Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM. Qua đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh, áp dụng các chính sách nhân sự và phối hợp các hoạt động khác nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đây là cơ sở để tăng năng suất lao động, tính hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của đơn vị, giúp đơn vị phát triển bền vững.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH HỒ LÊ HOÀN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH HỒ LÊ HOÀN CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu thật sự của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng Lâm Tịnh. Những số liệu và kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tác giả Hồ Lê Hoàn
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1 2. Mục tiêu của đề tài .......................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................... 3 6. Kết cấu của luận văn....................................................................................... 4 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. 5 1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc ............................ 5 1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên .............................. 5 1.3. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc....................................... 6 1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow (1943) ........................................................... 6 1.3.2. Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) ......................................... 7 1.3.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)............................................... 7 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................... 8 1.3.5. Thuyết công bằng của Adams (1963) .................................................. 9 1.4. Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ........................................... 10
1.4.1. Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987) ..................................... 10 1.4.2. Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng- Trần Kim Dung (2011) ......... 11 1.4.3. Nghiên cứu của Trần Thị Hoa - Trần Kim Dung (2013) ................ 12 1.5. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất ....................................... 13 1.6. Các thang đo đề xuất cho nghiên cứu ...................................................... 14 1.6.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 14 1.6.2. Xây dựng thang đo .............................................................................. 14 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN TP HỒ CHÍ MINH ................................ 23 2.1. Giới thiệu về Bưu điện TP Hồ Chí Minh ................................................. 23 2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ...................................................... 26 2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................ 26 2.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ............................................................. 26 2.2.3. Phân tích nhân tố EFA ....................................................................... 27 2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ............................................ 29 2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................ 29 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ............................................................. 30 2.3.3. Phân tích nhân tố EFA ....................................................................... 31 2.3.4. Kiểm định hồi quy............................................................................... 35 2.4. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TP Hồ Chí Minh ............................................................................ 36 2.4.1. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố công việc ........................ 36 2.4.2. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty 38
2.4.3. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố cấp trên trực tiếp ......... 40 2.4.4. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố đồng nghiệp .................. 42 2.4.5. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố chính sách đãi ngộ........ 43 2.4.6. Thực trạng động lực làm việc theo yếu tố thu nhập và phúc lợi .... 45 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI BƯU ĐIỆN TP HỒ CHÍ MINH ................................ 48 3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn của Bưu điện TPHCM ............................................. 48 3.2. Tạo động lực làm việc qua cấp trên trực tiếp ......................................... 48 3.3. Tạo động lực làm việc qua chính sách đãi ngộ ....................................... 49 3.4. Tạo động lực làm việc qua thu nhập và phúc lợi .................................... 50 3.5. Tạo động lực làm việc qua công việc ....................................................... 51 3.6. Tạo động lực làm việc qua thương hiệu và văn hóa công ty.................. 51 3.7. Tạo động lực làm việc qua đồng nghiệp .................................................. 52 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 55 PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BCVT Bưu chính viễn thông BGĐ Ban giám đốc CNTT Công nghệ thông tin Exploratory Factor Analysis EFA (Phân tích nhân tố khám phá) Kaiser - Meyer - Olkin KMO (Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) Key Performance Indicator KPI (Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) NVVP Nhân viên văn phòng STT Số thứ tự TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh Variance Inflation Factor VIF (Hệ số phóng đại phương sai)
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ............................................................ 8 Bảng 1.2: Kết quả khám phá các biến quan sát từ phương pháp 20 ý kiến ................. 15 Bảng 1.3: Biến quan sát cho các yếu tố tạo động lực làm việc và động lực làm việc ... 16 Bảng 1.4: Mức quan trọng của từng biến quan sát theo thảo luận nhóm .................... 19 Bảng 1.5: Thang đo và mã hóa thang đo ......................................................................... 21 Bảng 2.1: Phân loại nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM ................................. 25 Bảng 2.2: Tình hình NVVP nghỉ việc tại Bưu điện TPHCM trong giai đoạn 2012 - 2016 ..................................................................................................................................... 26 Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Bưu điện TPHCM giai đoạn 2012 – 2016 ............. 26 Bảng 2.4: Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập...................................... 27 Bảng 2.5: Kết quả tổng phương sai trích của biến phụ thuộc ....................................... 29 Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc ..................................... 29 Bảng 2.7: Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo – nghiên cứu chính thức ......... 30 Bảng 2.8: Kết quả tổng phương sai trích của các biến độc lập...................................... 31 Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập ................................... 33 Bảng 2.10: Kết quả tổng phương sai trích của biến phụ thuộc ..................................... 34 Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc ................................... 35 Bảng 2.12: Kết quả phân tích hồi quy.............................................................................. 35 Bảng 2.13: Kết quả đánh giá về yếu tố công việc theo tỷ lệ % ...................................... 36 Bảng 2.14: Kết quả đánh giá về yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty theo tỷ lệ %. 38 Bảng 2.15: Kết quả đánh giá về yếu tố cấp trên trực tiếp theo tỷ lệ % ........................ 40 Bảng 2.16: Kết quả đánh giá về yếu tố đồng nghiệp theo tỷ lệ % ................................. 42 Bảng 2.17: Kết quả đánh giá về yếu tố chính sách đãi ngộ theo tỷ lệ % ...................... 43 Bảng 2.18: Kết quả đánh giá về yếu tố thu nhập và phúc lợi theo tỷ lệ % ................... 45 Bảng 2.19: Tiền lương trung bình của NVVP tại Bưu điện TPHCM ........................... 45
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................................. 6 Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom ................................................................................ 9 Hình 1.3: Mô hình mười yếu tố của Kovach ................................................................... 11 Hình 1.4: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – Trần Kim Dung ...................................... 12 Hình 1.5: Mô hình của Trần Thị Hoa – Trần Kim Dung............................................... 12 Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho Bưu điện TPHCM ..................................... 13 Hình 1.7: Quy trình nghiên cứu của tác giả .................................................................... 14 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Bưu điện TPHCM ..................................................................... 25
DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT 20 Ý KIẾN PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TAY ĐÔI PHỤ LỤC 3: KẾT LUẬN THẢO LUẬN TAY ĐÔI PHỤ LỤC 4: DÀN BÀI PHỎNG VẤN NHÓM PHỤ LỤC 5: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ PHỤ LỤC 7: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các công ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa, mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng không phải tổ chức nào cũng có thể phát huy hết tác dụng của nó. Do đó, để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, mục tiêu của các tổ chức nói chung và các nhà quản trị nói riêng là cần phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Theo nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc là sự kết hợp giữa năng lực và động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất định là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Một cá nhân dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc một cách hăng say, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động được biết đến là người có động lực làm việc cao. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng, trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn bao giờ hết của mọi tổ chức. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, 1
khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú. Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh đang sở hữu số lượng đội ngũ nguồn nhân lực lớn, độ tuổi trung bình nhân viên văn phòng cao. Qua thời gian tìm hiểu thực tế có thể thấy Bưu điện Thành phố đã và đang sử dụng các biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi.... Tuy nhiên các chế độ mà công ty đưa ra vẫn còn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên, do đó dẫn tới mức độ ảnh hưởng của các biện pháp này đến người lao động chưa cao. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc trong thực tế, động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Bưu điện Thành phố chưa cao, tinh thần làm việc còn uể oải, chất lượng, hiệu quả công việc còn thấp; nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, hầu hết nhân viên còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với Bưu điện còn ở mức thấp, tình trạng nhân viên đi trễ về sớm gia tăng. Những hạn chế này một phần do đơn vị chưa nghiên cứu đồng bộ để phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên trong Bưu điện Thành phố. Với những lý do và ý nghĩa đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu của đề tài  Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM.  Phân tích, đo lường và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên theo từng yếu tố ảnh hưởng.  Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
 Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM.  Đối tượng khảo sát: Nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM.  Thời gian khảo sát: tháng 8-9/2017.  Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM. 4. Phương pháp nghiên cứu Nguồn dữ liệu: 2 nguồn dữ liệu  Dữ liệu sơ cấp: kết quả phân tích từ những cuộc khảo sát nhân viên công ty bao gồm phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và bảng câu hỏi khảo sát định lượng.  Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ công ty trong giai đoạn năm 2014 - 2016; nguồn dữ liệu từ bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, giáo trình. Phương pháp nghiên cứu: kết hợp định tính và định lượng  Nghiên cứu định tính: Dựa trên các mô hình nghiên cứu đã có về động lực làm việc của nhân viên văn phòng, tác giả sử dụng phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM.  Nghiên cứu định lượng: thu thập thông tin qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên, dùng phần mềm SPSS xử lý dữ liệu nhằm đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA từ đó điều chỉnh các thang đo. Sau đó tiến hành kiểm định tương quan và phân tích hồi quy để xác định trọng số mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM. Qua đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh, áp dụng các chính sách nhân sự và phối hợp các hoạt động 3
khác nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đây là cơ sở để tăng năng suất lao động, tính hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của đơn vị, giúp đơn vị phát triển bền vững. 6. Kết cấu của luận văn Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Bưu điện TPHCM Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 4
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107). Động lực làm việc là “sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức”. Và tạo động lực là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008, trang 18). 1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sự vận dụng thệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức cho doanh nghiệp. Nhân viên có động lực làm việc sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với:  Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định tinh thần làm việc và hiệu quả công việc. Con người luôn có những nhu cầu và đây chính là động lực thúc đẩy họ hành động, làm việc.  Đối với doanh nghiệp: tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ làm cho họ chăm chỉ làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức, trí tuệ của những người tâm huyết. Vì 5
vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết để tăng hiệu quả công việc của họ, từ đó tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc 1.3.1. Thuyết nhu cầu Maslow (1943) Năm 1943, Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con người từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Nhu cầu con người được chia làm hai nhóm chính là nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cấp cao. Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn. 5 bậc nhu cầu của con người gồm:  Nhu cầu sinh lý: nhu cầu cơ bản để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ…  Nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm.  Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với người khác.  Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ người khác.  Nhu cầu thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Maslow (1943) 6
Mỗi nhân viên có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất. 1.3.2. Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer (1972) Alderfer nhóm các nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: nhu cầu tồn tại (gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu phát triển (gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện). Alderfer cho rằng con người theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc (không phải một nhu cầu theo thang bậc như Maslow). Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn. Ông cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân. Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được (Nguyễn Hữu Lam, 2012). 1.3.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Herzberg (1923-2000) đưa ra thuyết hai yếu tố vào năm 1959. Theo đó, ông chia các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên thành hai loại: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, được thể hiện chi tiết trong bảng sau 7
Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự công nhận khi việc được thực 5. Chính sách của công ty hiện 6. Cuộc sống cá nhân 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm 7. Địa vị 6. Tiềm năng phát triển 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012) Theo Herzberg, khi không được đáp ứng các nhân tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn, từ đó hiệu quả công việc giảm. Nhưng khi thỏa mãn các nhân tố duy trì thì họ chỉ không cảm thấy bất mãn chứ không làm tăng ĐLLV. Đối với các nhân tố động viên, nếu đáp ứng được, nhân viên không những thỏa mãn mà còn tạo động lực to lớn thúc đẩy họ làm việc tích cực, hăng hái hơn. Tuy nhiên, nếu không có, người lao động cũng không đến mức bất mãn. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc tạo động lực cho nhân viên không những được xây dựng bằng cách thỏa mãn các nhân tố duy trì mà quan trọng hơn hết là thực hiện các nhân tố động viên. Có thể lương thưởng, điều kiện làm việc… sẽ khiến nhân viên hài lòng với công việc, giữ vững phong độ làm việc. Tuy nhiên, để có niềm say mê, hăng hái và sự bứt phá về năng suất lao động thì nhà quản trị cần chú ý hơn nữa những yếu tố khác như sự công nhận, cơ hội thăng tiến…cho nhân viên. 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Lý thuyết của Maslow và Herzberg dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó. Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai. Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, 8
thưởng mong muốn và xứng đáng. Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng, phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence). Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg, 2011). Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Vroom Nguồn: Trích từ Lunenburg (2011)  Kỳ vọng: niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt trong công việc hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành.  Phương tiện: niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có phần thưởng xứng đáng hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được sự đền đáp xứng đáng.  Hấp lực: việc nhân viên có đánh giá cao phần thưởng hay sự đền đáp hay không. Muốn nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn. Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thưởng phạt công bằng cùng với những phần thưởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận và tưởng thưởng. 1.3.5. Thuyết công bằng của Adams (1963) Thuyết công bằng là một lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo Adams, người lao động luôn muốn được đối xử công bằng. Mọi người thường có xu hướng 9
so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân như sự nỗ lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân như lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến… so với người khác có công bằng hay không. Xu hướng đa số nhân viên thường thổi phồng đóng góp của bản thân đồng thời đánh giá cao quyền lợi người khác nhận được. Họ vẫn có động lực và hài lòng với công việc nhưng một khi họ biết được đồng nghiệp của mình có mức lương hay phần thưởng nhiều hơn cho cùng một công việc hay làm ít hơn nhưng nhận được y như họ, họ sẽ cảm thấy bất bình đẳng và họ tự động điều chỉnh bản thân theo hướng tiêu cực để có được sự công bằng. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng như các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này, nhân viên mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu. 1.4. Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc 1.4.1. Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987) Kết quả nghiên cứu của Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị: đa dạng, sáng tạo, thách thức và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc: quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả công việc, được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc; (4) Công việc ổn định: không phải lo lắng giữ việc làm; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỉ luật khéo léo, tế nhị; và (10) Sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên. 10