Luận văn Thạc sĩ Khoa học quản lý: Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO

VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Hà Nội, 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-----------------------------------------------------

ĐINH THỊ HUẾ

ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO

VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

(NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH

HN2 CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ

MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. 1

LỜI MỞ ĐẦU……………………………………………………………….2

1. Lý do lựa chọn đề tài .............................................................................. 2

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ........................................................... 3

3. Đồi tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 5

4. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ..................................... 5

5. Mẫu khảo sát ........................................................................................... 5

6. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................ 5

7. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................ 6

8. Các phương pháp nghiên cứu ................................................................ 6

9. Kết cấu của luận văn .............................................................................. 6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC VÀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)

TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...................................... 7

1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên…………………………………………………………….…….7

1.1.1. Các khái niệm ........................................................................................ 7

1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc .......................................... 12

1.1.3. Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công

việc………………………………………………………………………….15

1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công

việc………………….………………………………………………………18

1.2.1. Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức ................... 18

1.2.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ................................ 19

1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá ............................................ 20

1.2.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý ...................................... 21

1.2.5. Tác động của quy trình đánh giá ....................................................... 22

1.3. Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị theo mục

tiêu (MBO)…………………………………………………………………23

1.3.1. Sơ lược về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) .................. 23

1.3.2. Ý nghĩa của phương pháp .................................................................. 27

1.3.3. Đặc điểm tổ chức vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. ............................................... 28

1.3.4. Các bước tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) ............................. 29

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG

FPT… ............................................................................................................. 36

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần viễn thông FPT và Trung tâm

kinh doanh Hà Nội 2……………………………………………..……….36

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 36

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực……………………37

2.1.3 Mục tiêu định hướng phát triển .......................................................... 41

2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu

giai đoạn 2012 – 2014……………………………………………………..43

2.2.1. Tình hình kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 ................................... 43

2.2.2. Khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo

mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông

FPT..........................................................................................................45

2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông

FPT…………………… ................................................................................. 47

2.3. Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…49

2.3.1. Ưu điểm ..... …………………….………….........................................49

2.3.2. Hạn chế ...................... ………………………………………………..50

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ...................................................... 51

2.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) như là một giải pháp hữu hiệu khắc

phục những hạn chế……………………………………………………….52

CHƢƠNG 3. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ

THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 –

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP ......... 62

3.1. Các bước triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng

phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh Hà

Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT…………………………………..62

3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT……75

3.2.1. Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT………………..….75

3.2.2. Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 –

Công ty Cổ phần viễn thông FPT…………………………………………77

3.2.3. Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông

FPT………………………………………………………………………...78

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81

KHUYẾN NGHỊ…………………………………….……………………………82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 83

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 85

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu .............................................. 32

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần viễn thông FPT ................. 38

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ

phần viễn thông FPT. ...................................................................................... 39

Bảng 2.3: Doanh số bán hàng tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2013…

……………………………………………………………………………….44

Bảng 3.1: Mục tiêu của trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2015 ............... 63

Bảng 3.2: Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu của Trung tâm kinh doanh Hà

Nội 2 năm 2015 ............................................................................................... 65

Bảng 3.3. Báo cáo kết quả làm việc tuần 2, tháng 5/2015……………….68

Bảng 3.4: Phân bổ mục tiêu phòng kinh doanh 2 tháng 6/2015 ..................... 69

1

Bảng 3.5: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .................................. 72

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Trong mọi tổ chức việc đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên có

một vai trò quan trọng. Trên cơ sở đó ta biết được các nhân viên làm việc đã

hiệu quả hay chưa, lựa chọn đề bạt khen thưởng. Hoạt động đánh giá nhân

viên phải được diễn ra thường xuyên và định kì với những tiêu chí. Tiêu

chuẩn, phương pháp rõ ràng, minh bạch. Mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cho mình

một phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp với đặc

thù của tổ chức, phù hợp với nhân viên để đạt được hiệu quả nhất.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo quản trị mục tiêu (MBO) là

một phương pháp mới, đánh giá dựa trên kết quả làm việc so với mục tiêu đề

ra của các cá nhân trong tổ chức. Quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp

hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thì thành tích công việc của nhân

viên được xác định dựa trên mức độ kết quả đạt được của nhân viên đó so với

mục tiêu công việc đã xác định từ trước.Có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh

giá thực hiện công việc cũng có đề cập tới phương pháp này nhưng chỉ mang

tính chất tổng quan đưa ra phương pháp mà chưa đi sâu phân tích những yếu

tố tồn tại bên trong như cách thức đánh giá, những ưu điểm cũng như hạn chế

còn tồn tại trong phương pháp này. Phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh

giá nhân viên còn mới ở nước ta nhưng lại rất phổ biến ở các nước có nền

kinh tế phát triển. Việc áp dụng phương pháp này trong đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên trong tổ chức sẽ mang lại những bước tiến mới trong

quá trình quản lý tổ chức, tạo tiền đề cho tổ chức xây dựng những kế hoạch và

các bước thực hiện để đạt mục tiêu hiệu quả.

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) thuộc Công ty Cổ phần viễn thông

FPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh . Hoạt động đánh giá nhân viên

cũng được chú trọng. Tuy nhiêu chưa có những tiêu chí, tiêu chuẩn và phương

pháp rõ ràng. Những đánh giá đó còn mang tính chất sơ bộ và chưa có tính hệ

thống, chưa thực sự phản ánh hết được kết quả làm việc thực sự của nhân

2

viên. Việc gắn các mục tiêu với kết quả đạt được sẽ góp một phần quan trọng

đổi mới cách thức cũng như hiệu quả làm việc cho mỗi nhân viên. Với mong

muốn đưa ra một phương pháp mang lại hiệu quản cao trong đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên và tháo gỡ những khó khăn hiện nay trong công

tác đánh giá hiện nay tại công ty. Tôi lựa chọn đề tài “ Áp dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu MBO vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên”

(Nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh HN2- Công ty Cổ phần viễn thông

FPT) làm đề tài nghiên cứu.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có rất nhiều các công trình nghiên cứu của các tác giả về đánh giá thực hiện

công việc. Có thể chia làm các nhóm sau:

Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên các phương pháp

truyền thống hay sử dụng trong đánh giá là phương pháp thang đo đánh giá đồ

họa, phương pháp ghi chép sổ sách, phương pháp đánh giá qua hành vi như:

Luận văn của tác giả Vương Thị Bích Hạnh, 2009, “Hoàn thiện công tác đánh

giá thực hiện công việc tại công ty TNHH VKX”. Đề tài “ Hoàn thành công

tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần thương mại Kĩ thương

Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hồng Minh, 2012. Những nghiên cứu này đã

khái quát được lý thuyết, những ưu điểm, nhược điểm của từng phương pháp

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng những nghiên cứu này

mới chỉ đưa ra chung chung các phương pháp, chưa đi sâu đi sâu cụ thể một

phương pháp nhất định để có thể áp dụng phù hợp cho một tổ chức.

Nhóm các công trình nghiên cứu được xây dựng dựa trên chỉ số KPI để

đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc dựa vào chỉ số

KPI cũng được xây dựng dựa trên mục tiêu của tổ chức cũng có nhiều điểm

liên hệ với phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO như: Luận văn “ Ứng

dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ở công ty Hà Việt” tác giả là Đỗ

Hồng Yến. Hay luận văn “ Xây dựng bộ chỉ số đo lường KPI cho kênh truyền

hình Việt Nam” tác giả Nguyễn Đình Hậu. Một số công trình nghiên cứu liên

quan tới đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị mục tiêu

MBO là “ Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ

3

phần thủy điện miền trung” tác giả Lê Thị Lệ Thanh. Bài viết “ Các phương

pháp đánh giá công việc” của tác giả Cao Hồng Việt, tạp chí công nghệ thông

tin và truyền thông. “Ứng dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO

trong tổ chức hành chính” tác giả Đặng Khắc Anh, tạp chí quản lý nhà nước,

tháng 4/2009, số 159 trang 38 – 42. Đây là những công trình nghiên cứu có

liên quan tới đánh giá thực hiện công việc dựa vào phương pháp quản trị theo

mục tiêu. Những bài viết, công trình này đã đưa ra cái nhìn tổng quan về

phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO, đánh giá những ưu nhược điểm

của phương pháp. Nhưng điểm còn hạn chế ở những bài viết này là chỉ gói

gọn trong một tổ chức mà tác giả đề cập đến, chưa có tính khái quát tổng hợp

cho các tổ chức khác, cũng như chưa nêu ra được những điều kiện cơ bản để

áp dụng phương pháp này cho tổ chức.

Trong tác phẩm “ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” được dịch

bởi các tác giả Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Quốc Việt. Và

“Lý thuyết về quản trị nhân sự” tác giả Phạm Đức Bình, là những cuốn sách

nêu bật được vì sao nhà quản lý cần đến đánh giá thực hiện công việc cho

nhân viên, và bước đầu nêu ra những phương pháp cụ thể để thực hiện đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng trong những tác phẩm này cũng

chỉ nêu các phương pháp mà chưa đi sâu phân tích rõ ràng một phương pháp

nào cụ thể. Tác giả Peter Drucker được coi là cha để của quản trị học, chính

ông cũng là người đưa ra phương pháp MBO – Quản trị theo mục tiêu trong

tổ chức. Với cuốn sách “The practice of management” đã góp phần cống hiến

cho các tổ chức lý thuyết quản lý hiện đại trong đó bao gồm phương pháp

đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên bằng phương pháp quản trị mục

tiêu MBO.

Các công trình nghiên cứu trên đã sơ bộ hình thành nên cơ sở lý thuyết

về các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, cách thức đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên theo một phương pháp cụ thể nhất định và cách

thức tiến hành. Tuy nhiên mỗi tổ chức lại có những điểm khác biệt nên việc

áp dụng phương pháp nào cần phải cân đối với những điều kiện cụ thể của tổ

chức đó. Áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên (Nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh Hà

4

Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT) sẽ là một hướng nghiên cứu mới

cho một doanh nghiệp viễn thông ở Việt Nam, góp một phần nhỏ vào công

tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại doanh nghiệp.

3. Đồi tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng mà đề tài tập trung nghiên cứu là việc ứng dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT.

Phạm vi không gian của đề tài là nghiên cứu tại Trung tâm kinh doanh

HN2 -Công ty Cổ phần viễn thông FPT. Phạm vi thời gian nghiên cứu trong

giai đoạn năm 2013 – 2014. Phạm vi nội dung nghiên cứu là phương pháp

quản trị theo mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

4. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài đưa ra các giải pháp triển khai phương

pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông

FPT.

Để luận văn thực hiện được mục tiêu trên thì nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như

sau

- Hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp

quản trị theo mục tiêu MBO trong đánh giá thực hiện công việc

- Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo

mục tiêu tại trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.

- Xây dựng các bước triển khai và các giải pháp đề xuất áp dụng thành

công đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng phương pháp quản

trị mục tiêu MBO.

5. Mẫu khảo sát

Toàn bộ nhân viên kinh doanh tại 3 phòng kinh doanh (Phòng kinh doanh

KD1, phòng kinh doanh KD2, Phòng kinh doanh D2D) thuộc Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT.

6. Câu hỏi nghiên cứu

Có những giải pháp gì để triển khai thành công phương pháp quản trị theo

mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung

5

tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT?

7. Giả thuyết nghiên cứu

Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp xác

định mục tiêu cụ thể, phân bổ mục tiêu hợp lý, thay đổi quy trình đánh giá sẽ

mang lại hiệu quả cao trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT.

8. Các phƣơng pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chính là cách thức, là các công cụ để thực

hiện nghiên cứu đề tài. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng vừa là quá

trình tổng hợp cơ sở lý luận cung cho toàn đề tài, vừa là những công cụ thu

thập các dữ liệu thực tế làm cơ sở chứng minh cho đề tài.

Phương pháp phân tích tổng hợp sử dụng trong đề tài được thực hiện thông

qua quá trình sưu tầm những tài liệu, sách báo liên quan tới đánh giá thực

hiện công việc,các phương pháp đánh giá thực hiện công việc, các số liệu của

công ty liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện công việc

của nhân viên. Phương pháp khảo sát thực tế sử dụng trong đề tài được thực

hiện qua quá trình phỏng vấn bằng bảng hỏi, quan sát tại phạm vi nghiên cứu.

Từ đó lấy ra những số liệu cụ thể.

9. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương chưa bao gồm lời mở đầu, kết luận, khuyến

nghị, danh mục bảng biểu, tài liệu liệu tham khảo.

Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc và phương pháp

quản trị theo mục tiêu (MBO) trong đánh giá thực hiện công việc

Chương 2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo mục

tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – công ty cổ phần viễn thông FPT.

Chương 3. Triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà

6

Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT và các các pháp.

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC VÀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO)

TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Các khái niệm, vai trò, yêu cầu khi đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên

1.1.1. Các khái niệm

Trong tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đánh giá nhân

viên trong tổ chức mình luôn giữ một vai trò quan trọng và không thể thiếu.

Dù là một tổ chức nhỏ với số lượng nhân viên ít hay những tổ chức lớn cũng

đều phải đánh giá nhân viên của mình. Có như vậy mới đảm bảo khâu quản lý

trong tổ chức được toàn diện hơn. Khái niệm đánh giá được định nghĩa như

thế nào? Có rất nhiều khái niệm có thể trích dẫn đó là “ Thuật ngữ đánh giá

(Evaluation) là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua

các quá trình kiểm tra, lượng giá và được kết thúc bằng cách đối chiếu so sánh

với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu”.

Đánh giá là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình hình và

kết quả công việc giúp quá trình lập kế hoạch, quyết định và hành động có

hiệu quả. Đánh giá là quá trình mà qua đó ta quy ước cho đối tượng một giá

trị nào đó. Đánh giá là một hoạt động nhận định, xác nhận giá trị thực trạng

về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự

phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét

so với những mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập. Như vậy ta có

thể đưa ra kết luận rằng đánh giá chính là quá trình thu thập những thông tin

liên quan về một đối tượng nào đó, sau đó so sánh đối chiếu những thông tin

đó với những mục tiêu, tiêu chuẩn đã quy định cho đối tượng này. Từ quá

trình so sánh đó đưa ra kết luận về đối tượng, tức là đánh giá được đối tượng.

Một tổ chức hay một doanh nghiệp muốn hoàn thành được mục tiêu của mình

thì trước hết doanh nghiệp phải hoàn thành được mục tiêu ở các cấp độ thấp

có sự tham gia đóng góp của các nhân viên cấp dưới. Như vậy, hiệu quả làm

7

việc của mỗi nhân viên cấp dưới có tác động trực tiếp tới việc thực hiện

những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hệ thống đánh giá thực hiện công

việc ở một tổ chức là cơ sở quan trọng cho bộ phận nhân sự vạch ra các chính

sách liên quan đến nguồn nhân lực. Đồng thời là một cơ chế quan trọng để tổ

chức tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược

của mình. Đánh giá thực hiện công việc được hiểu như thế nào, trong các tổ

chức riêng biệt thì đánh giá thực hiện công việc lại được hiểu với một hàm

nghĩa khác nhau và tổ chức đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên theo hàm nghĩa được hiểu như vậy.

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động

trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về

sự đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình

thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề

ra của tổ chức.” [4, 211] Theo cách phân tích của tác giả thì đánh giá thực

hiện công việc là một hoạt động có hệ thống , khi đánh giá thực hiện công

việc thì người ta sẽ căn cứ vào các tiêu chí cụ thể đã được xây dựng và thiết

lập từ trước, các tiêu chí này đã được tập thể thông qua. Việc thông qua này

giúp tránh những định kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi thực hiện đánh

giá tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát sinh những mâu

thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Khi đã có những tiêu chí này sẽ sử dụng

chúng để so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để tránh gặp

phải những mâu thuẫn phát sinh cũng có những thỏa thuận với người lao động

để có đầy đủ những thông tin phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn

nhau giữa hai bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống

xấu phát sinh nhằm đạt được mục tiêu của đánh giá. Đánh giá không chỉ là

công việc đơn lẻ của một cá nhân người thực hiện, mà nó bao gồm cả một

nhóm người, một tổ chức mà trong đó mọi người đều tham gia thiết lập nên

một hệ thống hoàn chỉnh.

“ Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

8

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó

với người lao động” [10,134 - 135]. Đánh giá thực hiện công việc trong khái

niệm này được hiểu là một hoạt động cũng mang tính hệ thống và dựa trên sự

so sánh với các tiêu chuẩn đề ra từ trước. Hệ thống đánh giá ở đây bao gồm

các yếu tố cơ bản:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, được dùng để xem xét so sánh đối

chiếu thực hiện công việc.

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.

Thông qua các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường khảo sát sự

thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới với các tiêu chuẩn đề ra ban

đầu

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn

nhân lực. Qua các kết quả thu được từ quá trình đánh giá thực hiện công

việc sẽ được trao đổi và bàn bạc cụ thể với nhân viên nhằm rút kinh

nghiệm và hoàn thiện hơn công việc của người lao động.

“Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, hay đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên, hay đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hệ

thống chính thức được xem xét và đánh giá theo một định kì. Hệ thống đánh

giá chính thức là một hệ thống bao gồm tiến trình đánh giá khoa học, có bài

bản và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này phải được thực hiện định kỳ

tùy theo tính chất của công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của

công ty.” [2,186] Theo khái niệm này thì đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên được xem là hoạt động định kỳ để xem xét mức độ hoàn thành công

việc chỉ tiêu công việc của nhân viên, đánh giá năng lực, thái độ làm việc của

nhân viên. Bao gồm tất cả những hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ

thống hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên trong đó có cả kết quả làm

việc , những phẩm chất kĩ năng có liên quan đến công việc.

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh

9

với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động.” [11,197]. Đánh giá có hệ thống nghĩa là đánh giá

cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải chỉ là một thời

điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ, có tổ chức bộ máy đánh giá,

chọn lựa phương pháp đánh giá khoa học, phù hợp với đặc điểm, tính chất

công việc của người lao động. Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công

khai được ghi nhận bằng văn bản, có chu ký đánh giá thường là hàng tháng,

ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc vào một giai đoạn thực hiện công việc.

Có thảo luận lại và cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá đối với

người lao động. Đánh giá thực hiện công việc chính là sự mô tả một cách có

hệ thống những điểm mạnh, điểm yếu hay quá trình thực hiện nhiệm vụ lao

động của từng cá nhân người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn

thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước (chính là tiêu chuẩn thực hiện

công việc). Đánh giá thực hiện công việc sẽ bao gồm các nội dung cơ bản sau:

- Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc

- Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao động

trong quá trình thực hiện công việc

- Đánh giá tính hợp lý của các tiêu chí lao động và các quy định lao động.

Đánh giá thực hiện công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức công là sự

đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng, đánh giá động

cơ làm việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

xây dựng hoặc so sánh với các mục tiêu đã đặt ra, hoặc so sánh vơi các nhân

viên khác cùng thực hiện công việc đó trong những điều kiện tương tự và có

sự thảo luận với người loa động về kết quả đánh giá đó [8, 144]. Dù trong bất

cứ tổ chức nào thì đánh giá thực hiện công việc vẫn luôn được xem là một quá

trình mang tính hệ thống. Là sự so sánh đối chiếu giữa những mục tiêu đặt ra

ban đầu với quá trình thực hiện công việc của nhân viên mang lại những kết

quả cuối cùng. Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách chính

thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu

10

chuẩn đề ra. Kết quả đo lường phải được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các

sự kiện hoặc so sánh thực hiện công việc của các cá nhân. Đánh giá thực hiện

công việc được xây dựng một cách có hệ thống vì nó được xây dựng có trình

tự bao gồm các yếu tố cơ bản có liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu

chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu

chuẩn đó một cách chính thức và công khai, được áp dụng rộng rãi cho tất cả

mọi người trong tổ chức. Đây là một quá trình được thực hiện liên tục và kết

quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân

viên trong kì đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của

nhân viên trên cơ sở những tiêu chuẩn đã được xác lập từ trước. Đánh giá

thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nân cao khả

năng và hiệu quả hoạt động của cả tổ chức. Quá trình đó được gọi là quản trị

công việc. Đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa vào sự đánh giá

của mỗi cá nhân về bản thân mình. Đánh giá của cấp trên đối với cấp dưới

dựa vào kết quả thực hiện công việc mà họ hoàn thành được so với mục tiêu

ban đầu. Kết quả đó không chỉ đơn thuần phản ánh những gặt hái mà người

lao động đạt được mà còn phản ánh thái độ làm việc, năng lực chuyên môn,

phẩm chất kỹ năng làm việc của từng nhân viên. Dựa trên kết quả làm việc đó

người quản lý sẽ đưa ra được những quyết định khen thưởng sao cho xứng

đáng, tổ chức đào tạo lại đối với những nhân viên yếu kém, đảm bảo chất

lượng công việc và kết quả công việc tốt nhất.

Qua các định nghĩa, khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhiều

tác giả khác nhau ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát về đánh giá thực

hiện công việc như sau: Đánh giá thực hiện công việc chính là một quá trình

mang tính chất hệ thống bao gồm việc xây dựng các mục tiêu, các tiêu chí

đánh giá dựa trên sự bàn bạc thảo luận giữa người đánh giá (quản lý) với

người được đánh giá (nhân viên). So sánh đối chiếu việc thực hiện công việc

của nhân viên với những tiêu chuẩn được xây dựng ban đầu sẽ thu được kết

quả đánh giá thực hiện công việc. Thông qua quá trình phản hồi nhân viên sẽ

biết được những yếu điểm của bản thân và làm cơ sở để hoàn thiện mục tiêu

11

tốt hơn.

Các phương pháp sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

trong tổ chức, có rất nhiều các phương pháp khác nhau được vận dụng vào

thực tế làm việc có thể nêu ra một số phương pháp sau:

- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

- Phương pháp định lượng.

- Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi.

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

- Phương pháp so sánh, phương pháp xếp hạng luân phiên.

- Phương pháp so sánh cặp

- Phương pháp bản tường thuật

Mỗi phương pháp đánh giá sẽ có những ưu điểm và những hạn chế nhất định,

mỗi tổ chức cần phải xem xét những điều kiện sẵn có tại tổ chức để lựa chọn

phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phù hợp nhất

1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải

tiến hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể

đánh giá kỹ lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác

nhau. Đánh giá thực hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền

lợi của cả nhân viên và người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân

viên của mình. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan

trọng của nhà quả lý. Một doanh nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật

chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân

sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì cũng không thể đạt được những

thành công như mong muốn. Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ

chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Vậy đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy hợp lý, lựa chọn

đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung thành. Nhiều

12

doanh nghiệp gặp phải những thất bại nặng nề khi họ không xây dựng và duy

trì được hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ có

tính khoa học. Các hoạt động đánh giá nhân viên trong tổ chức còn mang tính

qua loa chiếu lệ, mang nặng tư tưởng chủ quan của người quan lý. Chính vì

thế làm cho đội ngũ nhân viên hoang mang , mất niềm tin vào cấp trên khiến

cho hoạt động sản xuất kinh doanh trở nên trì trệ, kém hiệu quả gây lãng phí.

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mang tính chất nhạy cảm, kết

luận của quá trình đánh giá có ảnh hưởng mật thiết đến quyền lợi của người

lao động từ việc tăng lương, thưởng, đến bồi dưỡng đào tạo thậm chí sa thải

nhân viên. Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc lựa chọn , quy hoạch

nhân sự sẽ trở nên dễ dàng hơn, nhờ đó có thể phát huy được năng lực của

mình một cách tốt nhất. Người được đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì

cống hiến của bản thân được công nhận, họ sẽ cố gắng làm việc hơn và hăng

say lao động hơn, năng suất lao động tăng cao giúp giảm chi phí cho tổ chức.

Tổ chức đánh giá đúng người thì cũng giảm bớt được chi phí đào tạo nhân

viên và tiết kiệm được thời gian. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

cũng giống như một động cơ thúc đẩy, kích thích tinh thần làm việc của nhân

viên, góp phần nâng cao năng suất lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt

động của tổ chức. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể

như sau

Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

có rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đó cần

xem xét lại các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó,

vì có thể có những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

Khi đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời

có những điều chỉnh sao cho phù hợp.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề

nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá tổ

13

chức có thể thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.

Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công

việc, doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển

chọn của mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt

động tuyển mộ và tuyển chọn.

Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được

những ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác

định chính xác nhu cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu

một nhân viên không đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham

gia vào các chương trình, các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức

cũng như kĩ năng nghề nghiệp để củng cố và phát triển thêm. Đánh giá thực

hiện công việc cũng mang lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển

các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm phát triển những kỹ năng còn yếu

kém của đội ngũ nhân viên đảm bảo đáp ứng yêu cầu của tổ chức.

Phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên.

Căn cứ vào đó người quản lý cũng như bản thân nhân viên biết được kế hoạch

tương ứng để phát triển nghề nghiệp.

Trả lương, căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các nhà

quản lý đưa ra những quyết đinh về trả lương, khuyến khích nhân viên. Để

khuyến khích nhân viên của mình thực hiện tốt công việc, tổ chức cần thiết kế

một hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân

viên nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc.

Biên chế nội bộ, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu

quan trọng làm cơ sở để quyết định đề bạt, thăng chức hay sa thải nhân viên.

Đánh giá tiềm năng của nhân viên, thông qua kết quả đánh giá thực hiện

công việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ

sở mối quan hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công

việc hiện tại) với hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện). Từ đó

lựa chọn những nhân viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc

14

mang lại hiệu quả tốt nhất. Đánh giá tiềm năng của nhân viên cũng giúp nhà

quản lý khai thác một cách tối ưu nhất khả năng làm việc của nhân viên, tránh

trường hợp lãng phí nhân tài, tìm ra được những người xứng đáng để đào tạo

những người quản lý mới trong tương lai.

1.1.3. Những nguyên tắc và lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công

việc

Những nguyên tắc trong quá trình đánh giá thực hiện công việc được

coi như kim chỉ nam nhằm đảm bảo thực hiện đúng thì mới mang lại hiệu quả

cao và tính chính xác trong quá trình đánh giá.

Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính phù hợp. Mỗi một

tổ chức khác nhau sẽ có những yếu tố khác nhau, những điểm mạnh điểm yếu,

đặc thù văn hóa của tổ chức hay những xu hướng để phát triển cho tổ chức

mình là khác nhau vì vậy không thể áp dụng một khuôn mẫu đánh giá của tổ

chức này cho tổ chức khác được. Chính vì thế nó đòi hỏi tính phù hợp trong

đánh giá thực hiện công việc và trong từng tiêu chí đánh giá. Yêu cầu này đòi

hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, cách

thức đánh giá và mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá. Nói cách khác, hệ

thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ cho mục tiêu quản

lý. Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yêu tố của công việc đã

được xác định thông qua phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá, mục

tiêu đánh giá được xây dựng trong quy trình đánh giá nhân viên.

Thứ hai, đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi tính tin cậy. Kết quả của

quá trình đánh giá có một ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với những người

nhân viên mà đối với cả những người quản lý cấp trên. Nó phản ảnh một cách

gần như chính xác thành quả, những nỗ lực của nhân viên trong suốt một quá

trình phấn đấu. Là cơ sở để cấp trên tiến hành khen thưởng hoặc tăng lương,

tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy đánh giá thực hiện công

việc đòi hỏi phải có độ tin cậy. Có như vậy thì kết quả đánh giá mới chính xác

và được sử dụng đúng mục đích.

Thứ ba là tính thực tiễn trong đánh giá thực hiện công việc. Việc đánh

15

giá luôn gắn với quá trình làm việc thực tiễn của các nhân viên. Đó là một quá

trình dài và xuyên suốt, vì vậy các tiêu chuẩn đánh giá luôn phải gắn với thực

tiễn và áp dụng được vào thực tiễn, không thể xuất hiện cách đánh giá bừa

bãi, thiếu thực tiễn, không hợp lý dẫn tới những sai lệch trong khâu đánh giá,

không đảm bảo được độ tinh cậy của kết quả đánh giá thực hiện công việc.

Các công ty hầu như chỉ đánh giá mang tính chất chiếu lệ cho qua chuyện,

còn mang nặng tính lý thuyết nhiều hơn thực tiễn. Như vậy vừa gây lãng phí

vừa thiếu tính thực tiễn.

Thứ tư, phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Đánh giá thực

hiện công việc được áp dụng cho nhân viên tức là người lao động trong tổ

chức, họ chính là đối tượng đánh giá, vì vậy cần phải được họ chấp thuận và

đồng tình thì việc đánh giá mới có thể được thực hiện một cách hiệu quả nhất.

Nếu người lao động tự nguyện thực hiện đánh giá thì kết quả sẽ tốt hơn so với

ép buộc. Việc đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm đảm bảo quyền lợi cho

người lao động, do đó mỗi tổ chức nên khuyến khích và giải thích những lợi

ích mà người lao động được hưởng sau khi thực hiện đánh giá.

Thứ năm, đánh giá thực hiện công việc phải đơn giản, dễ hiểu và dễ

thực hiện. Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng rộng rãi tới mọi đối

tượng người lao động trong tổ chức, vì thế nó càng đơn giản, dễ hiểu thì việc

thực hiện đánh giá và tổng kết những kết quả thu được sau đánh giá cũng dễ

dàng hơn.

Bên cạnh việc đảm bảo các nguyên tắc trong đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên thì cũng cần chú ý tới những lỗi thường mắc phải mà người đánh

giá nên tránh để đảm bảo tính chính xác của kết quả đánh giá. Xây dựng các

tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn không rõ

ràng sẽ gây khó khăn cho người thực hiện đánh giá và người được đánh giá,

những tiêu chuẩn này sẽ dẫn tới việc khó định lượng và kết quả sẽ dẫn tới

những sai lệch không đáng khó. Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ làm cho

các khâu được thuận lợi hơn, đồng thời cũng đảm bảo tính công bằng, mình

16

bạch trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Việc xây dựng các

tiêu chuẩn không rõ ràng cũng dễ dẫn tới xu hướng bình quân, đánh đồng các

nhân viên làm việc như nhau.

Thiên vị, đây là lỗi thường mắc phải khi cấp trên tiến hành đánh giá cấp

dưới. Khi họ có cảm tình với một hoặc một nhóm nhân viên nào đó thì họ sẽ

đánh giá những người này tốt hơn. Đây là một lỗi nên tránh ở người quản lý,

vì họ sẽ là người cầm cân nảy mực trong quá trình đánh giá. Họ cần đảm bảo

tính công bằng cho tất cả các nhân viên của mình.

Thiên kiến, đây là lỗi mắc phải khi người đánh giá chỉ dựa vào những

đặc điểm cá nhân vốn sẵn có ở mỗi nhân viên mà đánh giá, không căn cứ vào

những tiêu chuẩn, không có sự so sánh đối chiếu giữa mục tiêu đặt ra và kết

quả đạt được của nhân viên. Hoặc người đánh giá dựa vào nhận định chủ

quan của bản thân (thích hoặc không thích) một nhân viên mà quy kết và đánh

giá nhân viên viên đó. Điều này dẫn tới kết quả đánh giá bị sai lệch.

Định kiến do tập quán văn hóa. Yếu tố này có thể xuất bản từ người

đánh giá, người được đánh giá hoặc do môi trường văn hóa của tổ chức. Có

những thay đổi cách nhìn nhận chỉ do sự khác biệt về văn hóa vùng miền

cũng dễ dẫn tời những hiểu nhầm. Đôi khi do tập quán văn hóa của người

đánh giá có thể bị sai lệch, và không còn phù hợp với cách nhìn nhận chung.

Lỗi xu hướng trung bình. Giống như trong thời kỳ bao cấp, mọi thứ đều

là của tập thể và được chia đều cho các thành viên với xu hướng trung bình,

các cá nhân đều được hưởng lợi như nhau mà không có sự so sánh về mức độ

cống hiến đóng góp của mỗi người. Hoặc có những người ở cấp quản lý lại

mang nặng tư tưởng cầu toàn, họ muốn yên ổn và tốt đẹp. Vì vậy họ ngại va

chạm, sợ mất lòng người khác, nên họ có xu hướng đánh giá tất cả mọi người

ở mức độ trung bình. Không xác định được người nào có năng lực và người

nào không có năng lực.

Lỗi nhìn nhận thiếu toàn diên. Một số người đánh giá vội vàng đưa ra

kết luận về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên mà quên việc lắng

nghe nguyên nhân dẫn tới việc chưa hoàn thành công việc ở mức độ mà họ

17

mong đợi. Đôi khi việc đánh giá công việc chỉ dừng lại ở thời điểm hiện tại,

chưa chú ý tới cả một quá trình phấn đấu của người lao động. Kết quả đánh

giá có thể vì thế mà bị sai lệch.

1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hƣởng tới đánh giá thực hiện công việc

Tổ chức là nơi tổng hợp của nhiều yếu tố từ môi trường tổ chức, văn

hóa tổ chức và con người tồn tại trong tổ chức đó. Muốn hoàn thiện được quá

trình đánh giá thực hiện công việc thì cần phải biết dung hòa các yếu tố đó.

Chính vì vậy cần phải nhận dạng các yếu tố nào ảnh hưởng tới đánh giá thực

hiện công việc, cần phải sử dụng các yếu tố này như thế nào để đạt kết quả

hợp lý và chính xác.

1.2.1. Văn hóa tổ chức và các đặc trưng của văn hóa tổ chức

Một quốc gia không thể duy trì và phát triển nếu không giữ gìn và bảo

tồn bản sắc văn hóa của dân tốc mình. Một gia đình sẽ không thể hạnh phúc

nếu không có nề nếp gia phong, mỗi thành viên trong gia đình cũng phải biết

sống gắn bó và đoàn kết với nhau. Một doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần

xây dựng cho tổ chức mình tác phong làm việc, xây dựng những giá trị văn

hóa riêng tạo ra nét khác biệt với các tổ chức khác, đồng thời cũng tạo dựng

phương hướng phát triển cho doanh nghiệp làm cơ sở cho các nhân viên thực

hiện.“ Không phải quy chế, không phải kỷ luật, càng không phải là một ông

chủ khó tính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, kể cả những người cứng đầu, trở

thành những công dân tự giác làm hết mình, những đại sứ mang trong mình

màu cờ sắc áo, bản tính, bản sắc của công ty. Công cụ đó chỉ có thể là văn

hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp” [5, 162]. Với nhiều cách tiếp cận và góc

độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu

khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một

quá trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ

lực của từng cá nhân trong tổ chức. Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy

rõ đươc mục tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa tổ

chức còn tạo ra môi trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra

những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên với nhau. Mỗi đóng góp của

18

nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh giúp cho tổ chức phát triển. Văn hóa tổ chức là

nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt

quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện

trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Văn

hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng tạo ra sự thống nhất

về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp với tư cách là

một cộng đồng người. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân biệt được doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác biệt cho doanh

nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có. Văn hóa doanh nghiệp được cấu

thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm truyền

thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các

thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là

những yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm

tin, chuẩn mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong

doanh nghiệp chấp nhận. Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân

cũng tạo ra sự khác biệt.

Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng

sẽ có một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với

những tổ chức khác. Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các

đặc trưng của văn hóa tổ chức. Từ đó tạo nên những môi trường làm việc

khác nhau trong tổ chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý.

Dù muốn hay không muốn thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh

hưởng nhất định tới mỗi cá nhân trong tổ chức đó. Khi ta gắn mình vào một tổ

chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc

cụ thể. Vì vậy văn hóa là yếu tố không thể thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ

thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong mỗi tổ chức. Và cũng

tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền văn hóa của tổ chức mà có

cách đánh giá thực hiện công việc khác nhau.

1.2.2. Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

Tiêu chí là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu

19

chí đánh giá này là cơ sở đánh giá. Nếu tiêu chí thiếu chính xác và không đầy

đủ sẽ dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác. Hệ thống các tiêu

chí đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá. Nếu các tiêu chí

đánh giá có tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống

kê, kết quả đánh giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi

sự rõ ràng của các tiêu chí này. Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra.

Trong trường hợp tính định tính của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những

điểm bất đồng do ranh giới giữa các mức độ đánh giá không rõ ràng. Hiệu quả

của hoạt động đánh giá không cao. Nếu hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến

các vấn đề chính, mang tính then chốt mục tiêu của đánh giá sẽ không đạt

được như mong muốn. Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là tiêu chí có trọng số điểm

cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới đạt được như mong

muốn [4, 220].

Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi

tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể. Các

tiêu chí đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện

đánh giá đạt hiệu quả. Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa

theo các tiêu chí được đề cập đến trong tiêu chuẩn. Việc xây dựng các tiêu

chuẩn sai lệch hoặc không đạt yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm

trọng trong cả quá trình đánh giá.

1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một

vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra những tiêu chí đánh giá

sao cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá. Người đánh giá ở

đây có thể là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình

độ được tổ chức giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm

công tác đánh giá cho nhân viên. Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa

cũng đòi hỏi họ cần phải có những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích

tổng hợp đảm bảo cho công tác đánh giá đạt hiệu quả. Người đánh giá chính

là người định hướng cho tổ chức, nếu đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả

20

mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và thời gian. Kết quả đánh giá được sử

dụng trong nhiều hoạt động của tổ chức, nó liên quan tới quyền lợi của các cá

nhân trong tổ chức đó. Chính vì vậy đánh giá cần tính chính xác. Người đánh

giá cần có những tiêu chuẩn sau:

Có kinh nghiệm, người có kinh nghiệm là những người đã có quá trình làm

việc lâu dài trong tổ chức, có thể hiểu rõ được tổ chức và những con người

trong tổ chức đó. Do vậy việc phát hiện những lỗi sai trong đánh giá trở nên

dễ dàng hơn, tính chính xác trong đánh giá cũng cao hơn.

Có năng lực, người có năng lực ở đây không chỉ đơn thuần là có khả năng

chuyên môn mà còn phải là người có khả năng nhìn nhận đánh giá con người

dựa trên những hành vi của họ. Đây sẽ là điểm giúp người đánh giá nhận định

được những cá nhân có ý định che giấu khuyết điểm, những cá nhân thiếu tích

cực. Người đánh giá phải là những người công tâm, không để yếu tố tình cảm

và định kiến chi phối. Những yếu tố chủ quan này chính là nguyên nhân của

nhiều lỗi trong đánh giá dẫn tới tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về

tình hình làm việc của người nhân viên, giảm động lực lao động và dẫn tới

nhiều vấn đề khác trong quản lý nhân lực.

1.2.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý

Nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức là khâu then chốt hoàn thiện quá

trình đánh giá thực hiện công việc. Người quản lý và nhân viên phải cùng

nhau có những định hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng

tới mục tiêu chung thì mới đảm bảo hiệu quả đánh giá.

Đối với nhân viên, đánh giá thực hiện công việc không chỉ đơn thuần là trách

nhiệm mà còn là quyền lợi của họ. Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc

đánh giá này. Với những cá nhân có thành tích tốt có thể được khen thưởng,

tăng lương, đề bạt. Cũng là cơ hội để nhân viên được nói lên tâm tư nguyện

vọng của mình muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được đào tạo thêm các

kĩ năng nghiệp vụ và chuyên môn. Vì vậy các nhân viên phải nhận thức được

đây là quyền lợi của mình mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá

21

cho có lệ, hoặc làm qua loa cho xong việc.

Đối với người quản lý, đánh giá nhân viên là hoạt động diễn ra thường xuyên,

là công việc của người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết

định có liên quan đến cấp dưới, đến tổ chức mình. Do đó, người quản lý cũng

cần nhận thức được vai trò, vị trí của mình để luôn có cách đánh giá sao cho

phù hợp và công bằng nhất đối với từng nhân viên. Người quản lý không nên

dùng tư tưởng “cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo “ Cảm tính” mà

cần dựa vào những cơ sở nhất định để đánh giá. Có như thế thì những quyết

định mới được đưa ra dễ dàng hơn và đúng đắn hơn.

1.2.5. Tác động của quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá sẽ tác động nhiều đến kết quả đánh giá. Một quy

trình đánh giá được tiến hành công khai với những tiêu chí rõ ràng, được mọi

người biết đến thường có hiệu quả cao hơn quy trình đánh giá chỉ có một

nhóm nhỏ người biết đến và thực hiện. Một quy trình đánh giá mà trong đo có

sự trao đổi cởi mở trực tiếp giữa nhân viên và quản lý, trong đó các nội dung

nhà quản lý đánh giá nhân viên, nhân viên góp ý với nhà quản lý, hai bên trao

đổi với nhau về những thuận lợi, khó khăn, thách thức trong công việc và

cùng tìm giải pháp tháo gỡ sẽ là một quy trình đánh giá có tính hiệu quả cao,

giải quyết được nhiều vấn đề quản lý nhân sự. Từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao

trong suốt quá trình đánh giá.

Như vậy,đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên là hoạt động luôn diễn ra

thường xuyên trong tổ chức. Do vậy, đánh giá chịu sự chi phối của rất nhiều

yếu tố, đó là yếu tố môi trường (văn hóa) tổ chức, đó là yếu tố thuộc về con

người (người đánh giá, nhân viên, quản lý). Mỗi một yếu tố cần phải được xác

định rõ ràng và được chú trọng, tránh những xu hướng lệch lạc làm cho nội

dung đánh giá không phản ánh đúng thực trạng của tổ chức. Trong tổ chức,

người quản lý cần phải nắm bắt rõ yếu tố nào là cần thiết và quan trọng cho tổ

chức mình, làm như thế nào để đánh giá nhân viên một cách công bằng nhất.

Như vậy vừa tạo được lòng tin cho cấp dưới đồng thời cũng mang lại phong

22

cách quản lý cho người quản lý ở cấp cao hơn.

1.3. Đánh giá thực hiện công việc bằng phƣơng pháp quản trị theo mục

tiêu (MBO)

1.3.1. Sơ lược về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Trước khi đi vào tìm hiểu về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

ta cần phải hiểu rõ khái niệm quản trị, khái niệm mục tiêu, phân loại mục tiêu.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau của các tác giả khác nhau khi đưa ra khái

niệm quản trị. Theo Mary Parker Follet thì “quản trị là một nghệ thuật khiến

cho công việc được thực hiện thông qua người khác”. Robert Albanese thì

“quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác

động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục

tiêu của tổ chức”. Harold kootz và Cyril O’ Donnell “Có lẽ không có lĩnh vực,

hoạt động nào của con người là quan trọng hơn công việc quản lý bởi vì mọi

nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là

thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau

trong các nhóm có thể hoàn thành các mục tiêu đã định” Một định nghĩa khác

giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins

“Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt

động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác

của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra”

Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tổ chức của

họ, mục tiêu giống như kim chỉ nam sẽ dẫn đường cho hoạt động của tổ chức.

Mục tiêu sẽ đưa ra các đường lối, là cơ sở để thiết lập nên các kế hoạch hoạt

động cho tổ chức. Theo mỗi góc độ tiếp cận thì sẽ có cách phân chia mục tiêu

khác nhau.

- Theo thời gian thì phân loại thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài

hạn.

- Theo nội dung thì phân loại thành mục tiêu chính là những mục tiêu

quan trọng được lựa chọn và đặt lên hàng đầu. Và mục tiêu hỗ trợ là

các mục tiêu bổ sung giúp cho mục tiêu chính hoàn thành tốt hơn và

23

hiệu quả hơn. [12,20]

Một mục tiêu hiệu quả cần phải có những đặc điểm như mọi người đều phải

thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu, các mục tiêu rõ ràng không mơ hồ,

được thể hiện cụ thể, vừa sức và có thể phân bổ thời gian thực hiện.

Như vậy, từ việc tiếp cận khái niệm quản trị, mục tiêu đưa ra những tiếp cận

cơ sở cho việc tìm hiểu rõ hơn về “Quản trị theo mục tiêu” trong tổ chức.

Trong cuốn “Thực hành quản lý” 1954 Drucker đã đưa ra cụm từ

“Quản lý theo mục tiêu” mà cho đến nay thì những lý thuyết này vẫn có khả

năng ứng dụng cao và ngày càng trở nên hợp lý, hiệu quả hơn. Ông cho rằng

giới quản lý phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến

những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản lý

trung gian thi hành. Quản trị theo mục tiêu (MBO) là cách quản lý thông qua

các cấp quản lý, thông qua các thành viên trong doanh nghiệp, tự mình xác

định mục tiêu, sau đó tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả. Quản trị theo

mục tiêu là cách tiếp cận các nghiệp vụ đối với các chức năng lập kế hoạch và

kiểm tra. Nó trả lời hai câu hỏi cụ thể đó là cần phải làm gì? Điều đó phải là

như thế nào? Khi nào phải làm điều đó thì phải tốn bao nhiêu cần coi các

tham số công việc nào là thỏa đáng, sẽ đạt được tiến độ nào trong công việc

thực hiện mục tiêu.

Theo quan điểm của Peter Drucker, quản trị theo mục tiêu đòi hỏi phải

xác định rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta

mong muốn, xây dựng các chương trình thực tế để thực hiện chúng và đánh

giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo từng

giai đoạn theo các mục tiêu đã đề ra. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

(MBO) là phương pháp đòi hỏi các thành viên trong cùng bộ phận cùng tham

gia vào việc đề ra các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với

người lãnh đạo bộ phận, là người giúp họ phương sách để đạt được mục tiêu

đó. Tiêu chuẩn đánh giá là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra theo định kì

đánh giá được xác định. Vào cuối định kì đánh giá sau khi sử dụng các mục

tiêu đánh giá được đề ra để đánh giá sự nố lực của nhân viên, người lãnh đạo

24

bộ phận sẽ gặp gỡ nhân viên dưới quyền của mình và cung cấp các thông tin

phản hồi của mình, thực hiện phỏng vấn đánh giá [4, tr267]. Trong quá trình

thực hiện đánh giá theo quản trị mục tiêu thì nhân viên và người lãnh đạo phải

thống nhất những nội dung bao gồm nội dung những công việc mà người

nhân viên phải thực hiện. Những nội dung công việc cụ thể mà mỗi nhân viên

phải thực hiện theo mục tiêu, phải được quy định trong những khoảng thời

gian nhất định theo quý, 6 tháng, 1 năm.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị dựa vào các mục

tiêu đề ra để thúc đẩy quá trình thực hiện mục tiêu và đánh giá kết quả mục

tiêu đạt được. Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu sử dụng vào đánh

giá thực hiện công việc, việc đánh giá được chuyển từ đánh giá các đặc tính

cá nhân sang đánh giá hoàn thành công việc, vai trò của nhà quản trị (quản lý)

là những người cố vấn, tư vấn còn nhân viên tham dự mang tính tích cực. Các

bước triển khai MBO bao gồm 5 bước đó là: dự thảo mục tiêu cấp cao, xác

định mục tiêu cấp dưới, thực hiện mục tiêu, tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh,

tổng kết và đánh giá. Phương pháp quản trị theo mục tiêu chú trọng tới các

vấn đề về sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp đặt mục

tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian cụ thể nhất định, xem xét

những tiến bộ đạt được, đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

trong công việc. Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo

thường chú trọng tới các mục tiêu được lượng hóa mặc dù trong thực tế sẽ có

nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng [1, 158].

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp mà người lãnh

đạo cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho

kỳ tương lai, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá nỗ lực của

nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn

mạnh vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều

vào các hoạt động hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng

cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc [10, 149].

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) là phương pháp đánh giá thực

25

hiện công việc trong đó người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng

các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở đó người

lãnh đạo đánh giá nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi

cho họ. [11, 209].

Nhƣ vậy, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên dựa theo mục tiêu xác định. Các mục

tiêu này được xây dựng thông qua quá trình trao đổi bàn bạc giữa nhân viên

và người quản lý trực tiếp. Quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên cũng chính là quá trình đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, kết quả

thu được vừa là căn cứ đánh giá vừa tạo ra nguồn thông tin phản hồi cho cả

nhân viên và cho tổ chức. Phương pháp này có những ưu điểm sau:

Trong suốt chu kì đánh giá, nhân viên luôn được xem xét theo một định kì

tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh đạo bộ phận. Trong

trường hợp cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh kế hoạch hành động cho phù

hợp với thực tiễn. Thậm chí có thể thực hiện cả việc điều chỉnh mục tiêu công

việc. Khác với các phương pháp khác, phương pháp quản trị mục tiêu nhấn

mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được. Vì vậy có thể coi đây là

phương pháp quản lý dựa trên kết quả lao động cuối cùng. Phương pháp này

không chú trọng nhiều tới các hành vi cụ thể của nhân viên để thực hiện công

việc, do vậy nó có tác dụng phát huy tính sáng tạo, thúc đẩy sự cố gắng của

nhân viên để thực hiện công việc. Đây có thể coi là ưu điểm nổi trội của

phương pháp quản trị theo mục tiêu. Khuyến khích được cùng tham gia vào

quá trình ra quyết định của nhân viên, qua đó nâng cao ý thức tự giác, củng cố

sự tự tin trong công việc và nâng cao tinh thần là chủ của nhân viên. Các mục

tiêu được lãnh đạo các bộ phận và nhân viên đặt ra dựa trên mục tiêu phát

triển của tổ chức nên nó có tác dụng thúc đẩy việc thực hiện có hiệu quả các

mục tiêu phát triển của tổ chức. Nhân viên có được hướng đi rõ ràng để hoàn

thành các công việc được giao thông qua các chương trình hành động đã được

vạch ra và có sự thống nhất với lãnh đạo, qua đó nhân viên được kích thích và

động viên nhiều hơn, và có khả năng phát triển cá nhân tốt hơn. Nhân viên có

26

cơ hội nói lên những suy nghĩ, ý kiến của mình thông qua quá trình trao đổi

xây dựng mục tiêu. Điều đó làm cho môi trường làm việc trở nên thân thiện

gần gũi, các cá nhân có thể phối hợp với nhau tốt hơn. Quá trình làm việc

cùng nhau cũng giúp nhân viên và lãnh đạo trực tiếp thấy rõ nhu cầu đào tạo,

phát triển nghề nghiệp của từng người. Quá trình này cũng giúp lãnh đạo phát

hiện được những nhân viên có khả năng và tiềm năng phát triển tốt, tạo điều

kiên cho việc quy hoạch và đề bạt cán bộ đạt hiệu quả cao. Các quan hệ giao

tiếp trong tổ chức cũng phát triển hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các

nhân viên với nhau, gần gũi nhau hơn, phối hợp các công tác tốt hơn.

1.3.2. Ý nghĩa của phương pháp

Thứ nhất, với việc sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu vào tổ chức sẽ

giúp phát huy tinh thần sáng tạo, chủ động của mỗi cá nhân trong tổ chức.

Các cá nhân có thêm môi trường để thể hiện tính sáng tạo và năng lực của bản

thân. Phương pháp này khuyến khích tính chủ động sáng tạo của nhân viên.

Riêng nhà quản lý cũng phát hiện ra những sai phạm, thiếu sót của mình trong

công tác quản lý. Giữa người quản lý và nhân viên luôn có sự trao đổi thường

xuyên, như vậy sẽ tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo

ra môi trường làm việc hiệu quả, gắn bó và đoàn kết.

Thứ hai, phương pháp quản trị theo mục tiêu giúp phân cấp quản lý rõ

ràng gắn với những mục tiêu thực hiện công việc cụ thể trong công việc.

Trong tổ chức chia ra quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp thấp.

Những người quản lý cấp cao trong tổ chức đó là những người giữ vai trò chủ

chốt cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như tổng giám đốc, những người trong

hội đồng quản trị. Mục tiêu của họ nằm trong định hướng phát triển của tổ

chức, họ sẽ có tầm nhìn bao quát tất cả các hoạt động. Tiếp theo là nhà quản

lý cấp trung là những nhà quản lý phụ trách bộ phận và chi nhánh. Họ chịu

trách nhiệm về công tác của bộ phận và mục tiêu của họ chính là đảm bảo sao

cho các bộ phận đó đạt được hiệu quả làm việc cao nhất. Cuối cùng là quản lý

cấp thấp là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, đó là những

đốc công những người đội trưởng luôn trực tiếp theo dõi hoạt động sản xuất,

27

làm việc của nhân viên. Mục tiêu của người quản lý cấp thấp là năng suất lao

động, là sản lượng…Các mục tiêu được thể hiện một cách rõ ràng theo từng

phân cấp quản lý cụ thể. Từ đó giúp xây dựng các mục tiêu với các cấp quản

lý mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.

Thứ ba, phương pháp quản trị theo mục tiêu giúp nhận ra khuyết điểm

của cấp dưới và giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Những điểm yếu

của cấp dưới sẽ được thể hiện hết sức rõ ràng quan kết quả đánh giá thực hiện

công việc của phương pháp này. Những nhân viên đạt kết quả yếu sẽ được tổ

chức đào tạo và bồ dưỡng thêm

Thứ tư, phương pháp này cũng giúp cho tổ chức tự kiểm soát. Tự kiểm

soát có nghĩa là có được một động lực mạnh mẽ hơn, có khát vọng làm được

những điều tốt nhất hơn là chỉ làm “vừa đủ tốt”. Các nhân viên sẽ tự giác thực

hiện công việc của mình và có thể tự kiểm tra được kết quả thực hiện công

việc của mình. Điều đó cho thấy các mục tiêu cao hơn, mục đích cũng cao

hơn. Một điều quan trọng nữa mà quản trị theo mục tiêu mang lại đó là việc

thay thế quản trị bằng ra mệnh lệnh bằng quản trị tự kiểm soát.

1.3.3. Đặc điểm tổ chức vận dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Có rất nhiều tổ chức khác nhau có thể là các công ty, các doanh nghiệp lớn,

các doanh nghiệp nhỏ nhưng không phải tổ chức nào cũng phù hợp và có thể

áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu vào đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên được. Như vậy, tổ chức đạt những điều kiện nào thì mới có thể

sử dụng phương pháp này? Các tổ chức đó phải đảm bảo được các yếu tố sau

Thứ nhất, phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) sẽ được sử dụng

như một phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên vì vậy đòi

hỏi tổ chức đó phải có những hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công

việc, khi có những hiểu biết này thì mỗi cá nhân sẽ có ý thức hơn về đánh giá

thực hiện công việc và hoàn thành tốt được công việc của mình. Tổ chức có

sử dụng một phương pháp đánh giá nhưng chưa đạt hiệu quả, có nhu cầu tìm

hiểu về một phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới, có khả năng áp

28

dụng vào tổ chức mình.

Thứ hai, tổ chức hoạt động có mục tiêu và các mục tiêu này có khả năng

định lượng được, các mục tiêu này có thể tổng hợp lại được và khảo sát kết

quả thực hiện được trong khoảng thời gian nhất định. Việc xây dựng mục tiêu

hoạt động thì trong bất cứ tổ chức nào cũng có nhưng làm thế nào để các mục

tiêu này có thể định lượng được thì rất khó. Các mục tiêu này phải đảm bảo

được xây dựng trong một giai đoạn nhất định để có thể kết thúc và thực hiện

khảo sát. Như vậy thì các tổ chức kinh doanh sẽ dễ thực hiện hơn các tổ chức

hành chính.

Thứ ba, nguồn lực trong tổ chức. Mỗi cá nhân trong tổ chức cần có

những hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công việc, tầm quan trọng

của nó với mỗi cá nhân nói riêng và cả tổ chức nói chung. Phương pháp này

sẽ phát huy sức mạnh khi có sự phối kết hợp giữa người quản lý và các nhân

viên. Nhân viên sẽ phải tự biết đặt mục tiêu cho mình thực hiện trong một

thời gian khoảng nhất định. Từ đó sẽ tiến hành triển khai kế hoạch thực hiện

công việc dựa vào các mục tiêu đã được xây dựng.

1.3.4. Các bước tiến hành triển khai đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO)

Thực tiễn chỉ ra rằng môi trường kinh doanh hiện nay đang không

ngừng biến đổi trên cả thế giới nói chung và ở nước ta nói riêng. Trong cuốn

“Thế giới phẳng” của tác giả Thomas L.Friedman nhấn mạnh một trong

những yếu tố chính làm cho thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng

của Internet trên toàn thế giới. Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển

mạnh mẽ. Chính trong bối cảnh đó phương pháp quản trị theo mục tiêu

(Management by objectives – MBO) ra đời và được áp dụng rộng rãi trong

các tổ chức, các doanh nghiệp nước ngoài. Phương pháp này thể hiện rõ nét

quá trình chuyển biến và phát triển của quản trị doanh nghiệp. Từ quản lý

mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian

chuyển sang quản trị theo mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều

29

ngang. Với phương pháp này mang lại những hiệu quả cao giúp nâng cao

năng suất, tối đa hóa được nguồn nhân lực, giải phóng được năng lực, trí tuệ

làm việc của người lao động.

Các bước triển khai phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) cụ thể như sau

Bƣớc 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao

- Các mục tiêu của toàn tổ chức, doanh nghiệp

- Xác định vai trò, chức năng, nhiệm vụ…của cấp dưới tham gia vào việc

thực hiện mục tiêu.

- Xem xét mục tiêu để có thể có những điều chỉnh đối với những mục tiêu

cấp dưới.

Bƣớc 2: Xác định các mục tiêu cấp dưới

Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu chiến lược của tổ chức, -

doanh nghiệp.

Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc, thảo luận về những mục tiêu mà cấp -

dưới có thể thực hiện

Cấp trên đóng vai trò cố vấn, khuyến khích cấp dưới thực hiện mục tiêu -

Cấp dưới chủ động đề ra các mục tiêu và cam kết với cấp trên được -

duyệt và thông qua

- Mục tiêu đưa ra là phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu các bộ phận khác và thực

hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Bƣớc 3: Thực hiện mục tiêu

Để thực hiện được mục tiêu cần thiết:

Cấp trên cung cấp các điều kiện, phương tiện cần thiết cho cấp dưới đảm -

bảo thực hiện các mục tiêu đề ra.

Cấp dưới chủ động, sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch -

Cấp trên giao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong quá trình thực hiện -

công việc, nhiệm vụ. Trong quá trình thực hiện quản trị mục tiêu có thể

sử dụng biểu đồ để quản lý số lượng, chất lượng, tiến độ thực hiện mục

tiêu.

- Lãnh đạo cấp dưới phải huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa mục tiêu,

30

giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành

viên tham gia, giải thích các chính sách, nguồn lực để thực hiện các mục

tiêu, đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.

Bƣớc 4: Thực hiện kiểm tra và điều chỉnh

- Cấp trên phải định kì tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới

nhằm tiến hành điều chỉnh, giúp đỡ hoặc tháo gỡ những vướng mắc kịp

thời.

- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên phải thiết lập một số điểm kiểm soát

trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu

- Việc kiểm tra kiểm soát này chỉ nhằm giúp đỡ cấp dưới thực hiện tốt

hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.

Bƣớc 5: Tổng kết và đánh giá

- Căn cứ vào mục tiêu đã cam kết và kết quả thực hiện thực tế, cấp trên sẽ

đánh giá công việc của cấp dưới.

- Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã

cam kết

Các phương pháp triển khai

Phương pháp 1: triển khai từ cấp công ty xuống các bộ phận (Topdown).

Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các

bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu của công ty.

Phương pháp 2: triển khai từ dưới lên (Bottomup). Phương pháp này khuyến

khích được các bộ phận nhưng lại chậm và kết quả tổng hợp lại không phù

hợp so với mong muốn của lãnh đạo.

Xây dựng mục tiêu SMART trong phương pháp quản trị theo mục tiêu

(MBO)

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thì việc thiết lập mục tiêu

đóng một vai trò quan trọng nhất. Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc cho

nhân viên là dựa trên kết quả đạt được so sánh với mục tiêu đặt ra từ lúc ban

đầu. Việc thiết lập mục tiêu như thế nào để đạt hiệu quả cao cần tiến hành từ

điểm bắt đầu của mục tiêu. Việc thiết lập mục tiêu nên là một quy trình từ trên

31

xuống và bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, công ty. Nên có một hệ thống

các mục tiêu liên kết phù hợp với nhau từ trên xuống, mục tiêu chiến lược của

tổ chức nằm trên cùng và được hỗ trợ trực tiếp bởi các mục tiêu phòng ban và

cá nhân theo như sơ đồ hình 1.1. Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu. Trong

sơ đồ này thể hiện rõ quá trình phân cấp quản lý và phân bổ mục tiêu theo các

cấp quản lý. Ở cấp tổ chức thì người lãnh đạo cao nhất sẽ là người đưa ra mục

tiêu chung cho toàn tổ chức, là mục tiêu chiến lược định hướng cho các cá

nhân trong tổ chức và là cơ sở để xây dựng các mục tiêu cấp dưới. Cấp phòng

ban cũng xây dựng mục tiêu dựa trên mục tiêu chiến lược của tổ chức, có sự

cân đối với các phòng ban khác những vẫn đảm bảo mục tiêu của phòng mình

là phù hợp và khả thi. Mỗi nhân viên trong tổ chức cũng cần tự xây dựng mục

tiêu làm việc cho riêng mình, mục tiêu này dựa trên khả năng của mỗi người

đồng thời cũng dựa trên mục tiêu chung của cả phòng, có sự cân đối sao cho

hợp lý nhất.

Mục tiêu

chiến lược

Hình 1.1. Sơ đồ xây dựng và phân bổ mục tiêu

Cấp tổ chức

Mục tiêu

Mục tiêu

Cấp phòng

phòng B

phòng A

ban

Cấp nhân viên

Mục tiêu cá

Mục tiêu cá

nhân

nhân

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu từ trên xuống này là sự phù hợp của

các mục đích cao nhất của tổ chức và của mỗi nhân viên. Việc xây dựng mục

32

tiêu phải tuân theo những quy tắc sau:

Nguyên tắc thứ nhất, mục tiêu phải tạo ra động lực. Khi đặt ra mục tiêu phải

chắc chắn rằng mục tiêu này sẽ khuyến khích ta thực hiện chúng vì chúng rất

quan trọng và tạo được giá trị khi hoàn thành. Nếu ta không hào hứng với kết

quả, hoặc mục tiêu không thích hợp với mục tiêu lớn hơn thì ta sẽ phí công

sức thực hiện và mục tiêu cũng khó có thể hoàn thành. Do đó cần có động lực

thì mục tiêu mới có thể hoàn thành dễ dàng hơn. Chỉ nên đặt mục tiêu với

những ưu tiên cao nhất trong quá trình thực hiện công việc, nếu có quá nhiều

mục tiêu thì sẽ không đủ thời gian thực hiện những mục tiêu đó một cách

hoàn chỉnh. Để đạt được mục tiêu thì phải có những cam kết, do đó ta phải tối

đa hóa khả năng thành công. Nếu không sẽ khó có khả năng hoàn thành tốt

được mục tiêu đã đề ra. Nguyên tắc thứ 2, đặt mục tiêu SMART. Khi thiết lập

mục tiêu Smart cần đảm bảo những yêu cầu cụ thể về tính cụ thể, đo lường

được, khả thi, thích hợp, có khung thời gian. Nguyên tắc thứ 3, ghi mục tiêu

ra giấy. Ghi mục tiêu thành văn bản giúp cho mục tiêu trở nên thực tế và hữu

hình hơn vì ta sẽ chẳng có lý do gì để quên được. Giúp ta giảm thiểu được sự

xao lãng trong công việc. Đặt mục tiêu ở những nơi dễ dàng nhìn thấy như

trên tường, bàn làm việc để nhắc nhở việc hoàn thành mục tiêu. Nguyên tắc

thứ 4, lập kế hoạch hành động. Lập kế hoạch hành động là cực kì quan trọng.

Nó xác lập những bước đi và ta có thể dựa vào kế hoạch đó dần dần thực hiện

từng bước một để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Nguyên tắc thứ 5, bám sát mục

tiêu. Thiết lập mục tiêu là cả một quá trình chứ không chỉ đơn thuần là sự kết

thúc. Luôn ghi nhớ và nhắc nhở mình theo dõi mục tiêu và dành thời gian

xem xét mục tiêu thường xuyên.

Xây dựng mục tiêu SMART. Để triển khai quản trị theo mục tiêu thì điều kiện

tiên quyết là phải xây dựng được mục tiêu. Chính ví vậy, xây dựng được mục

tiêu hoàn hảo là một trong những yêu cầu cốt lõi của phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO)

33

Nguyên tắc Smart bao gồm các yếu tố sau:

Specific (cụ thể, dễ hiểu) tức là các chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho

các hoạt động ở tương lai. Mục tiêu được xem là cụ thể khi nó phản ánh được

kết quả cuối cùng của hoạt động.

Measurable (đo lường được) mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, phải đo

lường được, phải có tính khả thi, phải có những thước đo cụ thể.

Achievable (vừa sức) mục tiêu đặt ra phải là những mục tiêu mang tính thực

tế, gắn với khả năng của bản thân có thể thực hiện được. Không nên đặt

những mục tiêu quá dễ dàng thực hiện được, ngược lại cũng không nên đặt

những mục tiêu quá sức mà mình chẳng bao giờ có thể thực hiện. Mục tiêu

phải vừa sức và phù hợp với khả năng.

Realistics (thực tế) đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa các nguồn lực

của tổ chức với khả năng thực hiện của bản thân. Tức là mục tiêu của mỗi cá

nhân luôn gắn với mục tiêu chung của tổ chức, có như vậy thì mục tiêu đó

mới được ủng hộ và mang tính khả thi hơn.

Time bound (có thời gian) mục tiêu cũng cần phải có thời gian thì mới thực

hiện được, những mục tiêu quan trọng thì cần nhiều thời gian hơn so với

những mục tiêu đơn giản dễ thực hiện. Mốc thời gian giúp cho các cá nhân dễ

dàng phân bố thời gian cho từng công việc cụ thể và kiểm tra. Nếu mục tiêu

quá lớn thì ta phải phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn với những mốc thời

gian phù hợp. Mốc thời gian càng ngắn càng dễ dàng kiểm soát và có những

34

điều chỉnh kịp thời.

 Kết luận chƣơng 1

Trên đây là những vấn đề lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên nói chung và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng

phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). Tác giả đi sâu phân tích cụ thể,

xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá nhân viên, đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên, các khái niệm về mục tiêu, quản trị theo mục tiêu,

phương pháp quản trị theo mục tiêu vào đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên

Từ đó, tác giả tạo nền tảng và cơ sở lý thuyết để triển khai vào thực tiễn,

các bước tiến hành triển khai phương pháp. Có một nền tảng lý luận vững

chắc sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đánh giá nhân viên cũng như áp dụng

35

phương pháp vào thực tế doanh nghiệp, tổ chức đạt hiệu quả.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MỤC TIÊU TẠI TRUNG TÂM

KINH DOANH HÀ NỘI 2 – CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần viễn thông FPT và Trung

tâm kinh doanh Hà Nội 2

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

 Công ty cổ phần viễn thông FPT

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần viễn thông FPT

- Tên viết tắt: FPT Telecom.

- Trụ sở chính: Tòa nhà FPT – phố Duy Tân – Cầu Giấy – Hà Nội.

Công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT Telecom) được thành lập ngày

31/01/1997, là một trong những công ty thành viên thuộc tập đoàn FPT, tiền

thân của công ty cổ phần viễn thông FPT (FPT telecom) là trung tâm FPT

internet (FPT online Exchange – FOX). Hiện tại ở khu vực Hà Nội các chi

nhánh của FPT bao gồm: Vạn bảo – Ba Đình, Hoàng Quốc Việt – Cầu Giấy,

Xã Đàn – Đống Đa, Nguyễn Công Trứ - Hai Bà Trưng, Trần Phú – Hà Đông,

Đại Áng – Thanh Trì.

Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của FPT telecom bao gồm:

Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ internet băng thông rộng.

- Cung cấp các dịch vụ, sản phẩm viễn thông internet.

- Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng internet, điện thoại di động.

- Dịch vụ nhắn tin, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động.

- Cung cấp các trò chơi trực tuyến

- Thiết lập hạ tầng mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông internet

- Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và internet.

 Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT

- Tên chi nhánh: Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2)

36

- Địa chỉ: 59 Nguyễn Công Trứ - Hai Bà Trưng – Hà Nội

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 (HN2) - Công ty cổ phần viễn thông FPT

tại địa chỉ 59 Nguyễn Công Trứ là chi nhánh kinh doanh trực thuộc. Hoạt

động của chi nhánh chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ công ty FPT telecom. Khi FPT

telecom phát triển mở rộng nhiều chi nhánh bao phủ khắp các khu vực thì

trung tâm kinh doanh HN2 cũng sớm được hình thành và phát triển mạnh mẽ

cho tới ngày nay. Trong nhiều năm gần đây trung tâm kinh doanh HN2 luôn

là chi nhánh kinh doanh đứng đầu, mang lại doanh thu cao nhất cho công ty.

Trung tâm kinh doanh HN2 bao gồm 3 phòng kinh doanh, với đội ngũ

nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp cả về kĩ năng bán hàng cũng như trình

độ nghiệp vụ chuyên môn. Vì vậy doanh số đạt được của trung tâm luôn đứng

đầu tất cả các chi nhánh tại Hà Nội, nhận được nhiều bằng khen từ công ty.

Hoạt động của trung tâm kinh doanh cũng nằm trong nhóm các mục tiêu mà

FPT telecom đề ra cả định hướng cũng như chiến lược. Các sản phẩm dịch vụ

cung cấp tới khách hàng sử dụng là hết sức đa dạng và phù hợp với nhiều đối

tượng bao gồm từ sinh viên, hộ gia đình tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực

Công ty cổ phần viễn thông FPT trải qua quá trình phát triển lâu dài, công

ty bao gồm các công ty nhỏ là thành viên được thể hiện cụ thể qua sơ đồ hình

2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần viễn thông FPT. Công ty Cổ phần

viễn thông FPT là một trong những công ty hoạt động trong tập đoàn FPT với

quá trình phát triển lâu dài, cơ cấu tổ chức được phân chia rõ ràng với những

chức năng và nhiệm vụ riêng biệt. Cao nhất là hội đồng cổ đồng, là nơi quyết

định mọi hoạt động của toàn công ty. Tiếp đó là các ban, các công ty con và

các chi nhánh kinh doanh trực thuộc. Với quá trình phát triển nhanh và mạnh

của công ty Cổ phần viễn thông FPT, nguồn nhân lực liên tục được đào tạo,

37

đổi mới và gia tăng không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng.

Đại hội đồng cổ

Ban kiểm soát

đông

Hội đồng quản trị

Công ty cổ phần viễn thông FPT

Ban chức năng

Cty TNHH MTV viễn

thông quốc tế FPT

Trung tâm quản lý cước

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Cty TNHH MTV giải

Trung tâm chăm sóc khách hàng

pháp phần mềm doanh

nghiệp FPT

Văn phòng

Trung tâm phát triển kinh doanh

Ban nhân sự

Cty TNHH MTV viễn

Ban QL & PT đường trục

ngoại

thông FPT Tân Thuận

Ban quan hệ đối

Trung tâm nghiên cứu & PT

Cty FPT telecom Tân

Trung tâm đào tạo

Thuận

Trung tâm phát triển truyền hình

Công ty CP dịch vụ

Ban chất lượng

trực tuyến FPT

Trung tâm điều hành mạng

Các chi nhánh thuộc 7

Trung tâm phát triển và quản

vùng kinh doanh

lý hạ tầng miền bắc

Trung tâm PT &QL hạ

tầng miền Nam

Trung tâm quản lý đối

tác phía bắc

Trung tâm QL đối

tác phía Nam

Ban kế toán

(Nguồn:Báo cáo thường niên năm 2013, công ty CP viễn thông FPT)

Trung tâm quản lý

kinh doanh quốc tế

38

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty CP viễn

thông FPT, là chi nhánh kinh doanh thuộc Công ty cổ phần viễn thông FPT

bao gồm 3 phòng kinh doanh : Phòng kinh doanh 1, phòng kinh doanh 2 và

phòng kinh doanh 3 (D2D)

Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty

cổ phần viễn thông FPT

Giám đốc trung tâm

Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng

D2D KD2 KD1

Nhân viên Nhân viên Nhân viên

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2013 - Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2)

Giám đốc trung tâm (Chi nhánh) là người trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của

trung tâm dựa vào những mục tiêu chung của công ty đã đưa ra, chịu trách

nhiệm quản lý chung về nhân sự tại trung tâm cũng như hoạt động kinh

doanh.

Các trưởng phòng là người quản lý trực tiếp đội ngũ nhân viên kinh doanh,

tiếp cận sát các mục tiêu của nhân viên nói riêng và của phòng nói chung,

chịu trách nhiệm giám sát cũng như kiểm tra quá trình thực hiện công việc

của nhân viên.

Nhân viên là đội ngũ nhân viên kinh doanh vừa chịu trách nhiệm hoàn thành

các mục tiêu cá nhân vừa phải hoàn thành tốt các mục tiêu chung chủa phòng

39

kinh doanh và của toàn công ty.

Trung tâm kinh doanh HN2 – công ty cổ phần viễn thông FPT nằm trong khối

các chi nhanh kinh doanh trực thuộc gồm 3 phòng kinh doanh với đội ngũ

nhân viên gần 200 nhân viên làm việc. Trung tâm cũng liên tục tuyển dụng

cũng như đào tạo cho đội ngũ nhân viên mới, tập huấn cho các nhân viên

chính thức. Đảm bảo khối kiến thức đáp ứng nhu cầu làm việc.

Là chi nhánh kinh doanh nên nhiệm vụ chung của toàn bộ nhân viên trong

công ty là thực hiện bán hàng ( cụ thể là bán đường truyền ADSL, các sản

phẩm dịch vụ giá trị gia tăng khác…) nhằm đem lại doanh số cao nhất.

Đặc điểm nguồn nhân lực tại trung tâm kinh doanh HN2 - Công ty cổ phần

viễn thông FPT:

Đội ngũ nhân viên trẻ. Nhân viên làm việc tại công ty hầu hết là đội ngũ nhân

viên trẻ, tuổi đời trung bình là 27,2 tuổi, thâm niên làm việc khoảng 2,5 năm.

Với đội ngũ nhân viên trẻ như vậy tạo ra ưu điểm chính là nhiệt huyết làm

việc và cống hiến cho công việc. Tư tưởng gắn bó lâu dài với tổ chức, tinh

thần sang tạo và rất ham học hỏi.

Đội ngũ nhân viên có trình độ cao. Đội ngũ nhân viên của công ty bao gồm

tốt nghiệp cao đẳng, đại học và sau đại học. Nhân viên luôn được tuyển chọn

ngay trong quá trình ứng tuyển, từ đó chọn lọc được những nhân viên có khả

năng chuyên môn tốt, được đào tạo cơ bản từ các trường cao đẳng đại học

trong cả nước. Tạo ra nguồn nhân lực đa dạng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng

đầu vào.

Nguồn nhân lực được đào tạo bài bản. Các nhân viên được tuyển dụng vào

làm việc đều trải qua quá trình đào tạo, đó là chương trình đào tạo dành cho

nhân viên mới. Đối với những nhân viên làm việc lâu năm tại công ty cũng có

những khóa đào tạo riêng những kĩ năng chuyên môn nhằm củng cố lại và bổ

sung những kiến thức mới cho quá trình làm việc. Đối với đội ngũ quản lý

cũng có những chương trình đào tạo riêng đào tạo kỹ năng quản lý. Như vậy

từ cấp quản lý tới cấp nhân viên đều được đào tạo cơ bản tạo nền tảng để hoàn

40

thành công việc tốt nhất.

Nguồn nhân lực dồi dào. Bên cạnh việc lựa chọn tuyển dụng đội ngũ nhân

viên từ nhiều nguồn trong cả nước, thì tập đoàn FPT cũng tự đào tạo nhân

viên thông qua hệ thống giáo dục FPT. Đây là nơi sẽ cung cấp những nguồn

nhân lực chất lượng cao được đào tạo chuyên sâu trong suốt một quá trình.

Tính chủ động và sáng tạo trong công việc. Làm việc trong môi trường cạnh

tranh luôn tạo ra sức ép cho mỗi nhân viên. Mỗi nhân viên phải biết cách tự

đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể trong công việc và thực hiện tốt những

mục tiêu đó để đạt hiệu quả cho công việc của mình. Với cách làm việc đó tạo

ra một đội ngũ nhân viên luôn độc lập trong mọi hoạt động nhưng lại trở

thành một mắt xích gắn bó với tổ chức, thống nhất với mục tiêu của tổ chức.

Như vậy với những đặc điểm trên đã tạo nên một đội ngũ nhân viên với

sức trẻ, tài năng và nhiệt huyết đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi hoạt

động. Mỗi hoạt động của các cá nhân trong tổ chức sẽ tạo nên sự liên kết

vững chắc trong tổ chức đó thông qua việc hoàn thành mục tiêu chung.

2.1.3 Mục tiêu định hướng phát triển

Việc xây dựng các mục tiêu chiến lược của toàn công ty sẽ là cơ sở để các

chi nhánh kinh doanh xây dựng chiến lược và mục tiêu riêng của chi nhánh

mình đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty. Mỗi một nhân viên

lại có những mục tiêu thấp hơn trong công việc. Như vậy sẽ tạo thành một

chuỗi mục tiêu theo từng phân cấp: Cấp công ty (tổ chức) – cấp chi nhánh

(trung tâm kinh doanh) – cấp nhân viên (cá nhân). Xây dựng các mục tiêu và

thực hiện mục tiêu chính là hoàn thành công việc. Mức độ hoàn thành công

việc càng tốt thì càng tiến sát hơn tới mục tiêu cụ thể ban đầu. Công ty cổ

phần viễn thông FPT đưa ra các mục tiêu cụ thể như : kết nối internet mọi lúc

mọi nơi, khách hàng có thể kết nối với FPT Telecom một cách đa dạng thông

qua cáp ADSL, Fiber, Wifi, Wimax. Cung cấp mọi dịc vụ trên một kết nối,

FPT telecom tích hợp mọi dịch vụ có thể cung cấp dưới dạng điện tử và

truyền dẫn đến khách hàng như voice, video, data. Xây dựng cộng đồng và

nền tảng, hợp nhất cộng đồng người dung, phát triển và vận hành hệ thống

41

nền tảng cung cấp dịch vụ điện tử tất cả các đối tác cùng khai thác cộng đồng

chung. Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đầy đủ và nội dung số thế

hệ mới.

Mục tiêu phát triển của công ty cổ phần viễn thông FPT nói chung và của

trung tâm kinh doanh HN2 nói riêng trong giai đoạn 2014 – 2018, đinh hướng

chiến lược sẽ tập trung vào 4 nội dung cơ bản:Tiếp tục mở rộng vùng phủ

trong nước và đẩy mạnh phát triển kinh doanh ra nước ngoài. Đầu tư làm chủ

hạ tầng, nâng cấp và cải tạo hạ tầng, đảm bảo chất lượng dịch vụ và năng lực

cạnh tranh. Triển khai thành công dịch vụ truyền hình trả tiền trong toàn quốc

(CATV). Đầu tư và phát triển các dịch vụ nội dung số và giá trị gia tăng, phục

vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Công ty dự kiến mở thêm 3-5 chi

nhánh tại tỉnh, mở rộng thuê bao lên tới 200.000 thuê bao internet mới trên

toàn quốc trong năm tới.

Đây là mục tiêu phát triển chung của toàn công ty, làm cơ sở để các công

ty thành viên xây dựng và phát triển mục tiêu cá nhân của tổ chức mình.

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 phát triển mạnh trong lĩnh vực kinh doanh

đường truyển ADSL và các sản phẩm dịch vụ khác hướng mục tiêu chính đến

doanh thu vì vậy đã thiết lập mục tiêu riêng cụ thể theo phân cấp như sau

Mục tiêu phát triển thị trường (thị phần) Cấp tổ chức, phát triển mở rộng bán

các sản phẩm của công ty trên khắp địa bàn tại Hà Nội, mở rộng ra khu vực

ngoại thành Thanh Trì, trở thành một trung tâm kinh doanh có thị trường bán

hàng lớn nhất tại Hà Nội. Cấp phòng ban, tổ chức bán hàng tại các khu vực đã

phân công làm thị trường, bám sát lượng khách hàng. Cấp nhân viên (cá

nhân) bám sát thị trường trong từng khu vực được giao.

Mục tiêu phát triển thuê bao bán hàng (sản lượng): Cấp tổ chức, Trung tâm

đặt chỉ tiêu phát triển tối thiểu 12.000 khách hàng/năm, mở rộng thị trường sẽ

làm tăng lượng khách hàng và đa dạng hóa đối tượng khách hàng. Cấp phòng

ban đặt chỉ tiêu phát triển 4000 khách hàng/năm, phát triển khách hàng thông

qua chăm sóc khách hàng cũ để bán các sản phẩm dịch vụ mới. Cấp cá nhân,

mỗi nhân viên phải đạt chỉ tiêu bán hàng tối thiểu là 70 khách hàng/2 tháng.

Đối với nhân viên phòng kinh doanh D2D yêu cầu bắt buộc phải đạt chỉ tiêu

42

bán hàng trong khu vực cụ thể đã được phân công trước.

Mục tiêu chăm sóc khách hàng và chính sách bán hàng Cấp tổ chức chăm sóc

khách hàng chung sử dụng các dịch vụ của FPT, tiếp nhận báo lỗi kĩ thuật,

đăng ký sử dụng mới, hỗ trợ khách hàng khi gặp khó khăn trong quá trình sử

dụng. Cấp phòng ban xây dựng chính sách bán hàng gắn liền với chăm sóc

khách hàng, hỗ trợ triển khai những hợp đồng tồn. Cấp nhân viên phát triển

chăm sóc khách hàng cũ, bán kèm các sản phẩm dịch vụ mới kèm theo, mở

rộng thị trường bán hàng qua kênh chăm sóc khách hàng.

2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên theo mục tiêu

giai đoạn 2012 – 2014

2.2.1. Tình hình kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014

Giai đoạn năm 2012 -2014 là giai đoạn khó khăn, nhiều biến động bất ổn

và phức tạp trong tình hình kinh tế thế giới và trong nước. Khủng hoảng tài

chính và nợ công Châu Âu, thế giới hoàn toàn chưa chấm dứt. Chính điều đó

cũng gây những áp lực và khó khăn cho quá trình phát triển của các doanh

nghiệp: hàng tồn kho ở mức cao, sức mua yếu, tỷ lệ nợ xấu ngân hàng ở mức

đáng lo ngại, nhiều doanh nghiệp phải dừng sản xuất, giải thể… Tình hình

kinh doanh chung của công ty cũng gặp nhiều khó khăn. Doanh thu của công

ty giảm đi đáng kể.

Xét trên toàn diện công ty cổ phần viễn thông FPT thì tăng trưởng GDP trong

năm 2013 ước đạt 5,24 %, cao hơn mức tăng trưởng năm 2012 nhưng thấp

hơn mục tiêu đề ra 5,5%. Trong năm 2013 tình hình kinh tế gặp nhiều khó

khăn, công ty luôn bám sát mục tiêu đề ra, liên tục thay đổi các chiến lược,

kịp thời nắm bắt các vấn đề phát sinh để kịp thời đề ra các giải pháp khắc

phục. Doanh thu toàn công ty đạt 4.302 tỷ đồng hoàn thành 103,7% kế hoạch

đề ra.

Xét trung tâm kinh doanh HN2, là một trung tâm hoạt động tốt nhất trong các

chi nhánh ở Hà Nội, năm 2013 là giai đoạn khó khăn nhưng doanh thu vẫn

được đảm bảo. Điều đó thể hiện thông qua doanh số bán hàng ổn định của các

phòng ban tại trung tâm. Doanh số bán hàng tăng nhẹ theo hàng tháng. Với

đặc thù công việc là cung cấp dịch vụ viễn thoog internet cho các hộ gia đình,

43

có xu hướng tăng mạnh vào dịp cuối năm, vì vậy doanh số bán vào cuối năm

sẽ nhiều hơn so với thời gian đầu năm. Như vậy sẽ đảm bảo được chỉ tiêu đặt

ra cho cả năm.

Hình thức bán hàng cũng rất đa dạng trên nhiều kênh thông tin khác nhau, để

thông tin tới nhanh nhất với khách hàng. Bán hàng thông qua kênh online trực

tuyến bằng các website, thông qua treo biển quảng cáo, qua hoạt động tư vấn

tận nhà khách hàng. Mỗi hình thức bán hàng mang lại những hiệu quả nhất

định phù hợp với sự đa dạng của các đối tượng sử dụng.

Thế hiện qua bảng số liệu là doanh số bán hàng của 3 phòng kinh doanh trong

năm 2013, một năm với nhiều khó khăn và biến động, nhưng các phòng kinh

doanh luôn đảm bảo doanh số cá nhân, hoàn thành chỉ tiêu doanh số của

phòng. Phối kết hợp nhiều hình thức bán hàng cùng những nỗ lực nhằm đạt

được lục tiêu được xây dựng ngay từ những ngày đầu năm. Điều đó được thế

hiện qua bảng sau:

Bảng 2.3. Doanh số bán hàng tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2013

(Đơn vị: Hợp đồng)

Phòng KD1 275 222 476 303 302 326 515 585 550 690 537 468 5249 Phòng KD2 220 243 435 306 349 321 397 420 475 526 480 451 4623 Phòng D2D 53 67 81 102 97 98 172 157 120 212 189 148 1496

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tổng (Nguồn: Số liệu thống kê trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2013)

Hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 luôn mang lại

doanh thu cao do luôn biết bám sát mục tiêu đặt ra ban đầu và thực hiện tốt

44

các bước tiến hành.

2.2.2. Khảo sát hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo

mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông

FPT

Đánh giá thực hiện công việc đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong

bất cứ tổ chức nào. Trung tâm kinh doanh HN2 là chi nhánh kinh doanh thuộc

công ty cổ phần viễn thông FPT hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. Vì vậy

việc đánh giá nhân viên càng đóng vai trò quan trọng hơn để xác định rõ khả

năng của nhân viên nhằm mục đích đó là trả lương, thưởng phù hợp với

những nỗ lực và thành tích đạt được trong suốt quá trình thực hiện công việc.

Tiến hành tổ chức đào tạo, đào tạo lại đối với những nhân viên còn yếu, chưa

đáp ứng được yêu cầu công việc. Thanh lý hợp đồng đối với những nhân viên

không đảm bảo chỉ tiêu doanh số, không nỗ lực phấn đấu trong công việc, có

thành tích làm việc kém trong một thời gian dài. Kịp thời động viên, khích lệ,

“thưởng nóng” cho những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc. Tạo

cơ hội cho nhân viện được nói lên những khó khăn trong quá trình hoàn thành

công việc, là kênh thông tin kết nối giữa nhà quản lý vơi nhân viên cấp dưới.

Như vậy vừa tạo sự gần gũi vừa làm tăng tính chủ động cho nhân viên.

Những năm trước đây hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

thực sự chưa được chú trọng. Đánh giá mang tính chất tổng quan, qua loa,

chưa thực sự chuyên nghiệp. Vì vậy dù có đánh giá hay không đánh giá cũng

không có sự khác biệt. Nhưng trong những năm gần đây, việc thực hiện đánh

giá công việc cho nhân viên được xem xét và đây là một khâu quan trọng.

Đánh giá nhân viên ngay trong nhóm làm việc, phòng làm việc theo từng

tháng. Đảm bảo trả lương đúng năng lực của từng nhân viên. Đánh giá định

kỳ theo biểu mẫu chung của toàn công ty. Thực hiện theo kế hoạch chung của

công ty FPT telecom, trung tâm cũng thường xuyên tổ chức đánh giá thực

hiện công việc cho nhân viên theo định kỳ 6 tháng/lần. Xác định được tầm

quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên không chỉ là

đảm bảo tính công bằng trong xét thưởng mà còn đảm bảo cho sự phát triển

45

chung của tổ chức.

Quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Trung tâm kinh doanh

HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT tổ chức đánh giá nhân viên định kì 6

tháng/lần theo kế hoạch đánh giá chung của toàn công ty thông qua hệ thống

đánh giá trực tuyến. Các cá nhân được cấp mật khẩu và tên đăng nhập để

đánh giá bản thân trong suốt 6 tháng làm việc. Đối với cấp quản lý sẽ có phần

đánh giá và nhận xét riêng cho mỗi nhân viên. Trước đây hình thức đánh giá

đơn giản hơn là người quản lý gửi biểu mẫu đánh giá vào email cá nhân, các

cá nhân tự đánh giá và cho điểm, sau đó gửi lại bản đánh giá đó cho người

quản lý. Những thay đổi trong hình thức đánh giá và nội dung đánh giá đang

dần được hoàn thiện và tạo ra tính công bằng, minh bạch trong quá trình đánh

giá nhân viên.

Thực hiện khảo sát thông qua phiếu bảng hỏi dành cho nhân viên tại Trung

tâm kinh doanh Hà nội 2, số lượng bảng hỏi phát ra là 200 bản, số bảng hỏi

đạt yêu cầu thu về là 195 bản (bảng hỏi cụ thể xem thêm phần phụ lục). Qua

khảo sát ta thu được kết quả tổng hợp lại như sau:

- 80% nhân viên tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 chưa có hiểu biết

nhiều về đánh giá thực hiện công việc và các phương pháp đánh giá

thực hiện công việc. Họ chỉ thực hiện những bản khảo sát và trả lời

những câu hỏi cho xong để hoàn thành nhiệm vụ mà chưa ý thức được

mình sẽ có được quyền lợi gì sau những bản đánh giá đó.

- Thực trạng xây dựng mục tiêu: 100% nhân viên đều đồng ý rằng tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 luôn đặt mục tiêu cụ thể cho mỗi cá

nhân (Nhân viên) thực hiện hàng tháng. Nhưng các mục tiêu này được

trưởng phòng kinh doanh đưa ra mà không có sự đàm phán hoặc thảo

luận với nhân viên. Các mục tiêu chủ yếu là được cấp trên đưa ra, ko có

sự bàn bạc so sánh giữa khả năng của nhân viên với mục tiêu đưa ra

dẫn tới nhiều mục tiêu không khả thi.

- Thực trạng phân bổ mục tiêu: 60% ý kiến nhân viên cho rằng hiện nay

thực trạng phân bổ mục tiêu tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 là chưa

46

hợp lý, các mục tiêu chưa thực sự bám sát với khả năng của nhân viên

và chưa xét tới các điều kiện tác động. Các mục tiêu có phần ưu đãi với

đối tượng này nhưng lại gây khó khăn với các đối tượng khác. Việc

phân bổ mục tiêu như vậy là chưa hợp lý.

- Thực trạng trả lương, thưởng: 50% ý kiến của nhân viên cho rằng trả

lương và thưởng hiện nay chưa hoàn toàn hợp lý. Mức lương được tính

theo mục tiêu doanh số đề ra theo các mốc lương, tổng lương sẽ kèm

theo hoa hồng doanh số đôi khi làm cho nhân viên mất hẳn mốc lương

mặc dù họ làm rất tốt công việc. Thưởng được tính trung bình theo 3

tháng bất kỳ mà không phải theo cả quá trình làm việc trong năm. Nhân

viên có thể làm việc tốt hầu hết các tháng của năm nhưng vào tháng

tính thưởng sản lượng doanh số sụt giảm thì cũng không được tính.

Như vậy, qua phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi thực tế tại công ty tác giả

đưa ra những nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên theo mục tiêu tại đây như sau:

- Có thực hiện đánh giá nhưng chỉ là đánh giá dưới hình thức có lệ, chưa

đi sâu đánh giá cụ thể bằng phương pháp nào, các tiêu chí đánh giá mờ

nhạt.

- Các nhân viên chưa có hiểu biết về đánh giá thực hiện công việc, họ hẫu

như ít quan tâm tới vấn đề này, chỉ biết đi làm là làm theo sự giao phó

của quản lý. Chư nắm bắt được quyền lợi cũng như nghĩa vụ của mình

trong đánh giá thực hiện công việc.

- Trung tâm không sử dụng kết quả đánh giá vào tính lương, đào tạo, xây

dựng các chính sách đãi ngộ. Chủ yếu là đánh giá tổng kết cuối năm để

khen thưởng nhân viên có thành tích cao (nhân viên đảm bảo doanh số

và có doanh số cao nhất mỗi chi nhánh)

Như vậy qua khảo sát thực tế tại công ty tác giả đưa ra cái nhìn tổng quan về

hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại công ty, từ đó có

47

những đề xuất phù hợp khắc phục những hạn chế mà trung tâm đang gặp phải.

2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông

FPT

Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh

doanh HN2 luôn được chú trọng. Là chi nhánh kinh doanh trực thuộc một tập

đoàn lớn có uy tín thì việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động lại càng

đóng vai trò quan trọng. Điều đó còn thể hiện được tính chuyên nghiệp trong

cách làm việc và tạo nên một nét riêng cho công ty. Công tác đánh giá thực

hiện công việc của nhân tại trung tâm cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố

tạo nên những thuận lợi cũng như còn tồn tại một số hạn chế nhất định.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Là một chi nhánh kinh doanh trực

thuộc vì vậy việc xây dựng một hệ thống đánh giá toàn diện là chưa có.

Nhưng đợt đánh giá theo định kì là đánh giá nhân viên tổng thể theo quy mô

của toàn công ty Cổ phần viễn thông FPT. Các nội dung đánh giá mang tính

chất tổng thể để phù hợp với nhiều đối tượng, chưa có sự phân cấp trong quá

trình đánh giá.

Trình độ của người đánh giá. Người đánh trực tiếp từ trung tâm kinh doanh

chính là trưởng phòng, những người luôn theo sát công việc của các nhân viên

kinh doanh. Tiếp theo là giám đốc chi nhánh (trung tâm kinh doanh) là người

đứng đầu, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của chi nhánh. Tất cả những

người là quản lý đều có kinh nghiệm làm việc lâu năm, có khả năng và kiến

thức, hiểu biết về đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá nhân viên cũng là cơ

hội cho người quản lý nhìn nhận lại bản thân mình, xem xét những thiếu xót

còn tồn tại để tìm cách khắc phục.

Nhận thức của nhân viên. Nhân viên nhận thức như thế nào về việc đánh giá

thực hiện công việc. Qua khảo sát bằng bảng hỏi, các nhân viên đều có những

hiểu biết nhất định về đánh giá thực hiện công việc. Hiểu được những lợi ích

mà bản thân sẽ có khi đánh giá thực hiện công việc. Qua đó cũng cho thấy

48

rằng, đây sẽ là kênh thông tin phản ánh tâm tư nguyện vọng của các nhân

viên, những khó khăn trong quá trình thực hiện công việc, những thắc mắc về

lương thưởng đều được giải tỏa. Đảm bảo tính công bằng cho mỗi nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là nét đẹp riêng của mỗi doanh

nghiệp. Công ty cổ phần viễn thông FPT là một trong những công ty có bề

dày văn hóa với nhiều hoạt động sôi nổi diễn ra hằng năm. Và ngay trong các

tổ chức nhỏ hơn thì hoạt động văn hóa đó vẫn luôn được duy trì và thắp sáng.

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tạo ra tính công bằng và minh

bạch trong quá trình làm việc. Nó cũng là một đặc trưng văn hóa được biểu

hiện tại trung tâm kinh doanh HN2 nói riêng và công ty cổ phần viễn thông

FPT nói chung. Văn hóa đó không ngừng được phát triển qua các thế hệ, đội

ngũ nhân viên. Tạo ra môi trường làm việc có cạnh tranh nhưng công bằng,

đảm bảo quyền lợi của mỗi cá nhân và của cả tổ chức.

2.3. Nhận xét về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT

2.3.1. Ưu điểm

Công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh

doanh HN2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT đã đạt được những hiệu quả

nhất định. Đó là nhờ những thế mạnh vốn có của công ty.

Nhận thức được mức độ cần thiết của đánh giá thực hiện công việc. Không

phải tổ chức hay công ty nào cũng nhận thức được điều này. Rất nhiều công

ty, tổ chức cho rằng đánh giá nhân viên là không cần thiết, chỉ làm cho có.

Cho rằng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên rất tốn thời gian và tốn

kém, phải thuê chuyên gia đánh giá. Như vậy họ đã có những nhận thức sai

lầm trong đánh giá thực hiện công việc.

Qua quá trình khảo sát thì hiện tại trung tâm kinh doanh HN2 cũng đã có

những bước sơ lược đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên,cũng đã ý

thức được tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

trong tổ chức mình. Cụ thể là đã thực hiện đánh giá nhân viên 6 tháng/lần vào

49

dịp tổng kết, sau đó tổng hợp kết quả cả năm để chọn ra các nhân viên xuất

sắc, khen thưởng phù hợp cho những nhân viên có những đóng góp tích cực

cho công ty (Có thể là tăng lương, thưởng những chuyến du lịch)

Đã xây dựng được mục tiêu cụ thể cho tổ chức nói chung và cho mỗi cá nhân

nói riêng, định hướng cho nhân viên thực hiện công việc theo những mục tiêu

đã đặt ra, có những báo cáo hàng ngày, hàng tuần và tổng kết việc thực hiện

mục tiêu hàng tháng. Mục tiêu làm việc hàng tháng đều được trưởng phòng

đưa ra cụ thể cho mỗi nhân viên thực hiện. Tổng hợp báo cáo hàng ngày thực

hiện công việc của nhân viên, giải trình đối với các trường hợp chưa đạt mục

tiêu.

Như vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm luôn được chú

trọng, nó phản ánh qua nhận thức của người quản lý về đánh giá thực hiện

công việc, qua quá trình kiểm tra, đôn đốc nhân viên thực hiện. Đây là cơ sở

quan trọng để xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh trong tổ chức.

2.3.2. Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm trong đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên vẫn còn tồn tại những hạn chế làm cản trở quá trình đánh giá, làm cho

kết quả đánh giá đôi khi chưa phản ánh hết được thực chất kết quả công việc

của nhân viên.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chất tổng quát, được

xây dựng dựa trên tìm hiểu tổng quan từ phía công ty viễn thông FPT mà

chưa có sự đi sâu tìm hiểu hoặc phân riêng đối tượng là nhân viên kinh doanh

thuộc các chi nhánh (trung tâm kinh doanh). Vì vậy, bản đánh giá mang tính

chất khái quát nhiều hơn.

Sau đánh giá không có sự phản hồi lại cho nhân viên cấp dưới, sử dụng luôn

kết quả đó vào việc trả lương và khen thưởng. Chưa có những tiêu chí cụ thể

để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Những đánh giá còn mang

đậm ý kiến chủ quan của người quản lý. Nhân viên làm bản tự đánh giá qua

50

loa theo tính chất có lệ.

Xây dựng mục tiêu thực hiện nhưng các mục tiêu này còn mang tính áp đặt

với cấp dưới dẫn tới có nhiều mục tiêu không khả thi, khó có khả năng thực

hiện. Sau đánh giá thu được kết quả nhưng không cụ thể là kết quả đó sử dụng

vào mục đích gì như (trả lương, đào tạo…)

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

Trong bất cứ công việc nào cũng đều có những ưu điểm và những khó

khăn, hạn chế. Việc tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó giúp khắc phục

triệt để những khó khăn này, và hoàn thiện công việc một cách tốt nhất.

Hạn chế trong xác định mục tiêu, mục tiêu được đưa ra cho các nhân viên tại

công ty là rõ ràng nhưng chưa có sự thảo luận giữa cấp quản lý và nhân viên.

Chính vì vậy các mục tiêu trở nên quá sức với nhóm đối tượng này khi chưa

được xem xét với các điều kiện hoàn cảnh thực hiện mục tiêu.

Hạn chế trong phân bổ các mục tiêu, mục tiêu phân bổ chưa hợp lý giữa các

phòng ban với nhau và giữa các cá nhân với nhau. Các mục tiêu đặt ra chưa

có sự phối kết hợp.

Vi phạm nguyên tắc trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Đánh

giá mang nặng tư tưởng của người quản lý. Những đánh giá còn mang nặng

cái nhìn của người quản lý cấp trên. Đôi khi những cá nhân làm việc tốt

những lại được đánh giá bình thường do không vừa lòng “xếp”. Chính điều

này làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên.

Nhân viên tự đánh giá cho có. Bước đầu đã nhận thức được tầm quan trọng

của việc đánh giá thực hiện công việc, nhưng mỗi cá nhân lại chưa nhận thức

hết được quyền lợi của bản thân sau việc đánh giá đó. Vì vậy mọi người đều

mang tư tưởng “không biết” để thực hiện các bản đánh giá. Các bản đánh giá

như thế sẽ làm thay đổi tính chất của bản đánh giá, không mang lại hiệu quả

mà những bản đánh giá đó sẽ chẳng khác nào những tờ giấy trắng.

Hạn chế trong quá trình khảo sát thực hiện mục tiêu. Chưa xây dựng được

51

kênh thông tin phản hồi sau đánh giá. Đây cũng là một hạn chế lớn. Đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên không chỉ đơn thuần là chuyện lương

thưởng phạt mà còn là cơ hội để cấp quản lý và nhân viên hiểu nhau hơn.

Những khó khăn trong quả trình thực hiện công việc sẽ được các nhân viên

cấp dưới đư ra để bàn bạc và tìm cach giải quyết hợp lý nhất. Qua đó thể hiện

sự quan tâm của các cấp lãnh đạo với cấp dưới của mình. Đồng thời, các nhân

viên cũng biết được mình yếu kém ở mặt nào thông qua quá trình đánh giá để

biết cách khắc phục, mình mạnh ở điểm nào để biết cách khai thác.

Trên đây là những nguyên nhân cơ bản nhất bao gồm cả khách quan và

chủ quan từ người đánh giá và người được đánh giá. Nhận biết được những

nguyên nguyên sẽ tạo cơ sở tìm ra giải pháp phù hợp nhất để áp dụng đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên được chính xác và hợp lý.

2.4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) nhƣ là một giải pháp hữu hiệu khắc

phục những hạn chế

Theo những phân tích đã trình bày trong mục 2.3 đã nêu rõ những hạn chế

còn tồn tại trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT. Những

hạn chế này chủ yếu tập trung vào việc xác định mục tiêu chưa hợp lý, phân

bổ mục tiêu chưa rõ ràng, quy trình đánh giá yếu kém. Với cơ sở lý thuyết

phân tích trong Chương 1 thì phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là

một phương pháp đánh giá mới, là phương pháp hiệu quả để đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã định trước. Khi sử dụng

phương pháp này cần xác định rõ được mục tiêu ngay từ những bước đầu tiên,

phân cấp mục tiêu cụ thể và chi tiết, đảm bảo quy trình đánh giá chặt chẽ.

Quản trị theo mục tiêu (MBO) đã được đề cập tới và sử dụng rộng rãi trong

các doanh nghiệp ở các nước phát triển, tuy nhiên ở nước ta thì phương pháp

này còn rất mới. Với những ưu điểm này thì phương pháp quản trị theo mục

tiêu (MBO) sẽ là một phương pháp hữu hiệu khắc phục những hạn chế đang

52

gặp phải tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 hiện nay.

 Cơ sở lựa chọn phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty

cổ phần viễn thông FPT

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) đã được các tác giả nghiên

cứu từ lâu và đưa vào áp dụng rất phổ biến ở các nước Phương Tây, đó là

những nước có điều kiện kinh tế phát triển tiên tiến về nhiều mặt. Hoạt động

trên nhiều lĩnh vực khác nhau thì việc áp dụng phương pháp quản trị theo mục

tiêu là khả thi và mang lại hiệu quả cao. Chính vì thế phương pháp này ngày

càng trở trên phổ biến ở các nước này. Tuy nhiên ở nước ta, do có những đặc

thù riêng và nên kinh tế cũng chưa thực sự phát triển, các doanh nghiệp hầu

hết là vừa và nhỏ nên họ ít mạo hiểm để thử sức với một phương pháp đánh

giá thực hiện công việc hoàn toàn mới. Chính vì thế họ hay dùng những

phương pháp truyền thống từ lâu. Khi áp dụng bất cứ phương pháp nào, dù đó

là phương pháp đánh giá thực hiện công việc mới hay cũ thì việc đầu tiên

cũng phải xác định xem tổ chức của mình có những điều kiện gì để đáp ứng

cho phương pháp đó. Chúng ta không nên áp dụng theo kiểu “ dập khuôn”,

như vậy không mang lại hiệu quả mà còn có tác dụng ngược lại, có thể phá

hỏng cả tổ chức. Xét tổ chức là trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ phần

viễn thông FPT, là một chi nhánh kinh doanh trực thuộc một công ty lớn có

tiếng tăm trên thị trường. Có rất nhiều điều kiện từ nguồn tài chính, nguồn

nhân lực cũng như các điều kiện khác để có thể áp dụng phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong

toàn công ty. Dưới đây ta có thể nêu ra một vài điều kiện (cơ sở) để áp dụng

phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) nhằm đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên.

Dựa vào đặc thù công việc

Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu mà trung tâm kinh doanh

Hà Nội 2 luôn hướng tới là doanh số bán hàng. Chính doanh số bán hàng sẽ

tạo ra lợi nhuận cho công ty, doanh số bán hàng của các nhân viên càng cao

53

thì lợi nhuận thu về được sẽ càng nhiều. Đối với mỗi nhân viên kinh doanh

làm việc tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 phải luôn xác định được mục tiêu

cho bản thân mình. Những mục tiêu này được xây dựng và thiết lập theo từng

ngày, tiếp đó là theo tháng, theo năm. Sau đó là quá trình lên kế hoạch để thực

hiện. Kế hoạch đó được thể hiện qua các khâu cụ thể từ việc làm thị trường,

tiếp cận khách hàng, tư vấn sản phẩm cho khách hàng, chăm sóc khách hàng

sau bán hàng. Đối với cấp phòng thế hiện các mục tiêu thông qua vai trò của

người quản lý chính là đưa ra mục tiêu chung của toàn phòng. Các mục tiêu

này bao gồm mục tiêu chung của toàn phòng, định mức mục tiêu cho từng cá

nhân. Trưởng phòng là người giám sát và theo dõi toàn bộ quá trình thực hiện

mục tiêu, có những báo cáo liên tục hằng ngày để các nhân viên nắm rõ và cố

gắng. Kịp thời nhắc nhở những nhân viên chưa hoàn thành mục tiêu.

Với đặc thù công việc như vậy, xác định mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu là điều

cần thiết và không thể thiếu. Các mục tiêu ở đây đều có thể định lượng được,

và mỗi cá nhân trong tổ chức phải biết tự xây dựng và xác định mục tiêu cho

riêng mình. Mục tiêu và việc thực hiện mục tiêu đó gắn chặt với kết quả công

việc và những lợi ích mà nhân viên đó thu được. Việc thực hiện những mục

tiêu đó hết sức gắt gao, các mục tiêu đưa ra hầu hết rất sát so với khả năng

làm việc của mỗi nhân viên. Đối với những nhân viên mới thì mục tiêu thấp

hơn, đối với những nhân viên có nhiều kinh nghiệm thì mục tiêu đưa ra lại ở

mức cao hơn. Chế tài đối với việc không hoàn thành mục tiêu cũng hết sức

khắc nghiệt đó là sa thải nhân viên (thanh lý hợp đồng với những nhân viên

không đạt yêu cầu, không đạt mức doanh số đưa ra trong 3 tháng liên tiếp).

Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO để đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên thì yếu tố quan trọng nhất là cần phải xác định được mục tiêu.

Mục tiêu chính là kim chỉ nam của phương pháp này. Tất cả mọi đánh giá

trong cả quá trình đều gắn chặt với việc thực hiện mục tiêu của mỗi nhân

viên. Như vậy, yêu cầu đầu tiên và cũng là yêu cầu cơ bản nhất, để đảm bảo

có thể sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh HN2 – công ty cổ phần

54

viễn thông FPT là hoàn toàn có thể. Với đặc thù công việc này thì việc đánh

giá bằng phương pháp quản trị mục tiêu mang tính khả thi cao, có thể áp

dụng.

Dựa vào đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của tổ

chức. một tổ chức muốn phát triển thì yếu tố nguồn nhân lực phải luôn được

đặt lên hàng đầu. Nguồn nhân lực ở đây không chỉ đơn thuần là số lượng

nhiều và còn phải đảm bảo cả về mặt chất lượng. Muốn có được điều này tổ

chức cần phải biết lựa chọn nhân lực ngay từ quá trình tuyển dụng, phải trải

qua quá trình lựa chọn và sáng lọc để tìm ra những người phù hợp nhất. Sau

khi tuyển dụng cũng cần trải qua quá trình đào tạo cơ bản để người lao động

kịp thời có những hiểu biết cơ bản về tổ chức cũng như về công việc, trong

quá trình làm việc cũng cần có những khóa huấn luyện kĩ năng để đảm bảo

yêu cầu. Trong suốt quá trình phát triển công ty cổ phần viễn thông FPT luôn

nhận thức rõ được điều này. Chính vì vậy bên cạnh nguồn nhân lực dồi dào

thì nguồn nhân lực chất lượng cao cũng liên tục được đảm bảo. Mỗi nhân viên

được lựa chọn vào làm việc trước khi chuyển qua các chi nhánh đều trải qua

quá trình tuyển dụng bao gồm vòng loại hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp. Nếu đạt

yêu cầu người lao động sẽ được đào tạo trong thời gian 1 tuần đầu. Họ được

tìm hiểu về văn hóa công ty, tiếp xúc với các cấp quản lý, tham gia các hoạt

động tập thể, và quan trọng hơn là hình thành những hiểu biết cơ bản nhất về

công việc mà họ sắp tiếp nhận. Chính vì vậy nguồn nhân lực luôn được đảm

bảo trải qua quá trình đào tạo từ cơ bản tới bài bản nhất.

Những đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực được lựa chọn

 Tuổi trẻ.

 Có tính chủ động, sáng tạo, tinh thần kỷ luật cao.

 Có trình độ, hiểu biết.

Những người trẻ tuổi thường có khát khao và nhiều ước mơ. Trong con người

họ tràn đầy nhiệt huyết muốn cống hiến và học hỏi nhiều hơn trong công việc.

Và cái để họ có thể làm được những việc đó chính là mục tiêu. Mục tiêu sống,

55

mục tiêu làm việc, mục tiêu phấn đấu thăng tiến. Tuổi trẻ với những khát

khao họ sẽ luôn có những mục tiêu lớn và khi có những định hướng cụ thể thì

những mục tiêu đó trở nên vừa sức và hoàn toàn có thể thực hiện được. Giống

như trong một cuộc đua, chúng ta cần những con ngựa khỏe, có sức bền thì

việc cán đích đầu tiên là hoàn toàn có thể. Có tinh thần chủ động sáng tạo

trong công việc sẽ là những yếu tố cần thiết để mỗi nhân viên đưa ra ý kiến

riêng của bản thân và cách thức để thực hiện những ý kiến, đề xuất đó. Chủ

động trong công việc giúp cho mỗi cá nhân làm việc một cách độc lập hơn,

các mục tiêu cũng hoàn thành nhanh hơn và dễ dàng hơn.

Trình độ, hiểu biết là những yếu tố cần thiết trong mọi công việc. Một nhân

viên được đào tạo cơ bản từ trước và có những hiểu biết nhất định về công

việc thì sẽ rút ngắn được thời gian đào tạo cũng như bắt nhịp nhanh hơn với

công việc mới.

Dựa trên những hạn chế trong công tác đánh giá hiện nay

Cùng với sự thay đổi không ngừng của vòng quay công việc, những tác

động của những yếu tố cả bên trong và bên ngoài. Do đó một tổ chức không

thể giữ mãi cho mình một cách đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

theo kiểu truyền thống. Mà phải có những thay đổi sao cho phù hợp nhất. Như

vậy vừa đảm bảo quyền lợi cơ bản của mỗi nhân viên vừa đảm bảo cho sự

phát triển của tổ chức. Trung tâm kinh doanh HN2 – công ty cổ phần viễn

thông FPT trong những năm gần đây đã thay đổi nhiều cách đánh giá khác

nhau nhằm tạo ra hiệu quả và công bằng nhưng vẫn còn những hạn chế nhất

định

 Hệ thống đánh giá lỏng lẻo, chưa có những tiêu chí rõ ràng, tất cả còn

mang tính bao quát.

 Ý kiến đánh giá mang nặng tư tưởng của người quản lý.

 Nhân viên tự đánh giá chưa thực sự tự giác.

 Hạn chế trong phân cấp, phân bổ mục tiêu.

 Hạn chế trong xây dựng mục tiêu

Những lý do trên đòi hỏi cần phải có một phương pháp đánh giá thực hiện

56

công việc của nhân viên hoàn toàn mới khắc phục được những hạn chế trên.

Phương pháp đó phải thúc đẩy sự tham gia của các thành viên trong tổ chức

và tinh thần độc lập cố gắng trong mỗi cá nhân. Tiếp đó cần sự giám sát và

công bằng từ đánh giá của người quản lý, những mục tiêu và kết quả phải

định lượng được thì mới có thể tránh được những thiên kiến cá nhân. Phải có

những tiêu chí cụ thể và rõ ràng, tập trung chi tiết và cụ thể tới từng nhân

viên. Một phương pháp như vậy thì mới mang lại hiệu quả cho quá trình đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên.

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng quản trị mục

tiêu (MBO) được xem là một giải pháp tốt khi phương pháp này hầu như đáp

ứng được hầu hết những đòi hỏi, những hạn chế mà công ty đang cần tìm

kiếm. Với việc xác định mục tiêu rõ ràng, các mục tiêu được lượng hóa. Mỗi

cá nhân phải bám sát mục tiêu của bản thân thì mới có thể hoàn thành tốt

được công việc. Đây sẽ là một phương pháp hợp lý giải quyết những hạn chế

mà công ty đang gặp phải. Những hạn chế và khó khăn trong quá trình đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên là những điều không thể tránh khỏi cho

dù sử dụng phương pháp nào hoặc những điều kiện tốt hơn. Nhưng khi sử

dụng một phương pháp phù hợp thì có thể giảm thiểu được tới mức thấp nhất

những hạn chế đó, kết quả thu được sẽ chính xác hơn và phản ánh chân thực

hơn nỗ lực của các nhân viên. Tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty

cổ phần viễn thông FPT trong nhiều năm qua các nhân viên luôn cố gắng nỗ

lực làm việc và cố gắng phần đấu. Nhưng cũng có những lúc không khỏi thất

vọng vì kết quả đánh giá thực hiện công việc đôi khi còn quá khắt khe chưa

sát với những phấn đấu của họ. Mục tiêu đưa ra quá cao nằm ngoài sức của

nhân viên khiến nhân viên luôn rơi vào trạng thái mệt mỏi căng cẳng, mà

không tạo ra được hiệu quả trong công việc. Có một phương pháp đánh giá

thực hiện công việc hợp lý là mong muốn của toàn thể nhân viên, họ muốn

được trải nghiệm, được cố gắng và phấn đấu. Nhưng cũng muốn những cố

gắng của mình có thể đạt tới những thành quả nhất định và được hưởng lợi

ích xứng đáng.

57

Kiểm chứng các điều kiện cần

Trong rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thì

mỗi phương pháp lại cần phải có những điều kiện nhất định để có thể áp

dụng. Trước khi xây dựng nội dung áp dụng phương pháp cần xác định trước

những điều kiện cần có của tổ chức để đảm bảo các khâu chuẩn bị được hoàn

tất. Một số các điều kiện cần để áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

(MBO). Sắp xếp hoàn chỉnh lại cơ cấu bên trong tổ chức. Xác định đâu là

quản lý cấp cao, cấp trung, cấp thấp. Có như vậy mới xác định được cấp độ

của các mục tiêu. Mỗi cấp quản lý sẽ có những cấp mục tiêu riêng cần phải

hoàn thành và các mục tiêu này đều nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn

tổ chức. Tại trung tâm kinh doanh HN2, cần có sự phân cấp quản lý và hoạt

động rõ ràng hơn gồm: Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu sẽ đưa ra mục

tiêu chung nhất (mục tiêu theo năm) so với toàn công ty cổ phần viễn thông

FPT, mục tiêu này sẽ là định hướng hoạt động cho các trưởng phòng. Các

trưởng phòng sẽ có những mục tiêu riêng phát triển cho phòng ban của mình

nhưng cũng phải thống nhất trong mục tiêu chung. Mục tiêu của phòng sẽ

định hướng hoạt động của các trưởng nhóm làm việc. Mục tiêu của trưởng

nhóm lúc này sẽ được xác lập cho từng thành viên trong nhóm, bám sát theo

mục tiêu của cả phòng. Các cá nhân có quyền đề xuất mục tiêu riêng của bản

thân thông qua trưởng nhóm và được thông qua bới các trưởng phòng. Quá

trình phân cấp và sắp xếp tổ chức sao cho hợp lý sẽ tạo nên một mạng lưới

mục tiêu rất dễ dàng kiểm soát.

Xây dựng các chính sách. Các chính sách được hiểu là những nguyên tác

chủ đạo, những phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục

tiêu một cách tốt nhất. Chính sách được xem như là một công cụ nhằm hỗ trợ

thực hiện các mục tiêu. Chính sách đó có thể là những phạm vi, những cơ chế

bắt buộc, và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho những hành

động cư xử của nhân viên. Các chính sách đó bao gồm

Chính sách kinh doanh, đó có thể là chính sách đối với khách hàng, chính

sách đối với chính bản thân nhân viên kinh doanh, chính sách với các đại lý

58

bán hàng. Đối với mỗi nhân viên kinh doanh thì yếu tố hoa hồng và thưởng

mốc lương khi các nhân viên đạt và vượt mức chỉ tiêu đóng vai trò quan trọng

thúc đẩy nhân viên đó làm việc tốt hơn nhằm hướng tới những thành quả đó.

Chính sách này được nới lỏng cũng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên

được tốt hơn. Hay những chính sách đối với khách hàng. Vào những thời

điểm khó khăn, doanh số thấp rất cần những chính sách ưu đãi để thu hút

khách hàng, mở rộng thị trường bán hàng cho các nhân viên. Có như vậy mới

đảm bảo được doanh số và mục tiêu đề ra.

Chính sách về nhân sự, liên quan đến các chế độ cho người lao động, quy

đinh về hành vi của người lao động, việc chấp hành nề nếp, quy định làm việc

của công ty, đạo đức, tác phong làm việc…Thăm hỏi nhân viên ốm đau, tổ

chức khám sức khỏe đinh kỳ. thường xuyên có những cuộc trao đổi bàn bạc

giữa quản lý với nhân viên để tháo gỡ những khó khăn trong công việc.

Chính sách về tái chính, hỗ trợ nhân viên những khoản chi phí phục vụ

cho công việc như kinh phí phát triển thị trường cho những nhân viên kinh

doanh. Việc làm này phải mang tính chất thường xuyên mới đảm bảo được

hiệu quả.

Phân bổ lại các nguồn lực. Các nguồn lực ở đây bao gồm nguồn nhân lực,

tiền bạc, nguyên vật liệu, hệ thống cung ứng, máy móc công nghệ, phương

pháp làm việc. Sắp xếp lại nguồn nhân lực của các nhóm sao cho phù hợp,

tránh trường hợp nhóm có nhiều nhân viên nhóm có quá ít nhân viên, các

nhóm phải cân đối, nếu thiếu phải bổ sung tuyển dụng thêm hoặc chuyển từ

các nhóm khác. Các trang thiết bị cũng cần trang bị đầy đủ trong những đợt

bán các gói sản phẩm mới, phải có những buổi tập huấn và có thời hạn dùng

thử cho khách hàng. Vì vậy cần phải cân đối nguồn tài chính rõ ràng.

Xây dựng hoàn chỉnh bộ mục tiêu, mục tiêu xây dựng dựa trên những điều

kiện và năng lực cụ thể của nhân viên thông qua quá trình thảo luận. Mục tiêu

bao gồm cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu phân cấp sao cho hợp lý và đạt hiệu

59

quả cao.

Những điều kiện trên góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu đạt hiệu quả

cao hơn, đó cũng chính là những yếu tố, những điều kiện cần cho tổ chức áp

dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO).

 Mục đích đánh giá thực hiện công việc của nhân tại Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 trong những năm gần đây luôn đạt doanh thu

cao nhưng lại liên tục tuyển dụng cũng như đào tạo nhân viên mới. Nguyên

nhân chủ yếu là do các nhân viên không đáp ứng được yêu cầu và bị thanh lý

hợp đồng lao động. Quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

chưa được hợp lý dẫn tới tâm lý chán nản, hiệu suất làm việc kém. Vì vậy,

đưa ra một phương pháp đánh giá mới giúp khắc phục những khó khăn hiện

tại là việc làm thiết thực mang lại lợi ích cho cá nhân các nhân viên nói riêng

và cho cả công ty nói chung nhằm

- Trả lương, thưởng cho nhân viên hợp lý hơn. Đây là kết quả của một quá

trình chứ không xét riêng trong một giai đoạn.

- Làm căn cứ để sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp, có trợ cấp chức

vụ đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc.

- Xây dựng mục tiêu trở nên cụ thể và thiết thực hơn.

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc cũng luôn phải đảm bảo thực

hiện tốt những nguyên tắc cơ bản đặc biệt phải lưu ý tới việc lưu trữ thông tin.

Trong suốt quá trình đánh giá cần phải có những ghi chép cụ thể, có bản lưu

60

rõ ràng và chi tiết, tránh tình trạng tài liệu mất mát, thiếu hụt.

 Kết luận chƣơng 2

Từ việc khảo sát thực trạng đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu của

nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông

FPT hiện nay cho thấy trong công tác đánh giá còn có nhiều vướng mắc và

hạn chế. Trong chương này, tác giả đi sâu khảo sát thực trạng kinh doanh và

đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu tại trung tâm kinh doanh HN2.

Qua đó đưa ra nhận xét về những ưu điểm, những hạn chế đặt ra vẫn đề cần

phải có một phương pháp mới đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đạt

hiệu quả tốt hơn. Tác giả đề xuất áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu

(MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên dựa trên kiểm chúng

những điều kiện đã có tại trung tâm. Xác định rõ mục đích đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên.

Trong chương này, tác giả đi sâu khảo sát và phân tích những hạn chế mà

tổ chức gặp phải trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Hiện tại công ty chưa sử dụng một phương pháp nào trong quá trình đánh giá

thực hiện công việc. Những đánh giá hiện tại chỉ là cần gì thì đánh giá đó, còn

mang nặng cảm tính của người quản lý, nhân viên chưa có hiểu biết nhiều về

đánh giá. Chương này đặt ra yêu cầu cần phải có một phương pháp, tức là đề

xuất sử dụng một phương pháp đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

61

mang lại hiệu quả, khắc phục những hạn chế mà trung tâm đang gặp phải.

CHƢƠNG 3. TRIỂN KHAI ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP QUẢN TRỊ

THEO MỤC TIÊU (MBO) VÀO ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HÀ NỘI 2 –

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT VÀ CÁC GIẢI PHÁP

3.1. Các bƣớc triển khai đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng

phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) tại Trung tâm kinh doanh

Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông FPT

Các bước triển khai phương pháp quản trị mục tiêu MBO đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên tại trung tâm kinh doanh HN2 cũng dựa trên

những bước cơ bản tiến hành phương pháp quản trị theo mục tiêu nhưng đảm

bảo bám sát những điều kiện vốn có của tổ chức. Triển khai phương pháp dựa

theo các bước tuần tự tiến đảm bảo tính chính xác. Dựa vào cơ sở lý thuyết

các bước thực hiện như trong chương 1, ta tiến hành triển khai các bước đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2

(Xây dựng thí điểm mục tiêu cho năm 2015 theo phương pháp đánh giá thực

hiện công việc bằng quản trị mục tiêu MBO)

Bƣớc 1: Xây dựng mục tiêu chung cho toàn bộ công ty.

Mục tiêu được xác lập trong bước này là mục tiêu hoạt động chung của toàn

công ty. Đây là mục tiêu cao nhất được người quản lý đưa ra. Vì vậy, bước

này chính là do giám đốc chi nhánh kinh doanh Hà Nội 2 xây dựng dựa trên

cơ sở phân tích những điều kiện đã có và yếu tố môi trường sao cho phù hợp

nhất. Mục tiêu chung của toàn bộ công ty trong năm 2015 được thể hiện

thông qua bảng 3.1.

Mục tiêu này phải dựa trên kết quả báo cáo hằng năm để xây dựng. Mục tiêu

năm sau phải tốt hơn năm trước nhưng cũng phải đảm bảo có thể thực hiện

được, tức là phải mang tính khả thi cao. Để xây dựng được mục tiêu cần xem

xét đầy đủ các yếu tố Đánh giá về nhu cầu thì trường: hiện nay nhu cầu sử

62

dụng các dịch vụ viễn thông không ngừng tăng lên, giai đoạn này là giai đoạn

phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin với hệ thống thông tin phải liên

tục được cập nhật thì Internet là không thể thiếu đối với mọi người.

Bảng 3.1. Mục tiêu của trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 năm 2015

Trọng

Dự kiến

Công cụ đo

Phân công

Ghi

STT

Mục tiêu

Đơn vị

số (%)

thực hiện

lƣờng

thực hiện

chú

Tổng hợp

năng suất

Doanh số

Phòng KD1,

30

Thuê bao

13.000

lao động

1

bán hàng

KD2, D2D

của nhân

viên

Cước sử

dụng dịch

Doanh

vụ hàng

Phòng KD1,

30

Tỷ đồng

5.104

2

thu

tháng (Trả

KD2, D2D

trước , trả

sau)

Nâng cấp

phát triển

hạ tầng ở

Tốc độ

9 quận

Phát triển

Phòng KD1,

3

10

Khu vực

đường

nội thành

thị phần

KD2, D2D

truyền

và khu

vực

Thanh trì

Phát triển

Báo cáo

Phòng KD1,

4

sản phẩm

10

Box HD

1160

tổng hợp

KD2, D2D

mới

Năng suất

Báo cáo

Phòng KD1,

5

lao động

20

Hợp đồng

35

tổng hợp

KD2, D2D

theo ngày

theo ngày

100%

Tổng

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo mục tiêu làm việc theo tháng)

Hiện nay thị trường ngày càng được mở rộng, đối tượng khách hàng có nhu

cầu sử dụng dịch vụ ngày càng có xu hướng tăng. Đánh giá về tốc độ tăng

trưởng của ngành liên tục tăng qua các năm. Theo số liệu thống kê tình hình

kinh doanh năm 2013 doanh thu công ty đạt 4.302 tỷ đồng hoàn thành 103,7% 63

(Theo báo cáo thường niên kết quả hoạt động kinh doanh 2013) kế hoạch đề

ra, hạ tầng viễn thông với hàng nghìn Km tuyến trục bắc nam được đưa vào

sử dụng. Với sự phát triển liên tục của ngành tạo điều kiện thuận lợi cho việc

phát triển kinh doanh của Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 phát triển mạng

lưới khách hàng, mang lại doanh thu cao. Đánh giá về đối thủ cạnh tranh, hiện

nay trong lĩnh vực viễn thông có sự tham gia của nhiều công ty, tập đoàn lớn

như VNPT, Viettel, CMC nhưng FPT hiện đang là công ty đứng đầu trong

lĩnh vực mạng viễn thông với độ phủ sóng ngày càng rộng lớn. Trung tâm

kinh doanh Hà Nội 2 còn chịu sự cạnh tranh của các chi nhánh kinh doanh

khác tại Hà Nội, tuy nhiên trong nhiều năm qua Trung tâm kinh doanh Hà Nội

2 luôn là chi nhánh đạt doanh thu cao và có nhiều nhân viên đạt thành tích

xuất sắc trong công việc. Dựa trên những đánh giá về nhu cầu thị trường, tốc

độ phát triển của ngành, đối thủ cạnh tranh đã xác định được các yếu tố bên

ngoài và bên trong tác động tới việc thực hiện mục tiêu.

Theo bảng 3.1 tổng hợp mục tiêu của trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 đưa ra

những mục tiêu dự kiến cho năm 2015 bao gồm mục tiêu về doanh số, doanh

thu, phát triển thị phần, phát triển sản phẩm mới, phát triển thị phần, năng suất

lao động theo ngày. Đối với doanh số năm 2015 thì việc phát triển thêm thuê

bao sẽ không tăng mạnh như những năm trước vì lượng khách hàng đang dần

đi vào ổn định, mục tiêu phát triển 13.000 khách hàng. Doanh thu sẽ có xu

hướng tăng lên do nhu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ lâu dài và trả trước.

Bên cạnh đó việc phát triển thêm các sản phẩm mới sẽ giúp gia tăng thêm

doanh thu. Đây cũng là cơ sở quan trọng giúp có thêm nguồn lực để phát triển

hạ tầng mới, nâng cấp hạ tầng trong toàn các quận nội thành và khu vực

Thanh Trì. Mục tiêu sản lượng theo ngày là yêu cầu tối thiểu mà các nhân

viên luôn phải đảm bảo duy trì trong công việc.

Đề ra mục tiêu cấp cao dựa trên những dự báo bao gồm mục tiêu dài hạn,

phấn đấu phát triển trở thành Trung tâm kinh doanh mang lại lợi nhuận cao

nhất cho công ty, luôn dẫn đầu về doanh số bán hàng, mạng lưới khách hàng

64

liên tục được mở rộng và phủ rộng khắp các khu vực nội ngoại thành. Mục

tiêu ngắn hạn trong năm 2015 là doanh số đạt 13.000 khách hàng tăng hơn

2000 khách hàng so với năm 2013. Khách hàng mới, mở rộng đối tượng

khách hàng sử dụng dịch vụ không chỉ trong các gia đình mà mở rộng sang

các doanh nghiệp, các công ty vừa và nhỏ. Doanh thu chiếm 43% doanh thu

chung của toàn công ty theo như mức dự báo. Các sản phẩm, dịch vụ không

chỉ bán riêng đường truyền ADSL mà còn mở rộng bán kèm các sản phẩm

HD Box, Fshare và các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng khác. Phát triển mở

rộng mạng lưới bán hàng thông qua các kênh bán hàng như website, thị

trường mặt đất, kênh đại lý bán hàng.

Bƣớc 2: Xây dựng mục tiêu cấp dưới

Phân bổ mục tiêu, chức năng, nhiêm vụ của từng phòng ban được thể hiện

trong bảng 3.2

Bảng 3.2. Ma trận chức năng phân bổ mục tiêu của Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2 năm 2015

Các Phòng

Phòng KD1

Phòng KD2

Phòng D2D

Ghi chú

Phát triển kinh

Phát triển kinh

Phát triển kinh

doanh, bán các

doanh, bán các

doanh, bán các

sản phẩm của

sản phẩm của

sản phẩm của

công ty. Hỗ trợ

công ty trên một

công ty. Hỗ trợ kĩ

Chức năng

kĩ thuật cho

khu vực xác

thuật cho khách

khách hàng,

định, hỗ trợ kĩ

hàng, chăm sóc

chăm sóc khách

thuật và chăm

khách hàng

hàng

sóc khách hàng

Đvị:

5810

4720

2470

Doanh số

Thuê bao

Khu vực quận

Các quận trong

Phát triển

Hoàng mai và

nội thành

thị phần

Thanh trì

Phát triển

410

398

Đvị: Box

352

sản phẩm

mới

65

Đvị: tỷ

2.120

1.850

1134

Doanh thu

đồng

30 hợp đồng

30 hợp đồng

25 hợp đồng

Năng suất

Internet và 5 HD

Internet và 5 HD

Internet và 5 HD

lao động

box

box

box

theo ngày

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ báo cáo phát triển kinh doanh các phòng)

Bảng 3.2 Phân tích mục tiêu cụ thể của từng phòng trong Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2. Nhìn vào bảng ta xác định được chức năng cụ thể của từng

phòng. Ba phòng kinh doanh với chức năng chung là thực hiện nhiệm vụ kinh

doanh bán các sản phẩm của công ty bao gồm đường truyển Internet và các

gói cước truyền hình HD Box. Riêng phòng D2D có đặc thù riêng là bán sản

phẩm theo những khu vực nhất định được giao cho các nhân viên, và chỉ các

hợp đồng bán được trên khu vực đó mới được tính năng suất lao động. Các

mục tiêu về doanh số, doanh thu, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường,

năng suất lao động được xây dựng phù hợp với tiềm năng của mỗi phòng

cũng như phù hợp với các nguồn lực. Đảm bảo thực hiện được mục tiêu

chung của toàn công ty.

Xây dựng mục tiêu cụ thể hàng tuần, hàng tháng cho từng phòng ban, từng

nhân viên kèm theo kế hoạch làm việc cụ thể với các tiêu chí như: phân bổ

nguồn lực sao cho hợp lý. Phân chia thành các nhóm lồng ghép theo định

hướng bán hàng (Nhóm bán theo kênh trực tuyến qua các website, nhóm bán

hàng thị trường mặt đất, nhóm bán hàng qua kênh đại lý). Mỗi nhóm sẽ có các

thành viên đa dạng về phương thức bán hàng tạo ra sự công bằng trong cạnh

tranh giữa các nhóm, đồng thời cũng đảm bảo tinh thần đồng đội, hỗ trợ nhau

trong các nhóm khi gặp khó khăn về kênh bán hàng không tạo ra doanh số.

Có sự phân chia rõ ràng giữa nhóm nhân viên bán các sản phẩm khác nhau.

Năng suất lao động dự kiến đặt ra đối với nhân viên chính thức bán hàng theo

kênh thị trường mặt đất tối thiểu là 30hợp đồng/Tháng, đối với nhân viên bán

hàng theo kênh trực tuyến tối thiểu là 50 hợp đồng/tháng. Chỉ tiêu doanh số

66

trung bình mỗi ngày của mỗi nhân viên sẽ là doanh số dự kiến chia cho số

ngày trong tháng. Chỉ tiêu doanh số chung của cả phòng sẽ được tính là tổng

doanh số dự kiến của tất cả các nhân viên trong phòng. Mục tiêu ngày của

phòng và mỗi nhóm được tính dựa vào tổng doanh số dự kiến ngày của mỗi

nhân viên gộp lại. Đào tạo nhân viên bán hàng, tổ chức các buổi huấn luyện

kỹ năng bán hàng chung cho các nhân viên toàn trung tâm, huấn luyện ký

năng riêng dành cho nhóm bán sản phẩm HD Box. Huấn luyện xen kẽ tạo nên

kỹ năng phát triển liên tục.

Kế hoạch hướng dẫn, mục này sẽ do các trưởng phòng thực hiện với đầy đủ

các nội dung cần thiết cung cấp cho nhân viên về chính sách bán hàng, mục

tiêu chung của cả phòng trong tháng, mục tiêu dự kiến của mỗi cá nhân trong

tháng. Các nội dung này đều phải rõ ràng và đảm bảo có phản hồi từ phía

nhân viên về tính hợp lý, khả thi của các mục tiêu đặt ra.

Trong quá trình xây dựng mục tiêu ở bước 1 và bước 2 phải lưu ý tới những

nguyên tắc SMART trong việc thiết lập mục tiêu sao cho phù hợp.

Bƣớc 3: Thực hiện phân bổ mục tiêu và kế hoạch cho từng nhân viên

Trong bước này cần xác định cụ thể nhiệm vụ của từng nhân viên trong mỗi

phòng, từ đó phân bổ các mục tiêu sao cho hợp lý. Dựa theo những mục tiêu

cụ thể đặt ra cho mỗi nhân viên tại bước 2, tiến hành phân bổ các mục tiêu

này cho mỗi nhân viên theo kế hoạch xác định. Ta xây dựng bảng phân bổ

mục tiêu cho các nhân viên trong phòng, cụ thể là phòng kinh doanh 2 (KD2)

– Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2. Các nhân viên trong phòng kinh doanh 2

bao gồm 14 nhân viên kinh doanh, cùng có nhiệm vụ chung là thực hiện bán

các sản phẩm dịch vụ của công ty. Các nhân viên không có sự khác biệt về

nhiệm vụ nhưng lại có sự khác biệt về mục tiêu, sự khác biệt này phụ thuộc

và thâm niên làm việc, cách tiếp cận thị trường của mỗi nhân viên. Có thể

phân nhóm nhân viên theo cách thức tiếp cận thị trường:

- Nhóm tiếp cận thị trường online tức là bán sản phẩm thông qua quảng

cáo sản phẩm trên các website. Với cách thức này lượng khách hàng tiếp cận

67

nhiều hơn, mục tiêu đặt ra cũng nhiều hơn gồm Haptt8, Phongdh, HaiNTT6.

- Nhóm tiếp cận thị trường mặt đất tức là làm thị trường thông qua hình

thức quảng cáo tận nhà, phát tờ rơi, treo biển quảng cáo bao gồm: Thanhnt10,

Daivn, Dungpd2, Manhpd4, Khoalv2, Vinhdx, Hoannp, Hoink, Datnt46,

LamPD3.

Trong mỗi nhóm làm việc sẽ phát triển thị trường trong khu vực và cách tiếp

cận của mình, trong mỗi nhóm có các nhân viên mới sẽ được giảm bớt mục

tiêu trong quá trình tiếp cận công việc.

Bảng 3.3. Báo cáo kết quả làm việc tuần 2, tháng 5/2015

Thực hiện T2 KH Tuần 2(10-16) Stt Họ tên

Internet Internet % % HD box HD box

10 5 10 10 15 13 10 15 13 13 6 6 6 5 5 6 5 6 5 5 3 5 4 6 6 6 6 2 10 3 19 3 3 4 7 3 6 4 3 60% 40% 100% 30% 127% 23% 30% 27% 54% 23% 100% 67% 50% 1 4 2 0 2 2 1 0 0 1 1 0 0 20% 80% 33% 0% 33% 40% 20% 0% 0% 25% 17% 0% 0%

132 67 73 55% 14 21%

1 HNI.Thanhnt10 2 HNI.Phongdh 3 HNI.Daivn 4 HNI.Dungpd2 5 HNI.Haptt8 6 HNI.Manhpd4 7 HNI.Khoalv2 8 HNI.HaiNTT6 9 HNI.Vinhdx 10 HNI.Hoannp 11 HNI.Hoink 12 HNI.Datnt46 14 HNI.LamPD3 Báo cáo phòng2

68

(Nguồn: Trung tâm kinh doanh HN2, Báo cáo kết quả làm việc theo tuần)

Bảng 3.4. Phân bổ mục tiêu phòng KD2 tháng 6/2015

Mục tiêu

Kế hoạch thực hiện

Tiến

Sản

SL

Tên

Stt

Doanh

Doanh

Thị

Nội dung

Thời

độ

phẩm

theo

nhân

số

thu

phần

công việc

gian

thực

mới

ngày

viên

hiện

Nhân viên

9 quận

kinhdoanh,

nội

Thực

tư vấn bán

thành và

ADSL

1

hiện

đường

1

80

39,6

các khu

, HD

4

HàPTT8

tháng

theo

truyền

Box

vực

ngày

Internet,

ngoại

truyền hình

thành

HD Box

Nhân viên

9 quận

kinh doanh,

nội

tư vấn bán

Thực

thành và

ADSL

PhongĐ

đường

1

hiện

2

35

29,7

các khu

, HD

2

h

truyền

tháng

theo

Box

vực

Internet,

ngày

ngoại

truyền hình

thành

HD Box

Nhân viên

Tập

kinh doanh,

trung

tư vấn bán

Thực

vào khu

ADSL

DũngPD

đường

1

hiện

3

30

17,4

vực

, HD

1,5

2

truyền

tháng

theo

Hoàng

Box

Internet,

ngày

Mai và

truyền hình

Thanh trì

HD Box

9 quận

Nhân viên

Thực

ADSL

nội

30

Manhpd

kinh doanh,

1

hiện

4

17,4

, HD

1,5

thành và

4

tư vấn bán

tháng

theo

Box

các khu

đường

ngày

69

vực

truyền

ngoại

Internet,

thành

truyền hình

HD Box

Nhân viên

9 quận

kinh doanh,

nội

tư vấn bán

Thực

thành và

ADSL

đường

1

hiện

5

20

9,9

các khu

, HD

1

LamPD3

truyền

tháng

theo

vực

Box

Internet,

ngày

ngoại

truyền hình

thành

HD Box

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.4 Phân bổ mục tiêu phòng kinh doanh 2, tháng 6/2015 được xây dựng

thí điểm cho 5 nhân viên trong tổng 14 nhân viên của cả phòng. Bảng này

được tác giả xây dựng thí điểm cho 5 nhân viên trong phòng kinh doanh 2,

công ty cổ phần viễn thông FPT. Được xây dựng dựa trên kết quả báo cáo

thực hiện công việc qua các tuần với những nhân viên thuộc các nhóm làm thị

trường và phụ thuộc vào thâm niên làm việc để đưa ra mục tiêu cụ thể.

Mục tiêu của mỗi nhân viên trong phòng được xây dựng dựa vào kết quả thực

hiện công việc của những tháng trước để xây dựng cho những tháng kế tiếp.

Đối với khả năng thực hiện của mỗi nhân viên mà đưa ra những mức mục tiêu

khác nhau.

Dựa vào các mục tiêu cụ thể của mỗi nhân viên trong bước này sẽ xây dựng

được kế hoạch là việc theo mục tiêu, kế hoạch này được xây dựng cụ thể theo

từng tuần làm việc (xem chi tiết bảng kế hoạch trong phần phụ lục)

Các mục tiêu này cũng có sự phân chia theo nhóm làm việc, phân chia theo

cách thức tiếp cận thị trường, phân chia theo các nhóm nhân viên có kinh

nghiệm và nhóm nhân viên mới. Mục tiêu và các kế hoạch được xây dựng có

70

liên quan với nhau, cụ thể là kế hoạch được xây dựng trên các mục tiêu.

Bƣớc 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và có

những điều chỉnh kịp thời

Sau khi xây dựng được các mục tiêu và phân bổ mục tiêu với những kế hoạch

thực hiện công việc cụ thể. Ta cần có bảng theo dõi việc thực hiện mục tiêu

của các nhân viên, trên cơ sở đó đánh giá được những hoạt động của nhân

viên. Bảng 3.5 Đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu của nhân viên.

Bảng này được xây dựng dựa trên các mục tiêu được đánh trọng số ở các

bước bên trên. Kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu sẽ được quy ra điểm

số cụ thể để dễ dàng hơn trong quá trình đánh giá. Với cách đánh giá theo

bảng này tác giả muốn lồng ghép một phần của của phương đánh giá cho

điểm mỗi mục tiêu, nhằm lượng hóa các mục tiêu thực hiện cụ thể hơn, dễ

dàng đánh giá hơn.

Dựa theo bảng 3.5 ta đưa ra mức đánh giá xếp loại nhân viên như sau:

- Mức điểm đạt từ 90 trở lên loại A

- Mức điểm >=80 và nhỏ hơn 90 xếp loại B

- Mức điểm >=75 và nhỏ hơn 80 xếp loại C

- Còn lại là loại D

Với mức điểm loại A liên tục trong 3 tháng sẽ có khen thưởng, đạt liên tiếp

tiếp ít nhất 6 tháng thì sẽ được giải danh hiệu nhân viên xuất sắc nhất năm.

Các mức điểm được sử dụng để trả lương, xét tăng lương và khen thưởng sao

cho hợp lý. Với mức điểm loại D liên tiếp trong 4 tháng sẽ bị thanh lý hợp

đồng. Xem xét đào tạo lại để đảm bảo đạt yêu cầu. Các yêu cầu cũng chính là

những kỹ năng chính giúp cho quá trình đưa ra mục tiêu, thực hiện mục tiêu

và đánh giá thực hiện mục tiêu của nhân viên đạt hiệu quả cao. Mục đích của

những xếp loại này chủ yếu được sử dụng vào tính lương hàng tháng cho

nhân viên. Hiện tại công ty tính lương phần lớn đều dựa vào doanh số bán

hàng, phần hoa hồng bán hàng, ngoài ra còn bị trừ lương nếu nhân viên không

đạt doanh số theo tuần, hoặc khách hàng ngưng sử dụng dịch vụ. Với cách

71

tính lương đó làm cho các nhân viên phải chịu nhiều thiệt thòi.

Bảng 3.5. Đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu của nhân viên

Mục

Mục

Nhận

Khối

lƣợng công

tiêu

tiêu

xét và

Stt

Điểm Cách tính điểm

việc

đạt

dự

xếp loại

kiến

đƣợc

Tổng doanh số bán

Đạt số điểm tối đa nếu mục

1

hàng

trong

tháng

50

tiêu hoàn thành đúng với mục

của nhân viên

tiêu dự kiến

Đạt 50% doanh số/ngày so

với mục tiêu – 1đ

Mức thực hiện mục

2

tiêu doanh số bán

10

Đạt từ 30% - 2đ

hàng ngày

Đạt dưới 30% không được

tính điểm

Phát triển mở rộng

Điểm tối đa nếu làm thị

5

3

làm thị trường

trường đạt hiệu quả

Cộng 1đ nếu khách

hàng cũ giới thiệu 1

Phát triển bán hàng

5

khách hàng mới hoặc

4

qua khách hàng cũ

bán thêm được dịch vụ

mới cho khách hàng cũ

Phát triển thuê bao

5

5

khách hàng theo khu

vực

Điểm tối đa khi phát triển đa

Phát

triển khách

5

6

dạng thị trường

hàng qua đại lý

Phát

triển khách

5

7

hàng qua kênh trực

tuyến

Khách hàng khiếu nại không

5

8

Chăm

sóc khách

72

hàng

được điểm

Hỗ trợ khi thành viên trong

Hỗ

trợ phát triển

9

5

nhóm

thiếu

doanh

số

nhóm

+0,5đ/HĐ

Sáng

kiến

trong

10

5

Cộng 1đ cho mỗi sáng kiến

công việc

Tổn

100

g

( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Kết quả đánh giá và cách thức thực hiện mới này sẽ mở ra một cơ hội mới cho

người lao động, họ có thể được nhận số tiền xứng đáng với sức lao động của

bản thân. Đây cũng là động lực thúc đẩy nhân viên trong tổ chức luôn nỗ lực

làm việc để đạt mục tiêu hiệu quả.

Yêu cầu về truyền đạt thông tin mục tiêu công việc. Đối với các phòng

ban thì mục tiêu được xây dựng trong quá trình họp bàn giữa giám đốc trung

tâm tới các trưởng phòng. Các cuộc họp vào cuối tháng sẽ là dịp tổng kết

tháng cũ và đề ra kế hoạch cho tháng mới. Đối với các nhân viên, mục tiêu

làm việc của mỗi nhân viên được trưởng phòng thông tin lại qua mail cá nhân

cho mỗi nhân viên, từng nhóm họp bàn và xác định cụ thể mục tiêu cho nhóm

mình và mỗi cá nhân. Sau đó trưởng nhóm sẽ có phản hồi cụ thể và nêu rõ

nguyên nhân của việc tăng hoặc giảm mục tiêu cụ thể của mỗi cá nhân.

Trao đổi thông tin thông qua các cuộc họp. Các cuộc họp vừa là nơi trao

đổi thông tin, vừa là nơi rút kinh nghiệm giữa các cá nhân. Trưởng phòng

cũng kiểm soát được hoạt động làm việc của các nhân viên. Các cuộc nhóm

nhóm sẽ được tổ chức theo tuần, các nhóm tự sắp xếp lịch họp riêng có thể có

sự tham gia của trưởng phòng. Các phòng họp 2 lần/tháng để đánh giá bám

sát cụ thể, rút kinh nghiệm. Hằng ngày cần có những tổng hợp nhanh do

trưởng phòng tổng hợp để mỗi cá nhân cố gắng. Ngoài ra khi có các buổi họp

73

mặt cũng là nơi các nhân viên nói lên những khó khăn của mình trong quá

trình thực hiện công việc, trên cơ sở đó cấp trên sẽ có những giải pháp tháo gỡ

những khó khăn đó kịp thời.

Giám sát quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên thông qua việc hệ

thống lại quá trình thực hiện công việc của nhân viên theo ngày, tuần. Hoặc

có thể theo dõi theo các nhóm . Mục đích của việc giám sát này là những báo

cáo nhanh giúp cho các nhân viên biết được hướng đi của bản thân, những

mục tiêu đã được thực hiện như thế nào, những thiếu sót cần thiết phải khắc

phục. Báo cáo nhanh cũng là hồi chuông báo động cho những nhân viên trong

nhóm, phòng có doanh số kém cần phải nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành tốt

mục tiêu đã đặt ra.

Bƣớc 5: Tổng kết và đánh giá

Tổng kết và đánh giá của nhân viên: mỗi nhân viên sẽ có bản tự đánh giá

cá nhân được thực hiện vào cuối tháng để nêu lên những điểm đã làm được,

những điểm chưa làm được, nêu lên những khó khăn trong quá trình làm việc

cần có sự hỗ trợ của cấp trên. Đồng thời cũng đề xuất mục tiêu làm việc cho

tháng tiếp theo.

Tổng kết và đánh giá của trưởng phòng: trưởng phòng có nhiệm vụ xem

xét các bản tự đánh giá của nhân viên, kết hợp với những đánh giá chung

trong suốt quá trình thực hiện công việc của nhân viên để đưa ra kết luận cuối

cùng. Tất cá các ghi chép phải rõ ràng và cụ thể được tổng hợp lại và gửi cho

giám đốc trung tâm.

Tổng kết và đánh giá chung của giám đốc: giám đốc đánh giá và phê duyệt.

Có những điều chỉnh về mục tiêu nếu có những biến động về các yếu tố cung

cầu, môi trường…Tổ chức các khóa huấn luyện đào tạo kĩ năng bán hàng,

huấn luyện bán các sản phẩm HD box, phát triển thêm nhiều kênh bán hàng

mới.

Trong quá trình tổng kết và đánh giá luôn đảm bảo tính chính xác của các

thông tin, tổng kết quá trình thực hiện công việc phải đưa ra kết quả cụ thể, từ

những kết quả đó sử dụng làm cơ sở để xây dựng các chính sách đãi ngộ cho

74

nhân viên.

* Kết luận: Như vậy với việc xây dựng 5 bước triển khai phương pháp quản

trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ở

phần trên, tác giả đã xây dựng cụ thể cách thức triển khai khi áp dụng vào

trung tâm dựa vào những điều kiện hiện có của trung tâm. Tuy nhiên, đây mới

chỉ dừng lại ở mức độ nghiên cứu đề xuất áp dụng. Bên cạnh đó cũng cần có

những giải pháp hoàn thiện để áp dụng phương pháp hiệu quả hơn và khả thi

hơn.

3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng thành công phƣơng pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại

Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Trong nhiều năm qua Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 vẫn luôn cố gắng

hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ và thực hiện tốt những mục tiêu, công tác đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên cũng luôn được chú trọng, nhưng qua

quá trình khảo sát và so sánh trong tương quan với phương pháp quản trị theo

mục tiêu (MBO) mới phát hiện ra những vấn đề yếu kém trong công tác quản

lý, sử dụng chưa đúng người đúng việc, áp đặt mệnh lệnh từ trên xuống, chưa

có sự phối kết hợp ngay trong phòng ban, các cá nhân chỉ biết lo cho riêng

bản thân mà quên đi tập thể. Vì vậy cần phải có những hướng đề xuất áp dụng

phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên. Trong phần trên tác giả đã xây dựng các bước triển khai áp dụng

phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) vào đánh giá, nhưng để phương

pháp này có thể áp dụng hiệu quả thì cần có những giải pháp nhằm hỗ trợ tạo

điiều kiện thuận lợi nhất để thực hiện.

3.2.1. Giải pháp về xây dựng mục tiêu của nhân viên tại Trung tâm kinh

doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Một trong những hạn chế cơ bản trong việc xây dựng mục tiêu tại Trung

tâm kinh doanh Hà Nội 2 chính là tính áp đặt mục tiêu. Hầu hết mục tiêu đặt

ra chưa có sự so sánh với tính khả thi. Có rất nhiều nhân viên gặp rất nhiều

75

khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu nhưng lại luôn bị áp đặt những mục

tiêu quá cao, khó có khả năng thực hiện được. Mục tiêu thường được đưa ra

vào đầu tháng cho mỗi nhân viên dựa vào chỉ tiêu giao xuống các phòng ban.

Khi những nhân viên thực hiện công việc cảm thấy mục tiêu này là quá sức

những vẫn phải cố gắng thực hiện mà không đạt được hiệu quả.Vì vậy những

nhân viên này sẽ bị đánh giá kém hơn rất nhiều so với những nhân viên có

được những mục tiêu hợp với khả năng. Việc xây dựng một mục tiêu hợp lý

và rõ ràng sẽ là một giải pháp tốt để triển khai đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên bằng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO).

Các mục tiêu chính là sự phối kết hợp của bản thân các nhân viên kinh

doanh với phòng kinh doanh, giữa các phòng kinh doanh với toàn Trung tâm

kinh doanh Hà Nội 2. Mục tiêu xây dựng phải luôn đảm bảo nguyên tắc

SMART và phù hợp với tổ chức. Dựa trên những yếu kém trong khâu thiết

lập mục tiêu tác giả đưa ra đề xuất hàng tháng cần có cuộc gặp gỡ họp bàn

giữa nhân viên với các trưởng phòng. Trong đó các nhân viên có quyền tự

quyết định và đưa ra mục tiêu của bản thân sẽ cam kết thực hiện được trong

tháng đó. Mục tiêu này sẽ được cân nhắc và thống nhất với những điều kiện

hiện có và tiềm năng của mỗi nhân viên. Sau đó mỗi nhân viên sẽ gửi một bản

kế hoạch chi tiết kèm theo mục tiêu làm việc trong tháng cho trưởng phòng.

Trên cơ sở đó, các trưởng phòng sẽ đánh giá nhân viên hợp lý hơn. Các mục

tiêu đưa ra cũng khả thi hơn.Thời gian gần đây với sự phát triển mạnh mẽ của

khách hàng dùng internet hầu như phủ khắp các gia đình, chính vì vậy thị

trường cho các nhân viên kinh doanh lại ngày càng hạn hẹp, việc phát triển

sản phẩm mới Play TV cũng gặp nhiều khó khăn, chính vì vậy cần xây dựng

mục tiêu cho nhân viên sát hơn với thực tế, không nên áp đặt mục tiêu từ cấp

trên. Cần xét trên thực tế để xác lập mục tiêu hiệu quả hơn.

Trong phần giải pháp này, tác giả nhấn mạnh tới vấn đề trao đổi mục tiêu

giữa người quản lý trực tiếp với nhân viên của mình. Nếu mục tiêu được xây

dựng dựa trên sự hợp tác bàn thảo thì vừa hợp lý trong mục tiêu, lại đảm bảo

được tính khả thi của mục tiêu đó. Giải pháp này cũng giúp cho việc đánh giá

76

thực hiện công việc gần nhất với năng lực của nhân viên.

3.2.2. Giải pháp về phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 –

Công ty Cổ phần viễn thông FPT

Việc phân bổ mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 hiện nay đã có

những bước chuyển biến mới. Tuy nhiên tác giả vẫn muốn đề xuất về phân bổ

mục tiêu như sau

Đối với cấp quản lý, cụ thể là giám đốc Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 là

người quản lý chung nhất cũng như là người đưa ra các mục tiêu định hướng

cho sự phát triển trong toàn bộ công ty để tránh việc các mục tiêu bị lệch lạc

hoặc phân bổ không hợp lý cần có sự phối kết hợp chặt chẽ với các trưởng

phòng. Quy định trách nhiệm của từng trưởng phòng với các mục tiêu đã giao

– nhận. Đánh giá mức độ thực hiện hàng tháng, có thưởng nếu đạt yêu cầu và

có phạt nếu không đạt yêu cầu. Các trưởng phòng cần nêu cao tinh thần tập

thể, không nên quá vì lợi ích cá nhân mà quên đi các thành viên trong khác

trong phòng.

Đối với các trưởng phòng, không chỉ kiểm tra giám sát nhân viên qua kết quả

nhận được mà phải dõi theo mục tiêu, quản lý thời gian, phân chia các nhóm

làm việc. Đánh giá theo nhóm và phân công công việc cũng như chịu trách

nhiệm chính cho mỗi nhóm là người trưởng nhóm. Cũng cần có điểm cộng

hoặc trợ cấp cho trưởng nhóm để công việc được thực hiện tốt hơn khi có

động lực. Cần quản lý chặt chẽ hơn về thời gian làm việc của nhân viên, tránh

để những thời gian nhàn rỗi. Phải tổng hợp được những báo cáo cụ thể về

phát triển thị trường của mỗi nhóm với những minh chứng cụ thể. Việc phát

triển thị trường với nhân viên kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng. Có

đảm bảo thị trường thì mới hoàn thiện được những mục tiêu.

Đối với trưởng nhóm, quản lý thời gian làm việc của các nhân viên khác trong

nhóm, làm báo cáo theo ngày về kết quả thực hiện công việc theo mục tiêu.

Rà soát kịp thời những nhân viên chưa thực hiện tốt để có biện pháp hỗ trợ

kịp thời. Phân bổ các mục tiêu sao cho hợp lý nhất thì mới mang lại được hiệu

77

quả cao trong công việc.

Trong phần giải pháp này tác giả nhấn mạnh vào việc phân bổ mục tiêu. Thực

trạng tại nơi làm việc cho thấy hiện nay việc phân bổ mục tiêu chủ yếu là

chạy theo thành tích, mỗi phòng ban đều cố gắng áp mục tiêu cho nhân viên

thật cao trong khi khả năng của nhân viên thì có hạn. Cấp quản lý đã đặt

quyền lợi của mình lên trên mà tạo sức ép với nhân viên. Tạo áp lực cũng có

ưu điểm là giúp nhân viên cố gắng làm tốt hơn những gì mình có, nhưng đôi

khi quá áp lực lại tạo ra những hiệu ứng ngược. Vì vậy, người quản lý phải

biết phân cấp mục tiêu sao cho phù hợp với khả năng làm việc của từng cấp.

3.2.3. Giải pháp đối với quy trình đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông

FPT

Như đã trình bày trong phần khảo sát quá trình đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 hiện nay còn chưa

được hoàn thiện, vẫn còn gặp nhiều vướng mắc. Chính vì vậy hiệu quả đánh

giá còn thấp, tác giả muốn đề xuất với quy trình đánh giá hiện nay như sau

Chủ thể đánh giá là trưởng phòng nhưng đánh giá còn mang nặng tư tưởng cá

nhân, thiếu công bằng. Vì vậy để tăng tính chính xác trong quá trình đánh giá

cần có những tiêu chí cụ thể và rõ ràng tránh tình trạng vì những lợi ích riêng

hoặc tư thù cá nhân.Phương pháp đánh giá, hiện nay Trung tâm vẫn chưa có

một phương pháp đánh giá cụ thể nào. Các đánh giá chủ yếu mang tính tổng

hợp chung, kết quả đánh giá cũng chỉ tổng hợp lại mà không được sử dụng.

Cần phải thay đổi phương pháp đánh giá mới phù hợp và mang lại tính chính

xác cao.

Thực hiện phân cấp quản lý triệt để trong trung tâm kinh doanh bắt đầu từ

giảm đốc, trưởng phòng, trưởng nhóm và tới các nhân viên trong nhóm, mỗi

cá nhân nắm rõ vai trò và nhiệm vụ của mình. Có sự phân cấp rõ ràng như vậy

thì việc xác định mục tiêu, phân bổ mục tiêu sẽ trở nên rõ ràng và cụ thể hơn.

Phân cấp quản lý cũng đồng nghĩa gắn kết quyền lợi của cấp đó, tránh tình

78

trạng phân cấp không rõ ràng hoặc có phân cấp nhưng chỉ mang tính chất có

mà không đi vào hoạt động. Các doanh nghiệp ở Việt Nam hầu hết đều gặp

khó khăn trong khâu này, do không có sự phân cấp hợp lý, thực hiện các

nhiệm vụ chức năng chồng chéo, phần lớn các mục tiêu đều do người quản lý

đưa ra và các nhân viên cứ răm rắp làm theo mà không xác định xem mục tiêu

đó đã hợp lý hay chưa. Người quản lý hoạt động theo kiểu ông chủ, còn nhân

viên thì làm theo kiểu máy móc, dập khuôn. Xác định rõ ràng cấp lãnh đạo

cần làm những gì, họ chỉ là những người định hướng, dẫn dắt các nhân viên

còn các nhân viên phải là những người biết xây dựng mục tiêu và thực hiện

tốt những mục tiêu đó. Hiện tại trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 đã có sự phân

cấp nhưng hoạt động chưa hiệu quả, hầu như chưa hoạt động làm cho các cá

nhân trong tổ chức hoạt động rời rạc không phát huy được tinh thần làm việc

gắn kết trong tổ chức. Mỗi cá nhân làm việc theo kiểu chạy theo thành tích cá

nhân, ngay cả trưởng phòng cũng không có sự hỗ trợ khi các thành viên trong

phòng gặp khó khăn trong thực hiện công việc. Bên cạnh đó có sự phân chia

cấp thấp hơn đó là trưởng các nhóm, nhưng hầu như sự phân chia này không

có ý nghĩa, các trưởng nhóm hầu như không hoạt động, họ cũng chỉ được xem

như các thành viên khác, không phải là người có thể khởi xướng hoặc gắn kết

các cá nhân trong nhóm lại với nhau.Với những khó khăn trên, tác giả đề xuất

đổi mới quy trình đánh giá, triển khai áp dụng phương pháp quản trị theo mục

tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm

kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty Cổ phần viễn thông FPT để mang lại hiệu quả

cao trong quá trình đánh giá và giảm thiểu những hạn chế đang mắc phải.

 Kết luận chƣơng 3

Dựa trên cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp

quản trị theo mục tiêu (MBO) và khảo sát thực trạng đánh giá thực hiện công

việc theo mục tiêu tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn

thông FPT đã được trình bày trong chương 1 và chương 2, chương này tác giả

xây dựng các bước triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu bao gồm 5

bước cụ thể, các bước được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết và có gắn với

79

thực tế tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2. Các bước triển khai được tác giả

xây dựng dựa trên một số yếu tố và những điều kiện hiện có tại trung tâm

kinh doanh Hà Nội 2.

Với những hướng đề xuất cụ thể được coi như một giải pháp hữu hiệu nhất

nhằm áp dụng triển khai phương pháp mang lại hiệu quả cao nhất trong quá

trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Các giải pháp đề ra nhằm

mục đích tạo điều kiện thuận lợi nhất đảm bảo áp dụng phương pháp quản trị

80

theo mục tiêu (MBO) hiệu quả.

KẾT LUẬN

Hiện nay với xu thế hội nhập và phát triển nhưng hầu hết các doanh

nghiệp nước ta vẫn chưa thực sự thích ứng mà vẫn giữ lại thói quen làm việc

cũ. Các doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn

chế trong hoạt động kinh doanh hằng năm rồi đề ra mục tiêu cho năm sau.

Việc phân bổ mục tiêu tới từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng

túng và bỡ ngỡ. Các doanh nghiệp mới chỉ chú trọng tới doanh số và lợi

nhuận mà chưa chú trọng tới MBO là yếu tố quyết định đến năng suất và

giảm chi phí. Trên cơ sở lý thuyết góp phần hoàn thiện phương pháp quản trị

theo mục tiêu trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đạt hiệu quả.

Nghiên cứu này tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công

việc nói chung và đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) nói riêng. Trên cơ cở đó xây dựng một phương pháp

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiệu quả.Thực trạng đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ

phần viễn thông FPT vẫn còn nhiều hạn chế. Vì vậy chưa tạo ra được hiệu

quả trong quá trình đánh giá dẫn tới lãng phí thời gian và các nguồn lực của

công ty. Đội ngũ nhân viên chưa nắm rõ được mục tiêu của công ty, mục tiêu

của phòng ban, mục tiêu của từng cá nhân. Tại đây cũng gặp nhiều khó khăn

trong vấn đề truyền đạt mục tiêu tới các nhân viên, vẫn tồn tại những mục tiêu

ưu tiên phát triển của công ty. Vẫn có những bộ phận luôn được ưu tiên về

mục tiêu thực hiện công việc dẫn tới mất công bằng cho nhân viên. Nghiên

cứu này sẽ đưa ra hướng đi mới trong công tác ĐGTHCV tại đây.

Xây dựng các bước triển khai phương pháp quản trị theo mục tiêu và đề

xuất áp dụng thí điểm phương pháp này vào đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần viễn thông

FPT, sẽ là một hướng đi mới góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện

công việc tại Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 nói riêng và cho toàn thể công

81

ty Cổ phần viễn thông FPT nói chung.

KHUYẾN NGHỊ

Để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong

thời gian tới một cách toàn diện và hiệu quả, tác giả xin đưa ra một số khuyến

nghị sau:

Khuyến nghị đối với Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 – Công ty cổ phần

viễn thông FPT: từ những phân tích và đề xuất áp dụng phương pháp quản trị

theo mục tiêu (MBO) đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như trên,

bản thân tác giả cho rằng Trung tâm nên đưa vào áp dụng thí điểm phương

pháp này trong năm 2015 để kiểm chứng kết quả và có thể nhân rộng ra toàn

công ty.

Khuyến nghị đối với Công ty cổ phần viễn thông FPT: Công ty nên tạo

điều kiện về các nguồn lực và phối hợp để Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2 áp

dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên tại trung tâm đạt hiệu quả.

Khuyến nghị với cơ quan quản lý Trung tâm kinh doanh Hà Nội 2:

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) là phương pháp mới chưa được

áp dụng nhiều trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Áp dụng phương pháp

này sẽ tạo một bước tiến mới trong quá trình phát triển của Trung tâm, giúp

hoàn thiện hệ thống đánh giá, sử dụng tốt hơn các nguồn lực. Đồng thời với

phương pháp này sẽ tạo ra những bước tiến mới thúc đẩy quá trình làm việc

82

của nhân viên ngày càng tốt hơn và đạt năng suất cao.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Minh An (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

2. Phạm Hùng Cường (2013), Quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐHQG TP

Hồ Chí Minh.

3. Công ty Cổ phần viễn thông FPT (2013), Báo cáo thường niên – FPT

Telecom năm 2013.

4. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động xã

hội.

5. Khánh Linh, Đình Phúc (2012), Quản lý nhân sự, NXB Tài Chính.

6. Nguyễn Hồng Mơ (2012), Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại

công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện, luận văn thạc sĩ.

7. Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nguyễn Quốc Việt biên dịch

(2008), Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, NXB Thành phố Hồ

Chí Minh.

8. Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân (2011), Giáo trình quản lý nguồn nhân

lực trong tổ chức công, NXB Kinh tế quốc dân.

9. Lê Thị Lệ Thanh ( 2012), Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân

viên tại công ty cổ phần thủy điện miền trung, luận văn thạc sĩ.

10. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Quản trị nhân lực,

NXB Kinh tế quốc dân.

11. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh (2012), Giáo trình quản lý

nguồn nhân lực trong tổ chức, NXB Giáo dục Việt Nam.

12. Ngọc Sáu, Bích Nga, Tấn Phước biên dịch (2010), Cẩm nang kinh doanh

– Quản lý thời gian, NXB Tổng hợp T.P Hồ Chí Minh

13. Phạm Ngọc Sáu, Trần Bích Nga biên dịch (2010), Cẩm nang kinh doanh

– Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, NXB T.P Hồ Chí Minh.

14. Alison Allenby, dịch bởi nhiều tác giả (2010), Đánh giá hiệu quả làm

việc (Phát triển năng lực làm việc của nhân viên), NXB Trẻ

83

15. Các website tham khảo:

Công ty Cổ phần viễn thông FPT, Giới thiệu chung về công ty ,

http://www.fpt.com.vn/vn/gioi_thieu/gioi_thieu_chung/, cập nhật ngày

2/10/2013.

Hoàng Thanh Hương, Quản trị theo mục tiêu tại công ty cổ phần Kosy,

http://kosy.vn/quan-tri-theo-muc-tieu-tai-cong-ty-co-phan-kosy-1334.html,

cập nhật ngày 05/3/2011.

Phạm Vinh, Tiêu chí đánh giá nhân sự,

http://www.pcworld.com.vn/articles/quan-ly/quan-tri/2011/02/1223436/tieu-

chi-danh-gia-nhan-su/, cập nhật ngày 10/02/2011.

Diệu Hoa, Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả,

http://blog.cloudjetsolutions.com/tieu-chuan-danh-gia-nhan-vien-hieu-qua/,

cập nhật ngày 13/3/2014.

Đặng Thị Thảo, Một số trao đổi về mô hình quản trị theo mục tiêu,

http://dhktna.edu.vn/Images/userfiles/33/files/17_4.pdf, cập nhật ngày

14/5/2012.

Nguyễn Thị Lê Hoa, Quản lý theo mục tiêu,

84

http://nghenhansu.forumvi.net/t41-topic, cập nhật ngày 01/10/2009.

PHỤ LỤC

BẢNG HỎI KHẢO SÁT CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH HN2 – CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT

Kính chào Anh/Chị.

Tên tôi là : Đinh Thị Huế

Hiện tại tôi là học viên khoa khoa học quản lý, trường đại học Khoa học xã

hội và nhân văn – ĐHQGHN. Tôi đang làm luận văn thạc sĩ với đề tài “ Áp

dụng phƣơng pháp quản trị mục tiêu (MBO) vào đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên” (Nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh HN2 – Công ty cổ

phần viễn thông FPT)

Vì vậy, tôi xây dựng bảng hỏi dưới đây với mục đích tìm hiệu thực trạng công

tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm. Những ý kiến

của Anh/Chị sẽ là những thông tin quý báu giúp tôi hoàn thành đề tài. Tôi xin

đảm bảo thông tin của Anh/Chị sẽ được xử lý khuyết danh và chỉ sử dụng cho

mục đích học tập, nghiên cứu. Tôi rất mong muốn nhận được sự giúp đỡ của

Anh/Chị.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Phần 1: Thông tin cá nhân

Xin Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau:

Họ và tên………………………………………………… -

Giới tính…………………………………………………. -

Độ tuổi…………………………………………………... -

Chức vụ………………………………………………….. -

85

Thâm niên công tác……………………………………… -

Phần 2: Câu hỏi

Câu hỏi 1: Anh/Chị hiểu thế nào là đánh giá thực hiện công việc?

□ Là kết quả làm việc của mỗi người.

□ Là đo lường mức độ hoàn thành công việc thực hiện so với mục tiêu ban

đầu.

□ Là sự phối kết hợp giữa ý thức làm việc và kết quả làm việc.

□ Tất cả các đáp án trên.

Câu 2: Theo Anh/Chị, đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên có vai trò

như thế nào?

□ Không quan trọng

□ Bình thường

□ Quan trọng

□ Rất quan trọng

Câu 3: Công ty có tổ chức đánh giá nhân viên như thế nào?

□ Không bao giờ

□ Thường xuyên

□ 6 tháng/lần

□ 1 năm/lần

Câu 4: Theo Anh/Chị đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại công ty

nhằm mục đích gì?

□ Trả lương công bằng

86

□ Khen thưởng

□ Đào tạo, kỷ luật

□ Tất cả các đáp án trên

Câu 5: Theo Anh/Chị, yếu tố nào ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên tại công ty?

□ Văn hóa công ty

□ Trình độ của người đánh giá

□ Mức độ hợp tác của nhân viên

□ Yếu tố khác

Câu 6:: Hình thức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mà Anh/Chị

cho là hợp lý?

□ Tự đánh giá bằng phiếu khảo sát

□ Người quản lý đánh giá

□ Các nhân viên đánh giá nhau

□Tất cả các đáp án trên

Câu 8: Anh/ Chị có tìm hiểu hoặc biết một phương pháp đánh giá thường

được sử dụng trong các doanh nghiệpkhông?

□ Có

□ Không

(Nếu có hãy kể tên cụ thể phương pháp mà Anh/Chị biết………………….

………………………………………………………………………………….

.

Câu 9: Anh/Chị có xác định mục tiêu làm việc trước khi thực hiện công việc

87

không?

□ Có

□ Không

Câu 10: Mục tiêu doanh số mà công ty đặt ra hàng tháng cho Anh/Chị là bao

nhiêu?

………………………………………………………………………………….

Câu 11: Mưc lương trung bình Anh/Chị nhận được hàng tháng là bao nhiêu

và như vậy đã hợp lý chưa?

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

Câu 12: Anh/Chị có đề xuất gì về phương pháp đánh giá thực hiện công việc

của nhân viên sao cho hợp lý?

………………………………………………………………………………

88

………………………………………………………………………………

BẢNG KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO MỤC TIÊU

TUẦN 1, THÁNG 5/2015.

KH Tuần

1(từ 2-5

Thực hiện T1

Note

Stt

Họ tên

đến 9-5)

Inter

HD

Inter

HD

%

Ghi chú

%

net

box

net

box

233%

85%

7

3

17

20

1 HNI.Tungdt

100% Hoàn thành kế hoạch tuần cả 2 chỉ tiêu

145%

3

3

29

20

2 HNI.Lieuptt

100% Hoàn thành kế hoạch tuần cả 2 chỉ tiêu

107%

3

3

16

15

3 HNI.Ducnt

40%

2

3

6

67%

15

4 HNI.Thanhtc8

Hoàn thành kế hoạch tuần internet

5

120%

10

333%

& hoàn thành 100% HD box của cả T5.

3

12

10

HNI.Hapd2

133%

2

3

12

67%

9

6 HNI.Nhungnth19

36%

2

3

4

67%

11

7 HNI.Tungnt62

63%

1

3

5

33%

8

8 HNI.Laotd

25%

1

3

2

33%

8

9 HNI.Linhnh18

18%

2

3

2

67%

10 HNI.Namph13

11

38%

0

3

3

8

11 HNI.Hiendt18

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

63%

2

3

5

67%

8

12 HNI.Anhnt101

25%

0

3

2

0%

8

13 HNI.Bachdx3

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

33%

0

3

1

0%

3

14 HNI.MinhV

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

89

15 HNI.HoangLH7

3

3

2

67%

0

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

16 HNI.DangTH3

3

3

1

33%

0

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

17 HNI.NamTN

2

2

2

100%

0

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

Báo cáo phòng1

162

50

121

75%

35

70%

1 HNI.Thanhnt10

10

3

10

100%

1

33%

Hoàn thành 100% internet cả T5

2

HNI.Phongdh

13

3

53

408%

5

167%

và hoàn thành kế hoạch tuần về HD box

13

3

22

169%

0

3 HNI.Daivn

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

33%

10

3

12

120%

1

4 HNI.Dungpd2

20

3

22

110%

6

5 HNI.Haptt8

200% Hoàn thành kế hoạch tuần cả 2 chỉ tiêu

33%

10

3

6

60%

1

6 HNI.Manhpd4

33%

8

3

8

100%

1

7 HNI.Khoalv2

100%

20

3

10

50%

3

8 HNI.HaiNTT6

33%

13

3

5

38%

1

9 HNI.Vinhdx

67%

10

3

5

50%

2

10 HNI.Hoannp

0%

4

3

9

225%

0

11 HNI.Hoink

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

0%

4

3

7

175%

0

12 HNI.Datnt46

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

0%

3

3

2

67%

0

13 HNI.QuyTN6

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

0%

3

3

7

233%

0

14 HNI.LamPD3

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

50%

Báo cáo phòng2

141

42

178

126%

21

50%

7

2

3

43%

1

1 HNI.Sonnt44

7

2

4

57%

0

2 HNI.Vanhq

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

100%

3

6

60%

3

3 HNI.Hiennq3

10

90

4 HNI.Hotv

10

2

7

70%

2

100%

5 HNI.Phuonghx2

10

2

9

90%

2

100%

6 HNI.Vietth3

8

3

6

75%

2

67%

100% Hoàn thành kế hoạch tuần cả 2 chỉ tiêu

7 HNI.Tudt7

2

2

3

150%

2

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

8 HNI.Đinhv4

2

2

0

0%

0

Báo cáo VP Ttri-

KD3

18

38

68%

12

67%

56

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

1 HNI.Thongpd

10

3

4

40%

0

2 HNI.Chanhbv

10

3

6

60%

1

33%

3 HNI.Bachpd

8

2

6

75%

1

50%

4 HNI.BachNX3

10

3

4

40%

2

67%

5 HNI.Chungpc

8

2

4

50%

1

50%

6 HNI.Anhnq16

8

2

4

50%

1

50%

7 HNI.Hungdh4

8

2

1

13%

2

100%

8 HNI.Anhnt108

2

2

4

200%

1

50%

9 HNI.Quynv8

2

2

1

50%

0

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

10 HNI.BacNPM

2

2

0

0%

0

0%

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2

91

BẢNG KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

THEO MỤC TIÊU TUẦN 2, THÁNG 5/2015

Ghi chú

KH Tuần 2(10-16)

Stt

Họ tên

Internet

HD box

1 HNI.Tungdt 2 HNI.Lieuptt 3 HNI.Ducnt 4 HNI.Thanhtc8 5 HNI.Hapd2 6 HNI.Nhungnth19 7 HNI.Tungnt62 8 HNI.Laotd 9 HNI.Linhnh18 10 HNI.Namph13

20 25 15 15 15 10 15 10 13 13

3 3 3 4 6 4 4 5 5 4

11 HNI.Hiendt18

12 HNI.Anhnt101

12 11

6 4

13 HNI.Bachdx3

10

6

14

HNI.MinhV

4

6

15 HNI.HoangLH7

4

6

16 HNI.DangTH3

4

6

17 HNI.NamTN

Báo cáo phòng1 1 HNI.Thanhnt10 2 HNI.Phongdh

2 198 10 5

3 78 5 5

3

HNI.Daivn 4 HNI.Dungpd2 5 HNI.Haptt8 6 HNI.Manhpd4 7 HNI.Khoalv2 8 HNI.HaiNTT6 9 HNI.Vinhdx 10 HNI.Hoannp

10 10 15 13 10 15 13 13

6 5 6 5 5 3 5 4

92

11

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng

HNI.Hoink

6

6

12

6

6

HNI.Datnt46

14

6 67 3

6 132 10

HNI.LamPD3 Báo cáo phòng2 1 HNI.Sonnt44

2

4 3 3 3 3 3

10 13 13 13 13 5

HNI.Vanhq 3 HNI.Hiennq3 4 HNI.Hotv 5 HNI.Phuonghx2 6 HNI.Vietth3 7 HNI.Tudt7

8

4

đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên.

5

26

82

HNI.Đinhv4 Báo cáo VP Ttri- KD3

1

5 3 3 3 3 3 3 3

10 13 13 13 13 13 10 4

HNI.Thongpd 2 HNI.Chanhbv 3 HNI.Bachpd 4 HNI.BachNX3 5 HNI.Chungpc 6 HNI.Anhnq16 7 HNI.Hungdh4 8 HNI.Anhnt108

9

4

4

HNI.Quynv8

10

4

Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên. Tạm dừng giao HĐ internet tuần 2 để tập trung bán HD box, combo, tv only. Dừng đến khi có HD box đầu tiên.

4

HNI.BacNPM

( Nguồn: Báo cáo kế hoạch làm việc, trung tâm kinh doanh HN2 – công ty

93

cổ phẫn viễn thông FPT)