Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nổ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với điều kiện của ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam và đo lường sự hài lòng của nhân viên; điều chỉnh thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam; xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nổ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------------- NGUYỄN VŨ DUY NHẤT ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG ĐẾN NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------- NGUYỄN VŨ DUY NHẤT ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG ĐẾN NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S. BÙI THỊ THANH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009
LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn cô Bùi Thị Thanh, người hướng dẫn khoa học của tôi. Tôi đã thực hiện luận văn này trong điều kiện thời gian vô cùng hạn hẹp, nhưng nhờ có sự định hướng, động viên và tận tình hướng dẫn của cô, tôi mới có thể hoàn thành được luận văn này. Tôi xin gửi đến cô lòng biết ơn sâu sắc. Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại SPT và bạn bè tại các đơn vị của VNPT, Viettel, EVN, FPT, HTC đã hỗ trợ tôi thực hiện cuộc khảo sát. Trong đó tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị Phạm Kim Anh – Phòng Kinh doanh Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, chị Phạm Thùy Dung – Trung tâm thanh khoản Viettel, chị Huỳnh Thị Lan – Phòng Kinh doanh EVN, anh Lương Ngọc Thạch – Phòng kế hoạch kinh doanh Viễn thông Đồng Nai, anh Trần Văn Hiếu – Phòng Kế hoạch Viễn thông Bến Tre, chị Lưu Thị Thanh – Công ty viễn thông liên tỉnh VTN (VNPT), anh Đặng Dương Dũng Chinh (FPT).…đã nhiệt tình giới thiệu bạn bè tham gia cuộc khảo sát của tôi. Xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này. Nguyễn Vũ Duy Nhất
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam“ là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác . Tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất
MỤC LỤC Phần mở đầu Chương 1. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 1 1.1 Sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc ........................................................... 1 1.1.1 Nhu cầu của người lao động ................................................................... 1 1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên ....................................................................... 4 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng ................................................................ 4 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc ............................................ 5 1.2 Sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức............................. 10 1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lòng trung thành ......................................... 10 1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lòng trung thành ............................................... 10 1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với sự nỗ lực và trung thành của nhân viên ........ 11 1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .. 13 1.5 Dịch vụ viễn thông .............................................................................................. 14 1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông .......................................................... 14 1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thông và lao động ngành DVVT .................. 16 1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam .............. 18 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 19 Chương 2. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................. 20 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu .......................................................................... 20 2.2 Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 20 2.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm........................................................................ 20 2.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu ...................... 23 2.2.2.1 Thang đo sự hài lòng của nhân viên .......................................... 23 2.2.2.2 Thang đo nỗ lực và trung thành của nhân viên.......................... 33 2.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................. 34 2.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................ 35 2.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ....................................................................... 35 2.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu ................................................. 36 2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................. 36 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 37 Chương 3. Phân tích kết quả khảo sát .................................................................. 38 3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................................... 38 3.2 Đánh giá sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .......................................... 40 3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 42
3.4 Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................ 44 3.5 Phân tích hồi quy................................................................................................. 48 3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan ....................................................... 49 3.5.2 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực ............ 49 3.5.3 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành 52 3.5.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................... 55 3.6 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân ........................................ 57 3.6.1 Theo độ tuổi .......................................................................................... 57 3.6.2 Theo giới tính ........................................................................................ 58 3.6.3 Theo trình độ học vấn ........................................................................... 60 3.6.4 Theo thâm niên...................................................................................... 62 3.6.5 Theo chức danh ..................................................................................... 63 3.6.6 Theo tình trạng hôn nhân ...................................................................... 64 3.6.7 Theo nơi công tác .................................................................................. 66 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 66 Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị ...................................... 68 4.1 Thảo luận ............................................................................................................. 68 4.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành..................... 68 4.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng riêng đến sự nỗ lực hoặc lòng trung thành........ 70 4.1.3 Các yếu tố không ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành.......... 71 4.2 Kiến nghị ............................................................................................................. 72 4.2.1 Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị ................................................. 72 4.2.2 Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo ................................................................... 73 4.2.3 Tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin .............................. 74 4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân...................... 75 4.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên ............. 76 Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 77 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Hình 3.1: Mô hình “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành” DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 : Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên Bảng 3.1 : Mô tả mẫu theo độ tuổi Bảng 3.2 : Mô tả mẫu theo giới tính Bảng 3.3 : Mô tả mẫu theo trình độ học vấn Bảng 3.4 : Mô tả mẫu theo thâm niên Bảng 3.5 : Mô tả mẫu theo chức danh công việc Bảng 3.6 : Mô tả mẫu theo thu nhập Bảng 3.7 : Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân Bảng 3.8 : Sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Bảng 3.9 : Độ tin cậy của thang đo Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố Bảng 3.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Bảng 3.12: Kết quả rút trích nhân tố Bảng 3.13: Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Bảng 3.14: Ma trận hệ số tương quan Bảng 3.15: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự nỗ lực) Bảng 3.16: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.17: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.18: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự nỗ lực) Bảng 3.19: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự trung thành) Bảng 3.20: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.21: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự trung thành) Bảng 3.23: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo độ tuổi Bảng 3.24: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo giới tính Bảng 3.25: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo trình độ Bảng 3.26: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo thâm niên Bảng 3.27: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo chức danh Bảng 3.28: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo tình trạng hôn nhân
DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 3: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Phụ lục 4: Ma trận hệ số tương quan Phụ lục 5: Phân tích sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo nơi là việc.
PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao. Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào. Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình,... Trong nghiên cứu này, chúng tôi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”. Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa. Các nghiên cứu của Foreman Facts -Labor Relations Institute of NY (1946), Ken Kovach (1980); Valerie Wilson- Achievers International (1988); Bob Nelson- Blanchard Training & Development (1991),… đều cho kết quả tương tự:
Đánh giá xếp hạng (1 là quan trọng nhất) Nội dung Nhân viên Nhà quản lý nghĩ nhân viên muốn của mình muốn Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực 1 8 hiện (Full Appreciation of Work Being Done) Được tương tác và chia sẻ trong công việc 2 10 (Feeling of Being In On Things) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người 3 9 lao động (Sympathetic help on personal problems) An toàn công việc cao (Job Security) 4 2 Lương/ thu nhập (High Wages) 5 1 Công việc thú vị (Interesting Work) 6 5 Cơ hội thăng tiến và phát triển 7 3 (Promotion/growth opportunities) Sự trung thành cá nhân với cấp trên 8 6 (Personal Loyalty of Manager) Điều kiện làm việc tốt (Good Working 9 4 Conditions) Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline) 10 7 Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông. Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này để có những giải pháp hữu hiệu. Do đó tác giả cho rằng nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt
lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này nhằm hướng đến giải quyết hai vấn đề sau đây: - Những yếu tố nào cấu thành sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam? - Sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng như thế nào đến sự nỗ lực và lòng trung thành của họ đối với tổ chức? 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với điều kiện của ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam và đo lường sự hài lòng của nhân viên. - Điều chỉnh thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam. - Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. - Đề xuất một số kiến nghị đối với doanh nghiệp dịch vụ viễn thông nhằm nâng cao mức độ hài lòng để phát huy sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này được thực hiện tại các công ty trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam như Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT….thông qua việc đánh giá nhân viên của các công ty này trên một số tỉnh thành lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Long An, Đồng Nai, Bình Dương … Thời gian nghiên cứu: từ tháng 06/2009 đến tháng 09/2009. Đối tượng phỏng vấn: Trình độ trung cấp, cao đẳng trở lên Trong độ tuổi lao động (từ 22 đến 55 tuổi) Công tác tại các công ty viễn thông tại Việt Nam: Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT….
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là: Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông; các thang đo đối với các thành phần này. Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá, kiểm định các thang đo về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường. Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn 300 nhân viên. Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định trung bình T-Test … thông qua phần mềm SPSS. 5. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU Đóng góp về lý thuyết: Bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Đóng góp về thực tiễn: giúp các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam xác định được nhân viên của họ cần được động viên theo cách nào là hiệu quả nhất, để có thể sử dụng tối đa năng lực của nhân viên, duy trì họ ở lại với doanh nghiệp đồng thời thu hút được những nhân viên giỏi đến phục vụ cho ngành. Một
hàm ý khác là nghiên cứu này có vai trò tạo lập cơ sở cho việc hoạch định chính sách nhân sự trong ngành dịch vụ viễn thông để có thể duy trì nhân viên một cách hiệu quả nhất. 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được chia làm 4 phần chính: Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu Chương 2: Thiết kế nghiên cứu Chương 3: Phân tích kết quả khảo sát Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị
1 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU .1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC 1.1.1 Nhu cầu của người lao động Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng. Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất – sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện: Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương. Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,…. Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên. Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,….
2 Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc. Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng). Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu
3 cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác. Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân. Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng. Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác. Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu
4 cầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình. 1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận. Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng. Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm: Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực. Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc
5 dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng. Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách: - Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc. - Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại. Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp. Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau. Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau: Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến. Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương. Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động. Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên: Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí. Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems): Cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ. Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển. Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things): nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm về điều đó.
7 An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt. Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt. Lương(Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt bằng chung của thị trường. Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for work done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước tập thể về những gì làm được. Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty of Manager): cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn trọng nhân viên. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities): có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”. Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích nhân viên của mình. Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl &