ lệ lạm phát và tốc độ tăng trưởng của NAC

Thời gian

Chỉ tiêu

Tỉ lệ tăng trưởng GDP(%)

2006 2007 2008 2009 2010

Tỉ lệ lạm phát (%)

8,17 8,44 6,23 5,32 6,78

5,65 12,63 19,91 6,88 11,75

Tốc độ tăng tr ưởng của NAC (%)

Nguồn:Tổng cục thống kê và Phòng VTHK – CHK [7]

18,2 18,7 18,4 17,9 16,5

Xu thế phát triển hàng không trong nước và quốc tế

Là một doanh nghi ệp ho ạt động trong ngành hàng không nên ho ạt động của

NAC ch ịu tác động tr ực ti ếp của xu h ướng phát tri ển hàng không trong n ước và

quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và việc

chính quyền Mỹ trao Quy ch ế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) cho Vi ệt

Nam mở đường cho làn sóng đầu tư nước ngoài và thương mại với quy mô lớn vào

Việt Nam; cùng xu th ế “ASEAN Open Sky” v ới việc mi ễn tr ừ th ị th ực trên toàn

khối sẽ gia tăng lượng khách du l ịch trong khu v ực đến Vi ệt Nam, thúc đẩy hoạt

động vận chuyển tại thị trường hàng không Vi ệt Nam nói chung và các c ảng hàng

không trực thuộc Tổng công ty cảng hàng không miền Bắc nói riêng.

Các xu hướng phát triển thị trường hàng không Vi ệt Nam theo h ướng mở, phát

triển các m ạng đường bay n ội địa, nội vùng và liên vùng bao ph ủ kh ắp các vùng,

miền trọng điểm của đất nước; tăng cường mạng đường bay khu v ực Châu Á đặc

biệt là khu v ực Đông Nam Á, m ở rộng mạng đường bay qu ốc tế đến Trung Đông,

Châu Âu và B ắc Mỹ; phát tri ển mạng đường bay ch ở hàng hoá là nh ững xu hướng

phát triển có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng các kế hoạch đầu tư và phát triển sản

xuất kinh doanh của NAC.

Xu hướng phát tri ển của hàng không th ế giới cũng tác động mạnh mẽ đến sự

phát triển của NAC. Đặc biệt, ba xu th ế chính là toàn c ầu hoá các ho ạt động hàng

không; tự do hoá và th ương mại hoá các ho ạt động hàng không; t ạo lập và c ạnh

tranh gi ữa các các c ảng hàng không trung chuy ển lớn thành các trung tâm trung

chuyển. Các xu th ế này tạo cho NAC nhi ều điều ki ện thu ận lợi để th ực hiện các

mục tiêu phát tri ển. Cùng với hoạt động toàn cầu hoá, th ị trường hàng không Vi ệt

Nam chắc chắn sẽ được mở rộng, nhất là với NAC - do có sân bay qu ốc tế Nội Bài

là cửa ngõ hàng không vào th ủ đô Hà Nội. Bên cạnh những thuận lợi, những xu thế

phát triển này cũng đặt ra thách th ức cho NAC, nh ất là khi Vi ệt Nam là thành viên

của WTO. Đầu tiên là kh ả năng cạnh tranh với các cảng hàng không khác khi th ực

hiện toàn cầu hoá và tự do hoá các ho ạt động hàng không. Nếu so sánh các y ếu tố

cơ bản để tạo nên sức cạnh tranh của doanh nghiệp là ngu ồn nhân lực và điều kiện

cơ sở hạ tầng, chất lượng phục vụ hành khách thì khả năng cạnh tranh của NAC vẫn

ở mức trung bình của khu vực và xếp hạng thấp trên th ế giới. Với thương mại hoá

cảng hàng không, ho ạt động thương mại tại cảng hàng không là ho ạt động mới đối

với các cảng hàng không tr ước đây chủ yếu để phục vụ các hoạt động quân sự như

của nước ta, nên khả năng cạnh tranh về thương mại với các cảng hàng không quốc

tế còn hạn chế.

Sự phát triển thị trường hàng không

Trong những năm qua, ngành vận tải hàng không Vi ệt Nam đã có sự phát triển

vượt bậc. Theo các mục tiêu phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam thì

trong vòng 10 n ăm nữa, mạng đường bay sẽ được xây dựng với mô hình tr ục nan

qua hai c ảng chính t ại Hà N ội và thành ph ố Hồ Chí Minh, t ăng tần su ất các các

đường bay liên vùng và nội vùng giữa các trung tâm, khu vực lớn của đất nước như

Bắc Bộ (Hà Nội, Cát Bi), B ắc Trung Bộ (Vinh, Đồng Hới), Trung Bộ (Đà Nẵng,

Huế), Nam B ộ (thành ph ố Hồ Chí Minh, C ần Th ơ). Các đường bay qu ốc tế đến

Đông Nam Á và Đông Bắc Á được mở rộng với tần su ất ngày một cao, mở thêm

các đường bay xuyên lục địa tới Châu Âu và B ắc Mỹ, tăng các đường bay đến khu

vực Nam Á, Thái Bình D ương và Trung Đông. Theo đó, dung lượng th ị trường tại

các cảng hàng không tr ực thuộc NAC đến năm 2020 là r ất lớn. Với kế hoạch phát

triển như vậy, cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài sẽ trở thành trung tâm l ớn thứ hai

về hàng không sau Tân S ơn Nh ất. Nhu cầu hội nhập, phát tri ển hợp tác về kinh tế,

xã hội gi ữa Hà N ội và các n ước phát tri ển, các hãng hàng không n ước ngoài có

động lực để tăng tần suất bay đến cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài. Bên c ạnh đó,

với tần suất bay nội địa dự kiến dày đặc trong khu vực Bắc Bộ và liên vùng, dự kiến

lưu lượng hành khách nội địa thông qua các cảng hàng không thu ộc NAC tăng gấp

hơn 2 lần đến năm 2020. Với kế hoạch phát triển dài hạn, mục tiêu của Tổng công

ty là tr ở thành th ị trường hàng không trong khu v ực Đông Nam Á v ới cảng hàng

không trung tâm là C ảng hàng không qu ốc tế Nội Bài. Để thực hiện cần nhiều nỗ

lực do trình độ phát triển và sức cạnh tranh của CHK quốc tế Nội Bài với các cảng

hàng không khác trong khu vực tương đối chênh lệch.

3) Ảnh hưởng của văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu

Vị trí địa lý của Việt nam rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành hàng không.

Với vị trí nằm ở rìa Đông nam của châu Á, chính giữa con đường hàng không quốc

tế nối từ đông sang tây, t ừ bắc xuống nam, thích h ợp cho vi ệc xây dựng các cảng

hàng không trung chuyển lớn (HUB), thuận tiện cho việc nối các chuyến bay dài từ

Tây Âu, Bắc Mỹ và Úc với các chuyến bay ngắn trong khu vực Đông Nam Á và nội

địa của Việt nam.

Yếu tố tự nhiên về mặt địa lý cũng tạo cho nước ta có rất nhiều danh lam, thắng

cảnh đẹp. Bên cạnh đó, nền văn hóa đặc sắc, phong phú c ũng tạo nên sức hấp dẫn

đối với khách du lịch nước ngoài. Tuy nhiên trong th ời gian vừa qua, ngành du lịch

vẫn chưa được đầu tư đúng mức do đó chưa thu hút được lượng khách du lịch động

đảo như Thái lan, Singapore… vì vậy, nó cũng là một trong các nhân tố kìm hãm sự

phát triển của ngành hàng không Việt nam nói chung và NAC nói riêng.

Về yếu tố dân cư, hiện nay tuy nước ta có dân số đông nhưng đa số sống ở nông

thôn (chi ếm kho ảng 75% dân s ố), mức thu nh ập bình quân đầu ng ười hàng n ăm

thấp (GDP bình quân đầu người năm 2010 là 1.168 USD) nên s ức mua và nhu c ầu

đi lại bằng đường hàng không c ủa đại bộ phận dân cư Việt nam còn nh ỏ. Với sự

phát triển của nền kinh tế nước ta, trong thời gian sắp tới khi thu nhập tăng lên, nhu

cầu đi lại, du lịch của các tầng lớp dân cư Việt nam sẽ phát triển mạnh mẽ, mở rộng

thị trường cho ngành hàng không.

Ngoài ra, hiện nay có kho ảng 3 triệu người Việt nam đang định cư và lao động

tại khắp nơi trên th ế giới. Với bản chất văn hóa “u ống nước nhớ nguồn”, “ lá r ụng

về cội” của dân tộc Việt nam, nhu cầu đi lại giữa quốc tế với Việt nam và trong nội

địa Vi ệt nam c ủa các đối tượng này c ũng tạo nên th ị tr ường đầy triển vọng cho

ngành hàng không, tạo tiền đề cho sự phát triển của các cảng hàng không, trong đó

có NAC.

4) Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật

Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành hàng không, vi ệc ứng dụng

những công ngh ệ mới là vô cùng c ấp thi ết. Trong 20 n ăm gần đây, ngành v ận

chuyển hàng không có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh. Các loại máy bay

liên tục được cải tiến về cấu trúc thân máy bay, động cơ và hệ thống điều khiển. Sự

phát triển của khoa học kỹ thuật và công ngh ệ đã tạo ra những thế hệ máy bay mới

có các ch ỉ số kinh tế kỹ thu ật cao b ắt buộc các cảng hàng không ph ải có sự phát

triển tương ứng. Đây là một trong nh ững nhân t ố quan tr ọng quyết định đến ch ất

lượng, hiệu quả kinh tế cũng như sự sống còn của một cảng hàng không quốc tế.

B. Môi trường vi mô

1) Khách hàng

Khách hàng quan tr ọng nh ất của các cảng hàng không chính là các hãng hàng

không. Hiện có 3 hãng hàng không n ội địa và 22 hãng hàng không qu ốc tế đang có

đường bay đến sân bay quốc tế Nội Bài. Các cảng hàng không địa phương hiện ch ỉ

có Hãng hàng không Qu ốc gia Vi ệt Nam có đường bay đi /đến với số chuyến rất

hạn chế, chủ yếu mang tính chất phục vụ công ích. Thực tế chỉ có Cảng Hàng không

quốc tế Nội Bài là đơn vị quan tr ọng nh ất của NAC. Sự phát tri ển của các hãng

hàng không có quan h ệ hữu cơ với sự lớn mạnh của một cảng hàng không. Vì v ậy,

NAC cũng nên có nh ững ch ương trình ph ối hợp với các hãng hàng không trong

nước và quốc tế quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang

và sẽ sử dụng các dịch vụ hàng không.

2) Nhà cung cấp

Ngành hàng không là m ột ngành đòi hỏi trình độ cao c ả về kỹ thu ật lẫn con

người. Hiện nay, các công nghệ mà ngành hàng không Việt Nam đang sử dụng phần

lớn đều phải nhập kh ẩu từ nước ngoài. Đặc biệt là các h ệ thống trang thi ết bị cho

cảng hàng không theo tiêu chu ẩn quốc tế hoàn toàn phụ thuộc vào nước ngoài cung

cấp, không chủ động được về lượng và giá của các yếu tố đầu vào đối với sản phẩm,

dịch vụ. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ phi hàng không như: các dịch vụ cho thuê

mặt bằng, văn phòng, thi ết bị; các ho ạt động kinh doanh trên địa bàn c ảng hàng

không; các ho ạt động khai thác trên địa bàn cảng hàng không ...ít ch ịu sự chi ph ối

của các nhà cung cấp nước ngoài.

3) Sản phẩm thay thế

Trong vận tải hàng không, vi ệc sử dụng các d ịch vụ ở các c ảng hàng không

(ngoại trừ các dịch vụ phi hàng không) là mang tính ch ất bắt buộc. Bởi vì máy bay

không thể cất/hạ cánh mà không có sân bay. Tính b ắt buộc sử dụng khiến cho các

sản phẩm, dịch vụ của cảng hàng không trở nên không th ể thay thế. Bởi vì chúng ta

đi đâu đó bằng đường hàng không, chúng ta c ũng đều ph ải trả một khoản phí cho

sân bay mà ta đi ho ặc đến dưới dạng lệ phí ph ục vụ hành khách. Các hãng hàng

không cũng phải trả những khoản phí cho vi ệc sử dụng các dịch vụ của cảng hàng

không, bao gồm phí c ất/hạ cánh, phí s ử dụng ống lồng, phí chi ếu sáng, phí ti ếng

ồn… Tuy nhiên, vi ệc sử dụng các c ảng hàng không ch ỉ có ý ngh ĩa đối với vận

chuyển hàng không. Còn các phương tiện giao thông đường bộ, đường sắt và đường

thủy...lại chính là các s ản ph ẩm thay th ế trực tiếp đối với vận chuyển bằng đường

hàng không và gián ti ếp ảnh hưởng đến các cảng hàng không. V ới ưu thế về dung

lượng vận chuyển cao, chi phí vận chuyển thấp, các loại phương tiện giao thông vận

tải này thích hợp với việc vận chuyển hàng hóa nặng, cồng kềnh, hành khách có thu

nhập th ấp, có nhi ều th ời gian dành cho đi lại. Các lo ại phương tiện này đang cùng

ngành hàng không chia s ẻ th ị tr ường vận tải hành khách, hàng hóa và chi ếm th ị

phần lớn hơn ngành hàng không, nh ất là vận tải hàng hóa. Nhưng vận chuyển hàng

không với ưu thế hơn hẳn các phương tiện nêu trên về tiện nghi phục vụ, độ an toàn,

thời gian hành trình,… thích h ợp hơn với vận chuyển cự ly dài, với bộ phận dân cư

có thu nh ập cao, vận chuyển các lo ại hàng hóa g ọn nhẹ, có giá tr ị cao đòi hỏi thời

gian vận chuyển ngắn như bưu kiện, bưu phẩm, hàng tươi sống…Đó là những lý do

khiến cho ngành hàng không ngày càng t ăng trưởng mạnh và khó thay th ế trong xã

hội hiện đại, có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của cảng hàng không.

4) Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành

Ta có c ảm tưởng rằng hoạt động của cảng hàng không là mang tính ch ất độc

quyền. Tuy nhiên, các c ảng hàng không không ph ải lúc nào cũng độc quyền vì, về

nguyên tắc, các hãng hàng không luôn có quy ền ch ọn một cảng hàng không khác

làm nơi đi/đến. Sự độc quyền của NAC chỉ xảy ra đối với khách nội địa hoặc khách

quốc tế có nhu cầu đi/đến miền Bắc Việt Nam mà thôi. Còn đối với các hãng hàng

không quốc tế thì không phải vậy. Điều này rất rõ ràng khi ở cùng một thành phố có

một vài c ảng hàng không. Ví d ụ ở Paris có Charles de Gaulle và Orley, còn ở

Moscow có Tchementjevo I, II và Demendevo. Ngay c ả hai cảng hàng không n ằm

khá xa nhau nh ư cảng hàng không Nong Ngu Hau (Bang Kok) và c ảng hàng không

Changi (Singapore) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh lẫn nhau khi cả hai đều muốn

đóng vai trò trung tâm trung chuy ển (Hub) khu v ực. Không ph ải ng ẫu nhiên mà

cảng hàng không Dubai n ỗ lực xây dựng hình ảnh của mình thành “Thiên đường

mua sắm” hay Changi – “Cảng hàng không thân thiện nhất thế giới”.

Cơ sở vật ch ất của các cảng hàng không Vi ệt Nam còn th ấp so v ới các nước

trong khu vực. Nếu lấy cảng hàng không quốc tế Nội Bài, cảng hàng không quy mô

nhất trong số các cảng hàng không tr ực thuộc NAC và là c ảng hàng không qu ốc tế

đứng thứ hai tại Việt Nam sau C ảng hàng không qu ốc tế Tân Sơn Nh ất cả về quy

mô lẫn năng lực khai thác thì còn kém nhi ều so với các cảng hàng không trong khu

vực. Hi ện nay C ảng hàng không qu ốc tế Nội Bài ch ỉ có m ột nhà ga hành khách

phục vụ chung cả khách qu ốc tế lẫn nội địa với tổng công su ất thiết kế là 6 tri ệu

hành khách/năm. Trong khi đó Cảng hàng không Changi của Singapore có 3 nhà ga

hành khách với tổng công su ất là hơn 60 tri ệu hành khách n ăm. Cảng hàng không

Bangkok Thái Lan cũng được xây dựng với 3 nhà ga hành khách trong đó có 2 nhà

ga hành khách qu ốc tế và 1 nhà ga hành khách n ội địa. Theo thống kê của Hiệp hội

các cảng hàng không qu ốc tế (ACI – Airport Council International), đây là sân bay

xếp thứ 18 trong danh sách những sân bay bận rộn nhất trên thế giới với diện tích là

32,8km² (kho ảng 8.000 acre) và ph ục vụ kho ảng hơn 45 tri ệu khách/n ăm, có kh ả

năng nâng cấp lên thành 100 tri ệu khách trong m ột năm. Cảng hàng không Kuala

Lumpur của Malaysia đạt 29,6 tri ệu hành khách n ăm 2009, đứng thứ 48, trong khi

đó cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài ch ỉ đứng th ứ 220 v ới 8,5 tri ệu hành khách.

Thông qua các con số thống kê ta th ấy, hiện nay Sân bay qu ốc tế Nội Bài kém hơn

rất nhiều các sân bay trong khu vực về khả năng cạnh tranh.

C. Kết luận về phân tích môi tr ường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối

đe dọa NAC

Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận

EFE, các cơ hội và nguy cơ đối với NAC được xác định.

• Các cơ hội

(cid:216) Với vị trí địa lý thu ận lợi, nằm ở trung tâm khu v ực châu Á-Thái Bình

Dương, là một trong những khu vực phát triển nhanh và ổn định nhất trên th ế giới,

nền kinh tế Việt Nam có nh ững bước tăng trưởng vững ch ắc. Cùng xu h ướng tăng

trưởng chung của nền kinh tế, thị trường vận tải hàng không Việt Nam vẫn đạt mức

tăng trưởng cao.

(cid:216) Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực vận tải hàng không ngày càng mở rộng thông

qua các hiệp định hàng không song phương và đa phương.

(cid:216) Việc hoàn thiện cơ sở pháp lý trong thiết lập hoạt động hàng không dân dụng

tạo tiền đề tích cực cho định hướng phát tri ển Việt Nam tr ở thành trung tâm trung

chuyển hàng không (hub) của khu vực.

(cid:216) Là thị trường tiềm năng về phát triển du lịch, đặc biệt là Miền Bắc Việt Nam.

Chính sách qu ảng bá các ho ạt động du lịch của Việt Nam cũng là một yếu tố thuận

lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp.

(cid:216) Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính ph ủ và các nhà tài chính đối với

các chính sách về tài chính, đầu tư…

(cid:216) Đối thủ cạnh tranh trong nước hầu như không có.

• Các mối đe dọa

(cid:216) Kế hoạch sản xu ất kinh doanh ph ụ thuộc nhiều vào vi ệc thực hiện kế hoạch

của các doanh nghiệp vận tải hàng không, giảm tính chủ động và điều tiết thực hiện

chỉ tiêu sản lượng.

(cid:216) Tuy rào c ản xâm nh ập ngành th ấp nh ưng sự tụt hậu so v ới các c ảng hàng

không trong khu v ực cũng là nguy c ơ đối với NAC trong b ối cảnh tự do hóa b ầu

trời.

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của NAC

Yếu tố môi trường

TT

Phân loại

Hệ số

Mức độ quan trọng

Số điểm quan trọng

1 Tình hình chính trị xã hội ổn định 2 Vị trí địa lý, dân số 3 Điều kiện thời tiết

0,10 0,08 0,08

3 3 3

0,33 0,25 0,20

0,08

0,23

Cơ ch ế qu ản lý kinh t ế của nhà n ước còn nhiều bất cập Nguồn vốn đầu tư từ nhà n ước và các tổ chức tín dụng

5 6 Rào cản xâm nhập ngành thấp 7 Đối thủ cạnh tranh

0,07 0,04 0,05

2 2 3

0,18 0,08 0,13

0,08

0,23

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

0,05

0,13

0,06

0,17

Sự hội nhập ngày càng sâu v ới kinh tế thế giới Sự phát tri ển của các ph ương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...)

11 12 Sự phát triển của ngành du lịch

0,07 0,07

3 3

0,25 0,21

Uy tín của Việt Nam trên tr ường quốc tế

13 14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng

3 3 2

0,07 0,04 0,05 1,00

Tổng cộng

0,19 0,11 0,12 2,78

Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia

Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 2,78 cho th ấy

NAC chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả với

các yếu tố bên ngoài. Việc vận dụng các cơ hội từ bên ngoài cũng như tối thiểu hóa

các nguy cơ tiềm ẩn của NAC còn ch ưa cao. Trong ma tr ận này, yếu tố “Tình hình

chính trị xã hội ổn định” nhận được mức độ quan trọng cao nhất là 0,1 cho thấy đây

là yếu tố bên ngoài quan tr ọng, ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của NAC. Bên

cạnh đó, các yếu tố như “vị trí địa lý, dân số”, “điều kiện thời tiết”, “cơ chế quản lý

của nhà nước”, “tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nh ập của người dân cao” đều có

mức độ quan trọng khá cao là 0,8 cho th ấy đây là những yếu tố có ảnh hưởng quan

trọng đến NAC. Vì vậy lãnh đạo của NAC cần có chiến lược thích hợp để ứng phó

với những tác động đó.

2.3.2.2. Các nhân tố bên trong

1) Quản lý và lãnh đạo

(cid:216) Cơ cấu tổ chức

Theo quyết định số 1748/Q Đ-BGTVT của Bộ tr ưởng Bộ Giao thông v ận tải,

Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc được thành lập với mô hình Công ty mẹ -

Công ty con. Công ty m ẹ - T ổng công ty c ảng hàng không Mi ền Bắc là công ty

trách nhi ện hữu hạn một thành viên do nhà n ước sở hữu 100% v ốn điều lệ. Các

công ty con được chuyển thành công ty trách nhi ệm hữu hạn một thành viên do

NAC nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc các công ty cổ phần (trong đó NAC nắm giữ

50% vốn điều lệ).

Cơ cấu tổ chức của NAC gồm: Hội đồng thành viên, T ổng giám đốc và Ki ểm

soát viên.

Mối liên hệ giữa NAC với chủ sở hữu nhà nước và với các công ty con, công ty

liên kết được thực hiện theo qui định của pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động của

Tổng công ty. Mô hình công ty mẹ – công ty con về cơ bản sẽ giúp NAC giải quyết

một số vướng mắc mang tính nguyên t ắc trong qu ản lý hi ện nay. Nó là điều ki ện

cần để đổi mới cơ chế quản lý hệ thống doanh nghiệp nhà nước và chuyển mô hình

tổng công ty nhà nước sang mô hình tập đoàn kinh tế như các nước trên thế giới.

NAC có trách nhiệm thực hiện sản xuất kinh doanh và đầu tư vốn vào các công

ty con, công ty liên k ết; ch ịu trách nhi ệm bảo toàn và phát tri ển vốn nhà n ước tại

công ty mẹ, vốn đầu tư vào các công ty con, công ty liên kết.

(cid:216) Lãnh đạo

Chức năng lãnh đạo th ực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là nh ững người

có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghi ệm, gắn bó nhi ều năm với Tổng công ty,

quyết đoán nhưng cũng biết tranh thủ ý kiến nhân viên.

Hội đồng quản trị ủy quyền cho Ban Tổng giám đốc trong các hoạt động hoạch

định, điều hành… đã tạo điều kiện cho Ban T ổng giám đốc phát huy tính t ự chủ,

độc lập, sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay ban lãnh đạo ch ưa thiết lập được chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh và phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động.

2) Marketing

Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của NAC một phần do

tính ch ất độc quyền đặc biệt của nó, một phần cũng do nh ững người lãnh đạo còn

xem nhẹ vấn đề này. Điều này khiến cho NAC có m ột sức ỳ lớn trong vi ệc tự hoàn

thiện mình và thi ếu đi tính chuyên nghi ệp trong một lĩnh vực đòi hỏi tính chuyên

nghiệp rất cao. Cảng hàng không dân d ụng ngày nay ngày càng m ở rộng lĩnh vực

hoạt động. Vì vậy, khái ni ệm về cảng hàng không không ch ỉ còn bó h ẹp trong các

dịch vụ phục vụ hoạt động bay tại cảng hàng không mà đã mở rộng sang các l ĩnh

vực th ương mại có liên quan đến ho ạt động hàng không dân d ụng và các ngành

khác của nền kinh tế quốc dân, làm xu ất hiện nhu c ầu cạnh tranh để tiêu th ụ sản

phẩm, dịch vụ hàng không và phi hàng không giữa các đơn vị hàng không và doanh

nghiệp ngoài hàng không. Vì v ậy, hoạt động Marketing có ý ngh ĩa quan tr ọng đối

với doanh nghiệp hàng không như NAC.

3) Sản xuất kinh doanh

(cid:216) Sản phẩm, dịch vụ

Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra nguồn thu tại NAC bao gồm:

Doanh thu từ cất hạ cánh

Theo hệ thống thuế quan hi ện hành tại Cảng HKQT Nội Bài thì doanh thu c ất

hạ cánh của chuyến bay quốc tế đối với hãng chuyên trở nước ngoài được xác định

dựa trên trọng tải cất cánh tối đa MTOW (Maximum take off weigh limit) c ủa máy

bay theo bảng dưới đây. Doanh thu cất hạ cánh cho phục vụ vận chuyển trong nước

bằng 75% doanh thu cất hạ cánh phục vụ vận chuyển quốc tế.

Bảng 2.7. Biểu giá cho một lần cất/hạ cánh theo loại máy bay

MTOW

USD

VND

LJ1

B777-300 ER 352 MT

1.235

25.688.000

LJ2

B777-200 ER 298 MT

1.235

19.760.000

B787-8

217 MT

685

10.960.000

A320

77 MT

185

2.960.000

TP/RJ

MRJ

40 MT

1.280.000

Nguồn: NAC [15]

Doanh thu từ cầu hành khách

Doanh thu c ầu dẫn hành khách được tính theo s ố lần máy bay c ất hạ cánh.

100% doanh thu c ủa NAC đối với các chuy ến bay qu ốc tế đã được xem xét cho

Cảng HKQT Nội Bài. Chi phí dẫn cầu hành khách trong một lần là 2.653.918 VND.

Doanh thu từ phục vụ máy bay

Doanh thu phục vụ máy bay gồm có doanh thu kéo đẩy máy bay, doanh thu lưu

đỗ máy bay, doanh thu d ẫn máy bay. Chi phí d ịch vụ máy bay cho m ột lần đỗ là

2.711.378 VND.

Doanh thu từ bổ sung điều hành bay quá cảnh

Doanh thu này được tính theo số lần máy bay cất hạ cánh. Chi phí qu ản lý giao

thông hàng không cho một lần máy bay cất hạ cánh là 1.193.990 VND.

Doanh thu từ dịch vụ hành khách

Theo hệ thống thuế quan hiện hành tại Cảng HKQT Nội Bài, thì chi phí dịch vụ

hành khách của khách hàng qu ốc tế là 14 USD ( 224.000 VND) cho 1 hành khách

đến. Do vậy, doanh thu từ chi phí dịch vụ hành khách đã được ước tính bằng cách

lấy đơn giá nhân với lượng hành khách.

Doanh thu từ các hoạt động thương mại và nhượng quyền khai thác

Doanh thu từ các ho ạt động th ương mại và nh ượng quyền khai thác được tính

theo lượng hành khách. Doanh thu của một hành khách là 16.644 VND.

Doanh thu sân đỗ

Doanh thu từ sân đỗ được tính theo s ố lượng hành khách. Doanh thu c ủa một

hành khách (quốc tế và nội địa) là 1,698 VND.

Doanh thu từ cho thuê mặt bằng

Doanh thu từ phí cho thuê phòng, mặt bằng, và thiết bị được tính bởi doanh thu

đơn vị từ tiền thuê nhà trên tổng số diện tích nền (m2).

Thu nhập khác

Doanh thu từ thu nh ập khác được tính theo s ố lượng hành khách. 100% doanh

thu của NAC cho các chuy ến bay qu ốc tế đã được xem xét cho C ảng HKQT Nội

Bài. Doanh thu của một hành khách là 8.385 VND.

Hình 2.2. Phân bổ doanh thu của NAC trong năm 2010

Nguồn: NAC [15]

Nhận xét: Theo mức phân bổ doanh thu c ủa NAC, ta th ấy doanh thu ph ục vụ

hành khách cùng với doanh thu phục vụ cho máy bay chiếm tỷ trọng cao nhất trong

cơ cấu doanh thu, chi ếm gần ¾ t ổng doanh thu. Doanh thu cho các ho ạt động

thương mại và phi hàng không khác còn khiêm t ốn. NAC c ần đẩy mạnh hơn nữa

các hoạt động phi hàng không vì đây là lĩnh vực còn nhiều tiềm năng.

(cid:216) Quản lý chất lượng

Các sân bay thu ộc NAC đều được xây dựng phù hợp với yêu cầu và mục đích

khác nhau. Đặc biệt Sân bay qu ốc tế Nội Bài được xây dựng theo tiêu chu ẩn của

ICAO, đáp ứng được yêu cầu về cất/hạ cánh của tất cả các lo ại máy bay hi ện đại

hiện nay. Ngày 15 tháng 9 n ăm 2005, sân bay qu ốc tế Nội Bài đã được tổ ch ức

TÜV NORD CERT (Đức) trao ch ứng chỉ ISO 9001:2000. Tuy nhiên, để thực hiện

tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, NAC cần phải thực hiện những

vấn đề sau:

- Ban lãnh đạo phải thực sự quan tâm nhi ều đến hệ thống quan lý ch ất lượng

và cam kết thực hiện. Bản thân họ phải có đủ kinh nghiệm và ki ến thức về quản lý

chất lượng.

- Phải có những chuyên gia về quản lý chất lượng ở từng bộ phận.

- Sau khi đã nhận ch ứng ch ỉ, doanh nghi ệp ph ải th ường xuyên duy trì và c ải

tiến liên tục trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

(cid:216) Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị

Hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan tr ọng trong

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Thực hiện các mục tiêu về tăng trưởng doanh

nghiệp phải có các điều kiện về cơ sở hạ tầng và thiết bị đồng bộ như nhà ga, đường

cất hạ cánh, sân đỗ,… Mỗi dự án khi được đưa vào khai thác đã thực hiện tốt những

chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế và góp ph ần thực hiện các mục tiêu hi ện đại hoá trang

thiết bị và hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tại các cảng hàng không. Điển hình là

việc xây d ựng và đưa Nhà ga T1 vào ho ạt động. Các hãng hàng không và hành

khách tới Cảng hàng không quốc tế Nội Bài tăng nhanh, thiết lập thêm nhiều đường

bay mới. Một số công trình xây dựng đã đáp ứng và phục vụ kịp thời những sự kiện

của đất nước như công trình Nhà ga hành khách, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên đã

được đưa vào khai thác đúng dịp kỷ ni ệm 50 n ăm chi ến th ắng lịch sử Điện Biên

Phủ. Ngoài ra, vi ệc đầu tư mới các trang thi ết bị hiện đại, đồng bộ tại NAC cũng

góp phần làm gi ảm chi phí ho ạt động của doanh nghiệp do ti ết kiệm chi phí, gi ảm

bớt số lượng lao động nâng cao hiệu quả kinh tế.

Để giải quyết sự tăng trưởng của giao thông hàng không, NAC đang cố gắng cải

tạo và nâng c ấp những công trình hi ện có. Đồng th ời, từ năm 2005, Tổng công ty

Cảng Hàng Không Miền Bắc đã tiến hành lập nghiên cứu khả thi với sự trợ giúp của Tổ chức ngoại thương Nhật bản (JETRO) về dự án nhà ga hành khách T2 [6]. Dự án

đã được khởi công từ cuối năm 2010, tuy nhiên, vì nhi ều lý do, đến nay dự án vẫn

còn nhiều gói thầu bị chậm tiến độ. Một trong những vướng mắc lớn nhất của dự án

đó là khâu gi ải phóng mặt bằng. Theo tính toán, d ự án chỉ có khả năng hoàn thành

sớm nhất vào tháng 4/2014. Dự án nhà ga hành khách T2 khi được đưa vào sử dụng

sẽ giúp giảm tải lượng khách qua sân bay Nội Bài đang thực sự quá tải.

(cid:216) Ứng dụng khoa học công nghệ

NAC luôn xác định khoa học công nghệ là khâu then chốt bằng những việc làm

cụ th ể: Ki ện toàn l ực lượng làm công tác k ỹ thu ật; xác định rõ ph ương hướng,

nhiệm vụ phát triển kỹ thuật công nghệ cho từng giai đoạn, ưu tiên phát tri ển công

nghệ thông tin, ứng dụng tin học vào qu ản lý, sản xuất; chủ động tiếp cận, chuyển

giao, làm ch ủ công ngh ệ và vận hành các h ệ th ống trang thi ết bị kỹ thu ật chuyên

ngành nh ư nhà ga hành khách v ới trang thi ết bị và công ngh ệ hiện đại, hệ th ống

thông báo tự động ATIS; hệ thống hỗ trợ dẫn đường ILS/DME; h ệ thống thu th ập

dữ liệu khí tượng, hệ thống đèn hỗ trợ hạ cánh ban đêm; tổ chức biên soạn các quy

trình bảo dưỡng sửa ch ữa, quy trình v ận hành khai thác, định mức vật tư kỹ thuật

cho các thi ết bị; tăng cường qu ản lý Nhà n ước về môi tr ường, hướng dẫn để các

hoạt động đầu tư xây dựng và sản xu ất gắn ch ặt với bảo vệ môi tr ường, th ực hiện

mục tiêu phát triển bền vững, hài hoà với thiên nhiên, văn hoá dân tộc.

Hiện nay, hệ thống các trang thi ết bị phục vụ hoạt động bay được đầu tư mới,

đáp ứng được các tiêu chu ẩn qu ốc tế chuyên ngành. Vì v ậy, chất lượng ph ục vụ

hoạt động bay của các hãng hàng không và hành khách t ại các c ảng hàng không

ngày càng được nâng cao, đạt được các yêu c ầu cơ bản theo tiêu chu ẩn của hàng

không dân dụng thế giới.

Tuy nhiên, vi ệc triển khai áp d ụng công ngh ệ thông tin ph ục vụ công tác qu ản

lý và điều hành sản xu ất còn ch ậm. Công tác phát tri ển khoa học công ngh ệ chưa

thực sự bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.

4) Nguồn nhân lực

Tính đến ngày 31/12/2010, t ổng số lao động của NAC là 2.605 ng ười, tuổi đời

bình quân là 35 tuổi. Lao động có trình độ trên đại học là 59 người chiếm hơn 2,5%

tổng số lao động; lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 1020 ng ười chiếm

39,2%, lực lượng lao động sơ cấp và ch ưa qua đào tạo chiếm 36%. Lao động có

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chiếm tỷ lệ cao và liên tục được đào tạo bồi dưỡng,

hoàn thiện kiến thức để quản lý điều hành và khai thác cảng với công nghệ hiện đại.

Lực lượng lao động trẻ có trình độ chuyên môn, ngo ại ngữ,… đã được bổ sung kịp

thời đáp ứng yêu cầu trong từng giai đoạn phát tri ển. Người lao động có ý th ức kỷ

luật, chấp hành tốt nội quy, quy chế của đơn vị.

Tuy nhiên, trình độ ngoại ngữ của người lao động còn yếu và ch ủ yếu tập trung

vào ti ếng Anh, còn các ngo ại ngữ khác ch ưa được quan tâm để đáp ứng yêu c ầu

giao ti ếp với hành khách giao ti ếp bằng các ngôn ng ữ khác nh ư ti ếng Hàn qu ốc,

tiếng Trung Qu ốc và ti ếng Nh ật Bản,… Lực lượng lao động có thâm niên trong

ngành có nhiều kinh nghiệm nhưng gặp khó khăn khi tiếp cận với kiến thức chuyên

ngành mới.

5) Hoạt động hợp tác quốc tế

NAC hi ện là thành viên c ủa Tổ ch ức hàng không dân d ụng qu ốc tế (ICAO),

Hiệp hội các cảng hàng không châu Á (AAA), Hội đồng các cảng hàng không quốc

tế (ACI),… Việc tham gia các tổ chức này đã thúc đẩy quá trình phát triển các cảng

hàng không do NAC quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế và khu vực về cả quy mô, năng

lực, kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, điều hành. Đồng thời từng bước quảng

bá hoạt động của các cảng hàng không trực thuộc, nâng cao khả năng hội nhập.

Thực hiện chỉ đạo của Cục hàng không, NAC đã chủ động ký kết chương trình

hợp tác hữu nghị với sân bay Wattay - Th ủ đô Viêng Chăn (Lào), với mục đích hỗ

trợ và giúp đỡ nhau th ực hiện các khuy ến cáo c ủa Tổ ch ức hàng không dân d ụng

quốc tế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực quản lý, xây dựng

và khai thác cảng. Sau 5 năm thực hiện chương trình đã đạt hiệu quả thiết thực, tạo

điều ki ện cho s ự phát tri ển hàng không ti ểu vùng sông Mekong (CLMV) và khu

vực.

6) Xác định điểm mạnh, điểm yếu của NAC và ma trận các yếu tố bên trong

• Điểm mạnh

- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính k ỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng,

cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên.

- Chi phí tiền lương cho người lao động thấp.

- Đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thi ết bị cơ bản được trang bị đồng bộ,

đạt tiêu chuẩn quốc tế.

- Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà nước cũng

như sự tài trợ của các ngân hàng lớn.

• Điểm yếu

- Mô hình tổ chức còn cồng kềnh và ch ưa đạt được hiệu quả cao. Chính sách

bảo hộ của Nhà nước trong lĩnh vực hàng không m ột th ời gian dài làm cho doanh

nghiệp quen v ới cơ chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh, ch ỉ quan tâm đầu tư lĩnh

vực công ích, ít chú tr ọng đến phát tri ển các ho ạt động tài chính và kinh doanh

thương mại.

- Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất hạn chế. Đa số các công trình

lớn ph ải ch ờ ngu ồn vốn ngân sách nhà n ước. Việc thu hút v ốn đầu tư từ khu vực

nước ngoài, kinh t ế tư nhân và các hình th ức hợp tác kinh doanh ch ưa được khai

thác triệt để.

- Công tác xây d ựng kế hoạch phát tri ển của doanh nghi ệp còn b ộc lộ nhiều

bất cập. Các k ế ho ạch dự báo v ề th ị tr ường, sản lượng doanh thu hàng n ăm ch ưa

thực sự chủ động và bám sát các điều kiện thực tế và năng lực hoạt động của TCT.

Kế hoạch hàng năm chủ yếu nặng về kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.

- Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động còn hạn chế, thiếu những cán

bộ, các chuyên gia k ỹ thu ật có trình độ quản lý, chuyên môn cao. Công tác hu ấn

luyện còn dàn tr ải, thi ếu tr ọng tâm, ch ưa chú tr ọng đến vi ệc hu ấn luyện đào tạo

chuyên môn về kỹ thuật và quản lý cho lực lượng lao động.

- Việc đầu tư cơ sở hạ tầng và thiết bị còn có khi ếm khuyết dẫn đến hiệu quả

đầu tư chưa cao. Tiến độ thực hiện đầu tư các dự án còn chậm.

- Việc tri ển khai áp d ụng công ngh ệ thông tin ph ục vụ công tác qu ản lý và

điều hành sản xuất còn chậm. Công tác phát triển khoa học công nghệ chưa thực sự

bám sát và trực tiếp phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.

- Chưa tận dụng tối đa các ưu thế thương mại của cảng hàng không, các d ịch

vụ th ương mại phát tri ển thiếu tính quy ho ạch, chưa đạt hiệu qu ả cao. Vi ệc ho ạch

định phát tri ển mở rộng dịch vụ thương mại chưa được xây dựng bài b ản và khoa

học.

• Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong IFE

TT Yếu tố môi trường

Mức độ quan trọng

Phân loại PƯ

Số điểm quan trọng

0,08

0,21

1 Chất lượng dịch vụ

2 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

0,07

0,18

0,09

0,27

3 Khả năng tài chính, huy động vốn

0,06

0,15

4 Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị

5 Trình độ chuyên môn của CBNV

0,09 0,05

3 2

0,26 0,13

6 Hệ thống thông tin

0,06

0,17

Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ

0,05

0,12

8 Dự báo

0,08

0,21

9 Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

0,05

0,12

10 Hoạt động Marketing

0,05

0,14

11 Hợp tác quốc tế

0,07

0,23

12 Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành viên

0,07

0,22

13 Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý

Uy tín của NAC trong khu vực và trên thế giới

15 Công tác đào tạo CBNV

3 3

Tổng cộng

0,07 0,08 1,00

0,18 0,24 2,82

Nguồn: Tác giả tự tính toán trên cơ sở tham khảo các chuyên gia

Nhận xét: Qua tr ận đánh giá môi tr ường bên trong c ủa NAC ta th ấy tổng số

điểm quan trọng là 2,82. Như vậy, môi trường nội bộ của NAC chỉ ở mức trên trung

bình, kh ả năng nội tại của doanh nghi ệp không ph ải là mạnh. Trong đó, khâu yếu

nhất của NAC là cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin và d ự báo vì đều ch ỉ có hệ số

phân loại là 2. Ngoài ra, với mức độ quan trọng là 0,09 cho thấy khả năng tài chính,

huy động vốn và trình độ chuyên môn của CBNV có vai trò quy ết định đối với sự

phát triển của NAC.

Kết luận chương 2

Chương 2 là b ức tranh toàn c ảnh của NAC trong th ời gian qua. Đó là nh ững

ưu điểm và nhược điểm, những thành công và thất bại mà NAC cần phải rút ra cho

mình bài học kinh nghi ệm quí báu trong quá trình xây d ựng và phát tri ển sắp tới.

Bên cạnh đó, nh ững thuận lợi và thách th ức trong giai đoạn nền kinh t ế nước ta

từng bước hội nhập với kinh tế thế giới cũng tác động không nhỏ tới từng bước đi

của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện thành công

các chiến lược đó thực sự là nhu cầu cấp bách hi ện nay của đơn vị. Vấn đề đặt ra

sẽ được giải quyết ở chương 3.

Chương 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020

3.1. Các số liệu dự báo s ản lượng và tài chính c ủa Tổng công ty c ảng hàng

không Miền Bắc

3.1.1. Cơ sở của dự báo

Các phương pháp để dự báo lưu lượng hàng không trong t ương lai ph ổ biến là

phương pháp dãy s ố th ời gian, kh ảo sát ngành và mô hình hoá. Trong đó ph ương

pháp dãy số thời gian là ph ương pháp áp d ụng cho các giai đoạn tương đối ngắn,

thường dưới 5 năm và có xu hướng phát triển ổn định. Khảo sát ngành thường được

sử dụng để dự báo hành khách và hàng hoá cho t ừng giai đoạn 5 n ăm. Để dự báo

dài hạn, phương pháp mô hình hoá th ường được sử dụng nhiều hơn với các tham số

kinh tế là GDP, dân số và thu nhập cá nhân với giá vé hàng không. Trong đó, GDP

được coi là nhân t ố phản ánh tốt nhất ảnh hưởng tới lưu lượng vận tải hàng không.

Các số li ệu dự báo v ề sản lượng dưới đây được xây dựng dựa trên mô hình toán

kinh tế với tham số là tốc độ tăng trưởng GDP và tổng sản lượng hành khách hàng

không tại NAC. Cơ sở dự báo có tham kh ảo các số liệu dự báo về GDP của Qu ỹ

tiền tệ qu ốc tế (IMF), ngân hàng th ế gi ới (WB) và T ổ ch ức th ương mại qu ốc tế

(WTO). (mục 2, phụ lục 4)

3.1.2. Các số liệu dự báo

Bảng 3.1. Dự báo tổng sản lượng hành khách của NAC (Đv tính: lượt khách)

Năm/Giai đoạn

2010

2015

2020

2025

2010- 2015

2015- 2020

2020- 2025

2005- 2010

Quốc tế

4.230.633

7.558.989

14.646.786

22.112.950

14,3

15,0

12,3

14,1

8,6

% tăng trưởng

4.051.457

6.076.829

9.096.605

12.290.775

Nội địa

% tăng trưởng

8,7

10,6

8,4

6,2

8.282.090

13.635.818

23.743.391

34.403.724

Tổng

11,5

12,7

10,5

11,7

7,7

% tăng trưởng

Nguồn: NAC và Phòng Vận tải – CHK [7]

Bảng 3.2. Dự báo tổng sản lượng hàng hóa của NAC (Đv tính: tấn)

Năm/Giai đoạn

2010

2015

2020

2025

2005- 2010

2010- 2015

2015- 2020

2020- 2025

140.000

220.000

600.000

1.372.000

Quốc tế

32,2

9,5

22,2

18,0

% tăng trưởng

122.000

200.000

320.000

515.000

Nội địa

10,9

15,4

10,4

9,9

10,0

% tăng trưởng

262.000

420.000

920.000

1.887.000

Tổng

21,4

22,7

9,9

17,0

15,5

% tăng trưởng

Nguồn: NAC và Phòng Vận tải – CHK [7]

3.2. Sứ mạng và mục tiêu cơ bản đến năm 2020 của Tổng công ty cảng hàng

không Miền Bắc

3.2.1. Sứ mạng

Trở thành hệ thống cảng hàng không trọng điểm của Miền Bắc Việt Nam với

Cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài làm trung tâm, cùng v ới Cảng hàng không

quốc tế Tân Sơn Nh ất là hai đầu mối vận chuyển hành khách, hàng hóa quan

trọng nh ất của đất nước, hướng đến tr ở thành trung tâm trung chuy ển hàng

không lớn trong khu vực Đông Nam Á.

3.2.2. Mục tiêu cơ bản đến năm 2020

(cid:216) Phấn đấu đạt mức tăng tr ưởng bình quân v ề sản lượng giai đoạn 2011-

2015 là 10%, đến năm 2020 vượt qua ngưỡng 20 tri ệu hành khách/n ăm, tăng tỷ lệ

hành khách qu ốc tế trong t ổng sản lượng hành khách đạt hơn 60%. T ạo dựng

thương hiệu cho NAC và quảng bá đến khách hàng, hành khách trong n ước, và một

số thị trường trong khu vực.

(cid:216) Tăng mức đóng góp vào t ăng trưởng toàn ngành hàng không qua ch ỉ tiêu

doanh thu và n ộp ngân sách. M ức tăng tổng doanh thu đạt 7,00%/n ăm, nộp ngân

sách nhà nước tăng trung bình 7÷8 %/năm.

(cid:216) Xây dựng các c ảng hàng không có h ệ th ống cơ sở hạ tầng hiện đại, quy

mô và n ăng lực đáp ứng được các nhu c ầu phát tri ển kinh tế xã hội của từng khu

vực, có kh ả năng cạnh tranh với các cảng hàng không của các nước trong khu vực.

Đẩy mạnh công tác đầu tư phát tri ển hạ tầng, thiết bị tại CHKQT Nội Bài để từng

bước phát triển thành trung tâm trung chuyển hàng không chính trong khu vực, thực

hiện mở rộng phát triển hạ tầng bay tại 04 CHK nội địa hiện hữu, đặc biệt là ưu tiên

đầu tư CHK Cát Bi, Gia Lâm có kh ả năng phát triển thành các cảng hàng không dự

bị để giảm tải và hỗ trợ cho CHKQT Nội Bài khi cần thiết.

(cid:216) Xây dựng đội ng ũ cán b ộ có trình độ chuyên môn, ngo ại ng ữ tốt, chú

trọng đến việc xây dựng lực lượng kỹ thuật với trọng tâm là xây d ựng đội ngũ các

chuyên gia đầu ngành v ề hệ th ống thi ết bị chuyên ngành song song v ới vi ệc bồi

dưỡng, đào tạo các lực lượng vận hành, sửa chữa tự thực hiện các công việc bảo trì,

sửa chữa hệ thống, giảm dần sự phụ thuộc vào nhà cung c ấp thiết bị và th ị trường

bên ngoài, dần dần làm chủ hoàn toàn trang thiết bị tại cảng hàng không. Hoàn thiện

cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng tinh gi ảm lao động gián ti ếp, ưu tiên phát tri ển

và thu hút đội ngũ lao động có trình độ cao.

(cid:216) Về kỹ thuật công nghệ, tập trung nguồn vốn đầu tư những dự án mua sắm

trang thi ết bị đạt tiêu chu ẩn qu ốc tế, tương thích v ới các h ệ th ống thi ết bị và h ệ

thống cơ sở hạ tầng hiện có tại các cảng hàng không, trong đó ưu tiên hi ện đại hoá

các trang thi ết bị chuyên ngành nh ư đèn tín hi ệu, khí t ượng, hệ th ống dẫn đỗ, hệ

thống làm thủ tục hàng không…

(cid:216) Nâng cao ch ất lượng dịch vụ cung cấp tại các cảng hàng không, v ới mục

tiêu thuận ti ện, đa dạng và phù h ợp với các tiêu chu ẩn quốc tế. Thực hiện th ương

mại hoá cảng hàng không. Ph ấn đấu đến năm 2020, tăng số lượng các dịch vụ kinh

doanh từ 1,5 đến 2 lần trong tổng số các dịch vụ NAC cung ứng, chú trọng đến phát

triển các dịch vụ như bán hàng mi ễn thuế, cung ứng dịch vụ thương mại mặt đất là

những dịch vụ có khả năng mang lại doanh thu cao, tiến tới tăng tỷ trọng doanh thu

các hoạt động th ương mại phi hàng không đạt 50% tổng doanh thu NAC vào n ăm

2020.

3.3. Xây dựng và l ựa ch ọn chi ến lược cho T ổng công ty c ảng hàng không

Miền Bắc

3.3.1. Xây dựng chiến lược

3.3.1.1. Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats)

Nguy cơ (T)

Cơ hội (O)

1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh bị phụ thuộc.

2. Tụt hậu so với các cảng

1. Với vị trí địa lý thu ận lợi, kinh tế Việt Nam tăng trưởng vững chắc, thị trường vận tải HKVN đạt mức tăng trưởng cao.

hàng không trong khu vực.

2. Hợp tác qu ốc tế ngày càng m ở

rộng.

SWOT

3. Hoàn thi ện cơ sở pháp lý trong thiết lập ho ạt động hàng không dân dụng.

4. Là th ị tr ường ti ềm năng về phát

triển du lịch.

5. Nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ của chính ph ủ và các nhà tài chính trong đầu tư…

6. Đối th ủ cạnh tranh trong n ước

hầu như không có.

Kết hợp S/O

Kết hợp S/T

Điểm mạnh (S)

1. Đội ng ũ cán b ộ công nhân viên có

S 1,2,3,4 + T1: Phát huy nội lực sẵn có để gi ảm sự phụ thu ộc vào khách hàng hi ện tại => Chiến lược mở rộng ho ạt động.

tính kỷ lu ật cao, c ần cù, được bồi ến th ức dưỡng, cập nh ật các ki ường chuyên ngành m ột cách th xuyên.

S 4 + O 1,2,3,4,5,6 : Tận dụng cơ hội có sự ủng hộ mạnh của chính ph ủ & các tổ chức tài chính cải tạo và xây mới ga HKQT N ội bài, m ở rộng, nâng cấp một số ga HK địa phương => Chiến lược phát triển thị trường

2. Chi phí ti ền lương cho ng ười lao

động thấp.

3. Cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang b ị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế.

S 1,2,3 + O 1,2,3,4,5,6 : Phát huy th ế mạnh về đội ngũ lao động cần cù có chuyên môn, chi phí tiền lương thấp và tận dụng các c ơ hội đầu tư từ chính ph ủ và qu ốc tế, hợp tác qu ốc tế ngày càng m ở rộng => Chi ến lược liên doanh

4. Về tài chính và huy động vốn: Được sự quan tâm, đầu tư của nhà n ước cũng nh ư sự tài tr ợ của các ngân hàng lớn.

Điểm yếu (W)

Kết hợp W/O

Kết hợp W/T

1. Mô hình t ổ chức còn c ồng kềnh, quen v ới cơ

chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh.

2. Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư còn rất

hạn chế.

3. Công tác xây d ựng kế ho ạch phát tri ển của

W 3,7 + T 1,2,3: Kh ắc ph ục những điểm yếu nh ằm tăng khả năng cạnh tranh so v ới khu vực => Chi ến lược chi phí thấp

doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập.

W 1,4,5,6 + O 1,2,3,4,5,6: Kh ắc ph ục những hạn chế về đội ngũ lao động, áp dụng khoa h ọc kỹ thu ật và công nghệ thông tin b ằng cách t ận dụng những cơ hội trong hợp tác qu ốc tế => Chiến lược liên doanh

4. Trình độ của đội ngũ cán bộ và người lao động

còn hạn chế.

5. Hiệu quả đầu tư CS hạ tầng và TB chưa cao.

W 1,4,5,6 + T 1,2,3: Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao.

W 3,7 + O 1,2,3,4,5,6: Tận dụng cơ hội để kh ắc ph ục các điểm yếu trong các ho ạt động th ương mại tại cảng HK => chi ến lược phát tri ển sản phẩm.

6. Chậm tri ển khai áp d ụng khoa h ọc kỹ thu ật, công ngh ệ thông tin ph ục vụ công tác qu ản lý và điều hành sản xuất.

7. Chưa tận dụng tối đa các ưu th ế th ương mại

của cảng hàng không.

3.3.1.2. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Bảng 3.3. Ma trận QSPM (Nhóm S/O)

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính

Chiến lược phát triển thi trường

Chiến lược liên doanh

Phân loại PƯ

Cơ sở của điểm số hấp dẫn

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ

0 Bình thường

1. Chất lượng dịch vụ 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của

khách hàng

3. Khả năng tài chính, huy động vốn 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị

Thuận lợi để phát tri ển th ị trường

3 2 3 2

4 4 4 4

12 8 12 8

2 2 2 2

6 4 6 4

5. Trình độ chuyên môn của CBNV 6. Hệ thống thông tin

7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng

khoa học công nghệ

3 2

3 4

9 8

1 2

3 4

8. Dự báo

9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

10. Hoạt động Marketing

Thuận lợi để phát triển thị trường

Thuận lợi để liên doanh

11. Hợp tác quốc tế 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành

viên

Ko ảnh hưởng nhiều

13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp

lý

Thuận lợi để phát triển thị trường

14. Uy tín của NAC trong khu vực và

trên thế giới

Thuận lợi để liên doanh

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

15. Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định

2. Vị trí địa lý, dân số

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

3. Điều kiện thời tiết

4. Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước

còn nhiều bất cập

3 Bất lợi

5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và

các tổ chức tín dụng

6. Rào cản xâm nhập ngành thấp

7. Đối thủ cạnh tranh

2 3

3 3

6 9

3 3

8 Thuận lợi cho cả 2 chiến lược 6 9

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính

Chiến lược phát triển thi trường

Chiến lược liên doanh

Phân loại PƯ

Cơ sở của điểm số hấp dẫn

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ

8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu

nhập của người dân cao

9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

10. Sự hội nhập ngày càng sâu với

kinh tế thế giới

Thuận lợi để liên doanh

11. Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường bộ...)

3 Bất lợi

12. Sự phát triển của ngành du lịch

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

13. Uy tín của Việt Nam trên trường

quốc tế

Thuận lợi để liên doanh

14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp

15. Sự phụ thuộc vào khách hàng

4 Bất lợi

Tổng số điểm hấp dẫn

232

195

Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O

vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS=232 lớn nhất.

Bảng 3.4. Ma trận QSPM (Nhóm W/O)

Các chiến lược có thể lựa chọn

lược

Các yếu tố chính

Chiến liên doanh

Chiến lược phát triển sản phẩm

Phân loại PƯ

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ

1. Chất lượng dịch vụ 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách

hàng

Thuận lợi để phát triển sản phẩm

3 3 2 3

3 6 4 6

1 2 2 2

9 12 8 9

3 4 4 3

3. Khả năng tài chính, huy động vốn 4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản trị 5. Trình độ chuyên môn của CBNV

Ko ảnh hưởng nhiều

6. Hệ thống thông tin 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng

khoa học công nghệ

Thuận lợi để phát triển sản phẩm

3 2 3

3 4 6

1 2 2

9 8 9

3 4 3

8. Dự báo 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị

10. Hoạt động Marketing

11. Hợp tác quốc tế

Thuận lợi để liên doanh

12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các thành

viên

Ko ảnh hưởng nhiều

13. Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 14. Uy tín của NAC trong khu vực và

trên thế giới

Thuận lợi để liên doanh

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

15. Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính trị xã hội ổn định

2. Vị trí địa lý, dân số

Thuận lợi cho c ả 2 chiến lược

3. Điều kiện thời tiết

12 9 9

4 3 3

9 9 9

3 3 3

4. Cơ chế quản lý kinh t ế của nhà nước

còn nhiều bất cập

6 Bất lợi

5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các

tổ chức tín dụng

6. Rào cản xâm nhập ngành thấp

7. Đối thủ cạnh tranh

2 2 3

8 6 9

4 3 3

6 6 9

3 3 3

Thuận lợi cho c ả 2 chiến lược

8. Tốc độ tăng tr ưởng kinh t ế và thu

nhập của người dân cao

9. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

3 2

9 6

3 3

9 6

3 3

10. Sự hội nhập ngày càng sâu với kinh

tế thế giới

Thuận lợi để liên doanh

11. Sự phát tri ển của các ph ương ti ện giao thông khác ( đường sắt, đường

Các chiến lược có thể lựa chọn

lược

Các yếu tố chính

Chiến liên doanh

Chiến lược phát triển sản phẩm

Phân loại PƯ

Cơ sở của số hấp điểm dẫn

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ

bộ...)

12. Sự phát triển của ngành du lịch

Thuận lợi cho cả 2 chiến lược

13. Uy tín c ủa Vi ệt Nam trên tr ường

quốc tế

Thuận lợi để liên doanh

14. Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp

3 3

15. Sự phụ thuộc vào khách hàng

Tổng số điểm hấp dẫn

Thuận lợi để phát triển sản phẩm

4 195

6 215

Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm trong nhóm chiến lược W/O

vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 215 lớn nhất.

Bảng 3.5. Ma trận QSPM (Nhóm W/T)

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính

Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân loại PƯ

Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ

1. Chất lượng dịch vụ 2. Khả năng đáp ứng nhu cầu

Thuận lợi cho c ả 2 chiến lược

của khách hàng

3. Khả năng tài chính, huy động

vốn

4. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

trị

5. Trình độ chuyên môn của

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

CBNV

3 2

6 0

12 0

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

6. Hệ thống thông tin 7. Năng lực nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ

3 2

6 6

4 1

12 2

2 3

8. Dự báo 9. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang

Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp

thiết bị

3 3

9 0

3 0

10. Hoạt động Marketing

11. Hợp tác quốc tế 12. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các

9 Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

thành viên

13. Chi phí sản xuất, kinh doanh

hợp lý

3 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp

14. Uy tín của NAC trong khu

vực và trên thế giới

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

15. Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên ngoài 1. Tình hình chính tr ị xã h ội ổn

định

2. Vị trí địa lý, dân số

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

3. Điều kiện thời tiết

ko ảnh hưởng

3 3

3 0

9 0

6 Bất lợi

4. Cơ ch ế qu ản lý kinh t ế của nhà nước còn nhiều bất cập 5. Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước và các tổ chức tín dụng

Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp

6. Rào cản xâm nhập ngành thấp

6 0

2 0

2 2

7. Đối thủ cạnh tranh

Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp

Thuận lợi để tái c ấu trúc và đào tạo NV

8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập của người dân cao

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính

Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Phân loại PƯ

Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố nội bộ 9. Sự phát tri ển của khoa học kỹ

thuật

10. Sự hội nh ập ngày càng sâu

với kinh tế thế giới

11. Sự phát tri ển của các ph ương tiện giao thông khác ( đường sắt, đường bộ...)

12. Sự phát tri ển của ngành du

lịch

13. Uy tín c ủa Vi ệt Nam trên

trường quốc tế

6 Ko ảnh hưởng nhiều

14. Sự ph ụ thu ộc vào nhà cung

cấp

15. Sự phụ thuộc vào khách hàng

Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp

Tổng số điểm hấp dẫn

6 119

2 144

Nhận xét: Ta chọn chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình

độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong nhóm chi ến lược W/T vì có t ổng số điểm

hấp dẫn TAS = 144 lớn nhất.

Nhóm chiến lược S/T chỉ có một chiến lược được đề xuất đó là chiến lược mở

rộng hoạt động.

3.3.2. Lựa chọn chiến lược

Thông qua ma tr ận SWOT và ma tr ận QSPM, nh ững chiến lược được chọn đó

là:

1) Chiến lược phát tri ển th ị trường: Cải tạo, nâng cấp và xây m ới nhà ga t ại

cảng hàng không qu ốc tế Nội Bài để đáp ứng lượng hành khách và hàng hóa thông

qua cảng ngày càng tăng. Đồng thời nâng cấp các sân bay địa phương, một mặt giữ

vai trò thúc đẩy kinh tế vùng, mi ền thông qua các ho ạt động th ương mại, du lịch,

mặt khác là hệ thống sân bay dự phòng cho sân bay quốc tế Nội Bài.

2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Sản phẩm chính hiện nay của NAC là cung

cấp các d ịch vụ hàng không. Vì v ậy, để tăng doanh thu, NAC c ần ph ải có nh ững

chính sách nh ằm tăng ch ất lượng và s ản lượng hành khách, hàng hóa, đặc biệt là

lượng khách quốc tế.

3) Chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ

cán bộ, nhân viên: Đây là chi ến lược mà bất cứ doanh nghi ệp nào cũng cần ph ải

thực hiện song song cùng với những chiến lược khác để đảm bảo sự thành công cho

sự phát triển của doanh nghiệp mình.

4) Chiến lược mở rộng ho ạt động: Thúc đẩy mạnh mẽ các ho ạt động hàng

không và phi hàng không nhằm tăng hiệu quả sử dụng sân bay cũng như doanh thu.

Đặc biệt chú ý t ới hoạt động kinh doanh phi hàng không vì đây là xu th ế của các

cảng hàng không trên thế giới hiện nay.

3.4. Một số gi ải pháp th ực hi ện chi ến lược nh ằm phát tri ển Tổng công ty

cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020

3.4.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường

1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật

(cid:216) Trước tiên, NAC c ần quy ho ạch các cảng hàng không h ợp lý trong quy

mạng đường bay nội địa của ngành theo h ướng kết cấu trục nan với CHK chính là

CHKQT Nội Bài, m ột trong hai trung tâm trung chuy ển hành khách qu ốc tế của

Việt Nam. Đến năm 2015, CHKQT N ội Bài sẽ hoàn thành thêm m ột nhà ga hành

khách, có nhà ga dành cho khách VIP riêng, và có nhà ga hàng hoá ph ục vụ riêng

cho hoạt động khai thác hàng hoá. Cơ sở hạ tầng khu bay được nâng cấp để phù hợp

với hệ thống giao thông đường bộ qua CHK và sự phát triển của vận tải đa phương

thức kết hợp vận tải đường bộ, đường sắt, đường hàng không tại Hà Nội. Các CHK

địa phương đều được quy hoạch mở rộng hạ tầng cơ sở và đầu tư trang thiết bị đáp

ứng mục tiêu của ngành là ph ục vụ các ho ạt động bay liên vùng và n ội vùng khu

vực Bắc Bộ cũng nh ư các m ục tiêu phát tri ển về kinh t ế, xã h ội của từng vùng,

miền. Tuy nhiên, do hiện nay các CHK địa phương đều bị lỗ vì tần suất bay thấp và

phí ph ục vụ th ấp hơn chi phí th ực tế nên vi ệc đầu tư không nên dàn tr ải mà t ập

trung vào CHK chính là Nội Bài, nơi tập trung 97,7 % tỷ trọng doanh thu của NAC.

(cid:216) Thực hiện đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở và trang thiết bị tại các cảng hàng

không trực thuộc trong đó ưu tiên các c ảng hàng không có ph ục vụ các ho ạt động

bay quốc tế như CHKQT Nội Bài, CHK Cát Bi, CHK Điện Biên. Hoàn thành vi ệc

xây dựng và nhanh chóng đưa Nhà ga hành khách T2 (N ội Bài) vào khai thác tr ước

năm 2015 đáp ứng yêu cầu khai thác khi nhà ga hành khách T1 đã vượt công su ất

thiết kế. Đẩy nhanh vi ệc xây dựng CHK Gia Lâm để phục vụ các chuy ến bay s ử

dụng tàu bay nh ỏ như bay dịch vụ, bay taxi, các chuy ến bay của những hãng hàng

không giá rẻ,… Tiếp tục thực hiện việc nâng cấp và mở rộng các CHK địa phương

giai đoạn 2010-2015 đặc biệt tại các c ảng hàng không có ti ềm năng phát tri ển du

lịch như Đồng Hới, Vinh, Tây B ắc tạo đà phát tri ển cho k ế hoạch năm sau 2015-

2020 đưa NAC thành trung tâm hàng không ngang t ầm với các trung tâm khác

trong khu vực.

Cụ thể như sau:

1) Đầu tư xây dựng tại CHK quốc tế Nội Bài

Thực hiện đầu tư giai đoạn 2 nhà ga hành khách T1: v ới số vốn là 150 tỷ đồng,

tăng công suất khai thác lên 7 triệu hành khách/năm.

Xây dựng nhà ga hàng hoá có công su ất 260.000 t ấn/năm với số vốn 430 t ỷ

đồng.

Xây dựng nhà ga VIP có số vốn 150 tỷ.

Đặc biệt dự án xây dựng nhà ga T2: đây là công trình trọng điểm quốc gia, được

phê duyệt từ tháng 8-2009. Nhà ga này được mở rộng từ Cảng hàng không qu ốc tế

Nội Bài hiện tại. Theo thiết kế, T2 có 4 t ầng với tổng diện tích khoảng 138.000m2,

chuyên phục vụ các chuyến bay quốc tế. Theo kế hoạch, dự án nhà ga hành khách

T2 sẽ được thi công trong kho ảng th ời gian 34 tháng trên di ện tích đất là 115,78

héc-ta với số vốn khoảng 849 tri ệu USD. Nhà ga này có th ể tiếp nhận 10 triệu lượt

khách/năm khi được đưa vào sử dụng trong giai đoạn 1, và 15 tri ệu lượt khách/năm

trong giai đoạn 2. Dự kiến, nếu công trình này hoàn thành vào n ăm 2015 thì khi đó,

nhà ga T1 N ội Bài hi ện nay đã bị quá t ải trầm tr ọng. Vì v ậy, Phó th ủ tướng cho

phép các bộ, ngành và thành ph ố Hà Nội triển khai một số cơ chế đặc thù nh ư chỉ

định th ầu, ứng trước vốn trong gi ải phóng mặt bằng, tư vấn thiết kế để đẩy nhanh

tiến độ. Hiện Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc - chủ đầu tư của dự án đang

đánh giá các gói thầu và hoàn thành công tác lựa chọn nhà thầu xây lắp, nhà thầu tư

vấn giám sát để đáp ứng tiến độ yêu cầu. Ngoài ra, ch ủ đầu tư cũng đang phối hợp

với các đơn vị liên quan để đẩy nhanh hoàn thành việc giải phóng mặt bằng.

Như vậy, tổng công su ất của cả hai nhà ga T1& T2 sau khi hoàn thành đạt 21

triệu hành khách/n ăm, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của Sân bay qu ốc tế Nội Bài

đến năm 2020.

Để lộ trình từ Nội Bài tới trung tâm th ủ đô được rút ng ắn một nửa ch ỉ còn 15

km (12 km đường và 3 km c ầu), dự án đường nối sân bay Nội Bài - c ầu Nhật Tân

dài hơn 12km gồm 6 làn xe đã được khởi công (01/08/2011). Toàn bộ tuyến đường

nối từ sân bay Nội Bài tới cầu Nhật Tân sẽ đi qua huyện Đông Anh và Sóc Sơn (Hà

Nội). Dự án dài 12,1 km có m ặt cắt đường rộng 80-100 mét, 6 làn xe ch ạy, tốc độ

tối đa 80 km/h. Cùng với dự án cầu Nhật Tân, nhà ga T2, đường nối này sẽ là điểm

nhấn kiến trúc của Hà Nội, tạo ấn tượng đầu tiên với du khách n ước ngoài khi vào

trung tâm thành ph ố. Dự án có t ổng mức đầu tư gần 5.000 t ỷ đồng, từ nguồn vốn

vay ODA của Chính ph ủ Nh ật Bản và vốn đối ứng của Vi ệt Nam. D ự kiến tuyến

đường nối này sẽ hoàn thành sau 30 tháng.

2) Đầu tư xây dựng tại các CHK địa phương

(cid:252) Cảng hàng không quốc tế Cát Bi

Cảng hàng không c ấp 4E theo tiêu chu ẩn ICAO đảm bảo ti ếp nh ận tàu bay

B767 hoặc tương đương, dự bị cho các hoạt động bay quốc tế của CHKQT Nội Bài.

- Giai đoạn 2011-2015 th ực hiện mở rộng, nâng cấp cảng hàng không để đến

năm 2020 công su ất cảng đạt 2 tri ệu hành khách/n ăm và 30.000 t ấn hàng hoá/n ăm

với số vốn 100 tỷ đồng. Các dự án trọng điểm gồm nhà ga hành khách m ới có công

suất 500.000 hành khách/n ăm; nâng cấp, kéo dài đường cất hạ cánh 07/25 với kích

thước 3.050x50m; mở rộng đường lăn và sân đỗ tàu bay với 3 vị trí đỗ tàu bay B777

hoặc tương đương.

- Giai đoạn 2015-2020 ti ếp tục đầu tư tạo đà cho vi ệc phát tri ển thành c ảng

hàng không quốc tế vùng duyên hải giai đoạn 2015-2025.

(cid:252) Cảng hàng không Điện Biên Phủ

Cảng hàng không c ấp 3C theo tiêu chu ẩn ICAO đảm bảo tiếp nhận các lo ại tàu

bay ATR72 ho ặc tương đương, đến năm 2020 đạt công su ất cảng 300.000 hành

khách/năm và 500 tấn hàng hoá/năm.

- Giai đoạn 2011-2015 hệ thống cơ sở hạ tầng hiện có đã đáp ứng nhu cầu khai

thác. Dự án mở rộng nhà ga hành khách CHK Điện Biên Phủ với số vốn 50 tỷ đồng.

Kéo dài đường cất hạ cánh 16/34 hi ện tại với kích thước 1.900x45m. Tiếp tục thực

hiện các dự án nhằm bảo vệ cảng như xây dựng tường rào và đường công vụ, các dự

án nhằm phát triển kinh doanh th ương mại như dự án xây dựng Trung tâm Dịch vụ

hàng không Điện Biên.

- Giai đoạn 2015 – 2020 m ở rộng hệ thống cơ sở hạ tầng để phục vụ các hoạt

động bay qu ốc tế khi tr ở thành sân bay qu ốc tế ti ểu vùng. Các d ự án tr ọng điểm

gồm mở rộng nhà ga hành khách nâng công su ất lên 300.000 hành khách/n ăm; Cải

tạo đường lăn và mở rộng sân đỗ tàu bay.

(cid:252) Cảng hàng không Đồng Hới

Đầu tư 213 tỷ đồng nâng cấp cảng hàng không c ấp 4C theo tiêu chu ẩn ICAO,

công suất cảng 300.000 hành khách/năm và 500 tấn hàng hoá/năm.

Nhà ga hành khách có di ện tích 4.282m2, đường cất hạ cánh 11/29 có kích

thước 2.400x45m đảm bảo ti ếp nh ận các lo ại tàu bay A320/A321 ho ặc tương

đương.

(cid:252) Cảng hàng không Nà Sản

Cảng hàng không c ấp 4C theo tiêu chu ẩn ICAO, công su ất cảng 300.000 hành

khách/năm và 2.000 tấn hàng hoá/năm, tiếp nhận được các loại tàu bay A320/A321

hoặc tương đương nh ằm ph ục vụ nhu c ầu dân d ụng và m ục tiêu qu ốc phòng an

ninh.

- Giai đoạn 2011-2015 đầu tư 553 t ỷ đồng xây d ựng cảng hàng không m ới

đồng bộ gồm đường cất hạ cánh 12/30 có kích th ước 3.000x45m, hệ thống đường

lăn, sân đỗ tàu bay, nhà ga có di ện tích 5.950m2 và các công trình ph ụ trợ; đầu tư

đài dẫn đường VOR/DME.

- Các công trình này có khả năng đáp ứng nhu cầu khai thác đến năm 2020.

(cid:252) Cảng hàng không Vinh

Cảng hàng không c ấp 4C theo tiêu chu ẩn ICAO có công su ất 300.000 hành

khách/năm và 2.000 t ấn hàng hoá/n ăm, đảm bảo ti ếp nh ận các lo ại tàu bay

A320/A321 hoặc tương đương phục vụ mục tiêu phát triển hoạt động bay liên vùng

Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ. Tổng vốn đầu tư dự kiến 39 tỷ đồng.

- Giai đoạn 2011-2015 thực hiện mở rộng hệ thống cơ sở hạ tầng như nâng cấp

sân đỗ tầu bay; mở rộng sân đỗ ô tô và đường trục vào cảng; đầu tư hệ thống đèn hỗ

trợ hạ cánh ban đêm.

- Giai đoạn 2015-2020 mở rộng đường lăn nối S2 đảm bảo tiếp nhận được tàu

bay A321 ho ặc tương đương. Mở rộng nhà ga hành khách t ăng diện tích khai thác

lên 4.000m2.

(cid:252) Cảng hàng không Gia Lâm

Tổng số vốn đầu tư 200 tỷ đồng.

- Giai đoạn 2011 - 2015 đầu tư xây dựng CHK Gia Lâm (cảng hàng không cấp

4C): thực hiện xây dựng mới và đưa vào sử dụng chủ yếu phục vụ hoạt động hàng

không của các hãng hàng không giá r ẻ, bay không th ường lệ, các ho ạt động hàng

không khác nh ư hội ch ợ triển lãm hàng không,… Các d ự án tr ọng điểm gồm xây

dựng đường lăn, sân đỗ tầu bay; xây dựng nhà ga hành khách có di ện tích 1.350m2

công suất 90 hành khách/giờ cao điểm.

- Giai đoạn 2015-2020 m ở rộng nhà ga hành khách v ới diện tích là 2.700m2

nâng tổng di ện tích c ủa nhà ga là 4.050m2, công su ất 180 hành khách/ gi ờ cao

điểm.

Tuy nhiên, vi ệc đầu tư xây dựng tại các cảng hàng không địa phương còn ph ải

tính toán rất kỹ đến nhu cầu, tiềm năng và xu hướng phát triển kinh tế của từng địa

phương để tránh sự lãng phí, không hiệu quả.

2) Tăng cường khả năng huy động và sử dụng vốn hiệu quả

v Thu hút vốn đầu tư

Thu hút v ốn đầu tư th ực sự là chìa khóa để thực hi ện thành công chi ến lược

phát triển thị trường, chiến lược mở rộng hoạt động. Cụ thể:

(cid:216) Tập trung huy động tất cả các nguồn vốn đầu tư thực hiện các dự án phục

vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trước hết là các nguồn vốn ngân sách Nhà

nước cho các d ự án phát tri ển hạ tầng hàng không trong đó ưu tiên xin b ố trí vốn

cho các dự án đầu tư trọng điểm. Đối với các dự án quan tr ọng, có vốn đầu tư lớn

phải tiến hành đầu tư cho k ịp tiến độ ngoài kế hoạch xin vốn ngân sách c ần có kế

hoạch huy động vốn dự phòng xin c ấp vốn từ các ngu ồn trái phi ếu chính ph ủ hay

thực hiện phát hành trái phi ếu công trình ho ặc xin ứng vốn từ nguồn vốn tái đầu tư

của TCT.

(cid:216) Tận dụng các ngu ồn vốn vi ện tr ợ, ngu ồn vốn cho vay ân h ạn của chính

phủ các nước hay tổ chức như Ngân hàng Châu Á (ADB), Ngân hàng thế giới (WB)

hay Qu ỹ tiền tệ qu ốc tế (IMF). Th ực hiện ch ủ trương cho phép các doanh nghi ệp

nước ngoài được phép tham gia vào lĩnh vực hàng không dân dụng để hướng các dự

án vào khu vực thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), chủ yếu là các dự án

kinh doanh t ại cảng hàng không ho ặc các d ự án đầu tư xây d ựng hạ tầng cơ sở

nhưng không ảnh hưởng tới mục tiêu đảm bảo an ninh, quốc phòng và các mục tiêu

phát triển của ngành cũng như của từng vùng, miền.

(cid:216) Mạnh dạn thực hiện đa dạng hoá các hình th ức đầu tư như hình th ức xây

dựng chìa khoá trao tay, t ổng th ầu (EPC), hình th ức vừa đầu tư vừa th ực hi ện

chuyển giao công ngh ệ như BOT, BT đối với các dự án lớn ch ủ đầu tư ch ưa th ể

thực hiện giám sát thi công hay các d ự án cần đầu tư đồng bộ hoặc cần chia sẻ kinh

nghiệm khai thác của nhà thầu.

(cid:216) Rà soát lại các dự án đầu tư có thời gian chuẩn bị đầu tư kéo dài, xem xét

đánh giá tính kh ả thi cũng như sự cần thiết đầu tư của dự án, tổng mức đầu tư để

điều chỉnh kế hoạch đầu tư theo hướng thực hiện những dự án thực sự khả thi, cần

thiết phải đầu tư để đảm bảo hiệu qu ả đầu tư, tránh tình tr ạng đầu tư tràn lan gây

lãng phí vốn.

(cid:216) Tiến hành chính sách kh ấu hao nhanh tài s ản cố định để tăng nguồn vốn

tái đầu tư, tăng tỷ lệ trích lợi nhuận sau thu ế cho qu ỹ phát triển sản xuất nhằm tăng

tính chủ động trong hoạt động đầu tư cơ sở hạ tầng và hệ thống trang thiết bị nhằm

nâng cao sức cạnh tranh của cảng hàng không và chất lượng các dịch vụ cung cấp.

Cụ thể:

- Dự án xây dựng nhà ga T2 s ử dụng nguồn vốn ODA của Nhật Bản. Lợi thế

của nguồn vốn này là t ổng vốn lớn, th ời gian vay dài và lãi su ất th ấp. Nh ưng khi

vay vốn ODA thường có các điều kiện kèm theo từ bên cho vay nh ư: Bên vay phải

có vốn đối ứng; Các khâu t ư vấn, thi công và kho ảng 50% hàng hóa do n ước cho

vay thực hiện và cung cấp. Do đó, việc giám sát ch ặt chẽ quá trình thực hiện dự án

của các bên liên quan là vô cùng c ần thiết nhằm phát huy được hiệu quả của nguồn

vốn đầu tư. Đây là một công trình s ử dụng nguồn vốn rất lớn (trên 800 tri ệu USD

của Nhật Bản và một phần vốn đối ứng của Việt Nam) nên khả năng hoàn vốn chậm

do nguồn thu của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc chưa cao. Tuy nhiên, để

dự án ho ạt động có hi ệu quả đòi hỏi phải có sự nỗ lực rất nhiều của các bên tham

gia, đặc biệt là của chủ đầu tư.

- Đối với các CHK địa phương, NAC đang mời gọi các đối tác đầu tư nước

ngoài tham gia xây mới hoặc cải tạo nâng cấp vì đây là lĩnh vực yêu cầu cao về đối

tác nh ư: ti ềm năng tài chính m ạnh, nhi ều kinh nghi ệm trong qu ản lý khai thác

CHK...

v Tăng hiệu quả sử dụng vốn

Hàng không là một trong những ngành đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn nhưng tỷ suất

lợi nhuận không ph ải là cao. Vì v ậy, quản lý và s ử dụng vốn sao cho có hi ệu qu ả

nhất là bài toán đặt ra cho ban lãnh đạo NAC cần phải giải quyết. Để giải được bài

toán này, NAC cần thực hiện:

(cid:216) Phải có chiến lược dài hạn trong qui hoạch và cơ cấu nguồn vốn.

(cid:216) Phải có hệ thống quản lý tài chính và cơ chế giám sát minh bạch.

(cid:216) Các dự án sử dụng vốn được xây dựng trên cơ sở phân tích, tính toán c ụ

thể, khoa học với mục tiêu duy nhất vì lợi ích chung của doanh nghiệp.

(cid:216) Một nhân tố vô cùng quan tr ọng trong hi ệu qu ả sử dụng đồng vốn đó là

con người. NAC cần có đội ngũ cán bộ, nhân viên gi ỏi về nghiệp vụ cũng như tâm

huyết với sự phát tri ển của TCT đồng thời phải có chính sách th ưởng, phạt nghiêm

minh.

3) Mở rộng, tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế

Chủ động th ực hi ện hội nh ập qu ốc tế qua vi ệc tham gia các t ổ ch ức chuyên

ngành hàng không nh ư Tổ chức hàng không dân d ụng quốc tế, Hội đồng các cảng

hàng không qu ốc tế, Hi ệp hội các c ảng hàng không châu Á,... để nắm bắt được

những yêu cầu thay đổi đối với cảng hàng không nhằm nâng cao sức cạnh tranh của

doanh nghiệp trong ti ến trình toàn c ầu hoá ngành hàng không dân d ụng. Đặc biệt

cần có mối quan hệ ch ặt chẽ không ch ỉ đối với các doanh nghi ệp hàng không mà

còn phải là đối tác quan trọng của ngành du lịch Việt Nam và Thế giới. Du lịch thực

sự là đòn bẩy cho sự phát triển của ngành hàng không nói chung cũng như CHK nói

riêng.

3.4.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

(cid:216) Hoàn thiện các hệ thống hạ tầng khu bay như nhà ga, đường CHC, đường

lăn, sân đỗ theo h ướng hi ện đại và đồng bộ đảm bảo các tiêu chu ẩn của tổ ch ức

hàng không quốc tế như ICAO, IATA. Xây d ựng quy ho ạch phát tri ển các h ạ tầng

cơ sở khác như hệ thống liên lạc, cấp điện, hệ thống cấp và thoát nước đồng bộ với

hạ tầng khu bay.

(cid:216) Trong kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản hàng năm bố trí nguồn vốn hợp lý

cho việc đầu tư các trang thi ết bị thiết yếu tại cảng hàng không nh ư hệ thống dẫn

đỗ, đèn tín hi ệu, thông báo bay,... c ũng như các thi ết bị an ninh, thi ết bị dành cho

công tác sửa chữa kỹ thuật để đảm bảo thực hiện tốt các dịch vụ phục vụ bay, công

tác an ninh an toàn, s ửa chữa kỹ thuật cũng như nâng cao ch ất lượng phục vụ hành

khách, hàng hóa tại nhà ga.

(cid:216) Thực hiện các ho ạt động hợp tác đầu tư phát triển để tăng cường quan hệ

đối tác và thu hút ngu ồn vốn đầu tư phục vụ mục tiêu hi ện đại hoá cơ sở hạ tầng

trang thiết bị đặc biệt là từ khu vực doanh nghi ệp trong nước và các doanh nghi ệp

nước ngoài để thực hiện các dự án cần nguồn vốn đầu tư lớn, có trình độ công nghệ

cao hoặc cần nhiều kinh nghiệm thực hiện. Tích cực tham gia vào các hoạt động hội

nhập quốc tế riêng của ngành như hợp tác tiểu vùng hợp tác CLMV hay các chương

trình hợp tác chính ph ủ như Hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN), Di ễn đàn

hợp tác Châu Á Thái Bình Dương (APEC) để hỗ trợ cùng nhau phát triển, nâng cao

sức cạnh tranh trên th ị trường quốc tế thực hiện mục tiêu phát tri ển của TCT thành

một trong những trung tâm trung chuyển hàng không lớn của khu vực.

Cụ thể:

- Cải tạo, nâng cấp hệ thống đường lăn CHKQT Nội Bài: 250 tỷ đồng

- Cải tạo, nâng cấp đường cất hạ cánh 11L/29R (1A): 265 tỷ đồng

- Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Cát Bi: 200 tỷ đồng

- Mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Cát Bi: 100 tỷ đồng

- Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng

- Cải tạo mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng

3.4.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu lại cấu trúc, đào tạo

nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên

1) Kiện toàn tổ chức và cơ chế hoạt động

Thực tiễn đất nước cho chúng ta th ấy. Nếu doanh nghiệp không có một tổ chức

và cơ chế hoạt động phù hợp, thích ứng được với hoạt động thương mại quốc tế thì

doanh nghiệp không thể phát triển. Đây là một trong những điểm yếu không chỉ của

NAC mà có ở hầu hết các doanh nghi ệp nhà nước hiện nay. Chiến lược tái cơ cấu

lại cấu trúc và đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên là một trong

những chiến lược mà NAC nên th ực hiện một cách đồng bộ với một số giải pháp

(cid:216) Từng bước thực hiện chuyển đổi cơ chế hoạt động của TCT, hoàn thiện cơ

cấu tổ chức và đội ngũ lao động: tăng cường ho ạt động của các Công ty D ịch vụ

hàng không, Công ty Khai thác Ga N ội Bài và các c ảng hàng không địa ph ương

theo hướng tách toàn b ộ hoạt động thương mại tại cảng hàng không sang ph ạm vi

quản lý của Công ty Dịch vụ hàng không, Công ty Khai thác ga N ội Bài th ực hiện

nhiệm vụ chung là quản lý mặt bằng và cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà ga. Các cảng

hàng không địa ph ương tự th ực hi ện khai thác và qu ản lý c ảng hàng không c ũng

như các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản.

(cid:216) Phát tri ển, mở rộng các lo ại hình kinh doanh, cung ứng các d ịch vụ mặt

đất hàng không cho tàu bay, hành khách, hàng hoá. Đồng thời hoàn thiện tổ chức và

hoạt động của các công ty con h ạch toán độc lập, các công ty c ổ phần, công ty liên

liên kết theo đúng luật doanh nghiệp.

(cid:216) Tổng giám đốc NAC, giám đốc các doanh nghi ệp tr ực thu ộc ph ải có

quyền lợi tương xứng cũng như trách nhiệm cá nhân đối với vốn và tài sản mà mình

nắm giữ. Bởi vì, ch ỉ khi nào có qui định rõ ràng v ề thưởng ph ạt và th ực hiện qui

định đó một cách nghiêm minh thì ng ười lãnh đạo mới làm hết vai trò của mình vì

lợi ích của tập thể trong đó có lợi ích bản thân.

2) Chú trọng phát triển nguồn nhân lực

“Nếu xây d ựng lợi th ế cạnh tranh, ph ải là cái mà khách hàng c ủa ta, đối thủ

của ta không th ể sao chép được. Đó chính là nhân l ực” – GS Dave Ulrichi, 01/10/2011, “Cạnh tranh bằng nhân lực nhân tài”, Thanh niên. [28]

Điều này cho thấy, nhân lực, nhân tài là vũ khí quan trọng nhất cho sự lớn mạnh

của doanh nghiệp, nhất là trong th ời kỳ cạnh tranh kinh t ế mang tính toàn c ầu hiện

nay. Xu hướng mở rộng và hội nhập th ị tr ường hàng không qu ốc tế đòi hỏi Tổng

công ty ph ải từng bước thay đổi để thích ứng với sự cạnh tranh c ủa ngành hàng

không thế giới. Một số giải pháp c ơ bản cần thực hiện để xây dựng được đội ngũ

cán bộ quản lý và các chuyên gia kỹ thuật, kinh doanh giỏi như:

(cid:216) Xây dựng kế hoạch thu hút và tuyển dụng lao động. Thực hiện nguyên tắc

dân chủ trong xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên. Vi ệc tuyển dụng lao động phải

theo hướng chuyên môn hóa, ph ải có trình độ chuyên môn nghi ệp vụ tương xứng

với yêu cầu công tác. Tăng cường tuyển dụng lao động có trình độ về lĩnh vực đầu

tư xây dựng cơ bản và quản lý dự án do giai đoạn 2010-2020 là giai đoạn thực hiện

xây dựng và mở rộng các cảng hàng không.

Chính sách tuyển dụng công khai, hợp lý và công b ằng thông qua th ực hiện thi

tuyển và thử việc với hệ thống tiêu chuẩn được xây dựng một cách chặt chẽ và khoa

học. Đồng thời ưu tiên tuyển dụng các đối tượng lao động tại chỗ và các lao động là

con em trong ngành ho ặc tại các vùng khó kh ăn. Để tuyển ch ọn được ng ười lao

động gi ỏi về chuyên môn, NAC c ần phân tích th ực trạng ngu ồn nhân lực hiện có

thông qua việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên kết hợp với kế

hoạch kinh doanh đã được hoạch định để xây dựng chính sách cho ngu ồn nhân lực

của TCT. Trên cơ sở đó, người quản lý xác định nhu cầu lao động tùy theo th ời kỳ

về số lượng, tiêu chu ẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cho từng loại công việc

cụ thể.

Trong tuyển dụng và b ố trí lao động, TCT nên chú tr ọng đến chuyển dịch cơ

cấu lao động theo h ướng tăng tỷ tr ọng của các khu v ực tr ực ti ếp sản xu ất, kinh

doanh và cung ứng dịch vụ, bảo đảm tốc độ tăng của khối cán bộ quản lý th ấp hơn

tốc độ tăng đội ngũ lao động; tăng tỷ trọng cán bộ chuyên môn có trình độ đại học

trở lên và đội ngũ lao động kỹ thuật, giảm tỷ trọng đội ngũ lao động giản đơn từ hơn

50% hiện nay xuống còn 35% vào năm 2020.

(cid:216) Công tác đào tạo, huấn luyện: Đa dạng hoá các hình thức đào tạo, kết hợp

giữa đào tạo ng ắn hạn và đào tạo dài h ạn, đào tạo tại ch ỗ và tự đào tạo, đào tạo

trong nước và đào tạo nước ngoài. Trong đó hình thức đào tạo dài hạn, ngoài nước

chủ yếu dành cho những cán bộ kỹ thuật, quản lý đầu ngành đòi hỏi phải có trình độ

cao theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các cán bộ quản

lý nh ư giám đốc, phó giám đốc cần ph ải được đào tạo qua các l ớp qu ản tr ị kinh

doanh dài hạn, đặc biệt là quản trị chiến lược vì thực tế cho th ấy, giám đốc có kiến

thức tốt về qu ản tr ị chiến lược thì mới xây dựng được chiến lược phát tri ển đúng

đắn, doanh nghiệp mới có kết quả kinh doanh và phát triển bền vững.

Thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo để bồi dưỡng, phát triển các kiến thức

chuyên ngành và trình độ ngoại ngữ của đội ngũ công nhân viên. Có ch ế độ khuyến

khích người lao động th ực hi ện tự đào tạo. Các n ội dung và tài li ệu đào tạo cần

được đổi mới cho phù h ợp với tình hình, nhu c ầu của công vi ệc, cập nh ật nh ững

thay đổi đặc biệt là các nội dung liên quan đến hoạt động bay hay các quy định về

cảng hàng không của các tổ chức chuyên ngành trên thế giới.

Xây dựng cơ sở đào tạo riêng t ại doanh nghi ệp để đào tạo tại ch ỗ cho nh ững

nhân viên ch ưa qua đào tạo, ho ặc đào tạo những kỹ năng đặc thù của ngành, th ực

hiện tiết kiệm chi phí và đáp ứng kịp thời các nhu cầu của hoạt động quản lý và sản

xuất kinh doanh.

(cid:216) Chính sách đãi ngộ người lao động

Mỗi bộ phận trong doanh nghi ệp cần ti ến hành phân tích công vi ệc, xây dựng

bản mô tả công vi ệc, tiêu chu ẩn công việc cho từng vị trí công tác. C ăn cứ vào đó,

người lãnh đạo có th ể đánh giá khả năng chuyên môn của từng nhân viên một cách

chính xác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chính sách c ụ thể về chế độ

lương, thưởng hợp lý, đúng người, đúng việc, công bằng.

Cụ thể:

- Chú trọng bổ sung hoàn thi ện hệ thống tr ả lương, trả thưởng và các ch ế độ

chính sách khác nh ằm kích thích, động viên cán b ộ nhân viên nâng cao n ăng su ất

lao động, nâng cao ch ất lượng sản ph ẩm, dịch vụ, tiết kiệm chi phí, h ạ giá thành,

tăng khả năng cạnh tranh.

- Trả lương cho b ộ ph ận gián ti ếp ph ải dựa trên hi ệu qu ả công vi ệc. Tức là,

mỗi cán bộ nhân viên ph ải xây dựng kế hoạch, chương trình làm vi ệc, mục tiêu đạt

được. Căn cứ vào thực tế hoàn thành công việc của nhân viên, cán bộ phòng, ban sẽ

chấm điểm theo A,B,C cho cán bộ nhân viên của mình phụ trách. Giám đốc sẽ chấm

điểm cho c ấp tr ưởng, phó phòng d ựa trên m ức độ hoàn thành nhi ệm vụ (chi ti ết

công việc theo quyết định phân công nhi ệm vụ) và ý ki ến phản ánh của nhân viên

dưới quyền họ. Tiền lương hiệu quả sẽ được tính toán theo h ệ số và mức lương tối

thiểu do doanh nghiệp qui định.

- Trả lương cho b ộ ph ận tr ực ti ếp ch ủ yếu tr ả lương theo ngày công và gi ờ

làm. Đặc thù của ngành hàng không nói chung là ph ải làm việc theo ca, không ngh ỉ

ngày chủ nhật và ngày lễ mà được nghỉ bù. Hiệu quả công việc của người lao động

được đánh giá theo A,B,C đo bằng sự hài lòng c ủa khách hàng, s ự hoàn thi ện của

công việc (không để xảy ra sự cố). Vì vậy, mỗi bộ phận cần ph ải có qui trình làm

việc cụ th ể ch ặt ch ẽ, rõ ràng. Đó là c ơ sở để tính toán kho ản lương hi ệu qu ả cho

người lao động.

- Hoàn thiện qui ch ế trả thưởng. Tiền th ưởng chính là m ột trong nh ững động

lực giúp người lao động phấn đấu. Việc xây dựng một qui chế trả thưởng là rất cần

thiết nhằm tạo được sự khích lệ tinh thần người lao động cũng như đảm bảo sự công

bằng. Cơ sở để xét th ưởng có th ể dựa trên k ết qu ả phân lo ại A,B,C hàng tháng.

Nguồn tiền thưởng được trích từ quĩ lương hoặc quĩ khen thưởng hàng năm.

- Cần đảm bảo ph ần lương cố định ở mức đủ kh ả năng tái s ản xu ất sức lao

động trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động. Gắn quyền lợi

của người lao động với doanh nghiệp bằng cách khuyến khích cán bộ, nhân viên tạo

thêm các nguồn thu nhập hợp pháp để nâng cao mức sống gia đình và góp phần vào

sự đi lên của doanh nghiệp, trong đó có thu nh ập từ cổ phiếu, trái phiếu của ngành,

của đơn vị mình công tác.

- Bên cạnh đó, TCT cần phải làm tốt các chính sách phúc lợi, chế độ bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, chế độ là việc ca đêm, ngày lễ, chủ nhật…

3) Mở rộng, tăng cường hợp tác trong nước và quốc tế

Chú trọng tới việc hợp tác khu vực theo các chương trình như chương trình hợp

tác tiểu vùng sông Mekong (CLMV), ch ương trình phát tri ển hàng không gi ữa các

nước ASEAN, trong đó tích c ực hợp tác với những nước có trình độ hàng không

phát triển như Singapore, Thái Lan, Indonesia th ực hiện hỗ trợ về công ngh ệ, năng

lực và kinh nghi ệm quản lý, đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch phát triển

để rút ng ắn kho ảng cách và theo k ịp trình độ phát tri ển hàng không c ủa các nước

này. Có ch ương trình h ợp tác trao đổi với các c ảng hàng không qu ốc tế của các

nước có cùng điều ki ện tự nhiên, kinh t ế xã h ội hay cơ ch ế qu ản lý hàng không

tương đối gần với Việt Nam như Trung Quốc.

3.4.4. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng hoạt động

1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở vật chất – kỹ thuật

(cid:216) Mở rộng mặt bằng th ương mại tại nhà ga hành khách để tăng kh ả năng

cung ứng các dịch vụ thương mại như: Các dịch vụ cho thuê mặt bằng, văn phòng,

thiết bị, dịch vụ quảng cáo tại nhà ga và ngoài tr ời… Hiện nay, rất nhiều các hãng

hàng không thuê mặt bằng, đặt văn phòng đại diện tại CHK quốc tế Nội Bài. Ngoài

ra, các công ty ngoài ngành hàng không c ũng rất quan tâm đến việc kinh doanh tại

CHK như một trung tâm th ương mại lớn. Bởi vì, cùng với lượng khách đi tàu bay,

CHK còn có m ột lượng khách rất lớn sinh sống và làm vi ệc xung quanh các đô thị

vệ tinh là đối tượng phục vụ.

(cid:216) Tăng năng lực khai thác thông qua các CHK, đặc biệt là CHK quốc tế Nội

Bài với việc xây dựng mới nhà ga T2, đáp ứng lượng hành khách lên đến gần 20

triệu khách/n ăm định hướng tới năm 2020. Đồng thời nâng cấp, cải tạo các CHK

sẵn có theo định hướng thương mại hóa nhằm khai thác th ường xuyên thế mạnh về

kinh tế, du lịch của các địa phương: CHK Điện Biên, Đồng Hới, Nà Sản, Cát Bi...

(cid:216) Tăng cường số lượng đối tác khai thác t ại nhà ga để tối đa hoá doanh thu

và cung c ấp nhiều ti ện ích ph ục vụ hành khách, th ực hiện chi ến lược th ương mại

hoá cảng hàng không. Xây d ựng các công trình chuyên ngành th ực hi ện chuyên

môn hoá dịch vụ như nhà ga hàng hoá, trung tâm d ịch vụ hàng không,… C ụ th ể:

NAC chủ trương thành lập các công ty kinh doanh với 100% vốn nhà nước, công ty

cổ phần để huy động mọi nguồn lực tham gia vào l ĩnh vực cung ứng các d ịch vụ

hàng không cũng như phi hàng không. Bên cạnh đó, TCT mời gọi các đối tác trong

và ngoài n ước đầu tư, góp v ốn cùng khai thác các l ĩnh vực nh ư kho hàng, taxi,

khách sạn, bán hàng mi ễn thu ế…Đây là các ngu ồn thu ngày càng cao c ủa NAC,

đóng góp một phần rất quan trọng trong việc gánh lỗ cùng các CHK địa phương.

2) Đẩy mạnh hoạt động thương mại phi hàng không

Hoạt động thương mại phi hàng không đang ngày càng trở nên phổ biến tại các

CHK trên th ế giới mà NAC không là ngo ại lệ. Đây là gi ải pháp chính nh ằm thực

hiện chiến lược mở rộng hoạt động với mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu các ho ạt

động thương mại phi hàng không đạt 50% trong tổng doanh thu của NAC đến năm

2020. Để thực hiện thành công chiến lược này, NAC cần phải:

(cid:216) Thực hiện lộ trình thương mại hoá cảng hàng không, NAC tiếp tục đầu tư,

mở rộng ho ạt động cung ứng các d ịch vụ hàng không và các d ịch vụ phi hàng

không tại cảng. Đồng th ời, chu ẩn bị ph ương án cung c ấp các d ịch vụ bảo trì, b ảo

dưỡng điện tử, điện lạnh, cơ khí, dịch vụ an ninh cho th ị trường khu vực đô th ị và

khu công nghiệp.

(cid:216) Phân định rõ ràng các hoạt động công ích và phi công ích, hoạt động hàng

không và phi hàng không để xây dựng chiến lược phát tri ển cảng hàng không theo

hướng tiếp tục duy trì tốt chất lượng và số lượng các ho ạt động công ích theo yêu

cầu của Nhà nước, song song v ới việc phát tri ển các ho ạt động thương mại thuộc

quyền chủ động của doanh nghiệp. Cụ thể là tiến hành đa dạng hoá dịch vụ thương

mại tại CHK quốc tế Nội Bài, trọng tâm là các d ịch vụ thương mại mặt đất do dịch

vụ này có doanh thu l ớn nhưng đòi hỏi có vốn đầu tư lớn, sử dụng lao động có k ỹ

năng chuyên ngành. Đối với các cảng hàng không địa phương sẽ thực hiện các dịch

vụ thông dụng như cho thuê m ặt bằng, nhượng quyền khai thác, bán hàng siêu th ị,

bách hoá, lưu niệm giải khát,… với quy mô nh ỏ phù hợp với tần suất khai thác và

hoạt động của CHK nội địa.

(cid:216) Trực ti ếp th ực hi ện ho ặc nh ượng quyền cho t ổ ch ức, cá nhân khác th ực

hiện để thu phí nh ượng quyền kinh doanh, khai thác: các d ịch vụ tại sân đỗ máy

bay, làm thủ tục hành khách, hàng hóa, cung ứng suất ăn trên máy bay…

(cid:216) Trực ti ếp ho ặc tạo điều ki ện cho các doanh nghi ệp khác th ực hi ện vi ệc

kinh doanh các dịch vụ như kinh doanh hàng hóa trong các cửa hàng, kinh doanh ăn

uống, thu đổi ngoại tệ, kinh doanh taxi, khách sạn…

(cid:216) Đẩy mạnh việc thu hút vốn từ khu vực kinh tế trong và ngoài ngành b ằng

các hình th ức cổ phần hoá, góp v ốn cùng kinh doanh đối với các d ịch vụ th ương

mại tại cảng hàng không, đặc biệt coi tr ọng việc hợp tác liên doanh v ới các doanh

nghiệp nước ngoài thông qua các h ợp đồng góp vốn kinh doanh vừa tận dụng được

nguồn vốn đầu tư vừa học hỏi được kinh nghiệm khai thác và quản lý.

3.5. Những kiến nghị

3.5.1. Đối với nhà nước

1) Nhà nước cần qui hoạch các cảng hàng không mang định hướng dài hạn và

có tính tới xu hướng phát triển kinh tế xã hội tại các địa phương, phải đặt tính hiệu

quả lên hàng đầu tránh xây d ựng CHK sân bay m ột cách tràn lan. Đặc bi ệt, Nhà

nước chỉ nên đầu tư chính vào CHK qu ốc tế Nội Bài bởi vì đây là CHK trọng điểm

của cả khu vực Miền Bắc. Còn các CHK địa phương đã có thì nên duy trì để phục

vụ cho nhu cầu an ninh, quốc phòng và xã hội. Việc xây dựng mới hoặc đầu tư quá

lớn cho các CHK địa phương hiện nay chưa thực sự cần thiết bởi CHK ch ỉ là điều

kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để phát triển kinh tế địa phương. Rõ ràng,

hành khách đến một địa phương không vì n ơi đó có sân bay to mà vì nhu c ầu của

bản thân họ về công việc, du lịch…

2) Xu thế đầu tư nước ngoài vào CHKSB hi ện nay là cần thiết. Nhà nước nên

có cơ chế thu hút đầu tư ngoài ngân sách đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các

nhà đầu tư trong và ngoài n ước đầu tư vào CHKSB mà v ẫn đảm bảo được quyền

quản lý của Nhà nước vì đây là lĩnh vực cần một nguồn vốn rất lớn, lâu hòa v ốn,

nhất là các CHK địa phương.

3) Các bộ, ngành cần có những qui định, hướng dẫn cụ thể trong lĩnh vực đầu

tư hạ tầng hàng không cũng như định giá cảng hàng không để có cơ sở thực hiện dự

án và quản lý khai thác sau này.

4) Đề ngh ị Bộ GTVT ph ối hợp các cơ quan có th ẩm quyền điều ch ỉnh chính

sách giá các lo ại hình d ịch vụ hàng không do Nhà n ước qu ản lý nh ằm đảm bảo

chính sách giá phù h ợp chi phí và th ị trường, nh ất là chính sách giá t ại các c ảng

hàng không địa phương.

5) Nhà nước nên có qui ho ạch đồng bộ hạ tầng giao thông phù h ợp với xu

hướng phát triển kinh tế vùng, miền, có sự kết nối một cách khoa học giữa CHK với

hệ thống đường bộ, đường sắt, đường th ủy để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao v ề

vận tải đa phương thức.

6) Các qui định, th ủ tục xu ất nh ập cảnh, xu ất nh ập kh ẩu cần đơn gi ản hóa,

nhanh chóng nh ưng vẫn đảm bảo an ninh nh ằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách

hàng thông qua CHK. Đây chính là m ột trong nh ững điểm yếu của các CHK Vi ệt

Nam so với các CHK trong khu vực cần phải khắc phục nếu muốn trở thành HUB.

3.5.2. Đối với ngành

1) Ngành hàng không c ần ph ải có nh ững chính sách, gi ải pháp h ợp lý, t ận

dụng các cơ hội mới để hợp tác với ngành du lịch vì Hàng không và Du l ịch là hai

ngành kinh tế gắn bó mật thiết với nhau, khoảng 70 - 80% hành khách đi trên máy

bay có mục đích du lịch và cũng khoảng 70 - 80% khách du lịch đến Việt Nam bằng

đường hàng không. Mối quan hệ hữu cơ đó chính là một trong những tác nhân giúp

CHK tăng trưởng, trong đó có NAC.

2) Cục Hàng không từng bước hoàn thiện hệ thống pháp luật (với tư cách là cơ

quan soạn thảo lu ật hàng không dân d ụng), tạo cơ sở pháp lý cho công tác qu ản lý

các hoạt động của ngành nh ư: đăng ký tàu bay Vi ệt Nam, c ấp ch ứng ch ỉ đủ điều

kiện bay, cấp chứng chỉ cho nhà khai thác tàu bay, xử lý trách nhiệm dân sự cho các

trường hợp vi ph ạm…, kiểm tra, giám sát các ho ạt động hàng không dân d ụng về

an ninh, an toàn hàng không, môi trường…

3) Tăng cường mối quan h ệ ch ặt ch ẽ gi ữa CHK và các doanh nghi ệp trong

ngành hàng không, đặc biệt là với các hãng hàng không. C ục Hàng không ph ải là

cầu nối quan trọng giữa nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp hàng

không với nhau.

Kết luận chương 3

Nghiên cứu cơ sở lý thuy ết chiến lược kinh doanh k ết hợp với phân tích th ực

tiễn sản xuất kinh doanh c ủa NAC trong th ời gian qua, tác gi ả đã xây d ựng được

các chiến lược và các nhóm gi ải pháp th ực hiện các chi ến lược đó. Không có gi ải

pháp nào ch ỉ có hi ệu qu ả đối với một chi ến lược duy nh ất mà nó có nh ững ảnh

hưởng nh ất định đến cả nh ững chi ến lược khác n ữa, vì v ậy, vi ệc th ực hi ện ph ải

được tiến hành đồng bộ và ph ải được thường xuyên ki ểm tra, giám sát, điều chỉnh

kịp thời cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của Tổng công ty.

KẾT LUẬN

Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, hàng không là m ột trong những cầu nối

quan tr ọng về kinh t ế, văn hóa, xã h ội… gi ữa các qu ốc gia. S ự tăng tr ưởng của

ngành hàng không gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế cũng như giao lưu văn

hóa thế giới. Tuy nhiên, để có thể thích ứng và tăng trưởng bền vững, bất cứ doanh

nghiệp nào cũng đều ph ải có chi ến lược sản xuất kinh doanh. Nó giúp cho doanh

nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đồng thời xác định hướng đi đúng

đắn cho mình. Là một doanh nghiệp trong ngành hàng không, NAC cũng đang phải

đối mặt với không ít r ủi ro cũng như cơ hội thuận lợi trong ho ạt động kinh doanh.

Hoạch định chi ến lược sản xu ất kinh doanh mang ý ngh ĩa sống còn cho s ự phát

triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Do vậy, tác giả đã nghiên cứu, vận dụng những lý thuyết về quản trị chiến lược

để bước đầu đề xuất một số chiến lược và giải pháp thực hiện thành công các chi ến

lược đó đến năm 2020 nh ằm đẩy nhanh tốc độ phát triển NAC, từng bước theo kịp

được các cảng hàng không tiên ti ến trong khu v ực, cạnh tranh tr ở thành trung tâm

trung chuyển lớn trong khu vực Đông Nam Á.

Nội dung ch ủ yếu mà đề tài Chiến lược phát tri ển Tổng công ty c ảng hàng

không Miền Bắc đến năm 2020 đã giải quyết được như sau:

- Khái quát, hệ thống lại khái niệm, ý nghĩa, quá trình hình thành và phát tri ển

của lý thuyết quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

- Vận dụng cơ sở lý lu ận nghiên c ứu vào phân tích các y ếu tố tác động bên

trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ

yếu, phân tích các kh ả năng khai thác các cơ hội, điểm mạnh và hạn chế, khắc phục

các điểm yếu và nguy cơ đó.

- Từ đó, tác gi ả xây dựng chiến lược phát tri ển và các gi ải pháp cụ thể mang

tính đồng bộ, có tính khả thi nhằm đạt được mục tiêu đến năm 2020 NAC trở thành

đầu mối trung chuyển hàng không l ớn không chỉ ở Việt Nam mà còn c ả ở khu vực

Đông Nam Á.

- Đề xu ất nh ững ki ến ngh ị về môi tr ường kinh doanh, h ướng qu ản lý điều

hành của nhà nước cũng nh ư ngành hàng không để các doanh nghi ệp hàng không

nói chung cũng như Tổng công ty cảng hàng không Mi ền Bắc nói riêng ho ạt động

có hiệu quả và phát triển bền vững trong tương lai.

Xây dựng chiến lược phát triển phù hợp là một vấn đề rộng và phức tạp đòi hỏi

nhiều th ời gian, công s ức và có s ự am hi ểu nhiều về lĩnh vực kinh doanh. Vì v ậy,

với thời gian và kh ả năng còn hạn chế, các kết quả nghiên cứu còn nhiều điều phải

bổ sung, hoàn thi ện, tác gi ả rất mong nh ận được sự đóng góp ý ki ến của Quý th ầy

cô và bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn./.