Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Cải tiến qui trình sản xuất tại Công ty Điện tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

57
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng qui trình sản xuất của công ty Jabil Viêt Nam để tìm ra các vấn đề đang tồn tại; đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất, nhằm giúp công ty giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng, giao hàng nhanh, đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Cải tiến qui trình sản xuất tại Công ty Điện tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH __________________ TRẦN THỊ DIỆU CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH __________________ TRẦN THỊ DIỆU CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã Số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS. PHẠM XUÂN LAN Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng đây là đề tài luận văn hướng nghiệp của tôi dưới sự nhận xét, góp ý từ Thầy hướng dẫn. Các dữ liệu được thu thập cho việc phân tích đều được các đồng nghiệp từ các bộ phận liên quan hỗ trợ cung cấp. Bên cạnh đó là những dữ liệu được công bố công khai toàn công ty. Nội dung nghiên cứu và giải pháp trong đề tài này là hoàn toàn trung thực, không giống bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây. TP.HCM, ngày 01 tháng 10 năm 2014 Tác giả Trần Thị Diệu
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH TÓM TẮT PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA ...... 5 1.1. Giới thiệu về Lean.............................................................................................. 5 1.1.1. Khái niệm về Lean .................................................................................... 5 1.1.2. Lãng phí ..................................................................................................... 6 1.1.3. Mục tiêu của Lean ..................................................................................... 8 1.2. Khái niệm về Six Sigma .................................................................................... 9 1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS) ........................................................... 10 1.3.1. Khái niệm ................................................................................................ 10 1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma ..................................................................... 10 1.3.3. Tại sao lại có sự kết hợp Lean và Six Sigma .......................................... 13 1.3.4. Cách thức áp dụng Lean Six Sigma trong việc cải tiến chất lượng: ...... 14 1.4. Một số khái niệm trong phương pháp Lean Six sigma .................................. 14 1.4.1. Việc Tạo Ra Giá Trị ................................................................................ 14 1.4.2. WIP ( Work in process) ........................................................................... 15 1.4.3. Dòng sản xuất theo lô .............................................................................. 16 1.4.4. Qui trình một sản phẩm/ Qui trình liên tục ( One pice flow / Coutinuos flow)18 1.4.5. Takt time .................................................................................................. 19 1.4.6. Cycle time – Lead Time .......................................................................... 20 1.5. Các công cụ và phương pháp trong Lean 6 Sigma ......................................... 21 1.5.1. Sơ đồ chuỗi giá trị VSM ( Value Stream Mapping) ............................... 21
1.5.1.1. Sơ lược về khái niệm qui trình sản xuất ............................................. 21 1.5.1.2. Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping – VSM) .................... 21 1.5.2. Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work) ................................................. 22 1.5.3. Just in time (JIT) ...................................................................................... 23 1.5.4. Kanban ..................................................................................................... 24 1.5.5. DMAIC .................................................................................................... 24 1.5.5.1. Xác định– Define ..................................................................................... 25 1.5.5.2. Đo lường – Measure: ............................................................................. 26 1.5.5.3. Phân tích – Analyze ................................................................................ 27 1.5.5.4. Cải tiến – Improve ................................................................................... 28 1.5.5.5. Kiểm soát - Control ................................................................................. 28 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM ............................................................................................ 30 2.1. Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam.................................................. 30 2.1.1. Sơ lược về tập đoàn Jabil Circuit Inc. ..................................................... 30 2.1.2. Quá trình thành lập và phát triển của công ty điện tử Jabil Việt Nam .. 31 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, nguyên tắc chỉ đạo và mục tiêu của Jabil Việt Nam31 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Jabil Việt Nam ......................................................... 32 2.2. Thực trạng của qui trình sản xuất hiện tại ....................................................... 33 2.2.1. Qui trình sản xuất hiện tại của Jabil General Electric (Jabil GE)........... 33 2.2.2. Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ( Current Value Stream Mapping) ............................................................................................................ 36 2.2.3. Chỉ số giao hàng đúng thời thời hạn OTD ( On Time Delivery) ........... 38 2.2.4. Chi phí ..................................................................................................... 39 2.2.4.1. Chi phí tồn kho ......................................................................................... 39 2.2.4.2. Chi phí sản xuất tăng ca ................................................................. 40 2.2.5. Chỉ số Takt time và Lead Time ............................................................... 41 2.2.6. Phân tích những lãng phí TIMWOOD đang tồn tại ............................... 42 2.2.6.1. Lãng phí di chuyển ( Transportation).................................................. 42 2.2.6.2. Lãng phí tồn kho bán phẩm WIP ( Inventory) .................................. 43
2.2.6.3. Lãng phí thao tác (Motion) ..................................................................... 44 2.2.6.4. Thời gian dừng chuyền ( Waiting) ....................................................... 45 2.2.6.5. Lỗi ( Defect) .............................................................................................. 47 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUI TRÌNH SẢN XUẤT BẰNG PHƢƠNG PHÁP LEAN SIX SIGMA ................................................................... 51 3.1. Mục tiêu của giải pháp cải tiến qui trình sản xuất........................................... 52 3.2. Giải pháp giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA ........... 52 3.2.1. Bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất từ trạm Washing đến trạm OBA để ứng dụng dòng sản xuất liên tục. .................................................................. 52 3.2.2. Điều kiện để thay đổi qui trình sản xuất ................................................. 54 3.2.3. Triển khai thực hiện giải pháp ................................................................ 55 3.2.4. Kết quả đạt được sau khi ứng dụng giải pháp dòng sản xuất liên tục cho bố cục qui trình mới........................................................................................... 56 3.2.4.1. Giảm thời thiểu gian sản xuất ( Không tính những lãng phí TIMWOOD) ............................................................................................................. 56 3.2.4.2. Giảm thiểu những lãng phí từ qui trình Washing đến OBA .......... 65 3.3. Giải pháp ngăn chặn thời gian dừng chuyền tại trạm MI ............................... 67 PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 : Bảng kết quả tính toán leadtime (LT) và WIP theo ngày (DOS) ............ 37 Bảng 2.2 : Chi phí tồn kho hàng tháng ...................................................................... 40 Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất tăng ca hàng tháng......................................................... 40 Bảng 2.4 : Lead time hiện tại của từng qui trình ....................................................... 41 Bảng 3.1 : Các hoạt động chuẩn bị trước ................................................................... 55 Bảng 3.2 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất từ qui trình QC đến ICT ................... 56 Bảng 3.3 : Chỉ số cycle time từ qui trình FVT đến qui trình OBA ........................... 57 Bảng 3.4 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 có qui trình Coating ........................................................................................................................ 57 Bảng 3.5 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 113 không có qui trình Coating ........................................................................................................................ 58 Bảng 3.6 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 có qui trình Coating ........................................................................................................................ 59 Bảng 3.7 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 718 không có qui trình Coating ........................................................................................................................ 60 Bảng 3.8 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 518 ............................. 61 Bảng 3.9 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm G001 .......................... 62 Bảng 3.10 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 9010......................... 63 Bảng 3.11 : Kết quả so sánh thời gian sản xuất của sản phẩm 269 ........................... 64 Bảng 3.12 : Tổng thời gian sản xuất của từng loại sản phẩm từ qui trình FVT đến OBA ............................................................................................................................ 64 Bảng 3.13 : Kết quả so sánh tồn kho WIP giữa qui trình cũ và qui trình mới .......... 66 Bảng 3.14 : Kết quả đo lường thời gian chờ, gia công và ráp linh kiện.................... 68
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean .6 Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến .............................................................................6 Hình 1.3 : Hệ thống sản xuất theo lô đơn giản .........................................................17 Hình 1.4 : Qui trình sản xuất một sản phẩm/ qui trình liên tục .................................18 Hình 1.5 : Mối quan hệ giữa Lead time và chi phí ....................................................20 Hình 1.6 :Mô phỏng qui trình sản xuất ......................................................................21 Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức khối vận hành.....................................................................32 Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức khối kinh doanh .................................................................33 Hình 2.3: Qui trình sản xuất board mạch của Jabil GE .............................................34 Hình 2.4 : Trình tự sản xuất đặc biệt của sản phẩm 113 và 718 ...............................36 Hình 2.5 : Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại của qui trình sản xuất ....................................38 Hình 2.6 : Biểu đồ chỉ số giao hàng đúng hạn OTD (%) trong 15 tuần gần nhất .....39 Hình 2.7 : Biểu đồ cân bằng hiện tại giữa Lead time và Takt time ...........................42 Hình 2.8: Bố cục qui trình sản xuất hiện tại từ khu vực Washing đến OBA ...........42 Hình 2.9 : Biểu đồ tồn kho bán phẩm sau mỗi qui trình............................................43 Hình 2.10 Biểu đồ Yamazumi ...................................................................................45 Hình 2.11 : Chỉ số thời gian dừng chuyền ở mỗi qui trình trong 3 tháng gần nhất (phút/ngày)..................................................................................................................45 Hình 2.12 : Năng suất chất lượng của 12 tháng gần nhất.........................................47 Hình 2.13 : Biểu đồ sort hàng của 6 tháng gần nhất..................................................49 Hình 2.14 Biểu đồ xương cá ......................................................................................50 Hình 2.15 : Minh họa khoảng cách giữa chuỗi giá trị hiện tại của công ty và giá trị khách hàng mong đợi .................................................................................................51 Hình 3.1 Bố cục qui trình sản xuất mới .....................................................................53 Hình 3.2 : Mô phỏng hoạt động của siêu thị..............................................................69
TÓM TẮT Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là phân tích, đánh giá thực trạng của qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam. Từ đó tìm ra vấn đề đang tồn tại và đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất nhằm giải quyết những vấn đề trên. Kết quả phân tích cho thấy công ty đang đối mặt với một loạt các vấn đề nghiêm trọng như trễ cam kết giao hàng với khách hàng, chi phí tăng cao vì tồn kho dở dang khá lớn và cuối cùng chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng. Điều này làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nguyên nhân là do công ty đang áp dụng qui trình sản xuất theo lô, điều này làm gia tăng thời gian sản xuất vì tồn tại quá nhiều những lãng phí không tạo ra giá trị. Hai giải pháp được đề xuất nhằm giảm thiểu tối đa những lãng phí : Thứ nhất là bố trí lại bố cục của qui trình sản xuất hiện tại để có thể áp dụng qui trình sản xuất liên tục (qui trình một sản phẩm). Thứ hai là ứng dụng phương pháp Just In Time để xây dựng hệ thống cung cấp vật tư kịp thời, đúng lúc để giảm triệu tiêu thời gian dừng chuyền vì thiếu vật tư.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Tiến sĩ Deming, chuyên gia nổi tiếng về chất lượng đã từng nói “ Nếu không cần thiết phải thay đổi, thì sinh tồn không bắt buộc”. Nói một cách khác để tồn tại và phát triển đòi hỏi chúng ta phải ra quyết định một cách có ý thức để chấp nhận với những thay đổi trong môi trường của chúng ta và hành động để thích nghi với các điều kiện mới trước khi quá muộn. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây đã chỉ ra rằng đây là điều bắt buộc đối với tất cả chúng ta để phát triển thậm chí là để tồn tại, rằng chúng ta phải liên tục thay đổi và cải tiến ở mức độ cá nhân cũng như với tư cách của một công ty. Đối với hầu hết chúng ta, thay đổi cách chúng ta tư duy và hoạt động là không dễ. Có ba xu hướng cơ bản đã biến đổi sâu xa cách chúng ta kinh doanh. Thứ nhất, cạnh tranh toàn cầu. Thứ hai, các kỳ vọng ngày một cao hơn của khách hàng. Thứ ba, độ phức tạp cao hơn đòi hỏi năng lực lớn hơn. Ngày nay, sự cạnh tranh đang lan rộng ra phạm vi toàn cầu. Dù bạn sống hay làm việc ở đâu đi nữa, chắc chắn rằng, tại thời điểm này sẽ có ai đó đang làm điều tương tự như bạn đang làm nhưng với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn và nhanh hơn. Thứ hai, do cạnh tranh toàn cầu và tình huống kinh tế khó khăn hiện tại, các khách hàng của chúng ta ngày càng đòi hỏi hơn trong các mong đợi của họ. Họ yêu cầu chất lượng tốt hơn, giao hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn. Thứ ba, các sản phẩm và dịch vụ ngày càng trở nên tinh vi hơn và do đó đòi hỏi chúng ta phải không ngừng nâng cao năng lực để sản xuất và cung ứng. Chỉ cần nhìn qua các sản phẩm mà công ty Jabil đang sản xuất, không khó để nhận thấy xu hướng tăng chóng mặt về số lượng các bộ phận và phụ tùng thay thế trên một đơn vị sản phẩm. Để đáp ứng mức độ tinh vi của hàng hóa và dịch vụ này, các qui trình sản xuất cần phải có năng lực thật cao trong khi phải luôn duy trì gia tăng chất lượng và giảm thiểu chi phí. Đó cũng là một thách thức vô cùng lớn đối với bất kỳ công ty sản xuất dịch vụ nào trên thế giới. Tóm lại, ba sự thay đổi trên đã làm cho các phương pháp truyền thống về quản lý các nguồn lực và qui trình không hiệu quả nữa trong môi trường mới và đầy thách thức này. Nằm trong xu thế đó, Jabil rất cần phải thay đổi liên tục để đáp ứng
2 mong đợi ngày càng cao hơn của của khách cũng như nâng cao năng lực canh tranh trước các đối thủ. Hơn nữa, trong 7 năm thành lập đến nay, Jabil đã từng bị 3 khách hàng chấm dứt hợp đồng trong có khách hàng HP. Hàng năm, HP đem lại nguồn doanh thu khá lớn cho Jabil là 120 triệu USD. Vì thế, việc chấm dứt hợp đồng của HP từng là một tổn thất rất nghiêm trọng cho Jabil trong thời gian đó. Nguyên nhân cũng vì Jabil chưa thể đáp ứng được những nhu cầu mong đợi của khách hàng. Vì vậy, họ rời bỏ Jabil và tìm đến các công ty gia công khác. Đứng trước thực trạng cấp bách trên, Jabil bắt buộc phải thay đổi để có thể tồn tại va phát triển. Đó chính là điều tất yếu, bất di bất dịch. Là một thành viên của công ty Jabil Việt Nam, bản thân tôi mong muốn được ứng dụng những lý thuyết về quản trị kinh doanh nói chung cũng nhưng lý thuyết về quản trị chất lượng mà cụ thể là Lean Six Sigma vào tình hình thực tiễn của công ty để có thể nhìn nhận, đánh giá và đề xuất các giải pháp cải tiến có tính thực tiễn cao nhằm giúp Jabil đạt được mục tiêu cuối cùng đó chính là đáp ứng sự kỳ vọng không giới hạn của khách hàng. Đó chính là nâng cao chất lượng, giảm thiểu chi phí, giao hàng đúng hạn. Chính vì lý do đó, tác giả chọn đề tài “Cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam bằng phương pháp Lean Six Sigma” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Rất mong những đóng góp quí báu của các quí thầy cô và đồng nghiệp để giúp đề tài hoàn thiện hơn. 2. Mục tiêu đề tài  Phân tích, đánh giá thực trạng qui trình sản xuất của công ty Jabil Viêt Nam để tìm ra các vấn đề đang tồn tại.  Đề xuất các giải pháp cải tiến qui trình sản xuất, nhằm giúp công ty giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng, giao hàng nhanh, đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng.
3 3. Đối tƣợng nghiên cứu Qui trình sản xuất board mạch điện tử của công ty Jabil Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tiến hành đo lường, phân tích, cải tiến trên chuyền sản xuất của 1 trong 4 khách hàng mà Jabil đang gia công. Đó chính là Jabil General Electric ( Jabil GE ) 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau :  Phƣơng pháp thống kê và phân tích: Thống kê các báo cáo về các chỉ số năng suất, chi số lỗi, chỉ số tồn kho, thời gian sản xuất, “thời gian chết” của từng công đoạn, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đề ra….  Phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm: tiến hành quan sát trực tiếp các qui trình sản xuất trên chuyền và cách thức vận hành của chúng, tìm ra những điểm thắt nút cổ chai trên chuyền. Phỏng vấn công nhân trực tiếp sản xuất về những khó khăn khi họ làm việc với qui trình hiện tại. Phỏng vấn trực tiếp các giám sát sản xuất, đội ngũ kỹ sư liên quan. Cùng thảo luận nhóm để xem xét bản chất của vấn đề, sự khả thi của giải pháp. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Các giải pháp đưa ra sẽ giúp cải tiến qui trình sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí đang tồn tại. Qua đó làm giảm thời gian sản xuất, gia tăng sản lượng cũng như chất lượng, giảm thiểu chi phí, hướng tới gia tăng sự hài lòng của khách hàng. 7. Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài gồm có 5 phần chính :  Phần mở đầu  Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý thuyết về Lean Six Sigma
4  Chương 2 : Thực trạng qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam  Chương 3 : Một số giải pháp cải tiến qui trình sản xuất tại công ty điện tử Jabil Việt Nam  Phần kết luận
5 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN SIX SIGMA Chương này sẽ giúp ta hệ thống hóa lại những lý thuyết cơ bản nhất về Lean Sig Sixma. Bao gồm các nội dung như khái niệm Lean, Sig Sigma, mô hình tích hợp Lean Sig Sixma, các công cụ và phương pháp trong Lean Sig Sixma và cách thức áp dụng chúng. Tất cả sẽ là nền tảng giúp ích cho việc phân tích, đánh giá thực trạng ở chương 2 cũng như là căn cứ để đề xuất các giải pháp ở chương 3. 1.1. Giới thiệu về Lean 1.1.1. Khái niệm về Lean Lean Manufacturing gọi tắt là Lean ( Sản xuất tinh gọn ) là hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất kinh doanh (Phạm Thanh Diệu, 2012). Một khái niệm khác thì Lean là chính là chiến lược kinh doanh xuất sắc, lấy khách hàng làm trọng tâm, cho phép chúng ta đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu và kỳ vọng luôn luôn thay đổi của khách hàng. Lean giúp chúng ta đạt được kỳ vọng bằng cách phát triển những con người có khả năng với tư duy Lean luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ, thực hiện các qui trình tinh gọn và sử dụng cách tiếp cận giải quyết vấn đề khoa học. Còn được gọi là 4P : “purpose” (mục đích), “capable people” (người có khả năng); “lean processes”( các qui trình tinh gọn) và “scientific problem solving”(giải quyết vấn đề khoa học). Lean không phải là khái niệm về công cụ hay công nghệ mới, thiết bị hay làm việc nặng nhọc hơn mà là làm việc thông minh hơn. Tức là áp dụng và tuyệt đối tin tưởng vào 4P. Tất cả 4 yếu tố này cuối cùng nhắm tới khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. Trong đó, hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc
6 Hình 1.1: Sự hiện diện của lãng phí trong mô hình thông thường và mô hình Lean 1.1.2. Lãng phí Lãng phí là tất cả những gì không tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng, chúng được xem là dư thừa và cần loại bỏ. Bao gồm 7 lãng phí được xác định bởi Taiichi Ohno, gọi tắt là TIMWOOD : Transportation (vận chuyển), Inventory (tồn kho), Motion (thao tác), Waiting (thời gian chờ), Overproduction (sản xuất dư thừa), Over-processing (gia công dư thừa), Defect (Sai lỗi) Hình 1.2 : 7 Loại lãng phí phổ biến
7 Di chuyển ( Transportation) Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất bằng cách sử dụng các xe đẩy hàng, xe nâng hay chỉ đơn giản là sử dụng chân tay. Việc di chuyển giữa các công đoạn sản xuất làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Tồn kho (Inventory) Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Thao tác (Motion) Bất kỳ cử động thừa nào của con người mà không tạo ra giá trị gia tăng chính là lãng phí. Như vậy, thao tác chính là lãng phí thuộc về con người. Trong hầu hết các trường hợp, có đến 50% các cử động của chúng ta là lãng phí. Nhận diện lãng phí thao tác là một phần quan trọng nhằm giảm thiểu các tai nạn, cải tiến chất lượng và tăng năng suất. Các ví dụ về lãng phí thao tác là tìm kiếm vật liệu, với tay tìm dụng cụ, nâng, sắp xếp, xoay người, cúi xuống, đi lảng vảng, đi nửa bước hay chần chờ… Thời gian chờ (Waiting) Là thời gian nhàn rỗi khi con người, vật liệu, thông tin hay thiết bị không có sẵn khi cần. Lãng phí này thường khó nhận thấy hơn các loại khác. Bao gồm thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả, thời gian máy móc hư hỏng, thời gian chuyển đổi giữa 2 mã hàng hay thời gian chờ đợi cung cấp vật tư…. Việc chờ đợi sẽ làm tăng chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên.
8 Sản xuất dƣ thừa (Over-production) Sản xuất thừa xảy ra khi chúng ta làm ra nhiều sản phẩm hơn nhu cầu của khách hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Đây là loại lãng phí tồi tệ nhất vì nó gây ra hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn những gì khách hàng mong muốn trong bất kỳ hoạt động nào đều dẫn đến tăng tồn kho, tăng không gian dự trữ…Do đó, đòi hỏi vận chuyển và và thao tác sẽ nhiều hơn. Gia công thừa (Over-processing) Gia công thừa là tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu .Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm. Sai lỗi (Defect) Khi một sản phẩm bi lỗi sẽ được tiến hành phân tích xem tiếp tục sữa chữa được không hay làm phế phẩm. Sửa chữa là một việc phải làm lại vì đã không làm đúng ngay lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Khi sai lỗi không thể sửa chữa (rework) sẽ xuất hiên phế phẩm. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến chi phí. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý, vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh công ty 1.1.3. Mục tiêu của Lean  Giảm chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu những công đoạn mất nhiều thời gian nhưng hiệu quả không cao, gây lãng phí, hay giảm thiểu thời gian chờ giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị lắp đặt qui trình mới và thời gian chuyển đổi giữa hai qui trình.  Giảm thiểu mức tồn kho hay sản phẩm dở dang ứ động giữa các công đoạn
9 sản xuất.  Tăng năng suất lao động cho công nhân bằng cách giảm thiểu thời gian nhàn rỗi và những thao tác dư thừa giúp công nhân đạt được năng suất cao nhất. Sử dụng hiệu quả lao động sẽ làm giảm chi phí nhân công trên mỗi đơn vị sản phẩm cũng như mức phế phẩm thấp hơn, qua đó làm giảm giá vốn hàng bán.  Giảm thiểu thời gian dừng chuyền bằng cách loại bỏ những trường hợp ùn tắc ( hiệu ứng thắt nút cổ chai), gia tăng tối đa hiệu quả sử dụng mặt bằng và thiết bị sản xuất.  Tăng khả năng linh động để có thể sản xuất cùng một lúc nhiều loại sản phẩm khác nhau, giảm thiểu chi phí và thời gian chuyển đổi  Và cuối cùng, mục tiêu to lớn mà Lean hướng tới đó chính là sự kỳ vọng của khách hàng theo nguyên tắc QDC : Quality- Delevery-Cost. Chúng ta có thể nâng cao được chất lượng, gia tăng sản lượng, giao hàng nhanh chóng và giảm thiểu chi phí nếu như đạt được các mục tiêu trên. 1.2. Khái niệm về Six Sigma “Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh. Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng rất cao.” (Mekong Capital, 2014, trang 1) Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng
10 chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra. 1.3. Mô hình tích hợp Lean 6 Sigma (LSS) 1.3.1. Khái niệm Lean Six Sigma (LSS) là mô hình quản lý kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma. Nó được xem là một xu thế mới trong việc lựa chọn các phương pháp và công cụ cải tiến một cách hữu hiệu nhằm phát huy tốt nhất khả năng nội tại của tổ chức để đồng thời đáp ứng cả ba yêu cầu quan trọng đối với khách hàng: giá cạnh tranh, chất lượng tốt và thời gian giao hàng đúng hạn. (Jabil University, 2013) 1.3.2. So sánh Lean và Six Sigma Giống nhau: - Cùng nhấn mạnh vào quá trình: Lean tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí, Six Sigma tập trung vào quá trình với giảm tối thiểu sự biến đổi. - Cùng nhấn mạnh giảm tối thiểu chi phí: Lean giảm chi phí của tất cả các lãng phí, Six Sigma giảm chi phí liên quan đến chất lượng kém. - Cùng đề cao sự tham gia của mọi người: Lean có các hoạt động Kaizen và khuyến nghị, Six Sigma có các nhóm dự án. - Đều hướng đến mục tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt; Six Sigma tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách hàng.
11 Khác nhau: Lean Six Sigma Định Tinh gọn hóa sản xuất. Nhận diện và loại bỏ nguyên nghĩa Giảm thiểu lãng phí trong doanh nhân gây lỗi, khuyết tật. nghiệp. Giảm thiểu tối đa độ bất định trong Gia tăng hiệu quả kinh doanh. hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nâng cao chất lượng của quá trình cho ra thành phẩm. Phƣơng -Xem xét nghiên cứu chu trình của sản - Xem xét dựa trên những phân pháp phẩm và thông tin. tích dữ liệu, sử dụng các kỹ thuật -Sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công thống kê để kiểm soát quá trình nghiệp. sản xuất hay cung cấp dịch vụ. - Tập trung vào 3 yếu tố chính là Con - Sử dụng đánh giá thống kê, người – Quá trình – Công nghệ phân tích sự biến đổi và tối ưu hóa thống kê. Lợi ích - Giảm lãng phí, gia tăng tốc độ các - Cải thiện hiệu năng trên những quá trình: chi phí, thời gian, yêu cầu yếu tố quan trọng: lỗi và khiếm nhân lực, giải pháp ban đầu… khuyết, tuân thủ hướng dẫn, dự - Tạo giá trị cho khách hàng là ít lãng đoán quá trình, độ chính xác … phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt. - Giảm chi phí: Giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao. - Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm. - Chất lượng cao để đáp ứng mong đợi khách hàng.