Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển kênh phân phối thép xây dựng tại Công ty cổ phần Sản xuất thép Vina One

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

___________________________________________

PHẠM PHÚC YÊN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

___________________________________________

TRANG PHỤ BÌA

PHẠM PHÚC YÊN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

Chuyên ngành Mã số ngành

: Kinh doanh Quốc tế (Hƣớng ứng dụng) : 8340121 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ TẤN BỬU

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bài luận sau đây là bài viết của bản thân dƣới sự hƣớng

dẫn của thầy Lê Tấn Bửu và sự giúp đỡ của các anh chị phòng kế toán, phòng kinh

doanh Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One. Những thông tin, dữ liệu và số liệu

đƣợc đƣa ra trong bài luận đƣợc trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 05 năm 2019

Học viên thực hiện

Phạm Phúc Yên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT LUẬN VĂN

SUMMARY OF THE THESIS

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THÉP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP ............................................................. 4

1.1. Tổng quan về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối ............................ 4

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối .............................................................. 4

1.1.2. Quản lý kênh phân phối....................................................................... 9

1.2. Những vấn đề chung về kênh phân phối thép ............................................. 12

1.2.1. Thép và thị trƣờng thép ..................................................................... 12

1.2.2. Đặc điểm của kênh phân phối thép ................................................... 16

1.2.3. Chức năng của kênh phân phối thép trên thị trƣờng ......................... 18

1.2.4. Bản chất và nội dung của quản trị kênh phân phối thép ................... 19

1.3. Nội dung của giai đoạn phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép và xác định chiến lƣợc kênh phân phối ............................................................................................................... 22

1.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô .................................... 22

1.3.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong .............................. 24

1.3.3. Phân tích đặc điểm khách hàng - ngƣời sử dụng thép ....................... 25

1.3.4. Phân tích đặc điểm của trung gian thƣơng mại ................................. 27

1.3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kênh phân phối ................................................ 32

1.4. Nội dung của giai đoạn tổ chức kênh phân phối ......................................... 33

1.4.1. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối .................................................... 33

1.4.2. Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối ........................... 36

1.4.3. Lựa chọn các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối ............. 38

1.5. Nội dung của giai đoạn quản lý kênh phân phối ......................................... 39

1.5.1. Đặc điểm của quản lý kênh phân phối .............................................. 39

1.5.2. Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động .......................................... 40

1.6. Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối thép ........................................ 42

1.6.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối .......................................... 42

1.6.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh .......................... 42

1.6.3. Điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh ............................................ 45

THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI Chƣơng 2. CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE .......................................... 47

2.1. Thực trạng ngành thép và hệ thống kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ........................................................................ 47

2.1.1. Thực trạng ngành thép và những yếu tố ảnh hƣởng tới kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam .................................... 47

2.1.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối phép của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ...................................................................................... 61

2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One ............................. 71

2.2.1. Thông tin tổng quan .......................................................................... 71

2.2.2. Bộ máy tổ chức .................................................................................. 74

2.3. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại doanh nghiệp ................................. 78

2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối .................................................. 78

2.3.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối .................... 83

Thực trạng sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh phân 2.3.3. phối………………. ........................................................................................... 85

2.4. Thực trạng quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp ................................. 87

2.4.1. Thực trạng cơ chế quản lý kênh phân phối ....................................... 87

2.4.2. Thực trạng quản lý hoạt động của các dòng chảy trong kênh phân phối qua đánh giá của các thành viên trong kênh ............................................. 91

2.4.3. Thực trạng hoạt động của bộ phận quản lý các thành viên kênh ...... 97

2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối .................... 98

2.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty ............................. 98

Chƣơng 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE ................................ 101

3.1. Định hƣớng phát triển của ngành thép Việt Nam và của Vina One .......... 101

3.1.1. Định hƣớng phát triển chung của ngành thép Việt Nam trong tƣơng lai……………… ............................................................................................. 101

3.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty Vina One trong tƣơng lai ........ 102

3.2. Những giải pháp nhằm phát triển tổ chức kênh phân phối thép tại Công ty Vina One ............................................................................................................. 109

3.2.1. Giải pháp về lựa chọn mô hình kênh và các thành viên cụ thể trong kênh……….. ................................................................................................... 109

3.2.2. Lựa chọn hình thức tổ chức trong kênh .......................................... 116

Lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp cho mô hình kênh phân 3.2.3. phối………….. ................................................................................................ 119

3.3. Những giải pháp nhằm phát triển quản trị kênh phân phối thép tại Công ty…………. ......................................................................................................... 120

3.3.1. Phát triển các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối thép hiệu quả ......................................................................... 120

3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh ................................ 122

3.4. Giải pháp đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh ................... 124

3.4.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý hoạt động phân phối ............... 124

3.4.2. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối và điều chỉnh ........................................................................................................ 124

3.5. Những đề xuất góp phần phát triển quản trị kênh phân phối thép từ các cấp quản lý Nhà nƣớc ................................................................................................ 126

3.5.1. Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý ....................................................... 126

3.5.2. Nâng cao vai trò của Hiệp hội thép Việt Nam ................................ 128

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 130

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO82

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Phân loại những ngƣời tham gia vào kênh ................................................ 6

Hình 1.2. Sản lƣợng thép trên thế giới giai đoạn 1950 – 2017 ................................. 13

Hình 1.3. Các giai đoạn trong tiến trình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép ................................................................................................. 20

Hình 2.1.Tình hình sản xuất thép thành phẩm năm 2018 ........................................ 48

Hình 2.2. Tình hình bán hàng thép thành phẩm năm 2018 ...................................... 49

Hình 2.3. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam từ năm 2011 đến 2018 .................. 52

Hình 2.4. Cơ cấu nhập khẩu theo sản phẩm và Biểu đồ dự phóng sản xuất thép cuộn cán nóng HCR nội địa .............................................................................................. 53

Hình 2.5. Tỷ lệ đô thị hóa tại Việt Nam .................................................................. 55

Hình 2.6. Sự tƣơng quan giữa nhu cầu thép và đô thị hóa ....................................... 56

Hình 2.7. Lộ trình cắt giảm thuế sắt thép của Việt Nam trong các FTA ................. 59

Hình 2.8. Chuỗi hoạt động kinh doanh của HSG từ sản xuất đến phân phối ......... 62

Hình 2.9. Hệ thống phát triển chi nhánh của HSG ................................................. 62

Hình 2.10. Top 5 doanh nghiệp sản xuất tôn mạ và sơn phủ màu ........................... 63

Hình 2.11. Chi phí bán hàng và quản lý trên doanh thu của HPG .......................... 64

Hình 2.12. Logo thép Vina One ............................................................................... 73

Hình 2.13. Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Vina One ............................................... 75

Hình 2.14. Cấu trúc kênh phân phối của VNO ........................................................ 80

Hình 3.1. Cấu trúc mới cho kênh phân phối của VNO ......................................... 110

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Biểu thuế tự vệ ngành thép của Việt Nam ............................................... 58

Bảng 2.2. Tổng kết ƣu và nhƣợc điểm trong hệ thống kênh phân phân của Hoa Sen và Hòa Phát .............................................................................................................. 70

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự Công ty thép VNO theo bộ phận ................................... 76

Bảng 2.4. Tỷ trọng tiêu thụ thép theo loại hình phân phối từ năm 2014 – 2018 ..... 81

Bảng 2.5. Số lƣợng nhà phân phối của VNO ............................................................ 86

Bảng 2.7. Một số khách hàng lớn của VNO ............................................................ 87

Bảng 2.8. Cách thức vận chuyển thép trong từ năm 2014 đến năm 2018 ............... 92

Bảng 2.9. Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm .......................................................... 93

Bảng 2.10. Đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh ......................... 94

Bảng 2.11. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh ............................. 94

Bảng 2.12. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh .............................. 95

Bảng 3.1. Phân tích SWOT của kênh phân phối Vina One .................................... 104

Bảng 3.2. Các giải pháp về cấu trúc kênh phân phối ............................................. 110

Bảng 3.3. Xác định trọng số giữa các chỉ tiêu đánh giá ......................................... 125

Bảng 3.4. Các chỉ tiêu đánh giá nhà phân phối ...................................................... 126

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBPG Chống bán phá giá

CP-TPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

DN Doanh nghiệp

FDI Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

FTA Hiệp định Thƣơng mại tự do

GDP Tổng sản phẩm nội địa

HĐQT Hội đồng quản trị

HPG Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát

HRC Thép cuộn cán nóng

HSG Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

KH Khách hàng

KPP Kênh phân phối

NKG Công ty Cổ phần Thép Nam Kim

NPP Nhà phân phối

POM Công ty Cổ phần thép Pomina

POSCO Công ty trách nhiệm hữu hạn POSCO Việt Nam

SMC Công ty Cổ phần đầu tƣ thƣơng mại SMC

TGTM Trung gian thƣơng mại

VCCI Phòng Thƣơng mại và Công thƣơng Việt Nam

VNO Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One

VNSTEEL Tổng công ty thép

VSA Hiệp hội thép Việt Nam

WTO Tổ chức thƣơng mại Thế giới

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong bối cảnh hội nhập diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt, đối

với một doanh nghiệp sản xuất, việc tạo ra đƣợc một sản phẩm chất lƣợng tốt, giá

cả tốt là một việc làm ƣu tiên hàng đầu, tuy nhiên cũng cần chú trọng đến việc tiêu

thụ sản phẩm. Có thể thấy, hệ thống kênh phân phối đóng vai trò thật sự quan trọng

trong việc tăng sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Nhận thấy đƣợc tầm

quan trọng này, học viên đã xây dựng luận văn nhằm mục đích hệ thống lại kiến

thức về kênh phân phối và quản lý kênh, đồng thời phân tích môi trƣờng kinh doanh

hiện tại, thông qua phƣơng pháp phỏng vấn, thống kê,… và tổng hợp những tài liệu

trên những phƣơng tiện thông tin uy tín, từ đây đƣa ra những giải pháp nhằm phát

triển hệ thống phân phối tại Công ty Thép Vina One. Kết quả nghiên cứu đã cho

thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, lỗ hỏng trong hệ thống kênh phân phối của

Vina One. Dựa trên tình hình kinh doanh, thị trƣờng hiện tại, dựa trên những kinh

nghiệm trong hệ thống kênh phân phối của các ông lớn trong ngành, từ đó đề ra

những phƣơng pháp, xây dựng mô hình kênh phân phối phát triển hơn cho công ty,

với mong muốn công ty ngày càng vƣơn xa ra thị trƣờng thế giới, trở thành một

thƣơng hiệu mạnh, chiếm đƣợc sự tin yêu của khách hàng cả trong và ngoài nƣớc.

Từ khóa: kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, Vina One, cấu trúc kênh

phân phối.

SUMMARY OF THE THESIS

In the context of strong integration, increasingly fierce competition, for a

manufacturing enterprise, creating a good quality product, good price is a top

priority, however attention should also be paid to product consumption. It can be

seen that the distribution channel system plays a really important role in increasing

product consumption volume for businesses. Recognizing this importance, trainees

have developed a dissertation aimed at re-establishing knowledge about channel

distribution and management, and analyzing the current business environment,

through interview methods, and statistics, ... and summarize the materials on the

reputable media, from here provide solutions to improve the distribution system at

Vina One Steel Company. Research results have shown the strengths, weaknesses

and holes in Vina One's distribution system. Based on the current business and

market situation, based on the experiences in the distribution channels of the big

companies in the industry, from there, propose methods and build a more complete

distribution channel model for the industry, with the hope that the company will

reach out to the world market, become a strong brand, win the trust of customers.

Keywords: distribution channel, distribution channel management, Vina

One, distribution channel structure.

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Thực tế tại Việt Nam hiện nay, việc xây dựng một kênh phân phối hoàn thiện và

phát triển đang đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp sản

xuất, bởi kênh phân phối mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh khác biệt, khó bắt

chƣớc. Ngành công nghiệp thép và thị trƣờng thép có những đặc thù riêng từ đó dẫn

đến việc phát triển và quản trị kênh phân phối thép cũng có những nét riêng biệt so

với những ngành kinh doanh khác.

Xu thế toàn cầu hóa, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang diễn ra rất mạnh mẽ,

nó tác động đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngoại lệ, ngành thép

nƣớc ta cũng đang đứng trƣớc những cơ hội và thách thức đó. Thị trƣờng thép Việt

Nam hiện nay đang có rất nhiều mâu thuẫn, mất cân đối cung cầu, giá cả biến động

thất thƣờng, hiệu quả kinh doanh thấp,… Một trong những nguyên nhân khiến cho

ngành thép trong nƣớc còn nhiều hạn chế nhƣ vậy là do chƣa xây dựng đƣợc một

kênh phân phối hoàn chỉnh, chủ yếu là hoạt động phức tạp, với nhiều kiểu kênh

phân phối, với nhiều hình thức và chính sách tổ chức khác nhau. Mỗi doanh nghiệp

sản xuất thép đều lựa chọn những hình thức phân phối riêng sao cho phù hợp với

đặc điểm riêng của mình (đặc điểm thị trƣờng, đặc điểm khách hàng, các trung gian

thƣơng mại,…), chủ yếu mang tính tự phát, thiếu chuyên nghiệp, thiếu định hƣớng

về mặt chiến lƣợc.

Qua thực tế quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One, một

doanh nghiệp sản xuất thép tại tỉnh Long An, có thể nhận thấy rằng doanh nghiệp

cũng đang vƣớng phải những vấn đề về kênh phân phối đã nêu trên. Để phát triển

hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

quá trình hội nhập, công ty Vina One cần những giải pháp để phát triển kênh phân

phối của mình.

Từ lý do trên, học viên đã chọn đề tài: “GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH

PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP

VINA ONE” để làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối đã đƣợc đề cập nhiều

đến trong những công trình, tài liệu nghiên cứu ở nhiều nƣớc trên thế giới và cả ở

Việt Nam. Tuy nhiên mỗi đề tài, công trình nghiên cứu gắn với những mục tiêu

riêng của tác giả, còn ở bài luận văn này sẽ phân tích tình hình thị trƣờng thép Việt

Nam trong những năm gần đây (khoảng năm 2015 đến năm 2018), thực trạng kênh

phân phối thép tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One và một số giải giáp

nhằm phát triển kênh phân phối này.

3. Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung:

Tìm hiểu thực trạng kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina

One, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những hạn chế đang tồn tại. Trên cơ sở phân

tích, đề xuất những giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối mới cho công ty

trong thời gian tới.

 Mục tiêu cụ thể:

- Góp phần hệ thống hóa những nội dung lý luận và thực tiễn về phát triển kênh

phân phối tại một công ty sản xuất thép.

- Phân tích, đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển kênh phân

phối tại Công ty Vina One

- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty

Vina One.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề thực tiễn liên quan đến kênh phân phối

và tiêu thụ sản phẩm thép tại công ty Vina One.

 Phạm vi nghiên cứu:

- Thời gian: từ năm 2014 đến nay và ứng dụng cho những năm sau.

- Không gian: kênh phân phối thép xây dựng nội địa của công ty Vina One.

5. Phương pháp nghiên cứu

Một số phƣơng pháp đƣợc dử dụng trong bài luận văn: Phƣơng pháp điều tra

phỏng vấn, khái quát và tổng hợp, thống kê và so sánh. Nguồn số liệu thứ cấp đƣợc

tập hợp từ các trang báo uy tín, ấn phẩm chuyên ngành,…

6. Kết cấu bài nghiên cứu

Ngoài những phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ,.. bài

luận gồm 3 phần chính, cụ thể:

Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối thép của các doanh nghiệp

sản xuất thép

Chƣơng 2. Thực trạng kênh phân phối thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Sản

xuất thép Vina One

Chƣơng 3. Những giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối thép xây dựng tại

Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

THÉP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP

1.1. Tổng quan về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối

1.1.1.1. Khái niệm

Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy thuộc vào

các góc độ nghiên cứu khác nhau. Cụ thể, ngƣời sản xuất thì xem kênh phân phối

nhƣ các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian thƣơng mại khác nhau.

Còn những trung gian thƣơng mại thì xem kênh phân phối có thể đƣợc coi là đƣờng

đi của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Đối với ngƣời

tiêu dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều nhà trung gian liên kết giữa mình và

nhà sản xuất.

Theo Philip Kotler “Kênh phân phối đƣợc coi là con đƣờng đi của sản phẩm

từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng”.

Các kênh phân phối đƣợc xem nhƣ những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn

nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay

tiêu dùng.

Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về kênh phân phối. Nhƣng luận văn

này tiếp cận kênh phân phối dựa trên quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp khi

đƣa ra quyết định quản lý kênh phân phối, thì kênh phân phối là: “ Một tổ chức hệ

thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt

động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của

doanh nghiệp ”

1.1.1.2. Vai trò

- Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất với ngƣời tiêu

dùng. Nhà sản xuất khối lƣợng lớn, còn nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng nhỏ

nhƣng lại rất đa dạng.

- Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn nhƣ: Sự khác biệt về sở hữu,

thông tin, và giá trị. Sự khác biệt về không gian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất

thì tập trung ở một địa điểm còn tiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngƣợc lại.

- Kênh phân phối là cầu nối liên kết giữa ngƣời sản xuất và khách hàng tiêu

dùng. Giúp phân phối hàng hóa và dịch vụ giải quyết nhu cầu và mong muốn của

khách hàng về thời gian, địa điểm và giá cả

1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Thành viên trong kênh thực hiện một số chức năng quan trọng sau:

1. Thứ nhất, chức năng nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để

lập chiến lựợc phân phối.

2. Thứ hai, chức năng xúc tiến: Khuếch trƣơng cho những sản phẩm họ bán.

Soạn thảo và truyến bá những thông tin về hàng hóa.

3. Thứ ba, chức năng thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và

quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện

phân phối khác.

4. Thứ tư, chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng

hóa.

5. Thứ năm, thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với

những ngƣời tiềm năng.

6. Thứ sáu, hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng đƣợc những yêu

cầu của ngƣời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

7. Thứ bảy, tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong

thanh toán.

8. Thứ tám, san sẻ rủi ro liên quan đến phân phối.

Để hoạt động kênh hiệu quả phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa

các thành viên kênh. Nguyên tắc phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và

phân công lao động. Khi phân chia hợp lý thì những chi phí phân phối toàn kênh sẽ

giảm, đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng tăng lên. Vấn đề ai thực hiện các công việc

của kênh là dựa trên xem xét năng suất và hiệu quả hoạt động của họ

1.1.1.4. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối

Những thành viên tham gia hoạt động trong kênh phân phối dựa trên họ thực

hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán nhƣ mua, bán, chuyển quyền sở

hữu. Thành viên kênh là những ngƣời tham gia đàm phán phân chia công việc phân

phối của kênh và đƣợc nối kết với nhau bởi các dòng chảy kênh. Còn các tổ chức bổ

trợ không tham gia vào các dòng chảy kênh và không thực hiện các chức năng đàm

phán kênh thì không phải là thành viên kênh. Có ba thành viên cơ bản của kênh

phân phối, gồm có: ngƣời sản xuất, ngƣời trung gian (bán buôn và bán lẻ), ngƣời

tiêu dùng cuối cùng.

Hình 1.1: Phân loại những người tham gia vào kênh (Nguồn: Trương Đình Chiến)

 Người sản xuất

Ngƣời sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công

nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng…đến ngành dịch vụ. Họ gồm vô số loại

doanh nghiệp sản xuất số lƣợng lớn hàng hóa và dịch vụ và rất nhiều quy mô từ

ngƣời sản xuất cá thể đến các công ty khổng lồ.

Các nhà sản xuất thƣờng thông qua các trung gian thƣơng mại để tiêu thụ sản

phẩm của mình nhằm phục vụ thị trƣờng một cách nhanh nhất và tiết kiệm chi

phí…

 Trung gian mua bán

Bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những

ngƣời bán lại hoặc ngƣời kinh doanh nhƣ những ngƣời bán lẻ, công ty sản xuất

công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nƣớc cũng nhƣ cho những

ngƣời bán buôn khác. Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động nhƣ các đại lý hoặc

ngƣời môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho các khách hàng nhƣ vậy

Chức năng của ngƣời trung gian bán buôn gồm: bao phủ thị trƣờng, xúc tiến

thƣơng mại, lƣu trữ tồn kho…

 Trung gian bán lẻ

Bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc

hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm những

kiểu bán lẻ mới. Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối

hợp theo nhiều cách khách nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ. Có thể phân loại

những nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau đây: theo quyền sở hữu, loại hình kinh

doanh, mức liên kết dọc, hình thức pháp lý của tổ chức, phƣơng pháp tiếp xúc với

khách hàng…

 Người tiêu dùng cuối cùng

Là những ngƣời có nhu cầu, khả năng mua sắm các sản phẩm dịch vụ trên thị

trƣờng phục vụ cho cuộc sống, ngƣời tiêu dùng có thể là cá nhân hoặc hộ gia đình.

1.1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh nhƣ là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các

công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách

phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.

Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng lên về chiều

dài. Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp (ngƣời sản xuất

bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng không qua một cấp độ trung gian

nào) đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ).

- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng các trung gian thƣơng mại ở mỗi

cấp độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có

thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng kênh, có ba phƣơng thức phân

phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh, có thể có nhiều loại trung gian

thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.

Một kênh phân phối đơn giản hay phức tạp, có thể có nhiều kiểu cấu trúc

khác nhau nhƣng một cách tổng quát có hai mô hình kênh cơ bản là kênh sản phẩm

tiêu dùng và kênh sản phẩm công nghiệp.

 Các loại cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc: thể hiện ở việc thiết lập kênh phân phối

với một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, các thành viên trực thuộc khác chịu sự tác

động và điều phối của thành viên chính. Cấu trúc chiều dọc bao gồm:

- Kênh phân phối trực tiếp: một thành viên đóng vai trò chủ đạo, các thành viên

khác trực thuộc thành viên này một cách toàn diện.

- Kênh phân phối hợp đồng: các thành viên độc lập, không phụ thuộc lẫn nhau,

sự phụ thuộc dựa vào hợp đồng đã ký kết.

- Kênh phân phối có quản lý: không có sự phụ thuộc vào nhau một cách rõ ràng,

chủ yếu dựa vào sức mạnh quản lý, điều phối của một thành viên có tiềm năng.

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang: Cấu trúc chiều ngang do hai hoặc

nhiều doanh nghiệp hợp lại với nhau để thực hiện nhiệm vụ phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối đa kênh: Doanh nghiệp sử dụng song song hai hoặc

nhiều kênh phân phối khác nhau, nhằm bao quát đƣợc thị trƣờng, vƣơn đến khách

hàng mục tiêu tốt nhất.

1.1.2. Quản lý kênh phân phối

1.1.2.1. Khái niệm

Là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh phân phối nhằm

duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh để thực

hiện mục đích phân phối chung của Doanh nghiệp.

1.1.2.2. Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động kênh, liên

quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến

ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đối tƣợng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không

phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lƣu thông hàng hóa.

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả mƣời dòng chảy trong kênh,

một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy

của nó có đƣợc điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy nhƣ đàm phán,

chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến…phải đƣợc quản lý có hiệu quả để

đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.

Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh

nghiệp chứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi ngƣời quản lý kênh phải sử dụng

các biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing

khác.

Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý

kênh ở những mức độ khác nhau, thành viên kênh nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh

phải phát triển một chiến lƣợc quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành

viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.

Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hƣớng quản lý kênh

khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng

cho tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thƣơng mại, bán buôn và bán

lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng

của họ, mỗi thành viên kênh sẽ có chiến lƣợc quản lý khác nhau.

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và

kênh truyền thống, không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ

cao, các kênh liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo

kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao.

1.1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong

kênh đều thông suốt. Do đó, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng

chảy của nó.

Thứ nhất, xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối,

đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Công

nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức và phối hợp các hoạt

động phân phối cũng nhƣ làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing.

Thứ hai, quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và

các phƣơng tiện vận tải và lƣu kho hiện đại, nên vận dụng kiến thức hậu cần kinh

doanh hiện đại vào tổ chức và quản lý phân phối vật chất.

Thứ ba, tăng cƣờng dòng xúc tiến. Các doanh nghiệp phải xác định hoạt

động xúc tiến - công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trƣờng là trách nhiệm chung

của mọi thành viên trong kênh.

Thứ tư, đổi mới dòng đàm phán. Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ

thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời để thiết lập

các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực

đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý.

Thứ năm, hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phƣơng thức

thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lƣợng nợ nần dây dƣa giữa các

thành viên trong kênh.

Thứ sáu, dòng đặt hàng. Để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm

hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải

quyết đơn đặt hàng tối ƣu. Đây chính là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất

cả các dòng chảy trong kênh cho thông suốt.

Thứ bảy, dòng chuyển quyền sở hữu. Đánh giá các thành viên hiện tại trong

kênh, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện

các công việc phân phối cần thiết, điều khiển đƣợc quá trình mua bán hàng hóa

tránh buôn bán lòng vòng.

Thứ tám, cải thiện dòng tài chính. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các

cơ chế tạo vốn trong kênh, các thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình

phân bổ vốn hoạt động. Các doanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần

phát triển chƣơng trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên kênh.

Thứ chín, dòng san sẻ rủi ro. Các doanh nghiệp khi thiết lập quan hệ kinh

doanh cần xác định rõ trách nghiệm của mỗi thành viên trƣớc những rủi ro. Mỗi khi

có rủi ro, mỗi thành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã đƣợc xác

định.

Thứ mười, dòng thu hồi bao gói, phối hợp giữa dòng vận động vật chất và

dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lƣu kho.

1.1.2.4. Chính sách khuyến khích thành viên hoạt động trong kênh

phân phối

Trong hoạt động kinh doanh của thành viên trong kênh phân phối các chính

sách hỗ trợ cho thành viên trong kênh của nhà sản xuất là động lực thúc đẩy các

thành viên hoạt động tích cực hơn. Vì vậy việc đánh giá các hoạt động của chính

sách bán hàng nhƣ tỷ lệ hoa hồng, chƣơng trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu đúng

lúc để có điều chỉnh kịp thời nhằm tạo động lực để thành viên kênh bán hàng nhiều

hơn cho công ty và gắn kết giữa các thành viên trong kênh với công ty ngày càng

chặt chẽ hơn.

1.2. Những vấn đề chung về kênh phân phối thép

1.2.1. Thép và thị trƣờng thép

1.2.1.1. Thép và ngành công nghiệp thép Việt Nam

 Lịch sử ngành thép thế giới

Từ 200 năm trƣớc Công nguyên, ngƣời ta đã tìm thấy dấu tích của thép ở nhiều

nền văn hóa, vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới, với những hình dạng đơn giản

phục vụ cho nhu cầu sản xuất vũ khí thô sơ. Trong giai đoạn này, hai quốc gia đứng

đầu về cung cấp là Trung Quốc và Ấn Độ. Đến những năm 1850, một nhà phát

minh ngƣời Anh, lần đầu tiên đƣa ra phƣơng pháp Bassemer, phƣơng pháp này nhƣ

một cuộc cách mạng cho ngành thép, vì sản xuất thép nhanh hơn với chi phí thấp

hơn trƣớc rất nhiều. Nguyên lý của quá trình này là nung nóng quặng sắt và các hóa

chất khác, sau đó thổi oxi vào lò cao nhằm tách các tạp chất ra khỏi hỗn hợp kim

loại, đây cũng là tiền thân của các phƣơng pháp sản xuất thép đƣợc sử dụng hiện

nay. Trong giai đoạn này, Hoa Kỳ và Anh là hai nơi sản xuất thép lớn nhất thế giới.

Giai đoạn bùng nổ của ngành thép là từ đầu thế kỉ 20 đến khoảng những năm

1970. Vào thời điểm này công nghệ sản xuất cải tiến hơn, việc sản xuất thép trở nên

đại trà hơn. Bên cạnh đó, khoảng thời gian này xảy rất nhiều cuộc chiến tranh, nhu

cầu về vũ khí, xe tăng tăng cao dẫn đến nhu cầu về thép cũng tăng tƣơng ứng. Tiếp

đó, các nƣớc phƣơng Tây tiến vào thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhu cầu về

xây dựng cơ sở hạ tầng tăng đột biến làm cho ngành thép rất tăng trƣởng mạnh mẽ.

Từ đây, ngành thép trở thành ngành công nghiệp lớn thứ hai trên thế giới.

Hình 1.2. Sản lượng thép trên thế giới giai đoạn 1950 – 2017 (Nguồn: VSA)

 Lịch sử ngành thép Việt Nam

Ngành thép Việt Nam ra đời vào năm 1959, khi Khu gang thép Thái Nguyên

đƣợc Trung Quốc giúp đỡ xây dựng. Sản phẩm sản đầu tiên là gang chƣa có thép

cán. Nhu cầu về thép cán trong nƣớc lúc ấy phần lớn đều nhập khẩu từ Liên Xô và

Trung Quốc.

Vào đầu những năm 1990, Việt Nam đƣa ra kế hoạch phát triển ngành thép vô

cùng tham vọng, đó là muốn xây dựng một POSCO Việt Nam là VNSTEEL. Từ

đây Tổng công ty Thép (VNSTEEL) đƣợc thành lập.

Năm 1995, nhiều công ty thép trong và ngoài nƣớc ra đời, và có 13 dự án liên

doanh.

Từ năm 2000 trở đi là giai đoạn phát triển nhất của ngành thép.

Từ năm 2007 đến nay, chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế làm cho dòng vốn

đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam ngày một tăng. Các dự án FDI với qui mô lớn

đƣợc phê duyệt nhƣ nhà máy thép Guang Lian (khu kinh tế Dung Quất), khu liên

hợp thép Cà Ná, dự án liên hợp thép Formosa Vũng Áng.

Giai đoạn 2014 -2015, ngành thép trên toàn cầu gặp khó khăn khiến ngành thép

trong nƣớc bị ảnh hƣởng. Đặc biệt các doanh nghiệp thép trong nƣớc phải cạnh

tranh với nguồn thép nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc.

 Vai trò của thép

Trong xã hội hiện nay, thép đóng vai trò vô cùng quan trọng trong ngành công

nghiệp, quốc phòng, nhất là trong ngành công nghiệp xây dựng. Theo ƣớc tính,

khoảng 50% sản lƣợng thép sản xuất mỗi năm phục vụ cho ngành công nghiệp xây

dựng. Dựa theo dự báo của Liên Hợp Quốc tháng 07 năm 2015, dân số thế giới sẽ

đạt 8,5 tỉ vào năm 2030 và 9,5 tỉ vào năm 2050, có thể thấy tốc độ tăng dân số rất

nhanh, dẫn đến sự phát triển mạnh về tốc độ đô thị hóa, kéo theo đó là sự phát triển

khu dân cƣ, cơ sở hạ tầng,… nhu cầu về thép tăng lên nhanh chóng. Có thể thấy

ngành công nghiệp thép đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, do đó ngành công nghiệp này luôn đƣợc ƣu tiên phát

triển.

Mỗi giai đoạn phát triển của đất nƣớc đều gắn liền với phát triển cơ sở hạ tầng

nhằm đáp ứng nhu cầu giao thông, lƣu thông hàng hóa, liên kết kinh tế, mở rộng

hoạt động thƣơng mại,… Trong năm 2018, nƣớc ta đã hoàn thành và đƣa vào sử

dụng những công trình giao thông hạ tầng trọng điểm nhƣ dự án đƣờng Hồ Chí

Minh đoạn Năm Căn - Đất Mũi (Cà Mau), tạo bƣớc đột phá cho kinh tế, xã hội,

phát triển du lịch cho vùng đất cực Nam đất nƣớc; cầu Bạch Đằng nối liền hai vùng

kinh tế trọng điểm Hải Phòng - Quảng Ninh; tuyến cao tốc Hải Phòng - Quảng

Ninh,… tất cả những công trình này đều có mặt của thép, có thể thấy thép luôn giữ

vai trò quan trọng trong phát triển cơ sở hạ tầng.

Bên cạnh đó, quá trình công nghiệp hóa thúc đẩy nền kinh tế đất nƣớc phát triển

theo hƣớng sản xuất công nghiệp hiện đại, đẩy mạnh hình thành và mở rộng các

khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao,… ngành xây dựng sẽ thực hiện

những dự án đó, và thép là một phần quan trọng không thể thiếu của ngành xây

dựng. Ngoài ra, việc phát triển đô thị hóa là một phần không thể thiếu trong quá

trình phát triển kinh tế, thép lại đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhà ở,

khu dân cƣ, các công trình dân dụng khác nhƣ công viên, trung tâm thƣơng mại,…

Qua những phân tích ở trên có thể thấy rằng thép đóng vai trò vô cùng quan

trọng trong nền kinh tế quốc gia, ngoài ra còn là nguồn cung cấp nguyên liệu đầu

vào cho các ngành kinh tế khác nhƣ ngành xây dựng, công nghiệp cơ khí,… thành

phần quan trọng thúc đẩy sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.

1.2.1.2. Thị trường thép

Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất thép là có lợi thế theo quy mô, tức sản

xuất càng nhiều càng mang lại lợi ích lớn về kinh tế. Tuy nhiên nếu tập trung sản

xuất với số lƣợng quá lớn tại một địa điểm lại làm ảnh hƣởng đến chi phí vận

chuyển, do nhu cầu sử dụng sản phẩm thép phân bố ở nhiều khu vực rộng rãi.

Nguồn cung thép trên thị trƣờng hiện nay có thể là sản xuất trong nƣớc hoặc nhập

khẩu từ nƣớc ngoài, đƣợc phân phối trên thị trƣờng bởi các cá nhân, tổ chức độc

lập. Trƣờng hợp nếu các nhà sản xuất trong nƣớc sản xuất với quy mô lớn có thể

dẫn đến dƣ thừa về nguồn cung trên thị trƣờng.

Cầu về sản phẩm thép là số lƣợng sản phẩm mà ngƣời mua (cá nhân, tổ chức,

nhà nƣớc) có khả năng mua và sẵn sàng mua ở một mức giá nào đó trong một thời

gian nhất định. Cầu của sản phẩm thép cũng chịu tác động của nhiều yếu tố nhƣ thị

trƣờng bất động sản, sự phát triển giao thông vận tải, tốc độc tăng trƣởng của ngành

xây dựng,…

1.2.2. Đặc điểm của kênh phân phối thép

Kênh phân phối là một trong bốn yếu tố trong marketing – mix, doanh nghiệp

sản xuất thép cần làm tốt yếu tố này để góp phần đƣa đƣợc sản phẩm tới thị trƣờng

mục tiêu mong muốn. Trong khi các yếu tố về giá cả, sản phẩm và xúc tiến thƣơng

mại dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc thì kênh phân phối đƣợc xem nhƣ một

lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ trên thị trƣờng không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc.

Kênh phân phối thép tại doanh nghiệp sản xuất thép có thể đƣợc hình dung là

cách thức mà nhà sản xuất đƣa sản phẩm thép của mình đến với thị trƣờng mục tiêu.

Nghiên cứu về kênh phân phối thép là cách mà nhà quản lý kênh phân phối đƣa sản

phẩm của nhà máy đến khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm, với chất lƣợng,

số lƣợng, giá cả nhƣ mong muốn của hai bên (ngƣời mua và ngƣời bán).

Trong quản lý doanh nghiệp, kênh phân phối, marketing và chiến lƣợc kinh

doanh luôn có mối quan hệ mật thiết với nhau. Chiến lƣợc kênh phân phối luôn bị

chi phối bởi chiến lƣợc kinh doanh chung của công ty và chiến lƣợc marketing, cụ

thể:

- Doanh nghiệp đề ra chiến lƣợc kinh doanh là bao phủ thị trƣờng, phát triển

thị phần thì kênh phân phối cần đƣợc phát triển theo hƣớng rộng và dài.

- Doanh nghiệp đề ra chiến lƣợc kinh doanh là đặt nhà máy sản xuất tại nhiều

nơi, thì kênh phân phối cần đƣợc phát triển theo hƣớng hẹp và ngắn.

Kênh phân phối có thể đƣợc hiểu theo nhiều cách, tuy nhiên trong ngành sản

xuất thép, kênh phân phối đƣợc các doanh nghiệp định nghĩa: “ Một tổ chức hệ

thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để thực hiện các

mục tiêu phân phối sản phẩm thép trên thị trƣờng của doanh nghiệp sản xuất thép”.

Theo quan điểm này tham gia vào kênh phân phối gồm ba thành viên chính:

- Nhà sản xuất: ngƣời sản xuất, cung cấp nguồn hàng;

- Những ngƣời kinh doanh thƣơng mại là các trung gian thƣơng mại trong

kênh;

- Ngƣời sử dụng cuối cùng.

Kênh phân phối thép là một tập hợp các lựa chọn có chủ đích của nhà sản xuất,

nhằm sử dụng có hiệu quả các trung gian thƣơng mại trong kênh, thỏa mãn tốt nhất

các nhu cầu của khách hàng và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Do những khác biệt về số lƣợng, chất lƣợng,… giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu

dùng, kênh phân phối thép có những đặc điểm cơ bản sau:

- Vốn lớn, nguồn lực tài chính mạnh để sản xuất và dự trữ thép

- Sự mất cân đối về cung cầu trên thị trƣờng

- Chi phí về vận chuyển khá lớn nếu nhà máy ở xa nơi tiêu thụ

- Nhà sản xuất thƣờng không chi phối đƣợc thị trƣờng, phần lớn do các trung

gian thƣơng mại quyết định

- Phụ thuộc rất nhiều vào môi trƣờng bên ngoài nhƣ công nghệ, địa lý,…

- Có những yêu cầu lớn trong hệ thống logistics

1.2.3. Chức năng của kênh phân phối thép trên thị trƣờng

Trên thực tế, các nhà sản xuất thép luôn sản xuất và bán ra một khối lƣợng rất

lớn thép, nhƣng ngƣời tiêu dùng thì cần mua và sử dụng một số lƣợng nhỏ hơn rất

nhiều. Kênh phân phối ra đời để giải quyết mâu thuẫn này.

Ngoài ra, kênh phân phối còn giúp giải quyết sự khác nhau về địa điểm sản

xuất thép và địa điểm tiêu thị thép thông qua hình thức, hệ thống tổ chức kênh một

cách hợp lý, tối thiểu hóa tổng số lần trao đổi sản phẩm. Dựa vào các trung gian

thƣơng mại, thành phẩm của nhà máy có thể đến tận tay ngƣời tiêu dùng ở những

vùng khác nhau với chi phí thấp hơn.

Bên cạnh đó, nhà máy sản xuất thép quanh năm, nhƣng nhu cầu của từng thị

trƣờng lại mang tính thời vụ. Kênh phân phối giúp điều hòa lƣợng cung cầu theo

thời gian tại từng thị trƣờng cụ thể.

Tóm lại, kênh phân phối thép có các chức năng cơ bản nhƣ sau, yêu cầu mỗi

thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện:

Hoạt động trao đổi, mua bán thép trên thị trƣờng. -

Tiêu chuẩn hóa, phân loại là việc sắp xếp thành phẩm thép theo chủng loại -

và số lƣợng mà khách hàng mong muốn. Chức năng này hỗ trợ cho hoạt động trao

đổi diễn ra nhanh chóng và chính xác hơn.

Chức năng vận tải, giải quyết vấn đề về không gian giữa nơi sản xuất và nơi -

tiêu thụ.

Chức năng lƣu kho nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng -

thời gian, đúng địa điểm.

Chức năng tài chính là khả năng đảm bảo về nguồn vốn và tín dụng cần thiết -

cho hoạt động sản xuất, vận chuyển, lƣu kho, trao đổi,…

Chức năng chia sẻ rủi ro -

Chức năng thông tin thị trƣờng liên quan đến việc tìm hiểu nhu cầu, phân -

tích thị trƣờng, các công việc cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, chiến lƣợc

phân phối,…

- Chức năng thƣơng lƣợng nhằm phân chia rõ ràng trách nhiệm giữa các bên

trong kênh phân phối, quyền lợi về giá cả, điều kiện mua bán,…

1.2.4. Bản chất và nội dung của quản trị kênh phân phối thép

Tổ chức và quản lý hoạt động kênh phân phối thép là một trong những hoạt

động quản trị quan trọng của nhà sản xuất thép. Quản trị kênh phân phối thép thực

chất là tổ chức và quản lý các mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, điều

hành quá trình lƣu thông hàng hóa, tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng.

Một số đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối thép của nhà sản xuất thép:

- Quá trình quản trị kênh phân phối là quá trình quản trị chiến lƣợc. Các hoạt

động trong quá trình này đƣợc nối tiếp nhau, lặp đi lặp lại liên tục ở cả giai đoạn

chiến lƣợc (chiến lƣợc, kế hoạch thực hiện), và cả giai đoạn chiến thuật (đề ra các

biện pháp phân phối cụ thể).

Đây là một hoạt động có chủ đích của doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đã -

đề ra, kể cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

Hoạt động quản trị kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất phải tác -

động đến mức độ, cơ cấu và nhu cầu của thị trƣờng. Tại một vài thời điểm nhu cầu

của thị trƣờng có thế cao hoặc thấp hơn lƣợng cung của doanh nghiệp. Ngƣời quản

trị kênh phân phối phải tìm ra các giải pháp để giải quyết mọi tƣờng hợp trên, cân

bằng đƣợc lƣợng cung và cầu trên thị trƣờng.

Quản trị kênh phân phối thép của doanh nghiệp là quá trình một chuỗi các hoạt

động đƣợc thực hiện liên tục, từ khâu bắt đầu là nghiên cứu môi trƣờng bên trong

và ngoài doanh nghiệp, từ đó xác định đƣợc thị trƣờng và khách hàng mục tiêu mà

doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu của họ cao hơn đối thủ cạnh tranh hiện có

trên thị trƣờng. Tiếp đến là việc làm thế nào để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu

dùng. Cuối cùng là việc kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh lại các công việc thƣờng

Phân tích môi trƣờng

bên trong, ngoài

Phân tích cơ hội phân phối

Xác định nhóm khách hàng có thể tiếp cận đƣợc

doanh nghiệp

Phân khúc thị trƣờng

Xác định khách hàng mục tiêu

Phân khúc thị trƣờng và chọn khách hàng mục tiêu

Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu

Lựa chọn cấu trúc kênh

Lựa chọn hình thức

Thiết lập chiến lƣợc và kế hoạch phân phối

tổ chức kênh

Cách để đƣa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu (Tổ chức kênh)

Lựa chọn thành viên kênh

Quản lý các dòng chảy trong kênh

Đề ra kế hoạch phân phối cụ thể

Cách để đƣa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu (Quản lý kênh)

Thúc đẩy hoạt động các thành viên trong kênh

Quản lý hoạt động

Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động

phân phối

kênh một cách liên tục (Kiểm tra, đánh giá)

Điều chỉnh hoạt động phân phối

xuyên, liên tục,…

Hình 1.3. Các giai đoạn trong tiến trình quản trị kênh phân phối của các doanh

nghiệp sản xuất thép

Từ hình 1.3 có thể thấy đƣợc việc quản trị kênh phân phối thép của doanh

nghiệp sản xuất có thể đƣợc thể hiện qua các bƣớc chính nhƣ sau:

Bƣớc 1: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến kênh phân phối thép của

doanh nghiệp sản xuất và xác định chiến lƣợc thực hiện

- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp. Qua phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp

cần xác định đƣợc nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ, thỏa

mãn nhu cầu của họ, có thể là khách hàng dân dụng, khách hàng công nghiệp,

khách hàng thƣơng mại,… Sau đó phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, các

yếu tố thuộc môi trƣờng trong ngành tác động đến kênh phân phối của doanh

nghiệp.

Phân khúc thị trƣờng và xác định khách hàng mục tiêu -

Xác định chiến lƣợc phân phối, xác định những nguyên tắc, định hƣớng, -

cách nào để đƣa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu đã xác định.

Bƣớc 2: Xây dựng kênh phân phối trên thị trƣờng

Lựa chọn cấu trúc, hình thức kênh phân phối hợp lý, phù hợp với điều kiện -

hiện có của doanh nghiệp.

Lựa chọn những trung gian thƣơng mại -

Bƣớc 3: Quản trị kênh phân phối thép trong quá trình kinh doanh

Xây dựng cơ chế quản lý các dòng chảy trong kênh (hàng hóa, tài chính,…) -

Áp dụng marketing – mix trong quản lý kênh phân phối -

Đƣa kế kế hoạch phân phối cụ thể -

Bƣớc 4: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động

đã thực hiện

Xây dựng bộ phận quản lý kênh phân phối thực hiện việc tổ chức các hoạt -

động trong kênh.

Kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên các thành viên trong kênh và toàn bộ kênh -

Dựa trên việc kiểm tra, đánh giá thực hiện điều chỉnh nhằm hoàn thiện và -

phát triển kênh.

1.3. Nội dung của giai đoạn phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối

thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép và xác định chiến lƣợc

kênh phân phối

1.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô

Các kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép hình thành và

hoạt động rất đa dạng, chúng không vận động và phát triển một cách độc lập mà

phụ thuộc vào rất nhiều vào môi trƣờng bên ngoài. Sự thay đổi của môi trƣờng có

thể ảnh hƣởng đến tất cả các yếu tố trong kênh, ảnh hƣởng đến các quyết định về

ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn trong kênh phân phối. Ngƣời quản trị kênh phân phối

cần theo dõi, phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, nó không chỉ ảnh hƣởng

đến doanh nghiệp mà còn ảnh hƣởng đến mọi thành viên trong kênh.

Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp không

điều khiển đƣợc, nó ảnh hƣởng đến hoạt động của kênh phân phối với các mức độ

khác nhau.

Môi trƣờng vĩ mô bao gồm:

1.3.1.1. Môi trường kinh tế

Kinh tế là yếu tố ảnh hƣởng đến tất cả các thành viên trong kênh, đặc biệt là

những nhân tố cơ bản sau:

 Lạm phát

Lạm phát tác động rất lớn đến các thành viên trong kênh, nhất là các thành viên

ở mức độ buôn bán và bán lẻ. Ở tỷ lệ lạm phát cao, dễ sinhh ra tình trạng lãi giả, lỗ

vốn thật do doanh nghiệp sản xuất điều chỉnh giá thép thƣờng xuyên. Ngƣời quản

trị kênh phân phối thép cần theo dõi những thay đổi trong hành vi mua hàng ảnh

hƣởng đến các thành viên trong kênh nhƣ thế nào, từ đó đề ra các chiến lƣợc.

 Suy thoái kinh tế

Việc này xảy ra khi Tổng sản phẩm quốc nội - GDP giảm hoặc tăng rất chậm,

thể hiện sự tụt giảm của nền kinh tế. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, chi tiêu mua

sắm của ngƣời tiêu dùng giảm đáng kể, đôi khi giảm rất mạnh. Tất cả các thành

viên trong kênh có thể thấy đƣợc sự ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế qua sản lƣợng

bán ra và lợi nhuận.

 Tỷ lệ lãi suất

Đặc trƣng của ngành là thâm dụng vốn nên mức vay nợ rất cao trong cơ cấu tài

sản, khoảng 55%. Vì vậy nếu do sức ép từ lạm phát và chính sách thắt chặt tiền tệ

làm lãi suất tăng cao sẽ đẩy chi phí doanh nghiệp trong ngành tăng cao, và việc điều

chỉnh giá thép trên thị trƣờng không dễ, do đó chắc chắn doanh nghiệp sản xuất

thép sẽ giảm lợi nhuận.

 Tỷ giá

Ngành thép Việt Nam có phải nhập khẩu từ 50% đến 60% nguyên liệu đầu vào

nên tỷ giá có ảnh hƣởng rất lớn đến các công ty trong ngành. Do đó khi tỷ giá tăng

thì chi phí sản xuất cũng tăng theo nhƣng việc điều chỉnh giá bán trên thị trƣờng thì

cực kì khó. Đặc biệt khi các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh với nguồn

thép giá rẻ từ Trung Quốc. Trong năm 2018, cán cân thƣơng mại Việt Nam tiếp tục

thăng dƣ do kinh tế thế giới và thƣơng mại toàn cầu tại các nƣớc mới nổi và đang

phát triển tiếp tục tăng so với năm trƣớc, ngoài ra dòng vốn nƣớc ngoài vẫn có xu

hƣớng tích cực giúp cho tỷ giá năm 2018 tiếp tục ổn định.

1.3.1.2. Chính trị pháp luật

Chính trị pháp luật là nền tảng của phát triển kinh tế và cũng là hành lang

pháp lý cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép trên thị trƣờng. Sự ổn

định và rõ ràng trong chính trị pháp luật sẽ tạo ra môi trƣờng kinh doanh bình đẳng

cho các doanh nghiệp tham gia trên thị trƣờng cạnh trạnh với nhau một cách hiệu

quả, từ đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

Có rất nhiều quy định của pháp luật ảnh hƣởng đến kênh phân phối thép của

doanh nghiệp mà ngƣời quản trị kênh phân phối thép cần nắm rõ. Những quy định,

điều luật ấy có thể do Chính phủ đề ra, quy định chung của chính quyền địa

phƣơng, hay luật quốc tế, ảnh hƣởng của các hiệp định kinh tế Việt Nam đã kí,…

1.3.1.3. Văn hóa – Xã hội

Sự thay đổi dân số và cơ cấu dân số giữa các vùng, khu vực sẽ làm thay đổi

mật độ thị trƣờng và làm thay đổi kênh phân phối. Vì sự thay đổi đó ảnh hƣởng đến

sự đô thị hóa, nhu cầu về cơ sở hạ tầng, nhà ở tăng cao làm cho nhu cầu về thép xây

dựng cũng tăng.

1.3.1.4. Kỹ thuật – Công nghệ

Trong giai đoạn công nghiêp hóa, các quy trình công nghệ thay đổi nhanh

chóng và liên tục. Đối mặt với sự thay đổi này, ngƣời quản lý kênh phân phối thép

trong một doanh nghiệp cần nắm đƣợc những sự phát triển này có ảnh hƣởng đến

các thành viên trong kênh hay không và ảnh hƣởng nhƣ thế nào để quản lý kênh đạt

hiệu quả nhất.

Những thay đổi kỹ thuật tạo ra một môi trƣờng mới trong việc mua bán thép,

doanh nghiệp cắt giảm đƣợc một số lƣợng lao động liên quan đến việc lƣu kho,

đồng thời nhờ sự phát triển của công nghệ ngƣời quản lý còn đƣợc cung cấp rất

nhiều thông tin có giá trị, giúp việc quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn.

1.3.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong

Không chỉ có những nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng đến kênh

phân phối thép, môi trƣờng bên trong doanh nghiệp cũng có tác động rất lớn đến

kênh phân phối. Một số yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến kênh phân phối thép:

Chiến lƣợc, chính sách, mục tiêu và định hƣớng phát triển chung của doanh -

nghiệp

Khả năng tổ chức, điều hành của Ban lãnh đạo các cấp -

Các hoạt động quản trị bộ phận nhƣ marketing, kế hoạch, tài chính,… ảnh -

hƣởng đến khả năng thực hiện các quyết định phân phối.

Tiềm lực tài chính, năng lực của nhân viên, công nghệ, kỹ thuật hiện có,… -

ảnh hƣởng trực tiếp đến cấu trúc và hình thức kênh phân phối.

Ngƣời quản lý kênh phân phối thép của nhà sản xuất sau khi phân tích các yếu

tố thuộc môi trƣờng bên trong có nhiệm vụ:

- Các quyết định về phân phối thép trên thị trƣờng phải tuân thủ nghiêm ngặt

các chiến lƣợc, chính sách, mục tiêu và định hƣớng phát triển chung mà Ban lãnh

đạo đã đề ra.

- Việc quản trị kênh phân phối phải thống nhất, đồng bộ, có mối quan hệ chắt

chẽ giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.

1.3.3. Phân tích đặc điểm khách hàng - ngƣời sử dụng thép

Khách hàng là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ, đây là yếu tố quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trƣờng, bởi khách hàng tạo nên

thị trƣờng, quy mô khách hàng quyết định quy mô thị trƣờng. Qua tìm hiểu, có thể

xác định khách hàng của ngành thép gồm các đối tƣợng sau:

1.3.3.1. Khách hàng dân dụng

Đây là khách hàng cá nhân, hộ gia đình mua thép về phục vụ cho nhu cầu

của bản thân và gia đình. Nhóm khách hàng này thƣờng mua với số lƣợng nhỏ,

không lặp lại, nằm rải rác ở nhiều khu vực. Nhóm khách hàng này thƣờng không

mua trực tiếp từ nhà sản xuất mà mua qua các trung gian thƣơng mại nhƣ nhà bán lẻ

hoặc nhà buôn.

1.3.3.2. Khách hàng là những công ty xây dựng

Đây là nhóm khách hàng gồm các chủ thầu, công ty xây dựng mua thép về

làm những công trình, số lƣợng mua thƣờng lớn, lặp lại nhiều lần.

1.3.3.3. Khách hàng là chủ đầu tư

Đây là những khách hàng mua thép về xây dựng công trình, khối lƣợng mua

rất lớn, lặp lại thƣờng xuyên, liên tục, có tác động nhất định đối với doanh nghiệp

sản xuất thép. Khách hàng là những công ty xây dựng, nhà thầu, chủ đầu tƣ thƣờng

mua sản phẩm từ nhà buôn hay mua trực tiếp tại nhà máy sản xuất thép. Họ luôn

mua với khối lƣợng rất lớn nên họ thƣờng yêu cầu bên bán hỗ trợ cho họ một khoản

tín dụng nhất định, thời gian trả thƣờng kéo dài do việc quyết toán công trình tốn rất

nhiều thời gian.

Nhìn chung, có thế thấy rằng khách hàng có ảnh hƣởng trực tiếp tới kênh phân

phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép trên thị trƣờng, cụ thể nhƣ sau:

Đối với khách hàng dân dụng cần có kênh phân phối dài với mật độ bao phủ -

rộng.

Đối với nhóm khách hàng nhà thầu, chủ đầu tƣ cần tổ chức kênh phân phối -

ngắn, hạn chế các trung gian thƣơng mại nhằm giảm thiểu chi phí, hạ giá thành.

Những thành viên trong mỗi loại kênh phân phối cần đƣợc tuyển chọn dựa -

trên các tiêu chí khác nhau. Ở kênh phân phối ngắn, các thành viên tham gia cần có

tiềm lực về tài chính, có mối quan hệ rộng và thân thiết với doanh nghiệp sản xuất

thép. Những thành viên trong kênh phân phối dài nhất thiết phải dự trữ các mặt

hàng thông dụng trong việc xây dựng các công trình dân dụng nhằm đáp ứng tốt

nhu cầu của khách hàng.

- Nhà quản lý kênh phân phối thép cũng nên quan tâm đến hình thức tổ chức

kênh, cân nhắc về việc có nên kiểm soát đến ngƣời sử dụng cuối cùng trong kênh

hay không, cân nhắc việc chia sẻ công việc cho các thành viên khác trong kênh

nhằm hạn chế tối đa rủi ro bằng cách tổ chức kênh phân phối truyền thống hay kênh

phân phối dọc.

1.3.4. Phân tích đặc điểm của trung gian thƣơng mại

Trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối thép gồm các cá nhân hay tổ

chức đứng giữa nhà sản xuất và ngƣời sử dụng. Hoạt động của các trung gian

thƣơng mại ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp sản xuất

thép.

1.3.4.1. Trung gian thương mại buôn bán

Trung gian thƣơng mại buôn bán thép bao gồm các các doanh nghiệp mua

thép để bán lại cho những ngƣời bán khác, các công ty hoạt động nhƣ các đại lý

hay ngƣời môi giới trong việc mua bán hàng hóa cho khách hàng trên thị trƣờng.

Trung gian thƣơng mại có thể đƣợc chia thành ba nhóm nhƣ sau:

 Ngƣời buôn bán sở hữu hàng hóa

Bao gồm các cá nhân hay tổ chức kinh doanh mua thép, sở hữu và dự trữ thép

với một khối lƣợng tƣơng đối lớn và bán lại sản phẩm với số lƣợng nhỏ cho những

ngƣời bán lẻ, các công ty xây dựng hoặc cho những ngƣời buôn bán khác. Họ

thƣờng đƣợc gọi dƣới các tên nhƣ nhà phân phối, nhà nhập khẩu, nhà xuất khẩu.

 Đại lý, môi giới và ngƣời trung gian hƣởng hoa hồng

Đây là các trung gian độc lập, họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn hoạt động

kinh doanh. Tuy nhiên họ không sở hữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhƣng

họ là ngƣời thay mặt cho khách hàng thực hiện các hoạt động đàm phán trong quá

trình kinh doanh. Thu nhập chính của nhóm này là dựa vào hoa hồng trên doanh số

bán hàng. Một số tên gọi thông dụng của nhóm này là đại lý của nhà sản xuất, môi

giới, đại lý bán hàng, đại lý xuất, nhập khẩu.

 Các chi nhánh, đại diện bán hàng của nhà sản xuất

Nhóm này thực hiện các chức năng buôn bán, có thể kiêm luôn bán lẻ. Doanh

nghiệp sản xuất thép có thể tổ chức ra các chi nhánh nhằm mục đích mở rộng mạng

lƣới phân phối, thuận tiện bán hàng cho các nhà buôn bán và bán lẻ trên nhiều khu

vực khác nhau. Một số chi nhánh thực hiện chức năng dự trữ hàng tồn kho cho

những mục đích khác nhau của doanh nghiệp, một số khác là đại diện bán hàng

thuần túy.

- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi ngƣời buôn bán

+ Cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng (bao phủ thị trƣờng): Ngƣời buôn

bán cần đảm bảo khả năng bao phủ thị trƣờng cho nhà sản xuất tại khu vực của họ.

Để làm tốt điều này, họ cần dự trữ đầy đủ các loại sản phẩm với số lƣợng cần thiết

để sẵn sàng cung cấp ngay khi cần thiết.

+ Thực hiện tiếp xúc bán hàng: Nếu sản phẩm của nhà sản xuất muốn bán đƣợc cho

nhiều khách hàng ở nhiều khu vực khác nhau, chi phí cho lực lƣợng bán hàng là rất

lớn, có thể vƣợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhờ sử dụng ngƣời buôn bán, họ

sẽ thay doanh nghiệp tiếp xúc bán hàng với đối tƣợng khách hàng ở từng khu vực,

thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, đồng thời họ cũng thu thập các thông tin thị

trƣờng cho doanh nghiệp, cung cấp hỗ trợ, giải quyết các vấn đề kỹ thuật cho ngƣời

sử dụng. Chi phí và dịch vụ bán hàng sẽ giảm đi đáng kể do lực lƣợng bán hàng của

nhà sản xuất chỉ tiếp xúc với một số lƣợng cố định ngƣời buôn bán. Đây đƣợc xem

là một dịch vụ có giá trị đặc biệt do ngƣời buôn bán mang lại cho doanh nghiệp sản

xuất thép.

+ Dự trữ tồn kho: Ngƣời buôn bán sỡ hữu hàng hóa và dự trữ các sản phẩm của nhà

sản xuất với khối lƣợng lớn. Việc dự trữ tồn kho nhƣ vậy sẽ làm giảm rủi ro về tài

chính và một số rủi ro khác cho nhà sản xuất. Ngoài ra, ngƣời buôn bán cũng cung

cấp sẵn đầu ra cho các sản phẩm của nhà sản xuất, ngƣời buôn bán góp phần lớn

trong việc lập kế hoạch sản xuất của nhà máy.

+ Thực hiện đặt hàng: Ngƣời buôn bán giúp nhà sản xuất tập hợp các đơn hàng nhỏ

của của ngƣời sử dụng qua ngƣời bán lẻ. Bằng việc bán sản phẩm của nhiều nhà sản

xuất, chi phí đặt hàng của ngƣời buôn bán sẽ giảm xuống do họ bán một tập hợp sản

phẩm chứ không bán riêng lẻ sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể nào.

+ Thu thập thông tin thị trƣờng: Ngƣời buôn bán là thƣờng ở cùng khu vực với

ngƣời sử dụng, họ nắm đƣợc nhu cầu địa phƣơng, đôi khi họ cũng là ngƣời chào

bán, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông qua đó nắm đƣợc yêu cầu của khách

hàng về sản phẩm và dịch vụ. Đây là những thông tin có giá trị cho nhà sản xuất,

qua đó có thể lập kế hoạch sản xuất, chiến lƣợc giá và chiến lƣợc cạnh tranh phù

hợp.

+ Dịch vụ khách hàng: Việc cuối cùng của ngƣời buôn bán là hỗ trợ khách hàng về

vấn đề đổi trả, quy cách sản phẩm, vấn đề kỹ thuật,… Những trợ giúp này của

ngƣời buôn bán góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm, góp phần đƣa ngƣời buôn

bán trở thành một thành viên quan trọng trong kênh phân phối của nhà sản xuất.

Bên cạnh mang lại lợi ích cho nhà sản xuất nhƣ phân tích trên, ngƣời buôn

bán cũng mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, nhƣ sau:

+ Đảm bảo luôn sẵn sàng sản phẩm để cung cấp

+ Trợ cấp tài chính cho khách hàng

+ Cung cấp các dịch vụ khách hàng

+ Tƣ vấn, trợ giúp kỹ thuật cho ngƣời sử dụng

- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi đại lý buôn bán

Trên thực tế, đại lý buôn bán thay thế cho lực lƣợng bán hàng bên ngoài của nhà

sản xuất. Hơn nữa họ mang đến giá trị đặc biệt cho các doanh nghiệp sản xuất

không có lực lƣợng bán hàng cố định tại một khu vực, lãnh thổ. Nhiệm vụ chính

của họ vẫn là đảm bảo độ bao phủ thị trƣờng, tiếp xúc khách hàng, chào hàng, tiến

hành đặt hàng, thu thập thông tin thị trƣờng, mặc dù không lƣu trữ tồn kho nhƣng

vẫn phải đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng hàng để sẵn sàng cung cấp cho khách

đúng hẹn.

1.3.4.2. Trung gian thương mại bán lẻ sắt thép

Các trung gian bán lẻ thép gồm nhiều loại quy mô và hình thức kinh doanh khác

nhau, thƣờng họ kinh doanh nhiều loại vật tƣ xây dựng khác nhau. Tùy theo cách

thức phân phối có thể chia thành những nhóm nhƣ sau:

 Các cửa hàng chuyên bán lẻ thép, họ cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho ngƣời

sử dụng ở nhiều mức độ khác nhau, từ ít đến nhiều, có thể vận chuyển đến tận nhà,

cho khách hàng trả chậm,…

Trung gian bán lẻ qua cửa hàng hoặc không qua cửa hàng. Bán hàng không 

qua cửa hàng có nhiều hình thức nhƣ đặt hàng qua điện thoại, qua internet,…

Các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng thuộc chuỗi tập đoàn, tổ chức hợp tác 

bán lẻ, đại lý độc quyền. Cửa hàng bán lẻ độc lập do một cá nhân tự làm chủ và tự

quản lý. Cửa hàng thuộc chuỗi tập đoàn gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc một chủ

sở hữu, bán những mặt hàng tƣơng tự, các thức quản lý bán hàng, điều hành giống

nhau ở các cửa hàng. Tổ chức hợp tác bán lẻ bao gồm nhiều nhà bán lẻ hợp tác, liên

kết với nhau thành một tổ chức bán hàng, mang tính tập trung, cách thức quản lý

bán hàng tƣơng tự nhau. Đại lý độc quyền là những nhà bán lẻ mua quyền sở hữu

và kinh doanh sản phẩm tại một khu vực nhất định trong một khoảng thời gian nhất

định thông qua việc kí kết hợp đồng giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ.

- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi nhà bán lẻ

+ Theo dõi thị trƣờng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và phản hồi lại

nhà sản xuất

+ Là ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thay nhà sản xuất quảng cáo, trƣng

bày sản phẩm

+ Phân chia số lƣợng lớn thép thành nhiều lƣợng nhỏ để cung cấp cho khách hàng,

giúp nhà sản xuất phân phối sản phẩm, tạo thuận lợi trong việc mua hàng của khách

hàng

+ Dự trữ tồn kho với số lƣợng và loại sản phẩm phù hợp, luôn sẵn sàng cho ngƣời

tiêu dùng xem sản phẩm và thuận lợi trong việc cung cấp.

1.3.4.3. Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ bao gồm các các cá nhân và các tổ chức hỗ trợ cho việc mua,

bán thép, chuyển quyền sở hữu. Ngƣời quản lý kênh phân phối phân nên chia công

việc phù hợp cho các tổ chức bổ trợ nhằm tạo đƣợc một kênh phân phối phối hợp

chặt chẽ, đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Các tổ chức bổ trợ này bao gồm:

 Các tổ chức vận tải bao gồm các công ty thực hiện chức năng vận tải nói chung,

thƣờng đƣợc vận chuyển theo đƣờng bộ, đƣờng thủy, đƣờng sắt.

 Các công ty kho vận gồm kho cảng, kho tƣ nhân, khu vực tập kết hàng,…cung

cấp không gian đủ rộng, đảm bảo về nhiệt độ, độ ẩm,… để lƣu kho, lƣu bãi

hàng hóa chờ xuất hoặc sản xuất vẫn đảm bảo chất lƣợng.

 Các công ty quảng cáo cung cấp các dịch vụ quảng cáo, nâng cao tên tuổi nhà

sản xuất, đƣa thƣơng hiệu của nhà sản xuất đến gần với khách hàng hơn. Họ có

thể cung cấp các dịch vụ nhƣ thiết kế logo, đồng phục nhân viên, nhãn mác, bao

bì, thiết kế trang web, hỗ trợ thực hiện quảng cáo,…

 Các tổ chức tài chính gồm các công ty tài chính, công ty kiểm toán, công ty tín

dụng, ngân hàng,… trợ giúp thanh toán, huy động vốn, tƣ vấn các kinh nghiệm

quản lý tài chính,…

 Các tổ chức bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trƣờng tƣ vấn, hỗ trợ cho các

thành viên trong kênh các kỹ năng khác nhau nhằm thực hiện tốt việc phân phối

sản phẩm.

Qua phân tích đặc điểm các trung gian thƣơng mại trên thị trƣờng thép có thể

thấy rằng ở mỗi cấp độ khác nhau đều có nhiều trung gian thƣơng mại hoạt động

khác nhau. Mỗi trung gian thƣơng mại này đều có đặc trƣng riêng, có điểm mạnh,

điểm yếu, cũng nhƣ lợi thế riêng và phù hợp với một số công việc phân phối nhất

định. Ngƣời quản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian thƣơng mại trên

thị trƣờng để lựa chọn thành viên trong kênh cho phù hợp, đồng thời cần cân nhắc

phân chia công việc trong kênh phân phối cho phù hợp để đạt đƣợc hiệu quả tốt

nhất.

Các trung gian thƣơng mại khác nhau thực hiện các công việc trong kênh phân

phối ở những mức độ khác nhau. Các trung gian thƣơng mại thƣờng yêu cầu trao

đổi, đàm phán với nhà sản xuất những công việc mà họ thực hiện, đôi khi có sự

không thống nhất giữa các bên. Trên thực tế, ngƣời quản lý kênh phân phối của nhà

sản xuất luôn lựa chọn rất kỹ các trung gian thƣơng mại tham gia vào kênh phân

phối, sao cho phù hợp với cấu trúc và hình phức kênh đã chọn trƣớc đó, vì đây là

những ngƣời buôn bán, những ngƣời bán lẻ, họ nhƣ những đại diện của nhà sản

xuất đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.

1.3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kênh phân phối

“Là một tập hợp các nguyên tắc và định hƣớng cho doanh nghiệp sản xuất tổ

chức và quản lý toàn bộ quá trình phân phối sản phẩm nhằm đạt đƣợc mục tiêu

phân phối trên thị trƣờng mục tiêu”. Qua định nghĩa trên có thể thấy chiến lƣợc

phân lƣợc phân phối tập trung vào cách thức để đạt đƣợc mục tiêu phân phối của

doanh nghiệp.

1.3.5.1. Chiến lược kênh định hướng việc tổ chức các kênh phân phối

- Tổ chức kênh phân phối là một nhân tố quan trọng để đạt đƣợc lợi thế khác

biệt, lợi thế khác biệt này có thể tồn tại dài hạn bởi nó rất khó để đối thủ cạnh tranh

bắt chƣớc.

- Định vị kênh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tƣơng đối, tức là danh tiếng mà

nhà sản xuất thép, nhà phân phối sản phẩm,… đạt đƣợc thông qua sự nỗ lực của tất

cả các thành viên trong kênh. Một kênh phân phối đƣợc công nhận là tốt khi ngƣời

quản lý có đƣợc sự tín nhiệm của các thành viên, các thành viên nỗ lực hoạt động để

phát triển kênh phân phối. Ngoài ra một kênh phân phối tốt có thể có đƣợc sự tín

nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp sản xuất thép.

- Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối cũng là một công

việc quan trọng, cần phải phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc phân phối của

công ty đã đề ra. Mỗi thành viên đƣợc lựa chọn tham gia vào kênh cần đảm bảo các

yếu tố giúp kênh phân phối phát triển một cách vững chắc và theo đúng với mục

tiêu đã đề ra.

1.3.5.2. Chiến lược kênh và quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối cần có kế hoạch, chính sách để đảm bảo rằng hoạt động

của các thành viên trong kênh đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Ngƣời quản lý kênh cần

có những định hƣớng, chiến lƣợc, hoạt động cụ thể để có đƣợc sự hợp tác giữa các

thành viên trong kênh.

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh nên đạt ở mức độ nào?

- Cách thức khuyến khích các thành viên trong kênh hợp tác để đạt đƣợc mục

tiêu của doanh nghiệp sản xuất.

- Các công cụ marketing – mix nên đƣợc thực hiện nhƣ thế nào để thúc đẩy

hoạt động của các thành viên trong kênh?

1.4. Nội dung của giai đoạn tổ chức kênh phân phối

1.4.1. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép là một các

thành viên trong kênh và công việc họ đƣợc phân chia thực hiện nhằm đạt đƣợc

mục tiêu phân phối chung của doanh nghiệp. Vậy khi lựa chọn kênh phân phối thép,

nhà quản lý đối mặt với việc phân chia công việc cho nhóm thành viên nhƣ thế nào

là hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất.

Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Chiều dài của kênh là số cấp độ trung gian thƣơng mại có mặt trong kênh -

phân phối của doanh nghiệp.

Chiều rộng của kênh biểu thị số lƣợng trung gian thƣơng mại trong mỗi cấp -

độ, có ba phƣơng thức: phân phối rộng rãi (doanh nghiệp bán sản phẩm của họ

thông qua rất nhiều trung gian thƣơng mại trên thị trƣờng); phân phối chọn lọc

(doanh nghiệp chọn lọc trung gian thƣơng mại qua những chỉ tiêu nhất định); phân

phối độc quyền (tại mỗi khu vực thị trƣờng, doanh nghiệp sản xuất chỉ bán thép cho

một trung gian thƣơng mại)

- Các loại trung gian thƣơng mại trong mỗi cấp độ kênh. Ở mỗi câp độ trong

kênh phân phối có thể có nhiều trung gian thƣơng mại cùng tham gia hoạt động

phân phối.

Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp là kết quả của quá trình đàm phán và

quá trình hoạt động của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Một số doanh nghiệp muốn

chủ động tạo dựng cấu trúc kênh phân phối, lựa chọn thành viên trong kênh. Một số

doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối đƣợc hình thành ngẫu nhiên trên thị trƣờng,

không cần qua chọn lọc hoặc cân nhắc. Trên thực tế, phần lớn các kênh phân phối

đƣợc hình thành dựa trên kinh nghiệm kinh doanh và sự chủ động trong kế hoạch

hình thành kênh, những kênh đƣợc hình thành bằng hình thức này thƣờng bền vững

theo thời gian.

1.4.1.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối (6C)

 Cost - Chi phí

Thông thƣờng có hai loại chi phí: chi phí đầu tƣ ban đầu và chi phí để duy trì

kênh phân phối. Ở chi phí duy trì kênh lại đƣợc chia thành hai loại là chi phí cho lực

lƣợng bán hàng trực tiếp tại công ty và chi phí là tiền lãi, tiền hoa hồng cho các

trung gian thƣơng mại, ngoài ra còn chi phí cho các môi giới nhƣ chi phí vận

chuyển, lƣu giữ hàng hóa, cấp tín dụng,… Các công ty có thể giảm bớt một phần

chi phí này bằng cách thiết lập các kênh phân phối ngắn.

 Capital - Vốn

Doanh nghiệp sản xuất thép có thể cần một khoản vốn lớn để đầu tƣ riêng cho

mình một hệ thống kênh phân phối hay lực lƣợng bán hàng. Việc doanh nghiệp sử

dụng các trung gian thƣơng mại có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về vốn

đầu tƣ ban đầu.

 Control - Kiểm soát

Nếu doanh nghiệp sử dụng lực lƣợng bán hàng hay kênh phân phối do mình xây

dựng thì có thể kiểm soát chặt chẽ từng giai đoạn trong kênh. Nhƣng việc này tốn

khá nhiều chi phí, đôi khi lại không hiệu quả. Nếu doanh nghiệp sử dụng các trung

gian thƣơng mại, sẽ ít tốn chi phí hơn nhƣng sẽ khó nắm đƣợc sự kiểm soát kênh.

Mỗi kiểu kênh phân phối mà doanh nghiệp sản xuất thép chọn sẽ có một mức độ

kiểm soát khác nhau.

 Coverage - Sự bao phủ thị trƣờng

Mức độ bao phủ thị trƣờng của doanh nghiệp đƣợc đánh giá dựa trên bản đồ địa

lý hoặc đƣợc thể hiện qua các phân khúc thị trƣờng. Yêu cầu về khả năng bao phủ

thị trƣờng của từng doanh nghiệp là khác nhau, tùy thuộc vào tình hình kinh tế, xã

hội của một khu vực trong một khoản thời gian nào đó. Có nhiều công ty muốn bao

phủ toàn bộ thị trƣờng, tuy nhiên một số khác chỉ cố gắng đáp ứng nhu cầu tại một

khu vực nhất định.

 Character - Đặc điểm

Một hệ thống kênh phân phối đƣợc chọn cần phù hợp với đặc điểm của công ty,

với thị trƣờng mục tiêu. Ngƣời quản lý kênh phân phối thép cũng cần lƣu ý về sự

biến động của thị trƣờng, một kênh phân phối đã phát triển tốt, phù hợp với công ty

và với thị trƣờng thì cũng phải theo dõi để có thể thay đổi cho phù hợp với môi

trƣờng kinh doanh.

 Continuity - Sự liên tục

Trên thực tế, các nhà sản xuất thép thƣờng gặp khó khăn trong việc duy trì kênh

phân phối đã xây dựng. Những ngƣời buôn bán, đặc biệt là những ngƣời bán lẻ họ

thƣờng không thông báo cho nhà sản xuất biết về việc họ có tiếp tục kinh doanh hay

không. Đa số các trung gian thƣơng mại thƣờng ít trung thành với nhà sản xuất,

ngay khi họ nhận thấy có lợi ích lớn hơn từ nhà sản xuất khác họ sẵn sàng bỏ nhà

sản xuất ban đầu của họ. Vì vậy, các nhà sản xuất luôn thƣờng xuyên thực hiện các

hoạt động nhằm duy trì lòng trung thành, lòng tin của các thành viên trong kênh để

hoạt động của kênh phân phối đƣợc duy trì liên tục.

1.4.2. Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối

Nhà quản trị kênh phân phối sau khi đã xác định và lựa chọn đƣợc cấu trúc

kênh phù hợp với doanh nghiệp của mình sẽ tiến hành lựa chọn hình thức liên kết

trong kênh. Trong thực tế có ba hình thức liên kết trong kênh phân phối, dựa theo

mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh từ ít nhất đến nhiều nhất:

các kênh đơn, kênh truyền thống và kênh dọc.

1.4.2.1. Các kênh đơn

Thƣờng chỉ mua bán một lần, không lặp lại. Giữa hai bên, nhà sản xuất và

ngƣời tiêu dùng, thƣơng lƣợng, đàm phán rất quyết liệt, giành quyền lợi về mình

một cách tối đa, kể cả thiệt hại cho bên kia. Lƣu ý là hoạt động mua bán ở các kênh

đơn này thƣờng là do chủ động đề xuất từ một phía ngƣời mua hoặc ngƣời bán. Hai

bên tiến hành kí kết hợp đồng trên những gì đã thỏa thuận, đến thời điểm hai bên đã

hoàn thành hết các trao đổi đã thỏa thuận trên hợp đồng thì trách nhiệm mỗi bên đã

hết.

1.4.2.2. Kênh truyền thống

Đƣợc biểu hiện nhƣ dòng chảy sản phẩm tự do trên thị trƣờng từ nhà sản

xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các cá nhân, tổ chức tham gia vào kênh phân

phối truyền thống luôn tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào có thể.

Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối truyền thống không

vững chắc. Kênh truyền thống đƣợc xây dựng dựa trên lợi ích giữa các thành viên

trong kênh, nếu các thành viên cảm thấy họ không còn lợi ích nữa, họ sẽ tự động rời

bỏ kênh phân phối. Có thể thấy, kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều cá

nhân, tổ chức độc lập, thiếu sự lãnh đạo tập trung cho kênh phân phối, họ không

quan tâm nhiều đến hoạt động chung của kênh, vô tình tạo ra một kênh phân phối

rời rạc, lõng lẽo, thiếu vững chắc.

1.4.2.3. Kênh liên kết dọc

Các doanh nghiệp sản xuất thép nên cân nhắc lựa chọn kênh liên kết dọc để

chủ động trong việc phân phối sản phẩm thép cũng nhƣ giải quyết các xung đột có

thể xảy ra trong kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Ngoài ra kênh phân phối

dọc hoàn chỉnh cũng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và

bỏ bớt các trùng lặp trong kênh. Hiện nay trên thị trƣờng, các doanh nghiệp đang

dần chuyển từ cạnh tranh độc lập sang cạnh tranh theo hệ thống các kênh.

Mỗi thành viên tham gia vào kênh phân phối đều xác định đƣợc rõ trách

nhiệm và lợi ích của mình trong kênh, mối liên hệ giữa các thành viên trong kênh,

từ đó họ nhận thức đƣợc rằng lợi ích chung của kênh cũng là lợi ích của họ.

Kênh phân phối dọc do ngƣời sản xuất thép tổ chức, lãnh đạo, điều khiển

kênh, họ thƣờng là những công ty lớn, có mối quan hệ rộng rãi. Ngƣời lãnh đạo tổ

chức kênh, thiết lập các chiến lƣợc, chƣơng trình hành động và yêu cầu các thành

viên trong kênh tuân thủ theo. Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo phải có những cam kết về

sự thành công hay thất bại của chiến lƣợc mình đề ra. Những thành viên trong kênh

cần nghiêm túc thực hiện, phối hợp lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao tốt

nhất. Những doanh nghiệp sản xuất thép ở quy mô nhỏ khó có khả năng tổ chức

kênh phân phối thép theo liên kết dọc.

Một số hình thức liên kết dọc:

- Kênh liên kết dọc tập đoàn: Các thành viên trong kênh phân phối thuộc cùng

một công ty, đây là nhà sản xuất, họ thiết lập các tổ chức bán lẻ, đại lý, chi nhánh

trực thuộc mình.

- Kênh liên kết dọc hợp đồng: Các thành viên trong kênh liên kết với nhau

thông qua bản hợp đồng thƣơng mại, hình thức phổ biến của kênh này là nhƣợng

quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc,…

- Kênh liên kết dọc đƣợc quản lý: Để có đƣợc hình thức liên kết này, nhà sản

xuất hoặc một thành viên trong kênh cần đạt đƣợc quy mô và uy tín có khả năng

gây ảnh hƣởng đến những thành viên khác.

1.4.3. Lựa chọn các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối

Để lựa chọn trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối, nhà quản trị kênh

phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép cần nghiên cứu thị trƣờng, dựa trên

kết quả đó phân tích các đặc điểm hoạt động của các trung gian thƣơng mại trên thị

trƣờng, đồng thời dựa vào các mục tiêu phân phối, cấu trúc kênh và liên kết trong

kênh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối

của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào số lƣợng, quy mô và đặc điểm của các nhà

phân phối thép hiện có trên thị trƣờng.

Tùy theo chiến lƣợc kênh phân phối đã chọn, doanh nghiệp sẽ có những chỉ tiêu

lựa chọn thành viên trong kênh khác nhau. Các doanh nghiệp lớn tất nhiên sẽ chọn

đƣợc các thành viên trong kênh nhƣ mong muốn và ngƣợc lại, các doanh nghiệp

nhỏ rất khó khăn trong việc lựa chọn kênh.

1.5. Nội dung của giai đoạn quản lý kênh phân phối

1.5.1. Đặc điểm của quản lý kênh phân phối

Sau khi nhà quản trị kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép đã

tổ chức đƣợc kênh phù hợp với môi trƣờng bên ngoài cũng nhƣ bên trong doanh

nghiệp, nhà quản trị cần có một cơ chế, chính sách quản lý hoạt động phân phối sao

cho đạt đƣợc hiệu quả nhất. Phạm vi quản lý của ngƣời quản trị kênh không bị giới

hạn ở bất kì một giai đoạn nào của kênh mà quản trị toàn bộ dòng chảy sản phẩm từ

nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các thành viên trong kênh phân phối

chủ yếu là các tổ chức, cá nhân hoạt động độc lập, họ có mục tiêu, chiến lƣợc kinh

doanh, nguồn lực nội bộ, khó khăn,… hoàn toàn khác nhau, ngƣời quản lý kênh cần

tìm hiểu, phân tích, tiến hành đàm phán, thƣơng lƣợng với các thành viên trong

kênh, cần tận dụng đƣợc tối đa sức mạnh nội bộ, cơ hội của các thành viên trong

kênh, lấy điểm mạnh bù đắp đi các khuyết điểm của các thành viên, đƣa ra những

biện pháp để kết hợp các thành viên trong kênh, tất cả nhằm mục tiêu dòng chảy sản

phẩm đƣợc thông suốt trong quá trình vận hành kênh phân phối.

Trên thực tế, quyền quản lý tùy thuộc vào sức mạnh tài chính cũng nhƣ mối

quan hệ của họ. Tất cả các thành viên trong kênh phân phối đều có trách nhiệm

quản lý quá trình lƣu thông hàng hóa tại cấp độ của họ. Riêng nhà sản xuất, họ phải

quan tâm quản lý kênh phân phối từ vị trí của họ đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Bên cạnh đó, kiểu tổ chức kênh phân phối cũng ảnh hƣởng đến mức độ quản

lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất. Nếu là kênh đơn hoặc kênh truyền

thống, mức độ quản lý của nhà phân phối sẽ từ thấp đến rất thấp, do đa số các thành

viên trong kênh đều là các cá nhân, tổ chức độc lập. Tuy nhiên, ở kênh phân phối

dọc cho phép doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò lãnh đạo toàn diện. Trong trƣờng

hợp sử dụng kênh phân phối rộng rãi, mối quan hệ giữa các thành viên rất lỏng lẽo.

Nhƣng trong kênh phân phối có chọn lọc hoặc độc quyền, mức độ liên kết giữa các

thành viên trong kênh phải thật chặt chẽ.

Trên thực tế, tại các doanh nghiệp sản xuất thép ở Việt Nam, họ thiết kế kênh

phân phối theo nhiều cách khác nhau sao cho phù hợp nhất với doanh nghiệp của họ

và thị trƣờng họ nhắm đến. Mỗi doanh nghiệp có một cách tổ chức riêng biệt, có

những điểm tƣơng đồng, có những điểm là đặc trƣng với doanh nghiệp, với thị

trƣờng mục tiêu của họ và thích nghi với môi trƣờng kinh doanh bên ngoài luôn

biến đổi. Mỗi thành viên trong kênh cần hoạt động tích cực, đƣa đƣợc sản phẩm của

họ đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.

Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các thành viên trong kênh phân phối,

nhà quản lý kênh thƣờng đƣa ra những biện pháp sau:

- Chiết khấu theo doanh số bán hàng

- Thời hạn thanh toán

- Mức dƣ nợ tối đa

- Hỗ trợ vận chuyển

- Các hoạt động xúc tiến khác…

1.5.2. Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động

Nhằm thúc đẩy các thành viên trong kênh hợp tác với nhau chặt chẽ và lâu

dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nhà quản lý kênh phân phối cần lƣu ý những

vấn đề sau:

1.5.2.1. Tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh

Nhà quản lý kênh phân phối thành công là ngƣời nắm đƣợc nhu cầu, mong

muốn và những khó khăn của các thành viên trong kênh, xem họ đang cần gì từ mối

quan hệ giữa họ với các thành viên còn lại và với nhà sản xuất thép. Doanh nghiệp

sản xuất thép thƣờng dùng những cách sau để phát hiện ra những nhu cầu, khó khăn

mà các thành viên trong kênh gặp phải:

- Các cuộc nghiên cứu thành viên trong kênh do nhà sản xuất thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu thành viên trong kênh do thuê ngoài thực hiện

- Thƣờng xuyên thực hiện kiểm tra kênh

- Mở hội thảo tƣ vấn, giải quyết các vấn đề cho các thành viên trong kênh

1.5.2.2. Giúp đỡ các thành viên trong kênh

Sự giúp đỡ, hỗ trợ các thành viên trong kênh đƣợc thực hiện ở nhiều mức độ

khác nhau, ở mức thấp nhất là không có kế hoạch hỗ trợ trƣớc. Khi phát hiện một

hay một số thành viên trong kênh đang hoạt động kém, nhà sản xuất sẽ đƣa ra

những giải pháp hỗ trợ nhƣ trợ giá, trợ cấp quảng cáo, hay một buổi động viên, tƣ

vấn, giải đáp những khó khăn họ đang gặp phải.

Để nhà sản xuất có đƣợc một đội ngũ các thành viên trong kênh phân phối

hoạt động hiệu quả tích cực và tiêu tốn chi phí thấp nhất, các biện pháp hỗ trợ cần

đƣợc sắp xếp một cách cẩn thận. Những chƣơng trình hỗ trợ có thể đƣợc chia thành

ba nhóm chính nhƣ sau:

 Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp:

Doanh nghiệp sản xuất lên đề ra kế hoạch lên một danh sách những nhà buôn

bán, bán lẻ để hỗ trợ trực tiếp. Đây là phƣơng thức đƣợc thực hiện phổ biến hiện

nay. Các hình thức hỗ trợ khá đa dạng, mục đích nhằm khuyến khích các thành viên

đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của họ, đƣa sản phẩm của nhà sản xuất đến ngƣời

tiêu dùng.

 Phƣơng thức hợp tác

Hợp tác là vô cùng cần thiết để duy trì mối quan hệ và tạo lòng tin trong kênh

phân phối, giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh, nó cũng kích thích các

thành viên trong kênh hoạt động tích cực hơn. Thƣờng thì để triển khai một kế

hoạch hợp tác thƣờng trải qua ba giai đoạn cơ bản.

Giai đoạn 1. Nhà sản xuất thép đƣa ra các chính sách rõ ràng nhƣ sẵn sàng cung

cấp hàng hóa, hỗ trợ kỹ thuật, trợ cấp tín dụng,… Qua đó, các thành viên trong kênh

có thể thấy đƣợc vai trò và trách nhiệm của họ trong hoạt động của kênh.

Giai đoạn 2. Đánh giá một cách tổng quát về khả năng thực hiện và hoàn thành

trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối.

Giai đoạn 3. Nhà sản xuất thƣơng xuyên thực hiện việc đánh giá các chính sách

đƣa ra ở giai đoạn 1 có thích hợp chƣa, mối quan hệ giữa các thành viên trong

kênh,… Đồng thời khi môi trƣờng kinh doanh bên ngoài thay đổi cũng cần những

chính sách ứng phó phù hợp.

1.6. Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối thép

1.6.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối

Doanh nghiệp sản xuất thép nên tổ chức một bộ phận quản trị kênh phân phối

của mình, có thể là phòng kinh doanh, phòng marketing, bộ phận thị trƣờng,… Việc

tổ chức bộ máy quản lý và điều hành kênh phân phối rất cần thiết đối với một doanh

nghiệp sản xuất thép, bộ máy quản lý này cần đƣợc có tổ chức chặt chẽ, cấu trúc

hợp lý, hoạt động linh hoạt, mềm dẻo nhằm đem lại hiệu quả tốt nhất cho kênh phân

phối của công ty. Vấn đề nhân sự cho bộ phận quản lý này cũng nên đƣợc chú

trọng, cần có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn nhất định để hoàn thành tốt các

công việc hàng ngày, các nhiệm vụ đƣợc giao.

1.6.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Một số tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá thành viên trong kênh phân phối:

1.6.2.1. Đánh giá hoạt động bán hàng

Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất. Tuy nhiên để có đƣợc chính xác thông tin

về hoạt động bán hàng của các thành viên trong kênh cũng không phải dễ. Nếu đó là

các nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có quyền yêu cầu họ cung cấp các thông

tin về tình hình bán hàng. Nhƣng nếu là kênh phối truyền thống, mối quan hệ giữa

các thành viên trong kênh rất rời rạc, rất khó yêu cầu họ cung cấp thông tin, chỉ có

thể ƣớc lƣợng gần đúng.

Có ba mức độ để nhà quản lý đánh giá hoạt động bán hàng:

- Lƣợng bán hàng hiện tại so với lƣợng bán hàng trong quá khứ

- So sánh lƣợng bán hàng của một thành viên với tổng lƣợng bán hàng của các

thành viên trong kênh

- So sánh lƣợng bán hàng của từng thành viên với các chỉ tiêu đã đặt ra.

1.6.2.2. Duy trì hàng tồn kho

Một trong những thỏa thuận đƣợc thể hiện trên hợp đồng giữa nhà sản xuất

và các trung gian thƣơng mại là vấn đề duy trì tồn kho, đây cũng là một tiêu chí để

đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Thỏa thuận hàng tồn kho này dựa

trên tiềm năng bán hàng cho khu vực đó, các thành viên trong kênh cần phải tuân

theo và cần đƣợc đánh giá theo thỏa thuận ban đầu đƣợc đề ra.

1.6.2.3. Khả năng của lực lượng bán hàng

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá năng lực của từng thành viên trong kênh, đồng

thời có thể sử dụng để so sánh giữa các thành viên. Các yếu tố nhà quản lý kênh

phân phối cần lƣu ý khi đánh giá yếu tố này:

- Số lƣợng ngƣời bán hàng của thành viên tham gia vào kênh, thể hiện mức độ

bao phủ thị trƣờng của thành viên đó

- Mức độ kỹ thuật của ngƣời bán hàng của thành viên kênh, yếu tố này thể

hiện chất lƣợng của thành viên tham gia vào kênh

- Quyền lợi của ngƣời bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất.

1.6.2.4. Thái độ của các thành viên kênh

Tầm quan trọng của việc đánh giá thái độ của các thành viên trong kênh

cũng nên đƣợc đánh giá đúng mức với những tiêu chuẩn khác. Trên thực tế, thái độ

của các thành viên trong kênh sẽ ít đƣợc quan tâm nếu mức bán hàng của họ bình

thƣờng. Nhà sản xuất thƣờng chỉ quan tâm đến những thành viên có mức bán hàng

tốt, hoặc rất tốt. Một khi doanh số của một thành viên trong kênh thấp hơn nhiều so

với mức bình thƣờng hoặc thấp hơn so với mức nhà sản xuất yêu cầu, khi ấy cần

xem xét đến yếu tố thái độ của thành viên trong kênh.

1.6.2.5. Cạnh tranh

Có hai dạng cạnh tranh cần chú ý:

 Cạnh tranh từ những trung gian khác (giữa các thành viên trong kênh và các

thành viên kênh khác). Mục tiêu :

- Xem xét thành viên kênh thích nghi thế nào với mức cạnh tranh cao

- Thông tin so sánh giữa các trung gian thƣơng mại của mình và trung gian

thƣơng mại khác rất hữu ích nếu nhà sản xuất muốn mở rộng phạm vi phân

phối, tuyển chọn thêm các thành viên mới trong kênh hoặc thay đổi thành viên

trong kênh hiện tại.

 Cạnh tranh từ những dòng sản phẩm khác cũng đang đƣợc các trung gian

thƣơng mại cung cấp. Các chỉ tiêu đánh giá:

- Doanh số bán hàng của thành viên trong kênh so sánh với đánh giá dự tính

doanh số của nhà sản xuất ở khu vực, vùng địa lý.

- Hoạt động bán hàng của thành viên kênh so sánh với mức hoạt động kinh doanh

trong vùng

- Tổ chức bán hàng của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp đƣợc đánh giá

qua vốn hoạt động, tồn kho, chất lƣợng sản phẩm,…

- Thành viên trong kênh có kế hoạch cho việc kinh doanh mặt hàng của nhà sản

xuất ở trung và dài hạn chƣa?

Thông thƣờng, tình hình tài chính của các thành viên trong kênh không phải là

một trong những yếu tố quan trọng đƣợc nhà sản xuất quan tâm khi tuyển chọn

thành viên trong kênh, nhất là khi họ luôn trả tiền hàng đầy đủ, đúng hạn sau mỗi

lần giao hàng. Tuy nhiên, khi xét về cạnh tranh và tình hình kinh tế biến động, vấn

đề tài chính của các thành viên trong kênh có thể thay đổi. Một số nhà sản xuất

thƣờng tìm hiểu tình hình tài chính của các thành viên trƣớc gì chọn họ tham gia

vào kênh phân phối, đồng thời thƣờng xuyên giám sát tài tình của các thành viên

trong kênh nhằm dự báo đƣợc những tình huống xấu có thể xảy ra ảnh hƣởng đến

nhà sản xuất.

Ngoài ra, đặc điểm bán hàng và uy tín của các thành viên luôn đƣợc nhà sản

xuất quan tâm khi chọn họ tham gia vào kênh phân phối. Tuy nhiên, trong quá trình

hoạt động, những yếu tố này có thể thay đổi do việc đổi quyền sở hữu hoặc thay đổi

trong chính sách hoạt động của các thành viên. Để giám sát vấn đề này, nhà sản

xuất cần có những buổi trò chuyện với các khách hàng của thành viên đó.

Cuối cùng, chất lƣợng dịch vụ cũng là một yếu tố của cạnh tranh. Nếu thành

viên trong kênh cung cấp cho khách hàng một mức độ dịch vụ không tốt trong dài

hạn, khách hàng sẽ tìm ngƣời cung cấp khác.

1.6.3. Điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh

Sau quá trình đánh giá, nhà quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản

xuất thép cần có những chính sách, biện pháp nhằm điều chỉnh các hoạt động của

các thành viên trong kênh, nhất là các thành viên không đáp ứng đƣợc mức hoạt

động tối thiểu, giúp kênh hoạt động ngày càng hiệu quả.

Trƣớc hết, nhà quản lý kênh phân phối cần tìm hiểu nhu cầu, những khó khăn

mà các trung gian thƣơng mại đang gặp phải, từ đó đƣa ra những nguyên nhân, lý

do tại sao họ lại hoạt động kém hiệu quả. Vấn đề có thể là do việc quản lý của các

thành viên kênh sai lầm hoặc các chính sách hỗ trợ của nhà sản xuất kém hiệu qủa.

Để tìm ra đƣợc vấn đề, nhà quản lý kênh phân phối cần phân tích tỉ mỉ các vấn đề

- Nhà quản lý thụ động trong việc tiếp nhận thông tin từ các thành viên trong

kênh. Cần phát triển một mạng lƣới thông tin liên lạc chính thức, thƣờng xuyên

kiểm tra các kênh, lập ra bộ phận tƣ vấn cho các thành viên trong kênh,…

Các chƣơng trình hỗ trợ của nhà sản xuất có thật sự phù hợp với nhu cầu, -

mong muốn, giải quyết đƣợc các khó khăn của các thành viên trong kênh không?

Với vai trò là ngƣời lãnh đạo kênh phân phối, nhà quản lý kênh cần sử dụng -

quyền lực của mình một cách khéo léo, nhất là đối với các thành viên đang hoạt

động kém. Cuối cùng, nhà quản lý kênh cần có chính sách phân phối chặt chẽ, phối

hợp giữa các thành viên trong kênh nếu nhà quản lý muốn đạt đƣợc sự thay đổi

trong kênh phân phối của mình

Tóm lại, ở Chƣơng 1 của luận văn đã trình bày một cách ngắn gọn một số lý

luận và quản trị trênh phân phối tại một doanh nghiệp sản xuất thép, trên cơ sở đó

xác định đƣợc những đặc thù trong kênh phân phối thép, vai trò và tầm quan trọng

của kênh phân phối đối với doanh nghiệp sản xuất thép. Đây sẽ là khung lý thuyết

cơ sở để xem xét hoạt động kênh phân phối thép và từ đó đƣa ra những giải pháp

nhằm phát triển kênh phân phối thép tại Công ty Cổ phẩn Sản xuất thép VINA

ONE.

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY

DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

2.1. Thực trạng ngành thép và hệ thống kênh phân phối thép của các doanh

nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

2.1.1. Thực trạng ngành thép và những yếu tố ảnh hƣởng tới kênh phân phối

của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

2.1.1.1. Tổng quan ngành thép

 Tổng cung

Tại Hội nghị Tổng kết năm 2018, ngày 11 tháng 01 năm 2019, tại Hà Nội,

theo đánh giá của Tổng công ty Thép Việt Nam, mặc dù nhu cầu thép trên thị

trƣờng vẫn duy trì ở mức tăng trƣởng tốt, nhƣng nguồn cung thép tăng quá mạnh

làm ngành thép trong nƣớc gặp nhiều khó khăn. Trong năm năm qua, từ năm 2014

đến năm 2018 đây có thể coi là thời kì hoàng kim của ngành thép khi mức độ tăng

trƣởng bình quân ngành đạt khoảng 20%/năm.

Theo ƣớc tính, mỗi năm nƣớc ta sản xuất khoảng 30 triệu tấn thép các loại, tuy

nhiên các nhà máy chỉ mới vận hành từ 63% đến 65% công suất thiết kế. Tuy sản

xuất trong nƣớc rất lớn nhƣng vẫn nhập khẩu khoảng 5,7% triệu tấn thép từ Trung

Quốc, trong đó có nhập khẩu cả những mặt hàng trong nƣớc đang dƣ thừa, tồn

kho,… Có thể giải thích cho việc này bằng các lý do nhƣ sau:

- Khả năng cạnh tranh của một số doanh nghiệp trong nƣớc còn non yếu

- Có sự mất cân đối trong việc sản xuất các sản phẩm thép

- Các chính sách quy hoạch và phát triển ngành thép với ngành cơ khí chế tạo

không tƣơng thích với nhau

- Những chính sách khuyến khích và ƣu đãi đầu tƣ của nƣớc ta dành cho các

sản phẩm thép phục vụ cho ngành cơ khí chế tạo không hấp dẫn bằng những

chính sách khuyến khích đầu tƣ vào ngành xây dựng và bất động sản.

Dựa theo nghiên cứu thị trƣờng của Hiệp hội thép Việt Nam (VSA), giai đoạn từ

năm 2017 đến 2022, các dự án về thép trong cả nƣớc sẽ đƣợc triển khai, đi vào vận

hành, các kế hoạch nâng cao công suất của nhà máy sản xuất của các doanh nghiệp

đã và đang đƣợc thực hiện, bên cạnh đó, ngành thép vẫn đang thu hút những nhà

đầu tƣ và những nghiên cứu mới.

Theo số liệu thống kê của VSA, năm 2018 cả nƣớc sản xuất đƣợc 24.194.335

tấn, tăng 14,9% so với năm 2017.

Hình 2.1.Tình hình sản xuất thép thành phẩm năm 2018 (Nguồn: Hiệp hội Thép

Việt Nam)

 Tổng cầu

Nhƣ đã đề cập ở Chƣơng 1, sau cải cách kinh tế năm 1986, nƣớc ta rất tích

cực hội nhập với nền kinh tế thế giới, đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng chú ý, ngày

càng đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc nhằm đến năm

2020 trở thành một nƣớc công nghiệp. Trong nhiều năm qua, để thu hút đầu tƣ nƣớc

ngoài, nƣớc ta đã tăng cƣờng phát triển cơ sở hạ tầng, công trình công cộng, nhiều

khu công nghiệp đƣợc mở ra, nhiều khu dân cƣ phát triển,…nhu cầu sử dụng thép

tăng cao về cả số lƣợng lẫn chất lƣợng.

Lƣợng bán hàng năm 2018 đạt 21.745.061 tấn, tăng 20,9% so với năm 2017.

Hình 2.2. Tình hình bán hàng thép thành phẩm năm 2018 (Nguồn: Hiệp hội Thép

Việt Nam)

Hiện tại, miền Bắc luôn là thị trƣờng tiêu thụ thép lớn nhất cả nƣớc, chiếm

tới 49% tổng cầu thép xây dựng toàn quốc năm 2017, khu vực phía Nam chiếm

30% tổng cầu cả nƣớc. Nhƣng theo nhận định của những nhà nghiên cứu thị trƣờng,

miền Nam đƣợc xem là nơi lý tƣởng để mở rộng thị trƣờng cho các doanh nghiệp

sản xuất thép. Miền Nam là khu vực kinh tế chủ đạo của cả nƣớc, tạo ra gần một

nửa GDP toàn quốc và hiện có dòng vốn FDI mạnh mẽ, do vậy việc thị trƣờng miền

Nam chỉ đóng góp 30% vào tổng cầu thép xây dựng năm 2017 cho thấy tiềm năng

tăng trƣởng mạnh mẽ của khu vực này trong tƣơng lai.

Xét nguồn cung ở khu vực phía Nam, hiện các doanh nghiệp sản xuất đều ở

quy mô nhỏ, chƣa có doanh nghiệp thép nào chiếm giữ 20% thị phần, quy trình sản

xuất ngắn và hiện chƣa có lợi thế cạnh tranh vƣợt trội so với các đối thủ trên thị

trƣờng. Trong khi đó, tại thị trƣờng miền Bắc lại khá dày đặc, với ba doanh nghiệp

đầu ngành đều tập trung ở đó là thép Hòa Phát, thép Thái Nguyên và thép Việt Đức.

Trên thực tế, thị trƣờng tiêu thụ thép trong nƣớc có thể chia thành hai nhóm nhƣ

 Thị trƣờng dân dụng, gồm những hộ gia đình mua thép để phục vụ nhu cầu cá

nhân, có những đặc điểm sau:

- Mua hàng với số lƣợng ít, hiếm khi lặp lại

- Mật độ phân bố khắp nơi, nhất là khu vực đồng bằng

- Phần lớn đối tƣợng này mua qua các nhà phân phối , nhà bán lẻ

- Không am hiểu nhiều về kỹ thuật, chất lƣợng sản phẩm, chủ yếu tham khảo ý

kiến ngƣời thân, chủ thầu,…

 Thị trƣờng khách hàng công nghiệp, gồm những chủ thầu, nhà đầu tƣ, nhà xây

dựng,… mua thép để làm công trình, họ có những đặc điểm sau:

- Mua với số lƣợng lớn, thƣơng xuyên lặp lại

- Số lƣợng khách hàng không quá nhiều, phân tán rộng

- Việc thanh toán thƣờng kéo dài, phụ thuộc vào tiến độ công trình

- Khách hàng rất có tiếng nói với ngƣời bán, thƣờng đàm phán, yêu cầu thƣơng

lƣợng về giá, hạn thanh toán,…

- Có kiến thức, am hiểu thông số kỹ thuật

 Nhận xét:

Tại thị trƣờng Việt Nam, các công ty trong ngành thép đang cạnh tranh khá

gay gắt, tổng sản lƣợng các chủng loại thép sản xuất nội địa vƣợt xa nhu cầu thị

trƣờng, ví dụ ở mặt hàng phép xây dựng, tổng công suất thiết kế của các nhà máy

sản xuất tầm 12 triệu tấn mỗi năm, nhƣng mỗi năm chỉ tiêu thụ hơn 7 triệu tấn; hoặc

ở mặt hàng phôi thép, khả năng cung cấp trong nƣớc đạt 12 triệu tấn mỗi năm,

nhƣng tiêu thụ chỉ khoảng 6 đến 7 triệu tấn. Bên cạnh đó, sản lƣợng thép nhập khẩu

ngày một tăng, các doanh nghiệp sản xuất thép nƣớc ngoài cũng đang đầu tƣ nhà

máy thép tại Việt Nam, việc này gây áp lực rất lớn với các doanh nghiệp, nhất là

các doanh nghiệp còn non yếu trong nƣớc.

Ngoài ra, thị trƣờng thép Việt nam đang mất cân đối về phân khúc sản phẩm.

Các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc đã đáp ứng tốt nhu cầu nội địa (thép cán

nguội, thép ống, tôn mạ, riêng mặt hàng thép xây dựng nhƣ thép thanh, thép cuộn,

thép hình đang dƣ thừa), nhƣng những sản phẩm thép chất lƣợng cao, thép hợp

kim,… phục vụ cho ngành cơ khí chế tạo, công nghiệp đóng thuyền,… mà nƣớc ta

đang nhập khẩu thì hầu nhƣ chƣa có doanh nghiệp nào sản xuất.

Qua những phân tích trên, có thể rút ra một số kết luận về thị trƣờng thép Việt

Nam:

- Hiện quy mô chƣa đƣợc lớn, nhƣng tiềm năng khá cao

- Nhu cầu tiêu dùng thép chủ yếu tập trung ở hai miền Bắc và Nam, dẫn đến tình

trạng mất cân đối cung cầu trên thị trƣờng.

- Ngành thép chịu ảnh hƣởng nhiều của những ngành khác nhƣ bất động sản, xây

dựng,… ngoài ra còn chịu tác động lớn từ sự phát triển công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nƣớc.

- Xã hội ngày càng phát triển, sản phẩm thép của nƣớc ngoài đang ồ ạt đổ vào

Việt Nam, nhu cầu ngƣời tiêu dùng ngày một nâng cao, việc này đòi hỏi các

doanh nghiệp trong nƣớc phải phát triển cả về chất lƣợng, số lƣợng, chủng

loại,…

- Nhìn chung, tình hình cung cầu thép trong nƣớc luôn bị thiếu hụt trong khi sản

xuất dƣ thừa, nguyên nhân chủ yếu có thể thấy là do chất lƣợng thép nội địa

không đáp ứng đƣợc nhu cầu trong nƣớc và các chính sách của Chính phủ chƣa

thật sự phát huy tác dụng.

2.1.1.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối của các doanh

nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

 Môi trường kinh tế

Qua hình 2.3 có thể thấy những năm qua Việt Nam đang có mức tăng trƣởng

kinh tế rất nhanh, năm 2018 nƣớc ta chạm mốc 7,08% trong khi tình hình kinh tế

trên thế giới không đƣợc thuận lợi cho lắm. Kết thúc năm 2018, ngành thép Việt

Nam tiếp tục duy trì đà tăng trƣởng với mức tăng trƣởng khoảng 20% so với năm

2017. Trong đó, thép xây dựng sản xuất tăng 10%, thép cuộn cán nguội tăng 5%,

thép ống hàn tăng 15%, tôn mạ và sơn phủ màu tăng 12%.

Hình 2.3. Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2011 đến 2018 (Nguồn: Hiệp hội Thép Việt Nam)

Góp phần cho sự phát triển ngành thép ở Việt Nam là dự án Formosa Hà

Tĩnh. Từ trƣớc đến nay, đa phần nguồn nguyên liệu là thép cuộn cán nóng dùng cho

sản xuất thép cuộn cán nguội và tôn mạ nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc

đƣợc chủ yếu nhập từ Trung Quốc, doanh nghiệp chịu nhiều rủi ro về tỷ giá, lãi

suất,… Nhƣng vào tháng 06 năm 2017, dự án Formosa đã giải quyết đƣợc tình

trạng này, dự báo lƣợng thép nhập khẩu sẽ giảm trong thời gian tới. Trong năm

2017, dự án đã sản xuất đƣợc 1,7 triệu tấn thép cuộn cán nóng (HRC), dự kiến mỗi

năm sẽ sản xuất khoảng 4 triệu tấn HRC, phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong nƣớc.

Vào tháng 5 năm 2018, lò cao số 2 của Formosa đã đƣợc đƣa vào chạy thử. Vậy

năm 2018 dự đoán sẽ sản xuất đƣợc 3,5 triệu tấn HRC và khoảng 5,2 triệu tấn khi

hoạt động hết công suất vào những năm sau đó, việc này tƣơng đƣơng với khoảng

55% đến 60% lƣợng HRC nhập khẩu năm 2017. Ngoài ra dự án khu liên hợp gang

thép Dung Quất dự kiến sẽ hoàn thành cuối năm 2019, công suất theo thiết kế là 2

triệu tấn HRC mỗi năm. Nhƣ vậy với 2 dự án lớn trong nƣớc là Formosa Hà Tĩnh

và Dung Quất Quảng Ngãi, đến năm 2021, khi các biện pháp phòng vệ thƣơng mại

đƣợc dỡ bỏ, với năng lực sản xuất trong nƣớc có thể đạt 7 triệu tấn HRC mỗi năm,

đáp ứng khoảng 80% nhu cầu nội địa.

Hình 2.4. Cơ cấu nhập khẩu theo sản phẩm và Biểu đồ dự phóng sản xuất

thép cuộn cán nóng HCR nội địa (Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam)

Bên cạnh đó, cuối năm 2006 Việt Nam chính thức trở thành thành viên của

Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO, việc này tạo điều kiện thu hút vốn đầu tƣ nƣớc

ngoài vào ngành thép trong nƣớc. Qua nhiều năm hội nhập, các dự án đã dần đi vào

hoạt động ổn định, tăng nguồn cung nội địa. Thêm vào đó các doanh nghiệp lớn

trên thế giới nhƣ Posco, Tata,… đã đầu tƣ vào Việt Nam, góp phần phát triển nền

khoa học, công nghệ của các doanh nghiệp nƣớc nhà.

Ngày 14 tháng 1 vừa qua, Hiệp định đối tác toàn diện và phát triển xuyên

Thái Bình Dƣơng (CP - TPP) đã chính thức có hiệu lực, việc này tác động đến

nhiều ngành sản xuất trong nƣớc, ngành thép cũng không ngoại lệ. Bởi trong tiến

trình mở cửa, hội nhập những năm qua, ngoài những phát triển về mặt công nghệ,

kỹ thuật, vốn,… thì ngành thép liên tiếp đối mặt với những vụ kiện hay việc bảo hộ

thƣơng mại tại nhiều quốc gia. Theo thống kê của Bộ Công thƣơng, trong năm 2017

nƣớc ta có 124 vụ kiện điều tra về phòng vệ thƣơng mại đối với các sản phẩm xuất

khẩu của Việt Nam thì có đến 30 vụ kiện liên quan đến sản phẩm thép, chủ yếu là

chống bán phá giá. Ngoài ra việc gia nhập CP – TPP không chỉ giúp doanh nghiệp

sản xuất thép trong nƣớc phát triển thị trƣờng xuất khẩu mà còn tăng cơ hội nhập

khẩu nguồn nguyên liệu từ những quốc gia có lợi thế. Theo báo cáo của BSC

Research, những thành viên trong CP – TPP là những nƣớc cung cấp nguyên liệu

chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam. Ví dụ, Australia là nƣớc

cung cấp than đá và quặng chủ yếu nƣớc ta, chiếm lần lƣợt 25,7% và 22,9% tổng

kim ngạch nhập khẩu của Việt Nam. Bên cạnh đó hơn 50% sản lƣợng thép phế liệu

nhập khẩu để làm nguyên liệu sản xuất phôi cũng đến từ các thành viên trong CP –

TPP. Ngoài ra, một số thành viên nhƣ Canada, Malaysia cũng có nhu cầu nhập khẩu

thép thành phẩm rất lớn. Có cơ hội thì cũng có thách thức, bên cạnh việc doanh

nghiệp thép Việt tìm đƣợc nhiều đối tác, thu hút đầu tƣ phát triển, nhập khẩu dây

chuyền máy móc công nghệ cao,… doanh nghiệp trong nƣớc cũng sẽ đối mặt với

việc chủ nghĩa bảo hộ gia tăng, hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật, nguồn gốc

xuất xứ, bảo vệ môi trƣờng,…

 Môi trường văn hóa, xã hội

Một số yếu tố cần chú ý về môi trƣờng văn hóa, xã hội Việt Nam hiện nay:

+ Yếu tố nhân khẩu học

Dân số Việt Nam đầu năm 2019 đạt 97 triệu ngƣời, qui mô khá lớn. Nƣớc ta có

cơ cấu dân số trẻ so với các nƣớc trong khu vực và trên thế giới, trong đó khoảng 49

triệu ngƣời trong độ tuổi lao động. Tăng trƣởng dân số cao và tỷ lệ dân lao động lớn

sẽ thúc đẩy nhu cầu nhà ở, từ đây nhu cầu về thép xây dựng sẽ tăng cao.

+ Yếu tố đô thị hóa

Theo dự báo của Ngân hàng thế giới, khoảng năm 2050 tỷ lệ dân số Việt Nam

sống ở thành thị khoảng 60% so với mức 35,92% hiện tại. Quá trình đô thị hóa sẽ

thúc đẩy nhu cầu về xây dựng nhà ở, các công trình kết cấu thép, cơ sở hạ tầng, làm

cho nhu cầu về thép xây dựng tăng cao.

Hình 2.5. Tỷ lệ đô thị hóa tại Việt Nam (Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam)

Sau cải cách kinh tế năm 1986, Việt Nam chuyển từ nền kinh tế bao cấp sang

nền kinh tế thị trƣờng, từ đó đến nay đã đạt đƣợc rất nhiều thành tựu. Bên cạnh đó,

hệ thống kênh phân phối phát triển ở cả ba miền Bắc – Trung – Nam giúp ngƣời

tiêu dùng dễ dàng tìm đƣợc sản phẩm phù hợp với yêu cầu của mình. Hiện nay, tuy

nƣớc ta đã chủ động trong hội nhập vào nền kinh tế thế giới, đáp ứng đƣợc nhu cầu

tiêu dùng chung nhƣng vẫn ở mức nhỏ lẻ, chƣa chuyên nghiệp trong khâu phân

phối. Các yếu tố trên đã làm giảm đi mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp sản

xuất trong nƣớc so với các mặt hàng thép đƣợc nhập khẩu từ nƣớc ngoài thâm nhập

vào thị trƣờng Việt, từ giá cả, chất lƣợng,…

Việt Nam có 54 dân tộc với các phong tục, tập quán khác nhau, vì vậy hành

vi mua hàng hay thói quen xây dựng của mỗi vùng miền, dân tộc đều khác biệt,

ngoài ra, sự phát triển kinh tế ở từng vùng là không nhƣ nhau, việc này ảnh hƣởng

nhiều đến hình thức tổ chức và cách thức quản lý kênh phân phối ở các doanh

nghiệp sản xuất thép.

Hình 2.6. Sự tương quan giữa nhu cầu thép và đô thị hóa (Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam)

 Môi trường chính trị, pháp luật

Cùng với hội nhập kinh tế, những năm gần đây Quốc hội và Chính phủ đã

nghiên cứu, sửa đổi, bổ sung và ngày càng hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm

pháp luật cho phù hợp với yêu cầu phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Một số

văn bản pháp luật hiện hành:

- Luật Thƣơng mại năm 2005

- Luật Doanh nghiệp năm 2005

- Luật Cạnh tranh năm 2004

- Hệ thống các Luật Thuế

- Pháp lệnh giá

- Pháp lệnh chất lƣợng hàng hóa…

Ngoài ra còn một số văn bản hƣớng dẫn kèm theo có liên quan đến ngành thép:

- Nghị định số 71/2014/ND – CP ngày 21 tháng 07 năm 2014 quy định về xử

lý vi phạm pháp luật trong lĩnh vực cạnh tranh

- Nghị định số 185/2013/ND – CP ngày 15 tháng 11 năm 2013 quy định về xử

lý vi phạm hành chính trong hoạt động thƣơng mại

- Quyết định số 694/QD – BCT ngày 31 tháng 01 năm 2013 phê duyệt Quy

hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối thép giai đoạn đến

2020, có xét đến năm 2025, chính phủ đề đặt ra một kế hoạch đầu tƣ chi tiết,

ƣu tiên phát triển ngành thép trong nƣớc thành ngành kinh tế mạnh.

Để triển khai tốt các văn bản pháp luật, những năm qua đã có nhiều văn bản chỉ

đạo đƣợc đƣa ra :

- Chỉ thị số 03/2004/CT – TTg ngày 31 tháng 03 năm 2004 của Thủ tƣớng

Chính phủ về việc thực hiện một số giải pháp chủ yếu nhắm đến phát triển

thị trƣờng nội địa.

- Quyết định số 27/2007/QD – TTg ngày 15 tháng 02 năm 2007 của Thủ

tƣớng Chính phủ phê duyệt đề án “Phát triển thƣơng mại trong nƣớc đến

năm 2010 và định hƣớng đến năm 2020”

- Nghị định số 163/2017/ND – CP ngày 30 tháng 12 năm 2017 quy định chi

tiết Luật Thƣơng mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn

trách nhiệm đối với thƣơng nhân kinh doanh dịch vụ Logistics.

Bên cạnh những ƣu ái của chính phủ dành cho ngành thép, các doanh nghiệp

cũng nên tự nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giá bán thích hợp,… Năm 2016 đã có

12 dự án bị loại khỏi quy hoạch ngành thép, do dự án chƣa có chủ đầu tƣ, năng lực

chủ đầu tƣ kém, nguồn nguyên liệu đầu vào không đảm bảo,…

Tuy hệ thống pháp luật Việt Nam trong nhiều năm qua đã có rất nhiều cải cách

để phù hợp với sự phát triển kinh tế trong và ngoài nƣớc, tạo điều kiện thuận lợi cho

các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc, nhƣng khi thực thi vẫn còn những bất

cập, nhiều điểm hạn chế cần đƣợc khắc phục.

+ Các chính sách:

Chính sách bảo hộ của Mỹ có hiệu lực từ tháng 7 năm 2018 áp dụng mức

thuế suất nhập khẩu thép 25%, nhƣng chƣa ảnh hƣởng trực tiếp tới ngành thép Việt

Nam vì lƣợng thép nƣớc ta xuất sang Mỹ là không đáng kể, tuy nhiên lại có ảnh

hƣởng gián tiếp đến ngành thép Việt Nam do một số nƣớc, đặc biệt là Trung Quốc,

Ấn Độ,… không thể đƣa thép vào thị trƣờng Mỹ sẽ chuyển hƣớng sang những khu

vực, quốc gia khác, điều này tác động tiêu cực tới ngành thép Việt Nam.

Tuy nhiên, chính sách thuế tự vệ của Việt Nam phần nào đã hạn chế sự

chuyển hƣớng của các dòng thép. Ngay trong lúc các chính sách thuế tự vệ còn hiệu

lực, hoạt động của nhà máy Formosa Hà Tĩnh và Dung Quất Quảng Ngãi đƣợc kỳ

vọng sẽ giúp ngành thép trong nƣớc hạn chế bớt sự phụ thuộc vào thép nhập khẩu.

Trong năm 2015, Trung Quốc chiếm 74% sản lƣợng thép nhập vào Việt

Nam, sở dĩ thép Trung Quốc vào Việt Nam ồ ạt nhƣ vậy là vì sản lƣợng thép ở nƣớc

này dƣ thừa ở mức cao, và các sản phẩm thép khi xuất sang Việt Nam đƣợc hƣởng

mức thuế nhập khẩu 0%, giá thành thấp. Điều này đã gây ảnh hƣởng rất tiêu cực tới

các doanh nghiệp trong nƣớc. Ngay sau đó, năm 2016 và năm 2017, Bộ Công

thƣơng đã áp dụng chính sách thuế tự vệ với mặt hàng thép nhập khẩu vào Việt

Nam, điều này khiến cho việc nhập khẩu thép lập tức giảm, đặc biệt là thép từ

Trung Quốc, chỉ còn khoảng 7 triệu tấn, so với mức 10 triệu tấn năm 2015. Kết quả

sau khi áp thuế rất khả quan, giá thép tăng, mở ra tƣơng lai tốt cho các doanh

nghiệp sản xuất trong nƣớc.

Bảng 2.1. Biểu thuế tự vệ ngành thép của Việt Nam

Tự vệ thép dài 02/08/2016

Hiệu lực Thời hạn Đối tƣợng chính Thuế suất

Tự vệ phôi thép 02/08/2016

5 năm Tất cả 15,40%

CBPG tôn mạ 14/04/2017

5 năm Tất cả 23,30%

5 năm Trung Quốc, Hàn Quốc 3,17 – 38,34%

Tự vệ tôn màu 15/06/2017

Trung Quốc, Hàn 4 năm 19% Quốc, Đài Loan

Nguồn: Cục Phòng vệ thương mại, VCCI

Tuy nhiên, sự bảo trợ của Chính phủ dành cho doanh nghiệp sẽ không tồn tại

lâu nhất là trong xu thế hội nhập toàn cầu nhƣ hiện nay.

Tính đến thời điểm hiện nay, Việt Nam đã kí 12 Hiệp định thƣơng mại tự do

(FTA) cả song phƣơng và đa phƣơng. Theo nhƣ cam kết trong FTA, Việt Nam áp

thuế nhập khẩu trung bình cho thép và các sản phẩm của thép trong khoảng 0,69% -

7,55%, và sẽ tiêp tục giảm trong giai đoạn tiếp theo. Từ đó có thể thấy rằng, áp lực

cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc ngày càng lớn, để tiếp tục

tồn tại và phát triển với các sản phẩm thép nƣớc ngoài xâm nhập vào Việt Nam, cần

ko ngùng nâng cao khả năng cạnh tranh trên mọi lĩnh vực.

Hình 2.7. Lộ trình cắt giảm thuế sắt thép của Việt Nam trong các FTA (Nguồn: Vụ hợp tác quốc tế)

 Môi trường tự nhiên - Tổng diên tích: 331.210km2

- Dân số: 97.120.975 ngƣời (ngày 09/02/2019 của Liên Hợp Quốc)

- Các thành phố chính: Thủ đô Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, TP. Hải Phòng, TP.

Đà Nẵng, TP. Cần Thơ.

Khí hậu: nhiệt đới gió mùa. Miền Bắc nóng và mƣa mùa hè, lạnh và ẩm mùa

đông; Miền Nam ấm hơn, chỉ có hai mùa mƣa và nắng; Miền Trung bão nhiều,

lƣợng mƣa ở mức cao, khó dự báo trƣớc.

Địa hình: khá phức tạp, dài và hẹp ở phần giữa, nhiều đồi núi, hải đảo ảnh

hƣởng nhiều đến kênh phân phối sản phẩm thép về không gian và thời gian.

Điều kiện tự nhiên ở từng khu vực sẽ ảnh hƣởng ít, nhiều đến hoạt động sản xuất

cũng nhƣ việc phân phối sản phẩm thép. Thép là một sản phẩm chịu ảnh hƣởng rất

nhiều bởi thời tiết, vì thế vào những tháng mƣa sản lƣợng tiêu thụ thép thƣờng thấp

hơn những tháng mùa khô. Do đặc điểm khí hậu và địa hình ở miền Trung khắc

nghiệt hơn ở hai miền Bắc và Nam nên việc đầu tƣ và phân phối sản phẩm thép ở

miền Trung thấp hơn nhiều so với miền Bắc và Nam.

 Môi trường công nghệ

Nƣớc ta đang trong giai đoạn hội nhập, công nghệ luyện thép trong nƣớc

hiện đang đan xen giữa dây chuyền hiện đại và công nghệ lạc hậu (chiếm khoảng

40%), việc này làm tiêu hao nguồn năng lƣợng, ảnh hƣởng xấu đến môi trƣờng.

Nhiều nhà máy sản xuất thép đã hoạt động từ 10 đến 20 năm vẫn không đổi mới,

chƣa đầu tƣ đồng bộ cho toàn cơ sở hạ tầng. Bên cạnh đó, quy mô nhiều nhà máy

nhỏ, chỉ khoảng 100.000 tấn/năm. Theo ƣớc tính, trong nƣớc có khoảng 30% nhà

máy sản xuất thép với quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu, 40% đang sử dụng công

nghệ trung bình. Nhìn chung, nếu xét về công nghệ, tính cạnh tranh của các nhà

máy thép Việt Nam không cao.

 Nhận xét về các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối thép

Nhƣ vậy, từ những phân tích trên về môi trƣờng vĩ mô kinh doanh thép tại Việt

Nam, nhà quản lý kênh phân phối thép tại những doanh nghiệp sản xuất thép cần

lƣu ý những vấn đề sau:

- Môi trƣờng kinh tế tác động tới hoạt động sản xuất và phân phối của các doanh

nghiệp sản xuất thép, ngoài ra còn ảnh hƣởng đến hành vi của các thành viên

trong kênh phân phối, ảnh hƣởng đến dự trữ tồn kho, mức độ luân chuyển dòng

chảy của các yếu tố trong kênh. Doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời, thích nghi

với mọi thay đổi của môi trƣờng kinh tế.

- Hiện tại môi trƣờng pháp luật của nƣớc ta chƣa đồng bộ, còn những bất cập, đôi

khi gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp trong nƣớc.

- Môi trƣờng công nghệ rất lạc hậu so với khu vực và thế giới, làm giảm mức độ

cạnh tranh của sản phẩm thép tại thị trƣờng nội địa.

- Bên cạnh địa hình và khí hậu phức tạp, dân trí của ngƣời dân đang ngày một

nâng cao, việc này cũng ảnh hƣởng đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm

thép của doanh nghiệp sản xuất thép, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng

những kênh phân phối đặc thù, phù hợp với từng khu vực, địa phƣơng nhƣ: khu

vực đồng bằng, khu vực vùng núi, khu dân dụng, khu công nghiệp,…

2.1.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối phép của các doanh nghiệp sản xuất

thép tại Việt Nam

Để đánh giá đƣợc kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép tại

Việt Nam, học viên đã tìm hiểu về mô hình kênh phân phối của hai tập đoàn lớn

trong ngành thép, đại diện cho hai hình thức phân phối khác nhau:

- Kênh phân phối không sử dụng thành viên trung gian: Công ty Cổ phẩn Tập

đoàn Hoa Sen (gọi tắt: Hoa Sen Group - HSG)

- Kênh phân phối sử dụng thành viên trung gian nhƣ một bộ phận chuyên môn

hóa bộ phận phân phối: Công ty Cổ phẩn Tập đoàn Hòa Phát (gọi tắt: Hòa Phát

Group - HPG).

 Kênh phân phối của Hoa Sen Group - HSG

Tính đến giữa năm 2017, tổng số chi nhánh bán lẻ của HSG là 500 chi nhánh/

đại lý trên cả nƣớc, mục tiêu đến hết năm 2018 đạt 700 chi nhánh/ đại lý. Nhằm đáp

ứng tối đa nhu cầu khách hàng, HSG đã phát triển kênh phân phối nội địa với hai

hình thức chính là hệ thống chi nhánh bán lẻ và kênh kinh doanh sỉ, dành cho các

công trình. Mục tiêu chiến lƣợc phân phối của HSG là “Mua tận gốc, bán tận ngọn”.

Một trong những ƣu điểm của phƣơng pháp này là tính tự chủ trong phân phối,

tốc độ dòng chảy hàng hóa đƣợc đẩy nhanh, đảm bảo đƣợc mối quan hệ giữa nhà

sản xuất và ngƣời tiêu dùng, các thông tin thị trƣờng từ ngƣời tiêu dùng đƣợc truyền

đến nhà sản xuất một cách nhanh chóng, chính xác nhất. Ngoài ra, quan trọng nhất

là khả năng bán hàng tốt hơn so với các đối thủ trong ngành, khả năng nhận diện

thƣơng hiệu HSG cũng đƣợc đẩy mạnh thông qua việc mở nhiều đại lý, chi nhánh

phân phối trên cả nƣớc, từ đây, khả năng bao phủ thị trƣờng của HSG cũng đƣợc

nhân rộng. Bên cạnh đó, việc xây dựng riêng cho mình một kênh phân phối nhƣ

vậy, HSG quản lý tốt đƣợc lƣợng hàng tồn kho, chất lƣợng sản phẩm thống nhất,

đồng đều ở mỗi chi nhánh và các chƣơng trình hậu mãi đƣợc thống nhất ở tất cả các

chi nhánh.

Hình 2.8. Chuỗi hoạt động kinh doanh của HSG từ sản xuất đến phân phối

(Nguồn: Hoa Sen Group)

Hình 2.9. Hệ thống phát triển chi nhánh của HSG (Nguồn: Hoa Sen Group)

Hình 2.10. Top 5 doanh nghiệp sản xuất tôn mạ và sơn phủ màu (Nguồn: Hiệp

hội thép Việt Nam)

Qua hình 2.10 có thể thấy rằng, đến cuối năm 2017, ở thị phần tôn mạ và sơn

phủ màu, HSG đang dẫn đầu thị trƣờng với 34%, gấp đôi so với Nam Kim Group

(NKG), cho thấy việc bán lẻ đến tận tay ngƣời tiêu dùng đang là một lợi thế cạnh

tranh lớn của HSG, khó doanh nghiệp nào có thể bắt chƣớc. Bên cạnh đó, tốc độ

tăng trƣởng doanh thu của HSG cũng rất ấn tƣợng, năm 2010 với doanh thu 4,899

tỷ đã tăng hơn 5 lần vào năm 2017 là 26,336 tỷ VND.

 Kênh phân phối của Hòa Phát Group - HPG

Hệ thống kênh phân phối này sử dụng một một chuỗi các đại lý, các nhà buôn

bán, các nhà bán lẻ. Công ty Cổ phần Tập đoàn thép Hòa Phát (HPG), doanh nghiệp

đang nắm giữ thị phần số một Việt Nam về thép xây dựng, và một số doanh nghiệp

lớn khác nhƣ Pomina, Vina-Kyoei, Việt Ý, Nam Kim cũng sử dụng mô hình kênh

phân phối này nhƣ chủ lực. Những lợi ích của mô hình này:

Khi sử dụng các trung gian phân phối thì toàn bộ chi phí phân phối của HPG sẽ

do các trung gian chịu, HPG giảm đƣợc chi phí phát triển thị trƣờng, thuê cửa hàng,

mặt bằng, nhân viên bán hàng, quản lý,… HPG sẽ sử dụng những chi phí này để

phát triển hoạt động sản xuất. Việc tập trung vào thƣợng nguồn sản xuất giúp HPG

làm chủ công nghệ, giảm chi phí, qua đó giảm giá thành sản phẩm. Trên thị trƣờng

cạnh tranh nhƣ hiện nay, giá cả là một lợi thế cạnh tranh quan trọng.

Hình 2.11. Chi phí bán hàng và quản lý trên doanh thu của HPG (Nguồn: Hòa

Phát Group – HPG)

Chú thích thêm cho hình 2.11:

- HSG là doanh nghiệp tự sản xuất và tự phân phối

- HPG là doanh nghiệp chuyên môn hóa sản xuất

- SMC là doanh nghiệp chuyên môn hóa phân phối

Năm 2016, HPG sử dụng SMC là một trong những đại lý phân phối của mình,

thì tỷ trọng chi phí bán hàng và quản lý trên doanh thu gộp của hai doanh nghiệp

này là 6,0% vào năm 2016 và 4,4% cho quý 3 năm 2017, có thể thấy chênh lệch khá

lớn với mức 11,4% và 10,2% của HSG. Có thể thấy chuyên môn hóa từng khâu

mang lại nhiều lợi ích cho cả HPG và SMC.

Thông qua mạng lƣới này HPG có thể tiếp cận với khách hàng ở khắp nơi

thông qua kênh phân phối. Về khách hàng, họ chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân

phối có thể mua đƣợc nhiều loại hàng hóa của nhà sản xuất. Về phần nhà sản xuất,

họ chỉ cần tiếp cận với các trung gian thƣơng mại.

Trên thực tế, nhận thấy rằng sự hợp tác giữa một doanh nghiệp chuyên môn

hóa sản xuất và một doanh nghiệp chuyên môn hóa phân phối sẽ mang lại lợi ích

cho cả đôi bên. Trong trƣờng hợp mua đứt bán đoạn giữa nhà sản xuất và trung gian

thƣơng mại, thì họ đã chia sẽ rủi ro về giá cả biến động với nhà sản xuất. Vì vậy,

nhà sản xuất có thể thu hồi vốn để tái đầu từ vào sản xuất. Trong trƣờng hợp, trung

gian thƣơng mại mua hàng với số lƣợng lớn, thanh toán nhanh sẽ đƣợc chiết khấu

cao từ nhà sản xuất, đây là động lực để tăng lợi nhuận cho trung gian thƣơng mại và

giảm rủi ro thanh toán cho nhà sản xuất.

2.1.2.1. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của các

doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

 Kênh phân phối của Hoa Sen Group

Mối liên hệ giữ HSG và các đại lý, chi nhánh là mối quan hệ nội bộ doanh

nghiệp. Các cửa hàng và các chi nhánh, đại lý cần tuân thủ các chính sách của công

ty và hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao một cách nghiêm túc. Các đại lý, chi

nhánh, các đơn vị trực thuộc tiến hành phân phối sản phẩm ra thị thƣờng theo kế

hoạch, chƣơng trình phân phối thống nhất dƣới sự lãnh đạo từ nhà quản lý phân

phối của HSG. Dòng chảy hàng hóa sẽ đi từ kho của HSG đến kho của các chi

nhánh, đại lý, đơn vị trực thuộc, nhƣng quyền sở hữu vẫn không thay đổi, vẫn là tài

sản của HSG.

Mối liên hệ giữa đại lý, chi nhánh, đơn vị trực thuộc với cửa hàng bán lẻ và

ngƣời tiêu dùng là ngoài nội bộ doanh nghiệp. Các đơn vị trực thuộc thực hiện hoạt

động mua bán, trao đổi với ngƣời bán lẻ hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng, quyền sở

hữu hàng hóa lúc này thay đổi khi giao dịch giữa đơn vị trực thuộc và ngƣời bán lẻ

hoàn tất.

Hình thức này cho phép HSG kiểm soát thị trƣờng cao do tính chủ động

trong hệ thống kênh phân phối.

 Kênh phân phối của Hòa Phát Group

Mối liên hệ giữa công ty với các đại lý cấp 1 đƣợc xây dựng thông qua hợp

đồng nguyên tắc đƣợc kí vào năm tài chính với các điều khoản ràng buộc rõ ràng.

Những trung gian thƣơng mại này có thể là nhà phân phối độc quyền, nhà

phân phối đƣợc chọn lọc. Họ không chỉ kinh doanh mặt hàng của HPG mà còn kinh

doanh mặt hàng của nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhƣ HSG, NKG, POM,…

Quan hệ giữa các trung gian thƣơng mại và HPG khá chặt chẽ do đƣợc xây

dựng dựa trên niềm tin lẫn nhau, đôi lúc HPG cung cấp nguồn tín dụng cho trung

gian phân phối. Đồng thời số lƣợng các thành viên trong kênh phân phối này

thƣờng xuyên thay đổi do nhà sản xuất đang nghiên cứu thị trƣờng mới, cần tuyển

chọn những đại lý phù hợp, hoặc loại bỏ một số đại lý không hiệu quả.

2.1.2.2. Thực trạng sử dụng các trung gian thương mại trong kênh

phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam

 Kênh phân phối của Hoa Sen Group

Trên thực tế hiện nay, HSG đã và đang sử dụng các trung gian thƣơng mại

theo các hƣớng chính sau:

- Mở rộng theo hƣớng đƣa sản phẩm tới tất cả những nhà bán lẻ trên thị

trƣờng, nhằm mục tiêu đƣa sản phẩm tới tận tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

- Phát triển, mở thêm các đại lý, chi nhánh tại các tỉnh thành chƣa có.

Mô hình này có thể thấy đƣợc sự trùng lặp, chồng chéo về chức năng giữa

phòng kinh doanh và các chi nhánh trong khâu quản lý về quy trình điều phối hàng

hóa, theo dõi công nợ, thông tin về địa phƣơng, khu vực,…

Đến giữa năm 2017, trên cả nƣớc có trên 500 đại lý, chi nhánh của HSG, điều

này cho thấy HSG đã chi ra một số vốn rất lớn để đƣa sản phẩm tới tận tay ngƣời

tiêu dùng, HSG cũng chủ động hơn trong khâu phân phối, nhƣng bên cạnh đó là

công tác quản lý vô cùng phức tạp. Ngoài ra có thể thấy, khách hàng chủ yếu của

những chi nhánh, đại lý trực thuộc là những khách hàng có quy mô nhỏ (nhà buôn

bán lẻ sắt thép và vật liệu xây dựng các loại, ngƣời tiêu dùng cuối cùng). Đặc điểm

của những ngƣời bán lẻ là họ kinh doanh nhiều mặt hàng thép của nhiều nhà sản

xuất khác nhau, vì vậy mối quan hệ, liên kết giữa họ với nhà sản xuất không bền

vững. Phần lớn những ngƣời bán lẻ họ không có kho bãi, nơi dự trữ hàng hóa rộng

lớn, họ chỉ dự trữ một lƣợng hàng với các chủng loại cần thiết để đáp ứng nhu cầu

của ngƣời tiêu dùng cuối cùng tại một thời điểm cụ thể. Khi có những đơn hàng lớn,

họ sẽ tiến hành đặt hàng tại chi nhánh, đại lý đồng thời yêu cầu chi nhánh, đại lý

giao hàng đến tận tay ngƣời tiêu dùng nhằm giảm chi phí vận chuyển, bốc xếp.

Những nhà phân phối tại các tỉnh, nơi HSG chƣa có chi nhánh, đại lý trực thuộc,

thƣờng là những nhà phân phối độc quyền, những nhà phân phối này thƣờng bán

sản phẩm tới những nhà bán lẻ cấp thấp hơn, hoặc bán trực tiếp đến các công trình

xây dựng. Tại những nơi mức độ tiêu thụ ít, nhất là khu vực vùng núi, mức độ quản

lý các nhà phân phối của HSG có thể là toàn diện, việc dự trữ của các nhà phân phối

tại khu vực này cũng không nhiều do tiêu thụ chậm.

 Kênh phân phối của Hòa Phát Group

HPG bán sản phẩm cho những nhà phân phối buôn bán trên thị trƣờng,

những nhà phân phối này bán lại cho những ngƣời bán lẻ hoặc tới ngƣời sử dụng

cuối cùng. Trong kênh phân phối này những nhà phân phối buôn bán và những

ngƣời bán lẻ là thành viên trong kênh. HPG quan hệ và quản lý những nhà phân

phối buôn bán, HPG không quản lý những nhà bán lẻ. Về cơ bản những nhà phân

phối buôn bán của HPG cần có những tiêu chuẩn sau:

- Nhà phân phối phải là doanh nghiệp đăng kí kinh doanh

- Mức sản lƣợng tiêu thụ mỗi tháng từ 300 tấn trở lên

- Đƣợc đặt dƣới sự giám sát của nhà quản lý kênh phân phối của HPG trong

một khoản thời gian đƣợc đƣợc thỏa thuận trƣớc, thƣờng từ 3 đến 6 tháng,

nếu hoạt động tốt đạt những yêu cầu đề ra, tiến hành kí hợp đồng và nhà

phân phối buôn bán đƣợc hƣởng những ƣu đãi của HPG.

Nhƣ vậy, HPG chỉ thiết lập và quản lý những nhà phân phối buôn bán trên thị

trƣờng, không quản lý hay giám sát hoạt động của những nhà bán lẻ. Chính vì thế,

hoạt động phân phối hàng hóa ra thị trƣờng của HPG phụ thuộc hoàn toàn vào hoạt

động của nhà phân phối buôn bán.

2.1.2.3. Thực trạng quản lý kênh phân phối thép của các doanh nghiệp

sản xuất thép tại Việt Nam

 Kênh phân phối của Hoa Sen Group

+ Chính sách giá

Áp dụng các phƣơng thức thanh toán phù hợp nhƣ trả ngay, thanh toán chậm có

bảo lãnh, thanh toán chậm có tín chấp, kí quỹ. Khách hàng vẫn đƣợc hƣởng đầy đủ

các ƣu đãi của HSG (nếu có).

+ Tài chính

- Giá bán thanh toán ngay: viết hóa đơn cho khách hàng trả tiền hàng ngay

trong ngày

- Giá cho khách hàng thanh toán chậm có bảo lãnh ngân hàng, kí quỹ tại HSG:

tăng thêm khoảng 80.000đ/tấn đến 100.000đ/tấn so với thanh toán ngay.

- Giá cho khách hàng thanh toán chậm có tín chấp: tăng thêm khoảng

120.000đ/tấn đến 150.000đ/tấn so với thanh toán ngay.

+ Thời hạn thanh toán khi trả chậm

- Tùy vào đối tƣợng khách hàng, HSG có thể áp dụng chính sách trả chậm

100% hay một phần giá trị lô hàng sau từ 30 đến 45 ngày không tính lãi từ

ngày viết hóa đơn.

- Với trƣờng hợp khách thanh toán trƣớc hạn 30 ngày, chiết khấu 0,85%/tháng

- Nếu sau hạn trả, khách hàng cần chịu thêm mức lãi suất 0,85%/tháng.

+ Chiết khấu

HSG áp dụng chiết khấu theo sản lƣợng tiêu thụ hàng tháng, mức chiết khấu này

cần đảm bảo cho khách hàng thanh toán những chi phí bán hàng cũng nhƣ có lợi

nhuận. Tùy theo từng khách hàng mà HSG áp dụng các mức chiết khấu khác nhau,

từ 20 tấn/ tháng trở lên, và 5.000 tấn/tháng trở lên với khách hàng lớn, số tiền chiết

khấu từ 100.000đ/tấn/tháng đến 150.000đ/tấn/tháng.

 Kênh phân phối của Hòa Phát Group

+ Chính sách giá

Quy định giá bán theo từng thời điểm xác nhận đơn hàng đƣợc sự đồng ý của cả

hai bên, giá bán có thể là qua cân thực tế hoặc qua barem tại khi của công ty, kho

trung chuyển.

Nếu đến hạn thanh toán, khách hàng vẫn chƣa trả hết nợ thì lãi suất ngân hàng sẽ

đƣợc tính trên số tiền chƣa thanh toán.

Với những khách hàng thanh toán trƣớc hạn, đƣợc giảm 120.000đ/tấn đến

180.000đ/tấn với điều kiện khách hàng không có công nợ quá hạn.

Đồng thời, nhà phân phối cần tiến hành đặt hàng trƣớc khoảng 1 tuần để công ty

có kế hoạch sản xuất và cung cấp. Sau mỗi lần giao hàng cần xác nhận vào biên bản

giao nhận hàng hóa giữa công ty và nhà phân phối để làm cơ sở thanh toán.

+ Các chính sách hỗ trợ bán hàng

Thƣờng những nhà phân phối đƣợc hƣởng chiết khấu không quá 220đ/kg, nó tùy

thuộc vào sản lƣợng mua hàng của nhà phân phối.

Trên thực tế hiện nay, nền kinh tế diễn biến khá phức tạp, nên việc thanh toán

chậm hay hạn mức dự nợ cũng đƣợc áp dụng khác nhau trong từng giai đoạn.

Có thể thấy cơ chế bán hàng của HPG khá đơn giản, họ chỉ làm việc với đại lý

cấp 1, đại lý cấp 1 này đƣợc phân thành nhà phân phối lớn và nhà phân phối nhỏ,

HPG dễ dàng kiểm soát hoạt động một cách an toàn và hạn chế đƣợc nợ quá lớn từ

nhà phân phối.

Bảng 2.2. Tổng kết ưu và nhược điểm trong hệ thống kênh phân phân của Hoa

Sen và Hòa Phát

HOA SEN GROUP HÒA PHÁT GROUP

Không sử dụng thành viên Sử dụng thành viên trung gian Hình thức tổ trung gian nhƣ một bộ phận chuyên môn chức hóa bộ phận phân phối

Nội bộ Ngoài nội bộ, xây dựng dựa Mối liên hệ giữa

trên hợp đồng nguyên tắc công ty và các

đại lý cấp 1

- Tự chủ trong phân phối - Chi phí phân phối thấp

- Khả năng bao phủ thị trƣờng - Cạnh tranh tốt về giá thành

tốt sản phẩm

- Nắm bắt nhanh chóng thông - Thúc đẩy giúp các trung gian

tin thị trƣờng thƣơn mại hoạt động tốt hơn Ƣu điểm

- Quản lý tốt hàng tồn kho, - Khả năng bao phủ thị trƣờng

chất lƣợng sản phẩm thông qua trung gian thƣơng

- Khó bắt chƣớc mại

- Quản lý đơn giản

- Chi phí phân phối cao - Không tự chủ trong kênh

- Sự trùng lắp chức năng phân phối, phụ thuộc hoàn toàn Nhƣợc điểm - Quản lý phức tạp vào nhà phân phối

- Khó nhận diện thƣơng hiệu

Tóm lại, nội dung 2.1 của Chƣơng 2 đã đi vào nghiên cứu tổng cung, tổng cầu

hiện nay trên thị trƣờng, nghiên cứu những yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô, môi

trƣờng vĩ mô đang ảnh hƣởng, tác động đến kênh phân phối thép. Bên cạnh đó, ở

Chƣơng 2 cũng đã phân tích hai mô hình phân phối của hai công ty lớn trong ngành

thép là HSG và HPG để thấy đƣợc sự tác động của môi trƣờng kinh doanh bên

ngoài đến kênh phân phối thép, những ƣu và nhƣợc điểm của từng mô hình để học

hỏi và rút kinh nghiệm.

2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One

2.2.1. Thông tin tổng quan

- Tên Tiếng Việt: Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One (gọi tắt là VNO)

- Tên Tiếng Anh: Vina One Steel Manufacturing Corporation

- Địa chỉ: Ấp Voi Lá, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An

- Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 1100549268 đăng kí lần đầu ngày

11/12/2007, đăng kí thay đổi lần thứ 14 ngày 28/06/2016 do Sở Kế hoạch và

Đầu tƣ tỉnh Long An cấp.

2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty đƣợc thành lập năm 2002, qua thời gian công ty đã có chiến lƣợc

từng bƣớc phát triển và mở rộng thị trƣờng nhƣ: tăng vốn điều lệ, đẩy mạnh sản

xuất sản phẩm cốt lõi là ống thép đen và mạ kẽm, xây dựng nhà xƣởng đầu tƣ dây

chuyền cán nóng, sản phẩm thép hình (U, I, V), thép tròn trơn, thép xây dựng,…

Tháng 11 năm 2011, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần sản xuất thép

Nguyễn Minh Vina.

Từ cuối năm 2013, Công ty đã hoàn thành việc chia tách với Công ty thép

Nguyễn Minh, đồng thời để thuận tiện cho việc hoạt động kinh doanh và tránh sự

nhầm lẫn thƣơng hiệu, Ban Lãnh đạo Công ty đã đổi tên từ Công ty CP SX thép

Nguyễn Minh Vina thành Công ty Cổ phần Sản xuất thép VINA ONE, nhằm tạo

một thƣơng hiệu độc lập: thép VINA ONE.

Trong thời gian hoạt động vừa qua, VNO đã từng bƣớc khẳng định đƣợc vị

thế của mình trên thị trƣờng. Doanh số và lợi nhuận của VNO ổn định và tăng

trƣởng tốt qua từng năm. Quy mô và năng lực sản xuất của VNO không ngừng mở

rộng. Bằng việc chú trọng đầu tƣ vào máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện

đại, sản phẩm của VNO luôn có chất lƣợng cao, đa dạng, nhiều quy cách, đáp ứng

đòi hỏi khắc khe của thị trƣờng. VNO đã xây dựng đƣợc một mạng lƣới khách hàng

trải dài từ Đà Nẵng đến mũi Cà Mau. Ngoài ra, VNO cũng kí kết đƣợc những hợp

đồng xuất khẩu với nhiều nƣớc nhƣ Cambodia, Myanmar, Thái Lan, Indonesia,

Singapore, Úc, Mỹ,…

Vốn điều lệ khi mới thành lập là 450 tỷ đồng và đến thời điểm hiện tại đã

đƣợc nâng lên thành 990 tỷ đồng.

2.2.1.2. Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất và kinh doanh các loại sắt thép cụ thể:

- Sản xuất: sản xuất thép ống, thép hình, thép xây dựng, thép tròn trơn, thép

cuộn. Cán nguội khổ nhỏ, thép hợp kim, luyện phôi thép, sản xuất thép khôn

gỉ, xà gồ, thép tấm,…

- Thƣơng mại: thép tấm, thép hình và các sản phẩm cơ khí kim loại, phế liệu.

2.2.1.3. Tầm nhìn - Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi

 Tầm nhìn - Phát triển bền vững để trở thành nhà sản xuất thép hàng đầu Việt Nam và

khu vực Đông Nam Á.

 Sứ mệnh - Tạo ra giá trị cốt lõi cho khách hàng, cổ đông, nhân viên và cộng đồng.

 Giá trị cốt lõi - Sản phẩm: liên tục cải tiến tạo ra sản phẩm thép chất lƣợng, phù hợp với yêu

cầu thị trƣờng.

- Khách hàng: Phấn đầu làm hài lòng khách hàng bằng chất lƣợng và dịch vụ

hoàn hảo.

- Cổ đông: chú trọng mang lại giá trị gia tăng và lợi nhuận bền vững cho cổ

đông

- Nhân viên: tạo ra môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích nhân

viên phát huy những ý tƣởng sáng tạo mới.

- Môi trƣờng: Tuân thủ các tiêu chuẩn về môi trƣờng và an toàn lao động.

- Xã hội: đóng góp tích cực cho nền kinh tế và cho cộng đồng.

2.2.1.4. Nhận diện thương hiệu

Hình 2.12. Logo thép Vina One

Logo Vina One mang hai màu sắc chủ đạo là xanh và đỏ, tƣợng trƣng cho hai

dòng sản phẩm thép mà công ty đang sản xuất.

- Màu xanh da trời thể hiện cho dòng thép cán nguội gồm thép hộp vuông, chữ

nhật, tròn, oval, xà gồ C, Z

- Màu đỏ tƣợng trƣng cho dòng thép cán nóng nhƣ các sản phẩm thép thanh

tròn, thép thanh vằn, thép hình U, V.

Ngoài ra màu xanh da trời còn thể hiện cho lời hứa và sự cam kết của VNO

trong sự bảo vệ, giữ gìn màu xanh trong lành của thiên nhiên, màu đỏ thể hiện sự

quyết tâm, ý chí của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong VNO cùng nhau xây

dựng và phát triển thƣơng hiệu Thép Vina One vƣơn ra thế giới.

Chữ O màu đỏ trong logo đƣợc vẽ bằng hai vầng trăng khuyết và một mũi tên

bay vút lên cao biểu trƣng cho sự hợp tác cùng phát triển giữa VNO và khách hàng

cùng tiến bƣớc, phát triển mạnh mẽ và gặt hái những thành công.

Với phƣơng châm đƣa ra “Dựng xây ngày mai”, VNO cam kết luôn tạo ra

những sản phẩm chất lƣợng cao nhằm mang đến một tƣơng lai tốt đẹp cho toàn

cộng đồng, xã hội, góp phần phát triển bền vững cho khách hàng trong từng công

trình, dự án.

2.2.2. Bộ máy tổ chức

2.2.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức

BAN KS

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TRỢ LÝ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN THƢ KÝ

PHÒNG

PHÒNG KDQT

PHÒNG TC HC-NS

XƢỞNG CƠ KHÍ

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

NHÀ MÁY SX CÁN HẠ

PHÒNG MUA HÀNG

KẾ HOẠCH

PHÒNG TÀI CHÍNH

NHÀ MÁY LUYỆN PHÔI

NHÀ MÁY SX CÁN NÓNG

NHÀ MÁY SX CÁN NGUỘI

NHÀ MÁY SX MẠ KẼM

VP ĐIỀU HÀNH

BP. TÀI CHÍNH

VP ĐIỀU HÀNH

BP. MH QT

BP. KẾ HOẠCH

BP. HC NS

BP. QUẢN LÝ KV

BP. KT TỔNG HỢP

PHÒNG KDNĐ

KHO VẬT TƢ

BP. ISO

BP. MH NĐ

CÁC TỔ SX

BP. GIÁ THÀNH

CÁC TỔ SX

BP. ĐIỀU PHỐI

BP. DỰ ÁN, CN

BP. ADMIN

BP. KT CÔNG NỢ

BP. CÔNG NỢ

BP. KCS NHÀ MÁY

BP. MH PHẾ LIỆU

BP. KCS NHÀ MÁY

BP. AN TOÀN MT

BP. KCS NHÀ MÁY

BP. THỐNG KÊ

BP. THỦ QUỸ

DÂY CHUYỀN MẠ NHÚNG NÓNG

BP. KHO

BP. MH DỊCH VỤ

BP. KHO

BP. CT XNK

BP. DÂN DỤNG

BP. ADMIN BP. QUẢNG CÁO Hình 2.13. Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Vina One

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Nhân sự)

2.2.2.2. Đội ngũ nhân viên

Hiện tại, VNO có 637 lao động chính thức gồm đội ngũ nhân viên và công nhân

lành nghề, có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành.

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự Công ty thép VNO theo bộ phận

Bộ phận Số lƣợng Bộ phận Số lƣợng

Ban lãnh đạo 4 Nhà máy cán nóng 89

Khối văn phòng 101 Nhà máy cán nguội 302

Khối kho 99 Nhà máy mạ kẽm 42

Tổng số: 637 CBCNV

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính – Nhân sự VNO

 Chức năng và nhiệm vụ của các khối phòng ban

VNO đƣợc thành lập, tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần với Đại

hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và Ban kiểm soát.

- Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty.

ĐHĐCĐ họp mỗi năm một lần.

- Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của công ty. HĐQT có các

quyền hạn và trách nhiệm chính nhƣ sau: quyết định chiến lƣợc phát triển công

ty, quyết định phƣơng án đầu tƣ, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội

bộ công ty, quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đƣợc

chào bán của từng loại, quyết định huy động vốn theo hình thức khác,…

- Ban Tổng Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc

+ Tổng Giám đốc điều hành hoạt động hàng ngày của công ty, là đại diện theo pháp

luật của công ty và chịu trách nhiệm trƣớc HĐQT, trƣớc pháp luật về việc thực hiện

quyền và nhiệm vụ đƣợc giao. Tổng Giám đốc có chức năng và nhiệm vụ chính nhƣ

sau: điều hành và chịu trách nhiệm chính về mọi hoạt động kinh doanh của công ty

theo nghị quyết, quyết định của HĐQT, nghị quyết của ĐHĐCĐ, điều lệ của công

ty và tuân thủ pháp luật, bảo toàn và phát triển vốn thực hiện theo phƣơng án kinh

doanh đã đƣợc HĐQT phê duyệt và đã đƣợc thông qua ĐHĐCĐ, xây dựng kế

hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm,…

+ Phó Tổng Giám đốc là ngƣời điều hành các hoạt động của công ty theo phân

công, phân cấp ủy quyền của Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trƣớc Tổng

Giám đốc và trƣớc pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đƣợc giao.

- Ban kiểm soát là cơ quan giúp việc cho HĐQT, theo dõi, giám sát và đánh giá

nhằm báo cáo kịp thời các rủi ro trong hoạt động điều hành, sản xuất, kinh doanh cho

HĐQT.

- Ban trợ lý là cơ quan tham vấn cho Tổng Giám đốc kế hoạch, định hƣớng và

chiến lƣợc của công ty, triển khai các chỉ đạo, giám sát và báo cáo về tình trạng thực

thi các chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc của các phòng ban trong công ty.

- Phòng kinh doanh nội địa và Phòng kinh doanh quốc tế lập kế hoạch và thực

hiện các phƣơng án kinh doanh; xây dựng kế hoạch phát triển và hoàn thiện hệ thống

bán hàng; xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; phát triển hệ thống phân

phối và thực hiện tổ chức các chƣơng trình hội thảo, quảng bá, tiếp thị sản phẩm. Tham

mƣu cho Ban Tổng Giám đốc trong quan hệ đối ngoại, chính sách xuất nhập khẩu,

chuẩn bị hợp đồng ngoại thƣơng, nghiên cứu thị trƣờng, chọn khách hàng kí hợp đồng.

- Phòng Tổ chức hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm điều hành và quản lý

nhân sự, hành chính của công ty theo chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc. Tham mƣu cho

Ban Tổng giám đốc về: tuyển dụng nhân sự, xây dựng quỹ lƣơng, chế độ phúc lợi, xây

dựng các hoạt động thực hiện quy chế khen thƣởng, kỷ luật trong công ty.

- Phòng mua hàng chịu trách nhiệm trong công tác hoạch định kế hoạch mua

hàng, thực hiện mua hàng và cung ứng vật tƣ phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

trong công ty.

- Phòng quản lý kho chịu trách nhiệm trong việc khai thác, sử dụng hiệu quả

toàn bộ tài sản công ty giao cho gồm: nhà kho, nhà xƣởng, hàng hóa, máy móc, trang

thiết bị, phƣơng tiện vận tải, công cụ và dụng cụ,… quản lý và điều hành trực tiếp

phòng kho.

- Phòng kế toán phụ trách lĩnh vực kế toán, tổng hợp số liệu và lập báo cáo theo

đúng quy định của pháp luật về báo cáo định kì cho các cơ quan nhà nƣớc, Ban Tổng

Giám đốc, theo dõi công nợ, theo dõi thực hiện nghĩa vụ thuế và ngân sách.

Phòng tài chính có nhiệm vụ quản lý tài chính, tham mƣu và báo cáo tình hình -

tài chính của toàn công ty.

Phòng sản xuất chịu trách nhiệm nhận kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành -

thực hiện đạt kế hoạch sản xuất đảm bảo kỹ thuật, chất lƣợng sản phẩm, năng suất và

công tác quản lý, sử dụng lao động, máy móc thiết bị có hiệu quả nhất.

- Phòng quản lý chất lƣợng có nhiệumvụ xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng các

loại sản phẩm, xây dựng các quy trình sản xuất, quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

và giám sát hoạt động kiểm tra chất lƣợng sản phẩm,…

2.3. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại doanh nghiệp

2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối

Đến đầu năm 2019, thị trƣờng tiêu thụ thép của VNO trải dài từ Đà Nẵng đến Cà

Mau, tuy nhiên VNO chƣa có chi nhánh nào ở cả trong và ngoài nƣớc, hoạt động phân

phối của VNO chủ yếu do phòng kinh doanh nội địa và phòng kinh doanh quốc tế thực

hiện, bên cạnh đó có sự hỗ trợ của một số đại lý buôn bán. VNO đã tổ chức kênh phân

phối có cấu trúc nhƣ sau:

 Chiều dài kênh

+ Kênh phân phối trực tiếp: các nhân viên bán hàng trực tiếp bán hàng đến ngƣời sử

dụng có thể là nhà thầu kinh doanh, thầu xây dựng, nhà bán lẻ, hay ngƣời tiêu dùng

cuối cùng, phòng kinh doanh sẽ trực tiếp quản lý bán hàng và thu hồi công nợ.

+ Kênh phân phối 1 cấp: VNO bán hàng cho các khách hàng là cửa hàng bán lẻ vật

liệu xây dựng, sắt thép.

+ Kênh phân phối 2 cấp: VNO bán hàng cho các đại lý buôn bán nhƣ đại lý cấp 1,

khách hàng truyền thống, đại lý hoa hồng, từ đó họ phân phối đến những ngƣời bán lẻ,

sau đó đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

 Các loại trung gian ở mỗi cấp độ phân phối

+ Các trung gian phân phối cấp 1: gồm những nhà buôn bán, khách hàng truyền thống

tại các tỉnh, những đại lý cấp một tại những khu vực nhất định. Họ đóng vai trò là

những nhà phân phối cấp một, mua hàng trực tiếp từ VNO sau đó phân phối lại cho

những nhà phân phối cấp hai là những cửa hàng bán lẻ, sau đó mới đến ngƣời sử dụng.

+ Các trung gian phân phối cấp 2: Bao gồm những cửa hàng bán lẻ trên thị trƣờng, họ

mua sắt thép từ VNO hoặc mua lại từ những nhà phân phối cấp một, sau đó bán lại cho

ngƣời tiêu dùng. Phần lớn đây là những nhà bán lẻ vật liệu xây dựng.

 Chiều rộng của kênh

+ Số lƣợng nhà phân phối buôn bán của VNO biến động từ 35 đến hơn 50 trong

khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2018.

+ Số lƣợng nhà phân phối bán lẻ của VNO biến động từ 450 đến khoảng 1.200 trong

khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2018. Ngoài ra còn nhiều nhà phân phối bán lẻ

công ty không kiểm soát đƣợc do họ không thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với

công ty.

Có thể mô tả cấu trúc kênh phân phối thép của VNO nhƣ mô hình sau:

Kênh trực tiếp

Kênh một cấp Cửa hàng bán lẻ

Đại lý buôn bán Cửa hàng bán lẻ Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One Ngƣời sử dụng (Công ty xây dựng, Hộ gia đình)

Kênh hai cấp

(Đại lý cấp 1, ĐL hoa hồng, KH truyền thống)

Hình 2.14. Cấu trúc kênh phân phối của VNO (Nguồn: Phòng Kinh doanh Nội địa)

Đối với đại lý hoa hồng, có sự khác biệt trong dòng thanh toán, dòng đàm phán,

dòng chuyển quyền sở hữu và dòng đặt hàng. Đại lý sẽ tiến hành đăng kí sản lƣợng tiêu

thụ của tháng này vào ngày 25 của tháng trƣớc. Trong tháng đại lý sẽ thực hiện lấy

hàng theo mức sản lƣợng đã đăng ký, tiền hàng sẽ đƣợc thanh toán hàng tháng vào

trong khoảng từ ngày 1 đến ngày 5 tháng sau, cần báo cáo tiêu thụ và báo cáo tồn cho

công ty. Khi hàng xuất cho đại lý hoa hồng đƣợc coi là hàng gửi đi bán, quyền sở hữu

vẫn thuộc về VNO, quyền sở hữu số sản phẩm này sẽ đƣợc chuyển cho khách hàng của

đại lý hoa hồng khi giao dịch giữa đại lý và ngƣời mua kết thúc. Có thể nói đại lý hoa

hồng là ngƣời bán hàng thuê cho công ty, đƣợc hƣởng thù lao gọi là hoa hồng.

Những vấn đề thƣờng đƣợc đặt ra trong dòng đàm phán giữa nhà sản xuất và

nhà phân phối là mức thù lao, phạm vi thị trƣờng hoạt động, phƣơng thức thanh toán,

điều kiện đặt và giao hàng,…

Bảng 2.4. Tỷ trọng tiêu thụ thép theo loại hình phân phối từ năm 2014 – 2018

2014

2015

2016

2017

2018

Bán hàng trực tiếp Đại lý cấp 1 Đại lý hoa hồng Khách hàng truyền thống

Tổng

211,521 31,811 - 114,224 357,556

378,842 20,879 13,913 68,532 482,166

297,124 29,969 10,632 59,562 397,287

406,294 19,987 29,575 49,563 505,419

Sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (tấn) 277,375 19,797 - 87,328 384,500 Tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (%) 72.14 5.15 - 22.71

78.57 4.33 2.89 14.21

59.16 8.90 - 31.95

74.79 7.54 2.68 14.99

80.39 3.95 5.85 9.81

Bán hàng trực tiếp Đại lý cấp 1 Đại lý hoa hồng Khách hàng truyền thống

Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018

27.71 (5.23) - 25.26

27.50 (30.33) 30.86 15.06

7.12 51.38 - (31.80)

7.25 (4.27) 112.57 (27.68)

Bán hàng trực tiếp Đại lý cấp 1 Đại lý hoa hồng Khách hàng truyền thống

Kênh trực tiếp và Kênh một cấp Kênh hai cấp

378,842 103,324 482,166

211,521 146,035 357,556

297,124 100,163 397,287

Tổng

406,294 99,125 505,419

(năm t+1 so với năm t) (%) 31.13 (37.77) - (23.55) Sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (tấn) 277,375 107,125 384,500 Tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (%) 72.14 27.86

78.57 21.43

59.16 40.84

74.79 25.21

80.39 19.61

Kênh trực tiếp và Kênh một cấp Kênh hai cấp

Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018

Kênh trực tiếp và Kênh một cấp Kênh hai cấp

27.71 (15.10)

(năm t+1 so với năm t) (%) 31.13 (26.64)

7.12 (6.50)

27.50 3.16

7.25 (4.06)

Nguồn: Phòng Kinh doanh Nội địa - VNO

Bảng 2.4 cung cấp số liệu về tình hình tiêu thụ thép của VNO trong những năm

qua, có thể thấy:

- Phân phối qua kênh trực tiếp và kênh một cấp:

+ Đang tăng trƣởng, năm sau cao hơn năm trƣớc (thấp nhất 7,12% cao nhất 31,13%)

+ Tỷ trọng về sản lƣợng tiêu thụ trong tổng sản lƣợng tiêu thụ của toàn công ty cao và

tƣơng đối ổn định (thấp nhất 59,16% cao nhất 80,39%)

 Có thể thấy VNO đã chủ động trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, ít chịu sức ép

từ những nhà phân phối lớn.

- Phân phối qua kênh hai cấp:

+ Tốc độ tăng trƣởng không đều, thƣờng xuyên giảm qua các năm (mức cao nhất

3,16%, năm thấp nhất -26,64%). Chỉ có hình thức đại lý hoa hồng đƣợc áp dụng trong

những năm gần đây có tốc độ tăng trƣởng cao nhƣng sản lƣợng tiêu thụ ít.

+ Cần chú ý tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ đang có dấu hiệu giảm (năm 2017 ở mức

3,16%, đến năm 2018 giảm xuống -4,06%)

Hình thức phân phối này không chỉ giúp VNO chủ động trong tiêu thụ sản phẩm và

còn giúp VNO quảng bá nâng cao vị thế của công ty trên thị trƣờng, giúp công ty nắm

bắt thông tin từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, đồng thời tiết kiệm chi phí bán hàng,

thuê kho bãi,… hạn chế đƣợc rủi ro trong quá trình phân phối. Thực tế, những đại lý

phân phối này phân phối rất nhiều sản phẩm của các thƣơng hiệu khác nhau, vì mục

tiêu lợi nhuận, sản phẩm nào đạt đem lại lợi nhuận cao hơn họ sẽ đầu tƣ nhiều nguồn

lực vào đó hơn, việc nào tạo áp lực lớn đối với VNO trong lúc thị trƣờng có nhiều biến

động. Riêng đối với các đại lý hoa hồng, việc sử dụng vốn lƣu động tăng lên khá cao,

do việc xuất hàng cho đại lý là gửi bán chƣa thu đƣợc tiền hàng về, từ đó chi phí tài

chính sẽ tăng lên, giảm hiệu quả kinh doanh của VNO.

Nhƣ vậy có thể thấy rằng kênh phân phối của VNO có những điểm tƣơng đồng với

kênh phân phối của Tập đoàn Hoa Sen, vừa có bán hàng qua kênh trực tiếp, vừa có

kênh một cấp và kênh hai cấp, nhƣng có sự khác biệt là VNO không có chi nhánh hay

cửa hàng trực thuộc nào trong hệ thống kênh, không có kho chứa hàng ở những khu

vực xa, chỉ có kho chứa hàng thành phẩm tại nhà máy ở Long An, và trong mỗi hình

thức phân phối chỉ có một loại hình phân phối là nhà phân phối cấp một và các cửa

hàng bán lẻ thực hiện các chức năng phân phối sản phẩm trên thị trƣờng.

Đánh giá:

Những công việc nhà sản xuất thép VNO phân công cho các thành viên trong -

kênh chƣa thật sự hợp lý

Tỷ trọng bán hàng qua kênh phân phối trực tiếp làm gia tăng chi phí lƣu kho và -

bốc xếp.

Kênh một cấp: hiện chỉ áp dụng ở những khu vực gần nhà máy, những trung -

gian thƣơng mại trong kênh này chủ yếu là những nhà bán lẻ quy mô nhỏ, mật độ phân

tán thấp. Khi áp dụng cấu trúc kênh này làm tốn nhiều nguồn lực của nhà phân phối

thép.

- Kênh hai cấp: công việc phân phối của những nhà phân phối cấp 2 VNO không

quản lý đƣợc, họ chịu sự quản lý và chi phối của những nhà phân phối buôn bán cấp 1.

2.3.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối

Mối quan hệ giữa VNO với các thành viên trong kênh nhƣ sau:

- Mối quan hệ giữa VNO với những khách hàng theo kênh phân phối trực tiếp

thƣờng dựa trên cơ sở pháp lý hợp đồng kinh tế, mua bán theo đơn đặt hàng và thƣờng

hành vi mua của những khách này không lặp lại.

- Mối quan hệ giữa VNO với những thành viên ở kênh một cấp thƣờng là mua đứt

bán đoạn, mức độ liên kết không mấy chặt chẽ nếu không nói là lỏng lẻo. Quan hệ mua

bán giữa VNO và các thành viên này chỉ diễn ra khi sản phẩm của VNO mang lại lợi

ích cho họ hơn sản phẩm của những thƣơng hiệu khác.

- Mối quan hệ giữa VNO và những nhà phân phối cấp 1 trong kênh hai cấp đƣợc

xây dựng dựa trên hợp đồng đại lý. Đối với những nhà phân phối này, VNO luôn có

những ƣu đãi trong chính sách về nợ, những chính sách khác, tuy nhiên mức độ liên kết

ở đây không bền vững, khá yếu. Dù kí hợp đồng đại lý, nhƣng những nhà phân phối có

sản lƣợng tiêu thụ không ổn định, quy mô thƣờng nhỏ, do vậy ảnh hƣởng của những

nhà phân phối này đối với VNO là không lớn.

Qua phân tích trên, có thể thấy hình thức tổ chức kênh phân phối của VNO theo

dạng hỗn hợp, rất phức tạp, mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh không bền

vững.

Nhƣợc điểm của hệ thống phân phối của VNO chính là không có sự đầu tƣ trọng

điểm, bên cạnh việc vừa bán hàng trực tiếp cho các công ty xây dựng, lại vừa bán hàng

cho những ngƣời tiêu dùng nhỏ lẻ, lại vừa bán hàng cho cho các đại lý,… rất khó khăn

trong khâu quản lý thị trƣờng tiêu thụ, đôi khi gây ra những mâu thuẫn giữa VNO và

nhà phân phối trong việc cùng tiếp cận một công trình xây dựng, hay xảy ra việc nhà

phân phối bán lẻ bán sản phẩm vào thị trƣờng phân phối của nhà phân phối cấp 1 tại

khu vực khác,… Hoạt động bán sản phẩm trực tiếp vào những công trình xây dựng gây

nhiều bất lợi, đội ngũ quản lý kênh phân phối của VNO phải tốn nhiều thời gian, công

sức theo dõi và thu hồi công nợ do tính chất đặc trƣng của những công trình xây dựng

là thời gian khá dài. VNO cần tổ chức lại mạng lƣới phân phối theo hƣớng trọng điểm

hơn, hƣớng theo một hình thức phân phối có thể có lợi ích cao hơn.

Ngoài ra, VNO cần liên kết chặt chẽ với những nhà phân phối lớn nhằm mang lại

những lợi ích bền vững trong quá trình phân phối sản phẩm ra thị trƣờng, hơn nữa

VNO còn có lợi là hạn chế rủi ro, ví dụ về mặt tài chính nhƣ việc dồn ứ nợ lớn lâu dài.

Đồng thời, có đƣợc một nhà phân phối tích cực sẽ giúp VNO gia tăng sản xuất, năng

xuất của nhà máy.

2.3.3. Thực trạng sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng của VNO do phòng kinh doanh phụ

trách. Phòng kinh doanh đƣợc Tổng Giám đốc ủy quyền sẽ tổ chức thực hiện những

việc nhƣ lựa chọn khách hàng, lựa chọn những nhà phân phối, điều phối hàng hóa,

cũng nhƣ việc thu hồi công nợ. Hiện phòng kinh doanh của VNO có 18 nhân viên,

đƣợc chia thành 5 bộ phận, thực hiện những công việc sau:

Bộ phận thống kê: theo dõi số lƣợng khách hàng, số lƣợng mua hàng của từng -

khách, đồng thời theo dõi công nợ.

Bộ phận thị trƣờng dân dụng: tổ chức và quản lý hệ thống những nhà phân phối -

buôn bán, những nhà bán lẻ trên thị trƣờng.

Bộ phận thị trƣờng công nghiệp, dự án: tìm kiếm và bán hàng trực tiếp vào các -

công trình, dự án.

Bộ phận admin hỗ trợ bộ phận kinh doanh trong việc lên hợp đồng mua bán, -

hợp đồng nguyên tắc, xin duyệt giá,..

Bộ phận quảng cáo có nhiệm vụ theo dõi, cập nhật trang web công ty, lên kế -

hoạch phát triển thƣơng hiệu Thép Vina One.

Do không có sự hỗ trợ của chi nhánh, việc quản lý những khách hàng ở xa của

VNO gặp khá nhiều khó khăn. Hơn nữa, VNO vừa bán hàng vừa trực tiếp cho những

công trình, lại vừa bán hàng cho nhà phân phối ở các tỉnh thành khác nhau, làm cho

nhân viên hoạt động trên một phạm vi rộng, thiếu tập trung, gây ra tình trạng thông tin

phản hồi từ thị trƣờng, từ nhà phân phối, những diễn biến đang xảy ra trên thị trƣờng

không đƣợc cập nhật liên tục. Vì vậy, các chính sách bán hàng của VNO áp dụng với

nhà phân phối thƣờng chậm, những nhà phân phối lớn không tích cực hợp tác trong

việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của VNO.

Bảng 2.5. Số lượng nhà phân phối của VNO

2014 2015 2016 2017 2018

42 36 45 50 52 Số nhà phân phối

146.035 107.125 100.163 103.324 99.125 Tổng số lƣợng tiêu thụ (tấn)

3.477 2.976 2.226 2.066 1.906

Sản lƣợng tiêu thụ bình quân một khách hàng (tấn)

Nguồn: Công ty Cổ phần thép Vina One

Từ bảng 2.5, có thể thấy:

+ Số lƣợng nhà phân phối của VNO tƣơng đối ổn định, dao động từ 36 đến 52, khách

hàng, chiếm trung bình khoảng 30% tổng sản lƣợng của VNO, mức tiêu thụ trung bình

nằm trong khoảng 1.906 tấn/khách đến 3.477 tấn/khách. Điều này cho thấy nhà phân

phối đóng vai trò tƣơng đối lớn trong kênh phân phối của VNO. Ngoài ra có thể nhận

thấy trong những năm gần đây mặc dù có tăng về số lƣợng nhà phân phối nhƣng sản

lƣợng tiêu thụ của họ ngày càng giảm, từ mức 3.477 tấn mỗi khách hàng năm 2014 thì

đến năm 2018 chỉ còn 1.906 tấn mỗi khách.

Bảng 2.7. Một số khách hàng lớn của VNO

2014 2015 2016 2017 2018

Công ty Đinh Vũ 39.250 35.910 28.740 32.460 38.510

Công ty Bảo Bảo 17.380 20.560 15.280 18.110 10.540

0 Công ty kết cấu thép ATAD 0 5.720 9.350 12.520

Công ty Duy Phƣơng 5.930 6.810 7.260 4.190 3.430

0 Công ty Nhật Trƣờng Vinh 0 0 3.280 5.190

0 Công ty thép Trƣờng Sa 5.950 1.260 0 2.720

0 Công ty thép Đại Dũng 8.450 10.930 15.270 14.520

Nguồn: Công ty Cổ phần thép Vina One

Từ bảng 2.7 cho thấy:

+ Đối với một nhà máy sản xuất thép nhƣ VNO thì số lƣợng khách hàng lớn nhƣ trên

chỉ ở mức trung bình, chƣa có sự gắn bó lâu dài. Những khách hàng này mua thép của

VNO một cách gián đoạn, không liên tục, chủ yếu mua hàng để cung ứng vào những

công trình lớn.

+ VNO chƣa thiết lập thành công một hệ thống phân phối ổn định, vì vậy rất bị động

trong việc tiêu thụ sản phẩm.

2.4. Thực trạng quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp

2.4.1. Thực trạng cơ chế quản lý kênh phân phối

Những chính sách và cơ chế bán hàng đƣợc áp dụng nhƣ sau:

 Phƣơng thức giao hàng

Bán hàng trực tiếp tại kho thành phẩm của VNO (ấp Voi Lá, xã Long Hiệp, huyện

Bến Lức, tỉnh Long An), hàng hóa đƣợc giao trên phƣơng tiện của bên mua, tính theo

theo giá bán tại từng thời điểm cụ thể.

 Chính sách giá:

Hiện VNO đang áp dụng chính sách giá theo phƣơng thức thanh toán (trả tiền ngay,

trả chậm có bảo lãnh, kí quỹ,…), bên cạnh đó khách hàng vẫn đƣợc hƣởng những

chính sách ƣu đãi (nếu có) theo quy định chung của công ty.

Giá bán sẽ đƣợc xác nhận cụ thể qua đơn đặt hàng, có sự đồng ý giữa hai bên là

VNO và nhà phân phối bán buôn hay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

 Mức khuyến mại

Đƣợc tính dựa trên sản lƣợng mua hàng trong tháng của từng nhà phân phối, số

lƣợng mua từ 100 tấn/tháng đến 1.000 tấn/tháng, chiết khấu sẽ từ 100.000đ/tấn đến

180.000đ/tấn. Tuy nhiên, mức chiết khấu này cũng sẽ thay đổi theo từng thời điểm,

nhằm phù hợp với nền kinh tế chung và chiến lƣợc phân phối của VNO.

Hỗ trợ để bán hàng vào các công trình, chiết khấu thƣơng mại từ 150đ đến 250đ/kg

theo mức giá trần.

Những chƣơng trình ƣu tiên, khuyến mại se đƣợc áp dụng phân biệt đối với từng

nhà phân phối, theo ƣu tiên nhà phân phối lớn trƣớc.

 Hình thức thanh toán

Áp dụng thanh toán ngay đối với những khách hàng không kí hợp đồng.

Áp dụng hình thức trả chậm trong vòng 30 đến 45 ngày đối với những nhà phân

phối buôn bán lớn, có kí kết hợp đồng, có tài sản hữu hình hay tài sản vô hình để thế

chấp, hoặc đƣợc ngân hàng bảo lãnh.

Chỉ đƣợc quá hạn trong vòng 5 ngày, và VNO chỉ cho phép quá hạn 10% trên tổng

dƣ nợ. Nếu quá hạn 5 ngày VNO sẽ ngừng cấp hàng, trƣớc 7 ngày VNO sẽ gửi thƣ xác

nhận công nợ đến khách hàng và yêu cầu xác nhận.

Nếu nhà phân phối thanh toán ngay sẽ đƣợc giảm thêm từ 50.000đ đến

100.000đ/tấn.

 Hạn mức dƣ nợ

Thƣờng không áp dụng phổ biến với các khách hàng, chỉ áp dụng đối với những

nhà phân phối cấp 1 có uy tín. Trƣớc ngày 5 mỗi tháng, trƣởng phòng kinh doanh sẽ

trình lên Ban Tổng Giám đốc danh sách những khách hàng là đại lý cấp 1 của công ty,

và mức ƣu đãi, hỗ trợ dƣ nợ của từng khách (từ 1,5 tỷ đồng đến 12 tỷ đồng).

Hình thức quản lý công nợ đối với từng kênh phân phối:

- Kênh phân phối trực tiếp

+ Hộ gia đình: đây là khách hàng không kí hợp đồng, thƣờng mua số lƣợng ít và

không lặp lại, khách hàng phải thanh toán 30% tổng trị giá đơn hàng ngay khi

đặt hàng và phần còn lại sau khi nhận đƣợc hàng, có thể thanh toán bằng tiền

mặt hoặc chuyển khoản.

+ Công ty xây dựng, nhà thầu công trình: đơn hàng có thể đƣợc giao thành

nhiều đợt, khối lƣợng mỗi lần giao đƣợc căn cứ theo Biên bản giao nhận hàng

hóa có sự chứng kiến và xác nhận của hai bên, giá trị thanh toán có thể thay đổi

dựa vào khối lƣợng giao hàng thực tế (dung sai +/-10%). Đối với những khách

hàng đã thiết lập quan hệ mua bán từ lâu với công ty và có uy tín trong thanh

toán, bên mua hàng phải thanh toán tiền hàng trong vòng 30 ngày kể từ ngày

nhận đủ hàng và hóa đơn giá trị gia tăng bằng chuyển khoản hoặc cấn trừ công

nợ (nếu có). Đối với những khách hàng mới thiết lập mối quan hệ mua bán với

công ty, bên mua hàng phải thanh toán 20% tổng giá trị đơn hàng giá ngày khi

đặt hàng, và phải thanh toán tổng giá trị còn lại của đơn hàng ngay khi nhận đủ

hàng và hóa đơn giá trị gia tăng bằng chuyển khoản hoặc cấn trừ công nợ (nếu

có) trong vòng 20 ngày .

- Kênh một cấp (cửa hàng bán lẻ): những khách hàng này thƣờng mua ít, lặp lại

thƣờng xuyên, rất ít khách hàng thiết lập mối quan hệ mua bán bằng hợp đồng

với công ty.

+ Đối với những khách hàng có kí hợp đồng mua bán, thanh toán 100% tiền

hàng bằng chuyển khoản trong vòng 30 ngày kể từ nhận đủ hàng và hóa đơn giá

trị gia tăng.

+ Đối với những khách hàng không kí hợp đồng mua bán với công ty, thanh

toán 100% giá trị đơn hàng bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản ngay khi nhận

đƣợc hàng và hóa đơn giá trị gia tăng.

- Kênh hai cấp:

+ Đại lý cấp 1: có kí hợp đồng nguyên tắc hàng năm với công ty và kí hợp đồng

cho từng đơn hàng, những khách hàng này thƣờng mua với số lƣợng lớn, mua

thƣờng xuyên, thông thƣờng sẽ mỗi đơn hàng sẽ giao thành nhiều đợt, mỗi lần

giao hàng hai bên sẽ kí Biên bản giao nhận hàng hóa để xác nhận khối lƣợng

giao hàng thực tế. Trong vòng 30 ngày kể từ khi nhận đủ hàng hóa và nhận

đƣợc hóa đơn giá trị gia tăng, khách hàng phải thanh toán 100% tổng giá trị đơn

hàng bằng chuyển khoản hoặc cấn trừ công nợ (nếu có).

+ Đại lý hoa hồng: Đây là hình thức mới của công ty. Các đại lý sẽ tiến hành

đăng kí sản lƣợng tiêu thụ của tháng này vào ngày 25 của tháng trƣớc. Trong

tháng đại lý sẽ thực hiện lấy hàng theo mức sản lƣợng đã đăng ký, 100% tiền

hàng mà đại lý đã bán phải đƣợc thanh toán hàng tháng trong khoảng từ ngày 1

đến ngày 5 tháng sau bằng chuyển khoản hoặc cấn trừ công nợ (nếu có), bên

cạnh đó, các đại lý phải báo cáo sản lƣợng tiêu thụ và tồn kho còn lại cho công

ty.

Đối với những những cửa hàng bán lẻ, nhân viên bán hàng sẽ trực tiếp gọi điện

để nhắc công nợ, lƣu ý những khoản nợ sắp đến hạn hoặc quá hạn.

Đối với những khách hàng lớn nhƣ đại lý, công ty công trình, nhà thầu xây

dựng, phòng kế toán sẽ theo dõi công nợ, mỗi tháng kế toán công nợ sẽ gửi thƣ xác

nhận đến những khách hàng đến hạn thanh toán và định kì mỗi năm (trƣớc khi kết thúc

năm tài chính) sẽ gửi xác nhận công nợ đến tất cả các khách hàng. Một trong những

khó khăn khi theo dõi công nợ của những khách hàng lớn là họ thƣờng giữ hàng và

giam tiền, những công ty xây dựng có thời gian thanh toán rất chậm do công trình kéo

dài, việc theo dõi công nợ trở nên nhập nhằng, khó khăn. Vấn đề tài chính của công ty

trở nên khó khăn không phải do không bán đƣợc hàng mà do việc thu hồi công nợ

không đƣợc. Đây cũng là một trong những lý do công ty cần thay đổi kênh phân phối

hiện tại.

Qua những phân tích trên có thể thấy cơ chế quản lý kênh phân phối của VNO đƣợc

xây dựng cho ba nhóm khách hàng cụ thể đó là những công ty xây dựng, khách hàng

không kí hợp đồng và những nhà phân phối lớn có kí hợp đồng đại lý. Nhìn chung, cơ

chế vận hành tiêu thụ sản phẩm khá đơn giản.

2.4.2. Thực trạng quản lý hoạt động của các dòng chảy trong kênh phân phối

qua đánh giá của các thành viên trong kênh

Để có đƣợc số liệu cho phần này, học viên đã thực hiện phƣơng pháp điều tra để

nghiên cứu những nhà phân phối của VNO bằng cách điều tra, khảo sát trực tiếp có

chọn lọc những khách hàng là nhà phân phối, cửa hàng bán lẻ đến mua hàng trực tiếp

tại Phòng kinh doanh VNO và những khách hàng mua hàng qua điện thoại. Khoảng

thời gian điều tra từ ngày 24/02/2019 đến ngày 14/03/2019 với số lƣợng mẫu là 100.

 Dòng vận động sản phẩm

Bảng 2.8. Cách thức vận chuyển thép trong từ năm 2014 đến năm 2018

Cách thức vận chuyển thép từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng Tỷ lệ (%)

1 Nhà sản xuất -------------------------------------------Ngƣời tiêu dùng 25

2 Nhà sản xuất ----------------------Ngƣời bán lẻ-----Ngƣời tiêu dùng 48

3 Nhà sản xuất ----NPP cấp 1------Ngƣời bán lẻ----Ngƣời tiêu dùng 27

Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO

Chủ yếu các sản phẩm của công ty đƣợc luân chuyển lần lƣợt qua các trung gian

thƣơng mại trong kênh phân phối, từ thƣợng nguồn là là nhà sản xuất qua những trung

gian phân phối ở giữa là những nhà phân phối buôn bán, những nhà bán lẻ, rồi mới đến

hạ nguồn là ngƣời sử dụng. Theo phƣơng thức này, những nhà phân phối trung gian

phải tiến hành dự trữ một mức tồn kho phù hợp, có đủ các chủng loại mặt hàng cần

thiết, phân loại sắp xếp hàng hóa để luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu

dùng nhỏ lẻ ở cấp dƣới của mình, chi phí vận chuyển và bốc xếp có thể tăng cao do

việc chuyển tải nhiều lần.

Dòng sản phẩm đi từ kho nhà sản xuất không qua kho của nhà phân phối buôn

bán mà tới thăng kho của ngƣời bán lẻ giúp giảm một phần chi phí vận chuyển, bốc

xếp của nhà phân phối cấp 1. Dòng sản phẩm đi theo phƣơng thức này khi VNO nhận

đƣợc đơn đặt hàng của nhà phân phối cấp 2, sản phẩm đƣợc vận chuyển đến địa điểm,

trên phƣơng tiện của ngƣời mua hoặc ngƣời bán tùy vào thỏa thuận trƣớc.

Một số ít còn lại là dòng vận chuyển sản phẩm từ kho nhà sản xuât đến tận tay

ngƣời tiêu dùng, đây là phƣơng án chi phí vận chuyển, lƣu kho và bốc xếp ít nhất.

Bảng 2.9. Phương tiện vận chuyển sản phẩm

Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà phân phối Tỷ lệ (%)

45 1 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ

30 2 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của nhà sản xuất

25 3 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài

Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ nhà phân phối tới ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)

55 1 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ

11 2 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của ngƣời bán lẻ, NDS

34 3 Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài

Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO

Từ kết quả trên cho thấy rằng, hiện nay những nhà sản xuất, nhà phân phối, kể

cả những ngƣời bán lẻ họ cũng rất đầu tƣ vào khâu vận chuyển, sự tham gia của các

công ty vận tải trong kênh phân phối này còn hạn chế.

 Dòng đàm phán

Trên thực tế hoạt động đàm phán trong việc mua bán sản phẩm thép rất ít diễn ra

bởi việc mua bán này có tính lặp lại khá cao. Hoạt động đàm phán chủ yếu tập trung về

giá bán sản phẩm khi thị trƣờng trầm lắng, trao đổi về khả năng cung cấp sản phẩm của

nhà sản xuất khi thị trƣờng sôi nổi, khan hiếm hàng hoặc trong những trƣờng hợp bất

thƣờng khác. Ngƣời đứng ra đàm phán có thể là đại diện bán hàng, các nhân viên quản

lý cấp cơ sở, cấp trung hoặc có thể là bộ phận quản lý cao cấp của công ty, tùy thuộc

vào mức độ quan trọng của từng vụ đàm phán.

Bảng 2.10. Đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh

Quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Tỷ lệ (%)

1 Quan hệ bằng hợp đồng 49

2 Quan hệ qua quen biết 9

3 Quan hệ mua bán đứt đoạn 42

Quan hệ hợp tác giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)

1 Quan hệ bằng hợp đồng 18

2 Quan hệ qua quen biết 56

3 Quan hệ mua bán đứt đoạn 26

Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO

Việc đàm phán giữa các thành viên trong kênh phân phối không phải lúc nào

cũng đƣợc thực hiện thông qua hợp đồng, hợp đồng thƣờng chỉ sử dụng với những

khách hàng lớn, lƣợng tiêu thụ hàng hóa lớn, liên tục.

 Dòng thông tin

Bảng 2.11. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh

Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Tỷ lệ (%)

1 Giao dịch qua điện thoại/fax 65

2 Giao dịch qua mail 13

3 Tiếp xúc trực tiếp 22

Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng Tỷ lệ (%)

1 Giao dịch qua điện thoại/fax 39

2 Giao dịch qua mail 7

3 Tiếp xúc trực tiếp 54

Nguồn: Khảo sát thực tế khách mua hàng tại Phòng kinh doanh VNO

Hiện nay, theo thực tế tại phòng kinh doanh VNO, giao dịch giữa nhà sản xuất

và các trung gian thƣơng mại đƣợc thực hiện chu yếu qua điện thoại/ fax, một vài

trƣờng hợp là trao đổi qua mail, một số ít khách hàng đến trực tiếp công ty để giao

dịch. Việc tiếp xúc trực tiếp thƣờng chỉ để đàm phán và hỏi thăm vào các dịp lễ tết

trong năm.

 Dòng thanh toán

Trên thực tế không chỉ riêng ở VNO mà tất cả các doanh nghiệp sản xuất thép trong

cả nƣớc đều có thói quen thanh toán chậm trong vòng 35 đến 40 ngày kể từ khi giao

hàng (chiếm khoảng 75% đến 80%). Bên cạnh đó cũng có một bộ phận ít khách hàng

thanh toán bằng tiền mặt do chƣa quen các giao dịch ngân hàng, hoặc họ không muốn

chuyển tiền qua ngân hàng do phí dịch vụ cao.

Việc thu tiền mặt sẽ đƣợc thực hiện bởi những đại diện của công ty, sau khi thu

xong họ sẽ ra ngân hàng chuyển khoản tiền này vào tài khoản phòng tài chính của công

ty. Phòng tài chính sẽ phối hợp với phòng kinh doanh quản lý công nợ, đôn đốc khách

hàng thanh toán đúng theo quy định.

Bảng 2.12. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh

Hình thức giao dịch chủ yếu của nhà phân phối cho nhà sản xuất Tỷ lệ (%)

1 Qua ngân hàng 69

2 Tiền mặt 28

3 Hình thức khác 3

Hình thức giao dịch chủ yếu của nhà nhà bán lẻ cho nhà sản xuất Tỷ lệ (%)

1 Qua ngân hàng 24

2 Tiền mặt 76

Nguồn: Công ty Cổ phần thép Vina One

 Dòng chuyển quyền sở hữu

Quyền sở hữu hàng hóa sẽ đƣợc chuyển đổi khi đại diện hai bên kí biên bản giao nhận

hàng hóa tại kho ngƣời bán hoặc kho ngƣời mua, việc thanh toán giá trị hàng hóa có

thể thực hiện tại thời điểm đó, cũng có thể thực hiện trƣớc hoặc sau một thời gian. Do

đặc điểm sản phẩm thép có giá trị cao, nặng, cồng kềnh, rất dễ xảy ra rủi ro trong quá

trình vận chuyển nên việc kí biên bản giao nhận hàng hóa để xác nhận thời gian chuyển

quyền sở hữu là vô cùng cần thiết, đƣợc quy định cụ thể trên hợp đồng kinh tế, hoặc

thỏa thuận giữa các bên tham gia vào hoạt động mua bán nhằm tránh xảy ra tranh chấp

giữa các bên.

 Dòng chia sẽ rủi ro

Một số rủi ro thƣờng xảy ra là:

- Khiếu nại về chất lƣợng sản phẩm, quy cách, chủng loại,… có thể xảy ra ở tất cả

các khâu trong dòng vận động hàng hóa

- Rủi ro trong thanh toán

- Rủi ro khi xảy ra biến động giá, việc thay đổi giá có thể mang lại cơ hội cũng

nhƣ tạo ra thách thức cho nhà sản xuất thép. Để có đƣợc mối quan hệ gắn bó lâu

dài giữ VNO và các thành viên trong kênh, công ty luôn theo dõi, dự báo trƣớc

những diễn biến trên thị trƣờng, đồng thời thông tin đến các thành viên trong

kênh nhằm giảm thiểu rủi ro này.

 Dòng đặt hàng

Hoạt động đặt hàng đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, liên tục trong quá trình mua bán

hàng hóa, phần lớn khách hàng trao đổi sơ bộ với nhân viên bán hàng của công ty

thông qua điện thoại, mail về số lƣợng, chủng loại, quy cách, giá cả, hạn thanh toán,

địa điểm nhận hàng,.. sau đó khách hàng sẽ gửi lại thông tin xác nhận chi tiết đơn hàng

qua fax hoặc mail cho nhận viên kinh doanh. Thông thƣờng, đối với những khách hàng

quen, mỗi đơn hàng từ khâu thu thập thông tin đến xác nhận đặt hàng mất từ 5 đến 30

phút.

Những trƣờng hợp, khách hàng đặt những sản phẩm đặc thù riêng thì việc trao đổi

và xác nhận đặt hàng tốn nhiều thời gian hơn. Phòng kinh doanh cần xác nhận lại với

bộ phận sản xuất có sản xuất đƣợc sản phẩm với quy cách, kỹ thuật nhƣ đặt hàng đƣợc

hay không và lên kế hoạch sản xuất, đƣa ra thời gian giao hàng cụ thể, đồng thời liên

hệ phòng kế toán để xin giá và các quy định về đặt cọc đơn hàng.

Nhận xét chung về các dòng chảy trong kênh phân phối của VNO:

Hiện tại chƣa áp dụng đƣợc công nghệ thông tin vào các dòng chảy nhƣ đặt -

hàng, thanh toán, thông tin

Chƣa quản lý đƣợc dòng chảy sản phẩm từ nhà phân phối cấp 1 đến ngƣời bán -

lẻ hoặc ngƣời tiêu dùng, bởi chủ yếu các các thành viên trong kênh mua bán hàng hóa

dƣới hình thức mua đứt bán đoạn, hợp đồng đƣợc thực hiện cho từng đơn hàng giữa

nhà sản xuất và nhà phân phối cấp 1.

Do thói quen dƣ nợ nên việc quản lý công nợ của phòng tài chính tốn rất nhiều -

thời gian và công sức.

Mặc dù đặc thù của thép là nặng nề, cồng kềnh, cần hạn chế trong việc vận -

chuyển và bốc xếp nhƣng công ty cần có kho trữ hàng ở những thị trƣờng tiêu thụ lớn,

nhằm chủ động trong nguồn hàng cung cấp.

2.4.3. Thực trạng hoạt động của bộ phận quản lý các thành viên kênh

Nhằm thúc đẩy hoạt động của các đại lý cấp 1 trong kênh phân phối của mình,

VNO có một bộ phận theo dõi, phục trách khu vực thị trƣờng đƣợc giao. Nhiệm vụ của

bộ phận này chủ yếu là theo dõi công nợ, doanh số bán hàng của đại lý trong khu vực,

theo dõi giải quyết những vấn đề xảy ra trong khu vực. Hàng quý, hàng năm bộ phận

này đều đánh giá lại những nhà phân phối trong khu vực theo những tiêu chí đặt ra về

mức tiêu thụ sản lƣợng, khả năng thanh toán, từ đó đƣa ra những mức ƣu đãi, khen

thƣởng, thƣởng kín,… nhằm thúc đẩy những nhà phân phối cấp 1 hoạt động tích cực

hơn. Ngoài ra công ty còn thực hiện hình thức chiết khấu thanh toán và chiết khấu theo

sản lƣợng cho những nhà phân phối.

Thƣờng thì mỗi nhà phân phối không chỉ bán sản phẩm của VNO mà còn kinh

doanh nhiều nhãn hiệu khác, do đó nhà phân phối chỉ đầu tƣ nhiều nguồn lực phân phối

sản phẩm cho VNO khi sản phẩm của VNO mang lại lợi ích cao hơn cho họ. Nhận biết

đƣợc điều này VNO luôn tìm cách thúc đẩy hoạt động của nhà phân phối bằng các hỗ

trợ về tài chính, chiết khấu, thanh toán, tƣ vấn kỹ thuật,… tuy nhiên những việc này

đang có xu hƣớng làm giảm lợi nhuận của VNO.

2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Hầu nhƣ tất cả những nhà phân phối cấp 1 của VNO đều kinh doanh nhiều nhãn

hiệu thép khác nhau, đồng thời VNO cũng có quan hệ với nhiều nhà phân phối cấp 1

trên thị trƣờng. Có thể thấy mối quan hệ giữa VNO và các nhà phân phối cấp 1 khá độc

lập. Để nắm đƣợc tình hình của những nhà phân phối của mình, các nhân viên theo dõi

thị trƣờng thƣờng xuyên đánh giá khả năng tiêu thụ hàng tháng, quý, năm, khả năng

thanh toán , mức độ dự trữ, mức ảnh hƣởng của nhà phân phối đến thị trƣờng, mức độ

chia sẻ thông tin thị trƣờng với nhà sản xuất,… Nhƣng thực tế những nhà phân phối

chƣa thật sự hợp tác chặt chẽ với công ty, chƣa sẵn sàng cung cấp những thông tin nên

việc đánh giá nhà phân phối không dễ thực hiện, chủ yếu dựa vào cảm tính chủ quan

của nhân viên thị trƣờng.

2.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty

Hiện VNO chỉ liên kết trực tiếp đƣợc với nhà phân phối cấp 1 của công ty, giá bán

ra cho những nhà bán lẻ và ngƣời tiêu dùng sẽ do nhà phân phối này quyết định. Nhƣ

đã trình bày ở những phần trên, hoạt động mua bán chủ yếu dƣới hình thức mua đứt

bán đoạn, mối quan hệ phụ thuộc rất nhiều vào biên động giá, phƣơng thức này giúp

nhà phân phối chia sẽ với nhà sản xuất lề lợi ích cũng nhƣ những rủi ro có thể gặp phải

trên thị trƣờng. Tuy nhiên, vào những thời điểm nhạy cảm những nhà phân phối lớn đã

trữ hàng đẩy giá bán lên rất cao, việc này làm tâm lý ngƣời tiêu dùng hoang mang, tác

động xấu đến nền kinh tế,…

Đối với việc phân phối hàng trực tiếp, thì trên thực tế các công ty xây dựng không

có đủ khả năng mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất (về tài chính, thanh toán, đàm phán

đảm bảo chất lƣợng, chủng loại hàng hóa,…), chính vì vế việc phân phối sản phẩm

thép của công ty vào những công trình, dự án lớn thƣờng do nhà phân phối cấp 1 tiến

hành.

Theo phòng kinh doanh VNO, công ty hiện không có ý định thiết lập hệ thống nhà

phân phối cấp 2, vì việc này tốn khá nhiều chi phí quản lý, nhân công, khả năng tài

chính mang lại chƣa chắc cao.

Nhận xét chung về kênh phân phối VNO

 Những vấn đề cần giải quyết đối với kênh phân phối thép VNO:

- Chƣa xem trọng việc dự báo thị trƣờng, dự báo những yếu tố vĩ mô ảnh hƣởng

đến kênh phân phối, các quyết định đƣa ra thƣờng mang tính ngắn hạn, không tập

trung, không mang tính dài hạn.

Chƣa có định hƣớng chiến lƣợc trong dài hạn, còn bị thụ động, quy mô nhỏ, -

chƣa có khả năng điều tiết thị trƣờng khu vực phân phối.

Việc lựa chọn đại lý cấp một không theo định hƣớng dài hạn, chủ yếu chỉ chạy -

theo thị trƣờng, số lƣợng, nên dẫn tới việc đầu tƣ dàn trải nhiều mới, thiếu tập trung.

Chỉ mới liên kết đƣợc với nhà phân phối cấp 1, không liên kết đƣợc với nhà bán lẻ, do

vậy việc phân phối thép cũng nhƣ giá cả trên thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào nhà

phân phối cấp 1.

 Những đề xuất để giải quyết những vấn đề về kênh phân phối thép VNO

100

Ban Giám đốc cần chú trọng hơn trong khâu tìm hiểu thị trƣờng, đầu tƣ hơn cho -

hệ thống kênh phân phối, có những định hƣớng, chiến lƣợc, mục tiêu cụ thể cho từng

giai đoạn, từng thị trƣờng.

Dựa trên những điểm mạnh, tận dụng cơ hội để phát triển thị trƣờng, vƣợt qua -

những thách thức nhƣ đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế,…

Thiết kế, hoàn thiện và phát triển mô hình kênh phân phối cho phù hợp với môi -

trƣờng kinh doanh hiện tại, có chính sách cho việc tổ chức cũng nhƣ quản lý kênh, bên

cạnh đó chú trọng đến việc tuyển chọn các thành viên trong kênh sao cho phù hợp với

mô hình đã chọn.

Hoàn thiện hệ thống các dòng chảy trong kênh nhƣ chảy thông tin, dòng chảy -

vật chất, dòng đặt hàng, dòng thanh toán,...

Bên cạnh các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh, -

cần xây dựng các chỉ tiêu đánh gia các thành viên nhằm đạt đƣợc các mục tiêu phân

phối đã đề ra.

Tóm lại, nội dung2.2 đã phân tích những thực trạng về xây dựng và quản trị kênh

phân phối thép tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One, từ đó rút ra những ƣu và

nhƣợc điểm, những thiếu sót trong kênh phân phối. Kết hợp với nội dung 2.1, những

yếu tố thuộc về môi trƣờng kinh doanh nhƣ tổng cung, tổng cầu những năm qua, môi

trƣờng kinh tế, pháp luật, văn hóa, xã hội,… Từ đó rút ra những giải pháp cần để phát

triển kênh phân phối của VNO trên các phƣơng diện nhƣ công tác dự báo, nghiên cứu

thị trƣờng; phát triển hệ thống phân phối theo chiến lƣợc dài hạn; lựa chon các trung

gian thƣơng mại; mối liên kết giữa các thành viên,…

101

Chƣơng 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

3.1. Định hƣớng phát triển của ngành thép Việt Nam và của Vina One

3.1.1. Định hƣớng phát triển chung của ngành thép Việt Nam trong tƣơng lai

3.1.1.1. Quan điểm phát triển ngành thép

- Quy hoạch sản xuất thép phải phù hợp với điều kiện kinh tế, đảm bảo huy động

đƣợc các nguồn lực hợp lý, có hiệu quả trong các thành phần kinh tế hiện có.

- Hệ thống ngành thép Việt Nam phải phát triển phù hợp với tình hình phát triển

kinh tế, xã hội của đất nƣớc, quy hoạch phát triển kinh tế, xã hội các địa

phƣơng, khu vực và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam.

- Xây dựng, tổ chức phát triển ngành thép gắn liền với tăng trƣởng xanh, ứng

dụng những công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại trong sản xuất, sử dụng có

hiệu quả và tiết kiếm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, chú trọng việc bảo vệ

môi trƣờng, hệ sinh thái trong khu vực sản xuất thép.

3.1.1.2. Mục tiêu phát triển ngành thép

 Mục tiêu tổng quát:

Phát triển ngành công nghiệp thép Việt Nam bền vững trên cơ sở tận dụng các

lợi thế cạnh tranh hiện có và đảm bảo thân thiện với môi trƣờng.

 Mục tiêu cụ thể - Sản xuất gang và sắt xốp: Có kế hoạch nâng cao tỉ trọng sản xuất thép thô từ

gang và sắt xốp sản xuất trong nƣớc. Đến năm 2020 sản xuất đạt 21 triệu tấn,

năm 2025 đạt 46 triệu tấn, năm 2035 đạt 55 triệu tấn gang và sắt xốp.

- Sản xuất phôi thép: Dự kiến đến năm 2020 sản xuất đạt 32,3 triệu tấn, năm 2025

đạt 57,3 triệu tấn và năm 2035 đạt 66,3 triệu tấn phôi thép. Lên kế hoạch phấn

102

đấu tỉ lệ phôi sản xuất từ gang theo công nghệ lò cao/sắt xốp đến năm 2020 đạt

65%, năm 2025 đạt 80% và năm 2035 đạt 83%.

3.1.1.3. Định hướng phát triển

 Sản xuất về gang, sắt xốp và phôi thép

- Đầu tƣ và phát triển các khu liên hợp luyện thép kín chủ yếu bằng nguồn tài

nguyên trong nƣớc, hạn chế nhập khẩu.

- Cải tiến, nâng cấp lò điện hiện có trong nƣớc.

 Về thiết bị, công nghệ

- Đầu tƣ, sử dụng thiết bị công nghệ hiện đại tiên tiến, tiết kiệm năng lƣợng hiệu

quả, thân thiện với môi trƣờng.

 Về phát triển theo vùng, khu vực

- Cân đối về sản lƣợng cung cầu giữa các khu vực, cụ thể:

- Ƣu tiên phát triển ngành thép ở vùng ven biển, nơi có cảng nƣớc sâu, quỹ đất

còn nhiều và ít tác hại đến môi trƣờng.

- Ƣu tiên sản xuất phôi thép chất lƣợng cao ở mức quy mô vừa và nhỏ để phù hợp

với nguồn quặng sắt phân tán nhỏ lẻ tại những khu vực vùng núi.

3.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty Vina One trong tƣơng lai

3.1.2.1. Định hướng và mục tiêu phát triển

- Trƣớc hết việc phát triển cần dựa trên quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế, xã

hội và ngành công nghiệp trong nƣớc. Định hƣớng phát triển hệ thống kênh

phân phối phù hợp với định hƣớng phát triển chung của công ty, của ngành.

- Áp dụng công nghệ tiên tiến hợp lý, tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài

nguyên, bảo vệ môi trƣờng chung.

- Đẩy mạnh công tác đào tạo, tập huấn nhân viên trong công ty, cán bộ quản lý có

trình độ cao, tiếp thu tốt những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến.

103

- Tăng cƣờng công tác nghiên cứu, phân tích, dự báo thị trƣờng trong và ngoài

nƣớc, nghiên cứu thị trƣờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu, đẩy mạnh việc đƣa

sản phẩm ra thị trƣờng.

Theo báo cáo năm 2018, sản lƣợng tiêu thụ trong năm qua của VNO đạt 500.000

tấn. Mục tiêu trong năm 2019 của VNO tiếp tục là đẩy mạnh hoạt động bán hàng, chiến

lƣợc phát triển ƣu tiên là chiếm lĩnh thị phần. Ban Giám Đốc của VNO đề ra mục tiêu

về sản lƣợng tiêu thụ năm 2019 từ 550.000 tấn đến 600.000 tấn, bên cạnh đó vẫn nhắm

đến khách hàng mục tiêu là các đại lý cấp 1 trên thị trƣờng, cung cấp thép vào những

dự án đầu tƣ lớn trong khu vực. Mục tiêu trong tƣơng lai của VNO là thiết lập đƣợc hệ

thống đại lý, chi nhánh trực thuộc ở những khu vực xa nhà máy sản xuất để mở rộng

thị trƣờng. VNO nhận định rằng thị phần là mục tiêu quan trọng nhất hiện tại, chiếm

đƣợc thị phần sẽ phát triển đƣợc lợi nhuận.

3.1.2.2. Phân tích SWOT của kênh phân phối

Bảng 4.1. Phân tích SWOT tại Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One

104

Bảng 3.1. Phân tích SWOT của kênh phân phối Vina One

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

SWOT

- Thị trƣờng có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh - Việc gia nhập WTO làm tăng thêm thách thức - Yêu cầu của thị trƣờng ngày càng khó - Nhà nƣớc đang dần dỡ bỏ những bảo hộ

- Nhu cầu thị trƣờng tăng cao - Tốc độ tăng trƣờng kinh tế mạnh - Môi trƣờng chính trị, pháp luật ổn định - Chính sách xuất nhập khẩu đang dần hoàn thiện - Việt Nam gia nhập WTO tạo cơ hội phát triển - Những chính sách hỗ trợ và bảo hộ đang đƣợc áp dụng trong thời gian dài

Điểm mạnh (S)

thép

- Nguồn nhân lực dồi dào - Thƣơng hiệu đã tạo đƣợc uy tín - Đã có một hệ thống phân phối riêng mình - Sản phẩm đã đƣợc các chứng nhận về chất lƣợng và quy cách Kết hợp (S-O) Tập trung phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội đang có - Tận dụng tối đa những chính sách hỗ trợ của chính phủ - Tối đa hóa trong sản xuất nâng cao sản lƣợng và chất lƣợng Kết hợp (S-T) Lợi dụng thế mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ - Thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh - Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, tăng khả năng đàm phán với nhà cung cấp

Điểm yếu (W)

Kết hợp (W-O)

Kết hợp (W-T)

- Hệ thống quản lý, điều hành chƣa chuyên nghiệp - Công tác đánh giá thị trƣờng chƣa tốt - Chƣa có lợi thế kinh tế về quy mô

Tập trung tối thiểu hóa tác động của điểm yếu và phòng thủ trước những đe dọa từ bên ngoài - Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống - Tăng cƣơng, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Tập trung vào khắc phục điểm yếu bằng khai thác cơ hội - Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập. - Liên doanh, liên kết mở rộng quy mô - Tăng cƣờng, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

105

Chi tiết phân tích SWOT cho hoạt động kênh phân phối của VNO nhƣ sau:

 Điểm mạnh (S)

- Nguồn nhân lực dồi dào có thể sử dụng tốt trong kênh phân phối

- Thƣơng hiệu đã tạo đƣợc uy tín với ngƣời tiêu dùng trong và ngoài nƣớc

- Đã có một hệ thống phân phối thép trên thị trƣờng cho riêng mình ở mức độ tƣơng

đối ổn định

- Sản phẩm đã đƣợc các chứng nhận về chất lƣợng và quy cách

 Điểm yếu (W)

- Hệ thống quản lý, điều hành chƣa chuyên nghiệp, năng lực và trình độ nhân viên

quản lý còn hạn chế

- Công tác đánh giá thị trƣờng, theo dõi, đánh giá các thành viên trong kênh chƣa tốt

- Chƣa có lợi thế kinh tế về quy mô

 Cơ hội (O)

- Nhu cầu thị trƣờng ngày càng cao do phát triển kinh tế, xã hội

- Tốc độ tăng trƣờng kinh tế trong nƣớc và ngành thép ngày càng cao

- Môi trƣờng chính trị, pháp luật ổn định tác động tích cực đến kênh phân phối thép

- Chính sách xuất nhập khẩu đang dần hoàn thiện

- Việt Nam gia nhập WTO tạo cơ hội phát triển

- Những chính sách hỗ trợ và bảo hộ vẫn đƣợc áp dụng trong thời gian dài

106

 Thách thức (T)

- Thị trƣờng có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh

- Việc gia nhập WTO dẫn đến nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đến Việt Nam đầu tƣ làm

gia tăng áp lực cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh làm cho cạnh tranh giữa

các kênh phân phối trên thị trƣờng Việt Nam ngày càng gay gắt

- Yêu cầu của thị trƣờng ngày càng khó về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ sau mua, điều

kiện cung ứng,…

- Nhà nƣớc đang dần dỡ bỏ những bảo hộ đối với ngành thép sau khi hội nhập, sản

phẩm trong nƣớc phải đối mặt với cạnh tranh từ sản phẩm nhập khẩu

3.1.2.3. Quan điểm về định hướng phát triển kênh phân phối thép tại Công

ty Vina One

 Những quan điểm về định hướng phát triển hệ thống kênh phân phối thép

Những quan điểm cơ bản về định hƣớng và phát triển kênh phân phối không chỉ

riêng của VNO mà cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất thép trong nƣớc là cần tập

trung khắc phục những lỗ hỏng, điểm bất hợp lý trong quá trình xây dựng kênh phân

phối và quản trị kênh phân phối, hoàn thiện hoặc đổi mới về tổ chức và cách thức quản

lý kênh. Mục tiêu chính là nhằm có đƣợc mức độ liên kết cao trên thị trƣờng, xây dựng

mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh, loại bỏ những cạnh tranh

không lành mạnh, lƣu thông hàng giả, hàng kém chất lƣợng trên thị trƣờng. Bên cạnh

đó, VNO cũng cần xây dựng tốt năng lực cạnh tranh của mình để đối phó với những

đối thủ cạnh tranh mới trong quá trình hội nhập. Hệ thống kênh phân phối tốt sẽ giúp

VNO đối phó với tình trạng thừa cung trên thị trƣờng, xây dựng đƣợc mối liên kết tốt

giữa nhà sản xuất và các trung gian thƣơng mại nhằm lên kế hoạch và tổ chức phân

phối sản phẩm thép mang thƣơng hiệu VNO ra thị trƣờng.

107

Một số quan điểm để phát triển kênh phân phối thép tại VNO:

Tổ chức hệ thống kênh phân phối thép phải đảm bào phù hợp với cơ chế thị -

trƣờng và có sự quản lý của nhà nƣớc.

Tổ chức phát triển hệ thống kênh phân phối thép phải phù hợp với quy hoạch -

phát triển của tổng thể ngành thép, cần nâng cao năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu

thị trƣờng cả trong và ngoài nƣớc trong bối cảnh hội nhập kinh tế đang diễn ra rất

nhanh chóng và mạnh mẽ nhƣ hiện nay.

- VNO cần tổ chức và quản lý kênh phân phối thép với mục đích khai thác tối đa

các trung gian thƣơng mại hiện có trên thị trƣờng, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa,

hiện đại hóa hệ thống trúc và phƣơng hƣớng phân phối.

- Tổ chức kênh phân phối thép cần đảm bảo tính thuận lợi, tiết kiệm chi phí, đảm

bảo các dòng chảy thông suốt đáp ứng nhu cầu phát triển thị trƣờng trong giai đoạn

mới.

- Để đảm bảo độ bao phủ thị trƣờng, các dòng chảy lƣu thông mạnh và bền vững,

cần xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh về cả chất lƣợng lẫn số lƣợng.

 Các định hướng chiến lược cho hoạt động quản trị kênh phân phối thép

+ Tuân thủ đầy đủ quy trình quản trị kênh phân phối

Để xây dựng đƣợc một chiến lƣợc phân phối hoàn chỉnh, công ty cần nghiên cứu kỹ

kênh phân phối hiện có của mình, thị trƣờng chung của ngành thép, thị trƣờng mục tiêu

của công ty, các xu hƣớng vận động của các dòng chảy trong kênh, từ đó lựa chọn

đƣợc kiểu kênh phân phối phù hợp. Sau khi đã xây dựng đƣợc kênh phân phối hoàn

thiện, tiến hành xây dựng cơ chế quản lý, chính sách quản lý cụ thể, cuối cùng là

thƣờng xuyên đánh giá, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối.

+ Xác định quy mô của công ty, lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp

108

Hiện VNO là một trong những doanh nghiệp còn non trẻ trong ngành, tiềm lực kinh

tế chƣa đủ vững mạnh bằng các ông lớn trong khu vực nhƣ thép Nam Kim, TVP,

Nguyễn Minh,… nên việc xây dựng kênh phân phối cần dựa vào các trung gian thƣơng

mại có sẵn trên thị trƣờng thông qua hợp đồng phân phối, cần chú trọng vào những khu

vực thị trƣờng trọng điểm. Sử dụng những phƣơng pháp chọn ra những nhà phân phối

phù hợp, sử dụng những chính sách thích hợp thúc đẩy các thành viên trong kênh phân

phối.

+ Xây dựng cơ chế quản lý và đội ngũ nhân sự quản lý thị trƣờng chuyên nghiệp

Xây dựng cơ cấu tổ chức chặt chẽ từ nhà sản xuất đến các trung gian thƣơng mại.

Ngoài ra đội ngũ nhân viên bán hàng cần có kiến thức chuyên môn, có khả năng giải

quyết những mâu thuẫn, xung đột xảy ra trong kênh.

+ Quản trị kênh phân phối cần đi theo nhu cầu thị trƣờng, điều hòa đƣợc lƣợng

cung cầu

Việt Nam đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đô thị hóa diễn ra

mạnh mẽ. Riêng trên địa bàn khu vực có rất nhiều dự án về khu công nghiệp, khu dân

cƣ lớn nhƣ Cụm Công nghiệp Thiên Lộc Thành, Khu Công nghiệp Prodize, Khu Công

nghiệp Tandoland, Khu Công nghiệp Thịnh Phát, Five Start Eco City, khu đô thị Làng

sen Việt Nam,… đồng thời mức sống ngƣời dân cũng ngày một tăng lên, nhu cầu xây

dựng nhà ở cũng tăng, từ đây cầu thép xây dựng cũng tăng đáng kể. Tuy nhiên, cần chú

ý ngành thép có tính mùa vụ, thƣờng ở những tháng mùa mƣa, thị trƣờng thép khá ảm

đạm, vì vậy công ty cần đảm bảo thỏa mãn tố nhu cầu ngƣời tiêu dùng vào mùa cao

điểm, kích cầu vào mùa thấp điểm. Tổ chức kênh phân phối thép cần chủ động, linh

hoạt, thích ứng kịp thời với những thay đổi không ngừng trên thị trƣờng.

+ Cần đảm bảo nguyên tắc hiệu quả kinh tế

109

Việc phân chia công bằng, hợp lý công việc giữa các thành viên trong kênh. Các

thành viên trong kênh phân phối cũng cần xây dựng rõ ràng mạng lƣới phân phối của

mình tại từng khu vực, địa phƣơng cụ thể, tránh chồng chéo, cạnh tranh lẫn nhau, việc

này có thể làm tăng chi phí và giảm tổng lợi nhuận trong cả kênh. Nguyên tắc chuyên

môn hóa và phân công lao động cần đƣợc áp dụng trong hệ thống kênh phân phối.

3.2. Những giải pháp nhằm phát triển tổ chức kênh phân phối thép tại Công ty

Vina One

3.2.1. Giải pháp về lựa chọn mô hình kênh và các thành viên cụ thể trong kênh

3.2.1.1. Lựa chọn mô hình cấu trúc kênh

Công ty cần thống kê rõ ràng lại các trung gian thƣơng mại có mặt trong kênh

phân phối của mình, đồng thời nắm bắt các thông tin thị trƣờng về nhu cầu, thị hiếu

khách hàng trên thị trƣờng. Cần lƣu ý những trung gian thừa, khi số lƣợng trung gian

thƣơng mại càng lớn, chi phí phát sinh càng lớn, càng khó quản lý, điều khiển các hoạt

động trong kênh. Những căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh phân phối:

- Cần phù hợp với quy mô công ty, phù hợp với đặc thù sản phẩm thép (cồng

kềnh, nặng, khó vận chuyển, chịu ảnh hƣởng thời tiết,…)

- Cần thỏa mãn nhu cầu và mang lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng nhanh nhất, tốt

nhất (thông tin sản phẩm thép, đa dạng về chủng loại, dịch vụ sau mua hàng,…)

- Cấu trúc kênh phân phối cần linh hoạt, tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị

trƣờng.

Từ những căn cứ trên, kết hợp với thực tế tại công ty, có thể tổ chức và phát triển

kênh phân phối VNO trong thời gian tới theo mô hình sau:

110

Vina One

Ngƣời sử dụng Kênh trực tiếp Phòng kinh doanh

Kênh một cấp Chi nhánh khu vực Cửa hàng bán lẻ

Đại lý buôn bán Công ty xây dựng

-Đại lý cấp 1 Hộ gia đình Hệ thống cửa hàng thuộc/ Kho hàng Cửa hàng bán lẻ

-Đại lý hoa hồng

Kênh hai cấp -Khách hàng truyền thống Nhƣợng quyền thƣơng mại

lẻ

Hình 3.1. Cấu trúc mới cho kênh phân phối của VNO

So sánh với mô hình kênh phân phối cũ của công ty (Hình 2.14, trang 80), trong mô

hình mới hoạt động bán hàng không chỉ diễn ra ở phòng kinh doanh mà còn đƣợc thực

hiện ở chi nhánh, cửa hàng trực thuộc, đây là hình thức liên kết dọc theo tập đoàn, và

hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại, đây là hình thức mặc dù xuất hiện ở Việt Nam từ

lâu nhƣng còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp sản xuất thép.

Bảng 3.2. Các giải pháp về cấu trúc kênh phân phối

Chi nhánh khu vực Cửa hàng nhƣợng quyền Cửa hàng trực thuộc/ kho hàng

Khu vực, thời gian thực hiện - Miền Trung - Trong vòng 3 năm tới - Miền Bắc - Triển khai ngay

Lý do - VNO đã tạo đƣợc uy tin tại thị trƣờng này - Nằm xa trụ sở chính - Miền Nam và khu vực đồng bằng sông Cửu Long - Triển khai ngay - VNO đã tạo đƣợc uy tin tại thị trƣờng này - Chƣa có có quan hệ mua bán tại thị trƣờng này

111

Mục tiêu

- Giảm chi phí phân phối - San se bớt rủi ro - Xúc tiến cho sản phẩm - Giảm chi phí phân phối - Quản lý toàn bộ khu vực miền Trung - Nâng cao uy tín, thƣơng hiệu VNO - Nắm bắt thông tin thị trƣờng - Mở rộng thị trƣờng - Cung ứng sản phẩm đến thị trƣờng nhanh nhất - Nắm bắt thông tin thị trƣờng - Giúp cung cầu gặp nhau

Phòng kinh doanh thép VNO tại Long An chịu trách nhiệm thị trƣờng trong -

tỉnh, quản lý các chi nhánh, cửa hàng trực thuộc, cửa hàng nhƣợng quyền và phân phối

hàng đến các kho hàng, đại lý mua bán,…

- Chi nhánh khu vực: Trong khoảng 3 năm tới, VNO nên cân nhắc việc thiết lập

một chi nhánh khu vực tại miền Trung, không thành lập thêm nhà máy, vì kinh phí đầu

tƣ nhà máy rất cao, chi nhánh này chị trách nhiệm quản lý, kinh doanh, lƣu trữ số

lƣợng lớn hàng hóa với đa dạng chủng loại, nhằm cung cấp đến thị trƣờng một cách

nhanh chóng và có thể cung cấp hàng cho các cửa hàng trực thuộc hoặc xuất sang

Cambodia, Lào khi cần thiết. Vị trí tốt nhất có thể là Buôn Ma Thuột, đây là thành phố

lớn nhất ở Tây Nguyên và là đô thị miền núi có dân số cao nhất, ở vị trí này, hàng hóa

ở công ty mẹ vận chuyển ra rất thuận tiện, chỉ khoảng 350km đƣờng bộ, việc điều động

đi những khu vực khác khá dễ dàng, bên cạnh đó, trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk và khu vực

Tây Nguyên đã và đang phát triển nhiều khu công nghiệp, cụm công nghiệp lớn, nhu

cầu về tiêu thụ sắt thép tăng cao, việc đặt chi nhánh khu vực tại đây giúp công ty không

chỉ tăng thêm uy tín, xây dựng thƣơng hiệu mà còn tăng doanh số đáng kể.

- Hệ thống cửa hàng nhƣợng quyền thƣơng mại: Tại thị trƣờng miền Nam, nhất là

khu vực đồng bằng sông Cửu Long, thƣơng hiệu thép Vina One đã rất quen thuộc với

ngƣời tiêu dùng, tạo đƣợc niềm tin yêu trong lòng khách hàng nên việc thực hiện

nhƣợng quyền thƣơng mại, thành lập cửa hàng nhƣợng quyền độc quyền tại khu vực

này không khó. Cửa hàng nhƣợng quyền sẽ giúp công ty mở rộng mạng lƣới phân phối

112

với mức chi phí thấp, đồng thời công ty sẽ nhận lại đƣợc một khoản là phí nhƣợng

quyền. Công ty đăng thông báo tuyển đại lý nhƣợng quyền trên toàn quốc với những

chính sách hấp dẫn đối tác nhƣ:

+ Sản phẩm: Cung cấp đúng cam kết, đúng tiến độ, chất lƣợng đƣợc kiểm soát chặt

chẽ bởi bộ phận kiểm soát thực tế tại nhà máy

+ Chính sách giá, chăm sóc khách hàng: Chính sách giá đƣợc xây dựng dựa trên

tƣơng quan giá với đối thủ cạnh tranh, chi phí sản xuất và khả năng chi trả của

khách hàng để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận cao.

+ Mô hình cửa hàng: đƣợc tƣ vấn bởi đội ngũ nghiên cứu thị trƣờng của công ty từ

việc chọn địa điểm, thiết kế cửa hàng, sắp xếp trƣng bày hàng hóa để đảm bảo tính

đồng bộ trong nhận diện thƣơng hiệu.

+ Đào tạo nhân viên: hỗ trợ đào tạo quản lý cửa hàng, đào tạo bán hàng, các thông

tin kỹ thuật về thép,…

- Cửa hàng trực thuộc, kho hàng: thành lập tại khu vực miền Bắc nhằm mục tiêu

chính là tìm hiểu, nắm bắt thông tin thị trƣờng mới, từ đó đƣa ra những chiến lƣợc

nhằm phát triển thị trƣờng này. Khu vực miền Bắc hiện là nơi tiêu thụ thép lớn nhất cả

nƣớc, tƣơng lai cũng tăng trƣờng cao, tuy nhiên trên thị trƣờng đã có nhiều thƣơng hiệu

lớn nhƣ Hòa Phát, sắt thép Thái Nguyên,… việc xâm nhập thị trƣờng khá khó, trƣớc

hết VNO nên thành lập những cửa hàng trực thuộc mang tín nhận diện thƣơng hiệu

cao, đồng thời tiếp thị, đƣa sản phẩm của mình vào những cửa hàng bán lẻ, đại lý phân

phối với chính sách hấp dẫn nhằm thu hút trung gian thƣơng mại, mở rộng kênh phân

phối, sau khi hoạt động kinh doanh ổn định sẽ tiến hành phát triển chi nhánh khu vực.

Theo hình thức tổ chức này, các chi nhánh khu vực, cửa hàng trực thuộc, cửa hàng

nhƣợng quyền thực hiện chức năng phân phối nhƣ một tổng đại lý trong khu vực đã

đƣợc phân công. Các chi nhánh, cửa hàng đƣợc đặt gần ngƣời sử dụng hơn, thực hiện

chức năng phân phối nhƣ một nhà buôn bán trên thị trƣờng là quản lý hàng hóa, phân

113

phối, lƣu kho, quản lý và thu hồi công nợ, đàm phán và thực hiện các trao đổi với

ngƣời bán lẻ, ngƣời tiêu dùng.

Mối quan hệ giữa VNO và các chi nhánh, cửa hàng là mối quan hệ nội bộ. Các chi

nhánh và cửa hàng hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ đƣợc giao, tuân thủ nghiêm

ngặt các quy định của công ty. Các chi nhánh, cửa hàng phải tiến hành phân phối sản

phẩm xuống thị trƣờng theo chƣơng trình phân phối thống nhất dƣới sự quản lý chung

từ Ban Giám đốc VNO.

Trong trƣờng hợp này, dòng chảy vật chất thay đổi từ kho VNO đến kho của chi

nhánh, kho cửa hàng, kho dự trữ hàng của từng khu vực, nhƣng dòng chuyển quyền sở

hữu, dòng đàm phán không thay đổi vì đều thuộc sỡ hữu của VNO.

Mối quan hệ giữa VNO và cửa hàng nhƣợng quyền là mối quan hệ hỗ trợ mật thiết.

Bên VNO phải đảm bảo cung cấp đúng, đủ số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa đã kí kết, hỗ

trợ kỹ thuật, những khó khăn cho bên nhận nhƣợng quyền. Ngƣợc lại, cửa hàng nhận

nhƣợng quyền phải đảm bảo thực hiện đúng những khuôn mẫu, quy định, tiêu chuẩn

hàng hóa, dịch vụ trong hệ thống phân phối VNO. Trƣờng hợp này, các dòng chảy vật

chất, đàm phán, quyền sở hữu đều thay đổi từ VNO sang cửa hàng nhận nhƣợng quyền.

Ƣu điểm của mô hình kênh phân phối mới xây dựng:

- Chủ động hơn trong kênh phân phối, giúp kiểm soát làm chủ thị trƣờng.

- Hạn chế việc các chi nhánh, cửa hàng tranh chấp với nhau khu vực thị trƣờng,

do đã đƣợc chia rõ ràng ngay từ đầu.

- San sẻ đƣợc rủi ro với nhà bán lẻ trong khu vực về tài chính, tồn kho, giá cả

biến động,… đồng thời có thể chi phối đƣợc hoạt động của nhà bán lẻ.

- Hạn chế chịu áp lực từ những nhà phân phối lớn trong kênh phân phối.

- Việc cửa hàng, chi nhánh của VNO có mặt ở nhiều nơi giúp quảng bá thƣơng

hiệu, có đƣợc niềm tin của khách hàng, bao phủ thị trƣờng nhanh chóng.

114

- Tiếp cận trực tiếp với khách hàng, nắm đƣợc nhu cầu khách hàng, thông tin thị

trƣờng, giúp dự báo, điều chỉnh kế hoạch, chính sách phù hợp, thích nghi nhanh

chóng với những biến động kinh tế.

- Riêng với hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại mang lại một số lợi ích to lớn:

+ Mở rộng đƣợc quy mô kinh doanh, hệ thống phân phối một cách nhanh nhất.

+ Giảm một phần chi phí phát triển thị trƣờng, thêm vào đó lại đƣợc một khoản

thu phí nhƣợng quyền.

+ Tận dụng nguồn lực địa phƣơng, hạn chế rủi ro khi thâm nhập thị trƣờng mới.

Nhƣợc điểm:

- Việc xây dựng chi nhánh, cửa hàng rất tốn kém chi phí đầu tƣ ban đầu.

- Hoạt động, chất lƣợng kém của một chi nhánh hay cửa hàng có thể ảnh hƣởng

đến uy tín của toàn công ty.

 Phát triển kênh trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp sẽ giúp đƣa sản phẩm tới tận tay ngƣời tiêu dùng cùng với

quy mô lớn. Trên thực tế hiện nay có nhiều công xây dựng, chủ thầu, chủ đầu tƣ xây

dựng có nhu cầu mua thép với khối lƣợng lớn, trong một khoản thời gian nhất định,

công ty cần phát triển mối quan hệ với những đối tƣợng khách hàng này.

Tuy nhiên, đặc thù của những công trình xây dựng là thời gian kéo dài, thanh toán

chậm, vì vậy đòi hỏi công ty phải có sự chọn lọc khách hàng, khối lƣợng sản phẩm tiêu

thụ lớn, có tiềm lực về tài chính, tài sản thế chấp,… Bên cạnh đó cần kí hợp đồng kinh

tế với những điều khoản chặt chẽ, cụ thể, chú ý những điều khoản về thanh toán, thời

hạn thanh toán.

Tổ chức thêm bộ phận chức năng, gồm những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm,

có kiến thức, trình độ chuyên môn vững chắc, đủ khả năng đàm phán với những khách

hàng lớn là chủ công trình, tìm kiếm những dự án lớn tại các khu vực, địa phƣơng đã

115

đƣợc phê duyệt, xúc tiến hoạt động bán hàng, chào hàng. Tham mƣu với ban giám đốc

những ý tƣởng mới trong hoạt động chào bán hàng, dịch vụ sau mua hàng.

 Phát triển kênh gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty khai thác tối đa tính hiệu quả chuyên môn

hóa trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

Với cấu trúc kênh phân phối hai cấp, VNO chỉ xây dựng mối quan hệ với nhà phân

phối cấp 1 (nhà phân phối buôn bán). Sau đó những nhà phân phối buôn bán này sẽ tự

thiết lập những trung gian phân phối dƣới họ, tổ chức việc dự trữ, lƣu kho, vận chuyển,

thanh toán, thông tin,… với cấu trúc này, nhà sản xuất có thể chuyển những rủi ro phân

phối sang cho nhà phân phối buôn bán. Tuy nhiên để xây dựng hệ thống phát triển

kênh phân phối hai cấp và quản lý hiệu quả, nhà sản xuất cần chú ý:

- Tuyển chọn, sàng lọc kỹ để tìm đƣợc những nhà phân phối có tiềm lực về tài

chính, khả năng quản lý chuyên nghiệp, mức độ bao phủ thị trƣờng tốt, khả

năng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng,…

- Xây dựng hợp đồng kinh tế cụ thể, với những điều khoản chặt chẽ, không để ra

kẽ hở, chú ý đến những điều khoản thanh toán, chức năng phân phối.

- Xác định rõ thị trƣờng tiêu thụ của từng nhà phân phối nhằm tránh xảy ra những

xung đột, tranh chấp không đáng có.

- Thƣờng xuyên thực hiện đánh giá hoạt động của những thành viên trong kênh,

loại ngay những thành viên không đạt yêu cầu, có thái độ không hợp tác, biểu

hiện tiêu cực,…

Theo mô hình mới, trong tƣơng lai VNO sẽ phát triển hệ thống chi nhánh, cửa hàng

trực thuộc tại những khu vực thị trƣờng đã định trƣớc và từ đó phân phối đến những

nhà bán lẻ trong khu vực. Việc này giúp VNO chủ động hơn trong việc phân phối sản

116

phẩm của mình, rủi ro đƣợc san sẻ bớt cho những nhà bán lẻ, những nhà bán lẻ sẽ chịu

trách nhiệm phân phối sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Với cấu trúc này, VNO có thể đƣa sản phẩm của mình ra thị trƣờng mục tiêu một

cách nhanh chóng, với mức độ bao phủ lớn, điều quan trọng ở đây là những nhà bán lẻ

thƣờng có quy mô nhỏ, công ty có thể kiểm soát và chi phối đƣợc hoạt động của họ.

3.2.1.2. Thiết kế các dòng chảy trong kênh

Đảm bảo dòng đàm phán giữa VNO và nhà phân phối buôn bán cấp 1 để xây -

dựng hợp đồng phân phối quy định rõ ràng nhiệm vụ và quyền lợi của mỗi bên.

Đảm bảo dòng thông tin thông suốt từ các thành viên trong kênh đến nhà sản -

xuất và ngƣợc lại, nhằm để các bên kịp thời nắm đƣợc tình hình tiêu thụ trên thị

trƣờng.

Cân nhắc việc mở kho dự trữ ở những khu vực trọng điểm, nhằm đảm bảo đáp -

ứng nhu cầu thị trƣờng tốt nhất.

Hoàn thiện hệ thống thông tin liên lạc, áp dụng công nghệ vào vận tải, lƣu trữ -

hàng hóa. Tiến tới áp dụng trữ kho theo hƣớng dự trữ tại các trung gian thƣơng mại là

chủ yếu.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh, nhân viên thị trƣờng, bộ phận quản lý

chuyên nghiệp, thƣờng xuyên tổ chức đào tạo nâng cao chất lƣợng, trình độ nhân viên

các cấp, khuyến khích sáng tạo, chủ động trong công việc.

3.2.2. Lựa chọn hình thức tổ chức trong kênh

Hiện tại VNO đang lựa chọn hình thức phân phối theo kênh liên kết dọc hợp

đồng, tuy nhiên bên cạnh đó cần cải tiến hơn về hình thức liên kết trong kênh.

Phát triển liên kết là phát triển sự phân công công việc trong chuỗi giá trị từ nhà

sản xuất đến tận ngƣời sử dụng, hệ thống quản lý và phân công đƣợc thực hiện một

117

cách chuyên nghiệp nhằm mang lại hiệu quả tối ƣu trong việc phân phối thép trên thị

trƣờng. Để phát triển đƣợc hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, VNO cần đặt việc

phân phối ở vị trí trung tâm của chiến lƣợc kinh doanh, coi việc phát triển kênh phân

phối là nhiệm vụ trọng yếu thực hiện trong dài hạn, đầu tƣ nguồn lực chất lƣợng cho

việc phát triển kênh phân phối.

Hiện VNO chƣa có tiềm lực mạnh về tài chính để xây dựng những chi nhánh,

đại lý cấp 1 nhƣ những công ty lớn trong ngành. Việc phân phối theo hình thức kênh

liên kết hợp đồng này giúp VNO đầu tiên là giảm đƣợc chi phí thành lập chi nhánh, chi

phí quản lý chi nhánh, sau là giúp VNO sang sẽ đƣợc những rủi ro trong quá trình phân

phối cho những trung gian cấp 1 của mình, nhất là đối với khách hàng là những nhà

thầu, nhà đầu tƣ công trình xây dựng, thời gian thanh toán kéo dài, việc quản lý thanh

toán phức tạp, tốn nhiều nhân lực, thời gian của nhà sản xuất.

Bên cạnh đó, để dòng chảy vật chất lƣu thông hiệu quả, giảm chi phí vận chuyển

đến mức thấp nhất, cung cấp đƣợc sản phẩm của công ty đến thị trƣờng mục tiêu với

chất lƣợng, giá cả hợp lý,… công ty cần xây dựng những chính tiêu chí để tuyển chọn

thêm những nhà phân phối có tiềm lực, mạng lƣới phân phối rộng rãi ở những khu vực,

địa phƣơng có nhu cầu về thép lớn, dƣới hình thức hợp đồng bao tiêu, nhiệm vụ của

nhà sản xuất lúc này là cung cấp sản phẩm ra thị trƣờng đều đặn , đặc biệt là trong

những giai đoạn nhu cầu tiêu dùng tăng cao.

Thực tế trên thị trƣờng hiện nay có nhiều khách hàng công nghiệp, chủ đầu tƣ có

nhu cầu mua thép với khối lƣợng lớn trong thời gian dài và họ cũng muốn đặt quan hệ

trực tiếp với nhà sản xuất. Nhà sản xuất phải thƣờng xuyên thu thập thông tin về khách

hàng, nghiên cứu những khách hàng lớn tiềm năng. Thu thập thông tin khách hàng sẽ

giúp công ty chủ động hơn trong đàm phán và có nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị

trƣờng.

118

Trong tƣơng lai VNO cần nghiên cứu và phát triển hệ thống phân phối theo hình

thức nhƣợng quyền thƣơng mại, theo hình thức này, hoạt động quản lý và điều hành

kênh phân phối sẽ đạt hiệu quả cao hơn. VNO cần nhận ra rằng đây là hình thức có lợi

cho cả nhà sản xuất và nhà phân phối, bên VNO không cần thiết lập chi nhánh vẫn có

đƣợc những trung tâm giao dịch với các thức tổ chức kinh doanh, nhãn hiệu hàng hóa,

tên thƣơng mại,… theo đúng cách thức của VNO, đồng thời có quyền kiểm soát nhà

phân phối, bên nhà phân phối đƣợc nhận sự trợ giúp trong việc kinh doanh từ phía

VNO. Các bên cần ngồi lại đàm phán để tiến đến một hợp đồng nhƣợng quyền hiệu

quả.

Bên cạnh hình thức nhƣợng quyền thƣơng mại, VNO cũng nên xem xét việc xây

dựng kênh phân phối với hình thức liên kết dọc theo tập đoàn bằng việc xây dựng hệ

thống cửa hàng, chi nhánh trực thuộc tại những khu vực địa lý nhất định, hoạt động cảu

những chi nhánh, cửa hàng trực thuộc này nhƣ một nhà phân phối buôn bán tại khu vực

đó. Với hình thức này, công ty toàn quyền trong khâu xây dựng và quản lý ở tất cả các

cấp độ kênh, tăng khả năng và mức độ chi phối thị trƣờng. Tuy nhiên hình thức này đòi

hỏi nguồn tài chính khá lớn, bộ phận phát triển thị trƣờng của VNO cần cân nhắc việc

xây dựng cửa hàng, văn phòng đại diện hay chi nhánh ở vị trí nào thật sự cần thiết,

nhằm hạn chế chi phí mà vẫn đạt đƣợc lợi nhuận tối ƣu nhất. Lƣu ý, VNO chỉ nên tổ

chức hình thức này tới cấp độ nhà phân phối, hạn chế tổ chức đến chức năng bán lẻ,

việc này nhằm chia sẻ rủi ro trong quá trình phân phối tiếp theo cho những nhà bán lẻ

trên thị trƣờng, đặc biệt đối với những khách hàng là công trình xây dựng, dòng thanh

toán thƣờng kéo dài, phức tạp, gây khó khăn trong khâu quản lý.

Để phát triển kênh trực tiếp, cần thiết lập thêm những địa điểm giao dịch, giới

thiệu và bán sản phẩm tại những khu vực thị trƣờng lớn, đồng thời việc này cũng giúp

quảng bá thêm hình ảnh của công ty. Ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quảng

bá, bán sản phẩm. Hiện công ty đã có trang web riêng để giới thiệu, quảng bá cho công

119

ty và những sản phẩm của mình, cần thiết lập thêm những trung tâm giao dịch trên

internet, xây dựng chợ thép ảo,… nhằm mang lại hiệu quả tối đa trong việc phân phối,

chủ động trong tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí qua các trung gian thƣơng mại.

Những nhà bán lẻ thƣờng mua hàng trực tiếp từ những nhà phân phối mua bán

(đặt hàng theo từng đợt nhất định và thanh toán tiền trực tiếp), những nhà phân phối

mua bán này treo biển quảng cáo đại lý của thƣơng hiệu thép nào đó nhƣng thực tế cửa

hàng của họ bán rất nhiều sản phẩm thép từ những thƣơng hiệu khác nhau. Nhà sản

xuất thƣờng không định vị đƣợc những nhà phân phối ổn định của mình mà luôn thụ

động chờ khách hàng tìm đến. Do vậy việc hình thành và phát triển hệ thống các trung

gian thƣơng mại trong kênh phân phối là rất cần thiết. Quản lý các trung gian phân

phối cần quản lý luôn cả hệ thống kho, hệ thống nhà bán lẻ của họ,… Nhƣ vậy, định

hƣớng phát triển hệ thống kênh phân phối cần định hƣớng theo cả liên kết dọc và liên

kết ngang.

3.2.3. Lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp cho mô hình kênh phân phối

Tại mỗi khu vực thị trƣờng nhất định với cấu trúc kênh phân phối đã chọn, bộ

phận quản lý kênh phân phối của VNO sẽ tiến hành lựa chọn những nhà phân phối có

tiềm năng, bổ sung họ vào hệ thống kênh phân phối của mình để hoàn thành mục tiêu

phân phối. Một số chỉ tiêu để lựa chọn nhà phân phối cấp 1:

- Quan điểm cá nhân và khả năng quản lý của nhà phân phối

- Điều kiện tài chính, khả năng thanh toán của nhà phân phối, đây là một trong

những tiêu chuẩn quan trọng.

- Danh tiếng, uy tín hiện có của nhà phân phối trên thị trƣờng

- Dòng sản phẩm và phƣơng thức kinh doanh hiện tại của nhà phân phối

- Quy mô kinh doanh

- Lực lƣợng và chất lƣợng của đội ngũ bán hàng của nhà phân phối.

120

3.3. Những giải pháp nhằm phát triển quản trị kênh phân phối thép tại Công ty

3.3.1. Phát triển các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên kênh

phân phối thép hiệu quả

 Khuyến khích thành viên bằng cách lập chƣơng trình phân phối

Bản chất của phƣơng pháp khuyến khích thành viên bằng cách lập chƣơng trình

kênh phân phối là phát triển hệ thống phân phối theo hoạch định, quản lý kênh một

cách chuyên nghiệp. Phƣơng thức năng nhằm thúc đẩy sự năng động của các thành

viên trong kênh. Phƣơng thức này đƣợc hoạt động dƣới nỗ lực hợp tác giữa các bên

gồm nhà phân phối và các thành viên trong kênh, nếu hiệu quả sẽ mang lại lợi thế cho

tất cả các thành viên trong kênh liên kết dọc, duy trì hoạt động của các thành viên trong

kênh.

Để triển khai thực hiện phƣơng thức này, trƣớc hết nhà sản xuất cần tìm hiểu, phân

tích các các thành viên trong kênh, xem họ có những nhu cầu gì, khó khăn gì trong việc

đạt mục tiêu marketing, mục tiêu phân phối, hình thức và mức độ hỗ trợ các thành

viên, ngoài ra cần xem xét đến yếu tố thị trƣờng tác động, khả năng hợp tác của các

thành viên. Sau khi đã phân tích, nhà sản xuất cần xây dựng những chính sách khuyến

khích nhƣ sau:

- Giảm giá cho các thành viên

- Hỗ trợ về mặt tài chính

- Hình thức đảm bảo cho các thành viên trong kênh

 Khuyến khích thành viên bằng những lợi ích cụ thể

Trong hệ thống phân phối hiện nay của VNO, mối quan hệ giữa VNO và những nhà

phân phối là mối quan hệ song phƣơng, hai bên cần đạt đƣợc những lợi ích nhất định

để cùng nhau duy trì, phát triển hoạt động kinh doanh, công tác khuyến khích các thành

121

viên trong kênh đóng vai trò thật sự quan trọng. Những biện pháp khuyến khích bằng

lợi ích cụ thể thúc đẩy các thành viên hoạt động hiệu quả hơn, đảm bảo mục tiêu, định

hƣớng đã đề ra của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Các biện pháp phải thƣờng

xuyên, tập trung vào những biện pháp mang tính lâu dài, toàn diện và ổn định. Một số

biện pháp tham khảo:

- Bên cạnh thực hiện biên pháp khuyến thích, khuyến mãi khi mua hàng với số

lƣợng lớn, thƣờng xuyên tổ chức những lớp nghiệp vụ ngắn hạn về quản lý, phát

triển kênh phân phối cho những ngƣời đang điều hành kênh phân phối tại các

trung gian thƣơng mại. Biện pháp này là đầu tƣ dài hạn, nhằm đảm bảo cho sự

phát triển của kênh phân phối tron dài hạn, đảm bảo tính linh hoạt, vững chắc,

ổn định hơn.

- Tổ chức những buổi giao lƣu, hội nghị khách hàng,… nhằm tạo mối quan hệ

hiểu biết, gần gũi, tạo tình cảm gắn kết với nhà phân phối.

- Thƣờng xuyên thực hiện công tác điều tra, nghiên cứu tình hình kinh doanh của

nhà phân phối để đƣa ra những biện pháp hỗ trợ kịp thời nhƣ hỗ trợ biển quảng

cáo, trang trí cửa hàng,…

- Thông báo thông tin thị trƣờng, những dự báo thị trƣờng đến những nhà phân

phối, giúp họ điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh cho phù hợp.

- Khen thƣởng bằng vật chất cho bộ phận, nhân viên trực tiếp quản lý kênh phân

phối tại VNO nhƣ đội ngũ bán hàng, nhân viên thị trƣờng, tạo động lực cho các

nhân viên sáng tạo trong hoạt động tổ chức, quản lý , đạt năng suất cao

 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh bằng cách thúc đẩy họ tham

gia và có ý kiến trong việc xây dựng kênh phân phối, thiết lập các chính sách

phân phối của nhà sản xuất. Việc này giúp nhà phân phối họ có thêm lợi ích và

có trách nhiệm hơn trong quá trình thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.

122

3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh

3.3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin

Tăng cƣờng sử dụng công nghệ thông tin, internet, đảm bảo thông tin đƣợc

truyền thông suốt từ nhà sản xuất đến ngƣời sử dụng.

Trong những năm gần đây, hệ thống công nghệ thông tin phát triển rất vƣợt bậc,

nó giúp ích rất nhiều trong công tác quản lý kênh phân phối, đồng thời làm giảm một

lƣợng chi phí đáng kể trong việc vận hành các dòng chảy trong kênh phân phối. Nhờ sự

hỗ trợ của công nghệ thông tin, mỗi thành viên trong kênh phân phối có thể liên hệ mật

thiết với nhau, chia sẽ thông tin thị trƣờng kịp thời, tạo lợi ích rất lớn trong khâu phân

phối, giảm chi phí điều hành kênh,… tất cả những yếu tố đó là cơ sở để hoàn thiện

những dòng chảy khác trong kênh nhƣ dòng chảy đặt hàng, dòng chảy xúc tiến,…

Những thông tin trao đổi trong kênh không chỉ chỉ tập trung vào việc phân phối

hàng hóa, mà quan trọng hơn là xác định những thông tin giúp ích trong việc điều hành

trong dài hạn nhƣ thông tin về thị trƣờng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh,…

Thiết lập đƣờng dây nóng 24/24 giúp khách hàng, nhà phân phối có thể liên hệ

trực tiếp với nhà sản xuất mọi lúc, nhân viên trực đƣờng dây này cần có kiến thức

chuyên môn cao, có khả năng xử lý tính huống tốt.

3.3.2.2. Hoàn thiện dòng phân phối vật chất

Hoàn thiện dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin, các phƣơng tiện

vận tải, lƣu kho hiện đại, tiến tiến. Trên thực tế hiện nay, không chỉ riêng VNO mà hầu

nhƣ các doanh nghiệp sản xuất thép trên thị trƣờng đều sản xuất dựa trên mức dự báo

nhu cầu thị trƣờng. Phƣơng pháp này có rất nhiều rủi ro lớn. Các doanh nghiệp sản

xuất thép có thể áp dụng những cách sau để giảm bớt rủi ro:

123

Khai thác tối đa tính chuyên môn hóa và phân công lao động trong trong hoạt -

động vận chuyển và xếp dỡ hàng hóa bằng những mô hình logistics tiên tiến.

Việc phân phối hàng hóa chỉ đƣợc thực hiện khi biết chắc chắn nhu cầu thị -

trƣờng. Cần xây dựng hệ thống kho chứa ở những khu vực trọng điểm, hoạt động vận

chuyển sẽ đƣợc thực hiện khi nhận đƣợc đơn hàng cụ thể.

- Hệ thống thông tin trong kênh phân phối tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc

lƣu trữ tồn kho. Chi phí đặt hàng cũng sẽ giảm đáng kể do việc sử dụng hiệu quả dữ

liệu khách hàng.

3.3.2.3. Hoàn thiện dòng đàm phán

Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, bản thân các thành viên trong kênh phải

tự nâng cao năng lực đàm phán của mình. Những điều khoản, phạn vi hợp đồng cần

bao gồm luôn cả những hoạt động dài hạn, nếu đƣợc nên chuyển từ đàm phán theo

từng thƣơng vụ mua bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lâu dài,

thƣơng xuyên lặp lại của cả hệ thống.

3.3.2.4. Hoàn thiện dòng thanh toán

Bằng cách thiết lập nhƣng phƣơng thức thanh toán hợp lý. Để thực hiện hoạt

động này, công ty cần điều tra chính xác tình hình tài chính hiện tại của các thành viên

trong kênh, kiểm soát, theo dõi công nợ thƣờng xuyên, liên tục. Bên cạnh đó thực hiện

chuyển tiền thông qua hệ thống ngân hàng, hạn chế tối đa việc thanh toán tiền mặt.

3.3.2.5. Hoàn thiện dòng đặt hàng

Hoàn thiện công nghệ thông tin để thực hiện việc đặt hàng tự động và cả quản lý

hàng tồn kho bằng máy tính có kết nối internet. Đồng thời công ty cần xây dựng quy

trình thu thập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng một cách tối ƣu nhất vì đây là cơ sở

quản lý hoạt động hằng ngày của các dòng chảy còn lại trong kênh.

124

3.3.2.6. Hoàn thiện dòng chuyển quyền sở hữu

Xây dựng hệ thống cơ sở đánh giá để loại bỏ những thành viên chỉ sở hữu sản

phẩm của VNO trên danh nghĩa, không thực hiện công việc phân phối.

3.4. Giải pháp đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

3.4.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý hoạt động phân phối

VNO cần hoàn thiện lại việc tổ chức lại phòng kinh doanh, bộ phận nghiên cứu thị

trƣờng, xác định rõ nhiệm vụ của từng vị trí, cụ thể:

 Nhân viên theo dõi dự án

- Cập nhật kịp thời những dự án đang và sắp đƣợc triển khai

- Cập nhật thông tin thị trƣờng, động thái của đối thủ cạnh tranh

- Theo dõi, chăm sóc các đại lý, trung gian thƣơng mại đƣợc phân công

- Chào bán sản phẩm với chủ của những dự án, công trình đƣợc phân công

- Giải quyết khiếu nại sau mua hàng

- Thu hồi công nợ sau bán hàng

 Nhân viên thị trƣờng tại các khu vực

- Hiểu biết rõ về sản phẩm của công ty, khách hàng mục tiêu và đối thủ tại khu

vực đó

- Phản ứng nhanh trƣớc những tình huống bất lợi, linh hoạt trong xử lý khiếu nại

của khách hàng

- Hoàn thành kế hoạch sản lƣợng đƣợc giao

- Thực hiện thu hồi công nợ sau bán hàng

3.4.2. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối và điều

chỉnh

Bƣớc 1. Xây dựng những tiêu chí đánh giá (tính theo thang điểm 10)

125

- Sản lƣợng tiêu thụ trong tháng so với kế hoạch

- Thanh toán: mức thanh toán trung bình mỗi tháng cho công ty, nợ quá hạn, thời

gian trung bình quá hạn. Chỉ tiêu này thể hiện năng lực tài chính và khả năng

thu hồi, quản lý công nợ của nhà phân phối

- Tiềm lực phát triển.

- Tỷ trọng sản lƣợng bán hàng so với tổng lƣợng bán hàng.

- Uy tín, quan điểm kinh doanh, khả năng quảng bá nhãn hiệu,…

Bƣớc 2. Xác định trọng số giữa các chỉ tiêu đánh giá (trên thang 10 cho mỗi chỉ

tiêu)

Bảng 3.3. Xác định trọng số giữa các chỉ tiêu đánh giá

Chỉ tiêu Điểm số

Lƣợng tiêu thụ 1

Lƣợng bán/ Tổng lƣợng bán hàng 2

Thanh toán 3

Tiềm năng phát triển 4

Uy tín 5

Quan điểm kinh doanh 6

Khả năng quảng bá nhãn hiệu 7

Bao phủ thị trƣờng 8

Thái độ hợp tác với công ty 9

10 Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

TỔNG

Bƣớc 3. Lập bảng đánh giá nhà phân phối

126

Bảng 3.4. Các chỉ tiêu đánh giá nhà phân phối

Nhà phân phối 1 Nhà phân phối 2 Nhà phân phối …

Lƣợng bán

Tỷ trọng tiêu thụ trong tổng sản lƣợng

Thanh toán

Tiềm năng phát triển

Uy tín

Quan điểm kinh doanh

Khả năng quảng bá nhãn hiệu

Bao phủ thị trƣờng

Thái độ hợp tác với công ty

Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

TỔNG

Bƣớc 4. Thực hiện đánh giá bằng cách so sánh điểm giữa những nhà phân

phối, nhà phân phối tốt sẽ đc đầu tƣ, tập trung phát triển. Dựa trên kết quả đánh giá,

ngƣời quản lý kênh sẽ thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách quản lý kênh phù

hợp. Các hƣớng điều chỉnh hoạt động của kênh phân phối:

- Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối.

- Thay đổi, bổ sung, hoàn thiện các chính sách, cơ chế quản lý hiện có.

3.5. Những đề xuất góp phần phát triển quản trị kênh phân phối thép từ các

cấp quản lý Nhà nƣớc

3.5.1. Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý

Nhằm tạo ra một môi trƣờng kinh doanh công bằng, lành mạnh cho mọi thành phần

kinh tế cả trong và ngoài nƣớc, phù hợp với nguyên tắc Đối xử quốc gia (NT), nguyên

tắc Tối huệ quốc (MFN) của Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO mà Việt Nam đã cam

127

kết khi gia nhập thành thành viên của WTO, Việt Nam tiếp tục hoàn thiện hệ thống

pháp luật:

- Dựa theo hiệp định Sở hữu thí tuệ TRIPS, xây dựng luật sở hữu trí tuệ, nhằm

đảm bảo điểu chỉnh, kiểm soát đƣợc các hành vi, hoạt động của các doanh nghiệp có

liên quan đến vấn đề sở hữu trí tuệ.

- Đề nghị Nhà nƣớc có những chính sách riêng cho những doanh nghiệp sản xuất

thép và phân phối thép về thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, thời hạn nộp thuế

đƣợc giãn ra, đƣợc vay vốn ngân hàng ở mức lãi suất thấp hơn, thời hạn thanh toán dài

hơn,… do mặt hàng thép thƣờng đƣợc sử dụng ở những công trình, dự án lớn, thời hạn

kéo dài, đòi hỏi doanh nghiệp sản xuất cần có số vốn lớn và thời hạn thanh toán kéo

dài.

- Đƣa ra những chính sách khuyến khích doanh nghiệp sản xuất cũng nhƣ phân

phối thép ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong hệ thống quản lý kênh phân

phối thép.

Bộ Công thƣơng nên nghiên cứu thực hiện Quỹ dự trữ phôi thép, thép thành -

phẩm phòng trƣờng hợp phôi thép trên thế giới tăng giá.

Thƣờng xuyên thanh tra, kiểm soát hoạt động phân phối trên thị trƣờng. Xử lý -

nghiêm những hành vi buôn bán hàng giả, nhái, kém chất lƣợng, bảo đảm cạnh tranh

công bằng, lành mạnh trên thị trƣờng thép.

- Nâng cao khả năng điều chỉnh qui hoạch ngành thép, kiểm soát tốc độ gia tăng

công suất và sản lƣợng cung ứng thép trên thị trƣờng, nhằm hạn chế tình trạng mất cân

đối cung cầu trên thị trƣờng nhƣ hiện nay.

- Cụ thể hóa các qui hoạch ngành thép bằng các chƣơng trình, dự án cụ thể, xác

định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các cấp trong việc xây dựng và phát triển dự án,

nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, xã hội, tránh lãng phí và rủi ro.

128

Ban hành những chính sách mới, chặt chẽ hơn về việc nhập khẩu thép giá rẻ vào -

Việt Nam, trong khi trong nƣớc đang dƣ thừa sản lƣợng. Ngoài ra, đề ra chính sách yêu

cầu những dự án lớn, những dự án trọng điểm ở khu vực, địa phƣơng, quốc gia phải sử

dụng hàng hóa trong nƣớc.

- Xây dựng hệ thống giao dịch điện tử mặt hàng thép ở Việt Nam trong tƣơng lai,

góp phần đa dạng hóa phƣơng thức phân phối cho các doanh nghiệp sản xuất thép, hạn

chế đƣợc chi phí cho cả ngƣời mua và ngƣời bán, ngoài ra tránh việc đầu tƣ, gây lũng

đoạn trên thị trƣờng, góp phần bình ổn thị trƣờng thép.

3.5.2. Nâng cao vai trò của Hiệp hội thép Việt Nam

- Hiệp hội thép Việt Nam cần đề ra những biện pháp hỗ trợ, quản lý điều hành hệ

thống phân phối thép, đặc biệt trong khâu phân tích thông tin, dự báo thị trƣờng (thu

thập thông tin, diễn biến thị trƣờng, biến động cung cầu, giá cả,… cả trong nƣớc và thế

giới)

Lên kế hoạch, phối hợp với nhà sản xuất và nhà nƣớc thực hiện việc chống bán -

hàng giả, nhái, kém chất lƣợng. Bảo vệ thƣơng hiệu của nhà sản xuất, nhà phân phối.

Tổ chức những Hội nghị chuyên đề về phát triển kênh phân phối và tiêu thụ sản -

phẩm trên thị trƣờng, đảm bảo phát triển mối quan hệ cùng có lợi cho cả nhà sản xuất

và nhà phân phối.

- Tích cực trong việc giải quyết những tranh chấp phát sinh trong quá trình phân

phối sản phẩm giữa các thành viên trong hiệp hội với nhau hoặc giữa các thành viên

trong hiệp hội với những đối tác bên ngoài.

Đảm bảo cạnh tranh công bằng giữa các thành viên. -

Phát huy vai trò của hiệp hội trong việc kiểm soát cung cầu, giá bán trên thị -

trƣờng, đảm bảo cân bằng giữa mức tăng cung phù hợp với tốc độ tăng trƣởng của cầu.

Tóm lại, trên cơ sở nghiên cứu tổng quát về môi trƣờng kinh doanh, tình hình phân

phối thực tế tại VNO ở những chƣơng trên, tại Chƣơng 4 đã đƣa ra những quan điểm,

129

những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối thép tại VNO. Các giải pháp đƣợc

đƣa ra đã cân nhắc sao cho phù hợp với mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh hiện tại và

trong tƣơng lai của công ty, công ty có thể cân nhắc để áp dụng nhằm chủ động hơn,

đạt hiệu quả hơn trong kênh phân phối của mình.

130

KẾT LUẬN

Tổ chức và quản trị kênh phân phối là một chức năng quan trọng không chỉ của

riêng ngành nào, của riêng một doanh nghiệp nào mà là đối với tất cả các ngành, các

doanh nghiệp, riêng đối với những doanh nghiệp sản xuất thép nhƣ Công ty Cổ phần

Sản xuất thép Vina One thì hoạt động này vô cùng cần thiết và quan trọng. VNO cần

nghiên cứu và ngày một phát triển hệ thống kênh phân phối của mình nhằm đạt đƣợc

những lợi ích trong dài hạn, chuẩn bị sẵn sàng để cạnh tranh lành mạnh và vƣơn ra thế

giới trong tƣơng lai, thích nghi tốt với môi trƣờng kinh tế thay đổi nhanh chóng nhƣ

hiện nay.

Bài luận với bố cục 3 chƣơng cơ bản đã giải quyết đƣợc những vấn đề sau:

Thứ nhất, hệ thống đƣợc một số vấn đề về lý luận và quản trị kênh phân phối

của các doanh nghiệp sản xuất và cụ thể là những doanh nghiệp sản xuất thép trên thị

trƣờng Việt Nam.

Thứ hai, bài luận đã phân tích về tổng cung, tổng cầu, môi trƣờng kinh doanh

của ngành thép, chỉ ra những thuận lợi và khó khăn các doanh nghiệp đang gặp phải,

những nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp cũng nhƣ gián tiếp đến hoạt động phân phối thép.

Bên cạnh đó phân tích thực trạng hoạt động phân phối của hai doanh nghiệp lớn trong

ngành là Tập đoàn Hoa Sen và Tập đoàn Hòa Phát, từ đó chỉ ra những ƣu và nhƣợc

điểm trong kênh phân phối của hai doanh nghiệp này, những điểm cần học hỏi áp dụng

để xây dựng kênh phân phối của VNO và những điểm nên tránh.

Bên cạnh đó, chƣơng 2 cũng phân tích tổng quan về kênh phân phối và quản trị

kênh phân phối tại Công ty Cổ phần thép Vina One nhƣ việc tổ chức kênh, quản lý

kênh, đánh giá hoạt động những thành viên trong kênh,…

Cuối cùng, qua việc nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và thực trang kênh phân

phối tại VNO, hình thành những quan điểm và giải pháp nhằm phát triển kênh phân

131

phối thép tại VNO, với mục đích giúp VNO chủ động hơn trong kênh phân phối của

mình trên phƣơng diện cả lý thuyết lẫn thực hành.

Để có thể hoàn thành đƣợc bài luận này, học viên bày tỏ lòng biết ơn và cảm ơn

đến sự giúp đỡ, hƣớng dẫn của thầy PGS. TS. Lê Tấn Bửu, ngƣời đã hỗ trợ về kiến

thức cũng nhƣ những góp ý chân thành cho bài luận.

Trong quá trình nghiên cứu, thị trƣờng thép có nhiều biến động và rất nhạy cảm,

bên cạnh đó khả năng và điều kiện của học viên còn nhiều giới hạn do đó không thể

tránh đƣợc những thiếu sót nhất định. Học viên rất mong nhận đƣợc những ý kiến nhận

xét, đánh giá, góp ý của các thầy cô giảng viên để bài luận đƣợc hoàn chỉnh hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bản tin Hiệp hội Thép tháng 1/2019, 2019. Tình hình thị trường thép Việt Nam tháng 12/2018 và năm 2018. [Ngày truy cập 15 tháng 02 năm 2019].

Bình Nguyên, 2018. Vì sao Tôn Hoa Sen có doanh thu kỷ lục nhưng lợi nhuận chạm đáy? [Ngày truy cập 25 tháng 02 năm 2019].

Công ty Cổ phần thép Vina One, 2018. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh (3 năm 2016, 2017, 2018). Long An, tháng 3 năm 2019.

Công ty Cổ phần thép Vina One, 2018. Báo cáo Tài chính (3 năm 2016, 2017,

2018). Long An, tháng 3 năm 2019.

Công ty Cổ phần thép Vina One, 2018. Báo cáo thống kê Phòng kinh doanh nội

địa (từ năm 2014 đến năm 2018). Long An, tháng 3 năm 2019.

Đoàn Ngọc Lực, 2015. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thép xây dựng tại Công ty Cổ phần thép Thái Bình Dương Đà Nẵng. Luận văn Thạc sĩ. Trƣờng Đại học Đà Nẵng.

F. Robert Jacobs, Richard B. Chase, 2014. Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Tập thể giảng viên Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2017. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Fred R. David, 2014. Quản trị Chiến lược, Khái luận và các tình huống (phiên bản lần thứ 14). Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Tập thể giảng viên Khoa Thƣơng mại – Du lịch - Marketing, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2017. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Khổng Phan Đức, 2017. Ngành thép Việt Nam: Nghịch lý tăng trƣởng mạnh nhƣng vẫn phải nhập khẩu. Đối thoại ngành thép: Triển vọng 2017 – 2020. Hiệp hội Thép Việt Nam, Quỹ đầu tƣ Dragon Capital, Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân

hàng Công Thƣơng Việt Nam (VietinBankSc), Công ty Cổ phần Thép Nam Kim, Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 06 năm 2017.

Lê Thị Thanh Nhàn, 2018. Ngành Thép (kì III): Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của các doanh nghiệp trong ngành. [Ngày truy cập 04 tháng 03 năm 2019].

Minh Trang, 2018. Áp lực ngành

thép. [Ngày truy cập 20 tháng 02 năm 2019].

Nguyễn Nhật Hoàng, 2018. Báo cáo ngành thép tháng 9 năm 2018 – Ảnh hưởng

của chính sách bảo hộ ngành thép của Mỹ. FPT Securities.

Nguyễn Phƣơng Nam, Chu Đức Khải 2018. Thực trạng và thách thức của ngành thép Việt Nam trong bối cảnh các nƣớc gia tăng áp dụng các biện pháp phòng vệ thƣơng mại. Hội thảo Thực trạng và thách thức của ngành thép Việt Nam trong bối cảnh các nước gia tăng áp dụng các biện pháp phòng vệ thương mại. Cục Phòng vệ thƣơng mại, thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 08 năm 2019.

Phạm Thị Mai Yến, 2014. Mô hình phát triển hệ thống phân phối mặt hàng thép xây dựng của Công ty Cổ phần thép Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 125(11):99 – 104, trang 99 – 104.

Philip R. Cateora, Mary C. Gilly, John L. Grama, 2015. Marketing Quốc tế (phiên bản lần thứ 16). Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Tập thể giảng viên Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2015. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.

Viết Nguyên, 2018. Thế trận mới của ngành thép. < https://nhipcaudautu.vn/ thuong-truong/the-tran-moi-cua-nganh-thep-3325488/> [Ngày truy cập 15 tháng 02 năm 2019].

Đỗ Thắng Hải, 2019. Ngành thép năm 2019: Cạnh tranh khốc liệt. Hội nghị Tổng kết công tác năm 2018. Tổng công ty Thép Việt Nam (VN Steel), Hà Nội, ngày 11 tháng 01 năm 2019.

PHỤ LỤC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị!

Với mục đích phát triển hệ thống kênh phân phối thép xây dựng hiện tại tại

Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One, tôi – Phạm Phúc Yên, hiện là học viên Cao

học đến từ Trƣờng đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh - đang tiến hành cuộc điều tra

khảo sát tại Phòng kinh doanh nội địa của VNO nhằm đánh giá một cách khách quan

các yếu tố tác động đến kênh phân phối mà cụ thể là các dòng chảy trong kênh phân

phối của VNO.

Anh/chị sẽ đƣợc nhân viên kinh doanh phỏng vấn trực tiếp và thông tin trả lời

của anh/chị sẽ hoàn toàn đƣợc bảo mật, và chỉ sử dụng trong phạm vi bài nghiên cứu

này. Anh/chị cũng không bắt buộc cung cấp danh tính trong phiếu khảo sát. Vì vậy rất

mong nhận đƣợc sự giúp đỡ của anh/chị, mong rằng anh/chị dành một chút thời gian

quý báu để trả lời một số câu hỏi sau đây

Xin chân thành cám ơn!

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Tên Công ty: ..........................................................................................................

2. Địa chỉ: ..................................................................................................................

3. Ngƣời đại diện doanh nghiệp tham gia phỏng vấn: ..............................................

II. THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

Ngƣời phỏng vấn vui lòng đánh dấu (X) vào một đáp án cho mỗi câu trả lời:

Câu 1 Cách thức vận chuyển thép từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng

Nhà sản xuất -------------------------------------------Ngƣời tiêu dùng 1

Nhà sản xuất ----------------------Ngƣời bán lẻ-----Ngƣời tiêu dùng 2

Nhà sản xuất ----NPP cấp 1------Ngƣời bán lẻ----Ngƣời tiêu dùng 3

Câu 2 Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến NPP

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ 1

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của nhà sản xuất 2

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài 3

Câu 3 Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm từ NPP tới ngƣời sử dụng

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của họ 1

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện của ngƣời bán lẻ, NDS 2

Nhà phân phối vận chuyển bằng phƣơng tiện thuê ngoài 3

Câu 4 Quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà phân phối

Quan hệ bằng hợp đồng 1

Quan hệ qua quen biết 2

Quan hệ mua bán đứt đoạn 3

Câu 5 Quan hệ hợp tác giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng

Quan hệ bằng hợp đồng 1

Quan hệ qua quen biết 2

Quan hệ mua bán đứt đoạn 3

Câu 6 Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà sản xuất và nhà phân phối

1 Giao dịch qua điện thoại/fax

2 Giao dịch qua mail

3 Tiếp xúc trực tiếp

Câu 7 Hình thức giao dịch chủ yếu giữa nhà phân phối và ngƣời sử dụng

1 Giao dịch qua điện thoại/fax

2 Giao dịch qua mail

3 Tiếp xúc trực tiếp

1. Anh/Chị có những đóng góp gì để kênh phân phối của VNO ngày càng phát

triển và thuận tiện hơn trong giao dịch hàng hóa giữa VNO và khách hàng

không?

.....................................................................................................................................

III. GHI CHÚ CỦA NGƢỜI PHÒNG VẤN

.....................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn Anh/Chị bớt chút thời gian trả lời câu hỏi của chúng tôi!

Chúc Anh/Chị sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt! ------------------------ * Nhân viên kinh doanh có thể phỏng vấn không theo cấu trúc như trên để hoàn thành

bảng khảo sát.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển kênh phân phối thép xây dựng tại Công ty cổ phần Sản xuất thép Vina One

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

___________________________________________

PHẠM PHÚC YÊN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

___________________________________________

TRANG PHỤ BÌA

PHẠM PHÚC YÊN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

: Kinh doanh Quốc tế (Hƣớng ứng dụng) : 8340121 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ TẤN BỬU

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT LUẬN VĂN

SUMMARY OF THE THESIS

LỜI MỞ ĐẦU

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

THÉP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY

DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

2014

2015

2016

2017

2018

Tổng

211,521 31,811 - 114,224 357,556

378,842 20,879 13,913 68,532 482,166

297,124 29,969 10,632 59,562 397,287

406,294 19,987 29,575 49,563 505,419

Sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (tấn) 277,375 19,797 - 87,328 384,500 Tỷ trọng sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018 (%) 72.14 5.15 - 22.71

Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018

378,842 103,324 482,166

211,521 146,035 357,556

297,124 100,163 397,287

Tổng

406,294 99,125 505,419

Tốc độ tăng trƣởng về sản lƣợng tiêu thụ qua các hình thức phân phối từ năm 2014 đến năm 2018

(năm t+1 so với năm t) (%) 31.13 (26.64)

Chƣơng 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN

PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

SWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Kết hợp (W-O)

Kết hợp (W-T)

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Có thể bạn quan tâm

Bài giảng Nghiên cứu thị trường quốc tế (Chương trình chất lượng cao)

Tài liệu học tập Quản trị kinh doanh quốc tế

Tài liệu học tập Quản trị marketing

Tài liệu học tập Quản trị chiến lược

Bài giảng môn Quản trị marketing: Chương 8 - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Bài giảng Marketing ngân hàng: Chương 6 - ThS. Hoàng Tuấn Minh

Bài giảng Marketing du lịch, khách sạn - Chương 6: Phân phối sản phẩm du lịch

Đồ án tốt nghiệp: Tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH sản xuất nhựa Việt Nhật

Câu hỏi ôn tập Kinh doanh quốc tế

Bài tập và câu hỏi ôn tập Tài chính quốc tế

Câu hỏi ôn tập môn Quản trị chiến lược

Luận án Tiến sĩ: Tác động của quản trị tri thức đến năng lực sáng tạo của người lao động tại doanh nghiệp FDI Việt Nam - Trường hợp LG Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến quyết định vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thủ Thiêm

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp đẩy mạnh huy động vốn tại ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long chi nhánh Long An

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp mở rộng huy động vốn dân cư tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sài Gòn

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển hoạt động huy động vốn tiền gửi tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Tín

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao chất lượng huy động vốn tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tăng cường hoạt động huy động vốn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Công thương - Chi nhánh Tân Định

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp – Chapter 10: International business administration

Bài giảng Tiếp thị căn bản: Chương 7 - TS. Nguyễn Văn Tuấn

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã