Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020

Chia sẻ: Canhvatxanhbaola | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vận dụng lý thuyết đã tổng kết và kết quả phân tích thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------------------------- NGUYỄN NỮ UYÊN THOA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
6 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------------------------- NGUYỄN NỮ UYÊN THOA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
1 LỜI CẢM ƠN ðề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020” là ñề tài do tác giả thực hiện với sự hướng dẫn và giúp ñỡ tận tình của TS. Nguyễn Hữu Quyền, của các Thầy cô giáo Trường ðại học Kinh tế Tp.HCM, sự quan tâm giúp ñỡ của các cấp lãnh ñạo, ñồng nghiệp tại Tổng Công ty 28, Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và gia ñình. Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn ñến quý thầy cô Trường ðại học Kinh tế Tp.HCM ñã tận tình, giảng dạy, hướng dẫn tôi học tập, tiếp thu nhiều kiến thức quý báu trong thời gian tôi theo học tại trường.
2 LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ NGUYỄN NỮ UYÊN THOA
3 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ðOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ðẦU....................................................................................................1 1. Lý do chọn ñề tài.................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................2 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................3 4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu ....................................................................3 4.3 Phương pháp biện luận .........................................................................3 5. Nội dung của luận văn ........................................................................................3 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................5 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .....................................................................5 1.1.1 Khái niệm về chiến lược .....................................................................5 1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp..................7 1.2 HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP8 1.2.1 Khái niệm về hoạch ñịnh chiến lược ..................................................8 1.2.2 Vị trí và vai trò của hoạch ñịnh chiến lược.........................................9 1.2.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ......10 1.3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH..........................................................24 1.3.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh.........................24 1.3.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát ........................................25 1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................30 TÓM TẮT CHƯƠNG I ......................................................................................32
4 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ............................................................................33 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM ................................33 2.1.1 Quy mô và năng lực sản xuất ngành dệt may ...................................33 2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may ........................................................34 2.1.3 Thị trường và kim ngạch xuất khẩu ..................................................34 2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may............................................................35 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ...................36 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................36 2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ..................................................37 2.2.3 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................37 2.2.4 Phạm vi hoạt ñộng của Công ty ........................................................38 2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty...........................................................39 2.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI..................................39 2.3.1 Các yếu tố vĩ mô ...............................................................................39 2.3.2 Môi trường ngành .............................................................................43 2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................52 2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.................................55 2.4.1 Mục tiêu, chiến lược, kết quả ñạt ñược từ khi cổ phần hoá..............55 2.4.2 Cấu trúc tổ chức ................................................................................60 2.4.3 Hệ thống quản lý...............................................................................60 2.4.4 Nguồn nhân lực.................................................................................61 2.4.5 Quản trị và ñiều hành sản xuất..........................................................62 2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong ............................................................62 TÓM TẮT CHƯƠNG 2......................................................................................66 CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020 .......................................................................................67 3.1 ðỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG NGÃI ðẾN NĂM 2020 .......................................................................67 3.1.1 Dự báo sự phát triển của thị trường dệt may ñến năm 2020.............67 3.1.2 ðịnh hướng và mục tiêu phát triển Công ty CP 28 Quảng Ngãi ......72
5 3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI...............................................73 3.2.1 Quan ñiểm Chiến lược ......................................................................73 3.2.2 Sử dụng kỹ thuật SWOT hình thành các phương án chiến lược cho Công ty CP 28 Quảng Ngãi .......................................................................74 3.2.3 Sử dụng kỹ thuật QSPM ñể quyết ñịnh phương án chiến lược ........76 3.2.4 Các chiến lược của Công ty CP 28 Quảng Ngãi...............................80 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI ...................................................................................82 3.3.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường ......................................82 3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực ............................................................83 3.3.3 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ........................................84 3.3.4 Giải pháp về marketing.....................................................................87 3.3.5 Giải pháp về vốn ...............................................................................87 3.4 CÁC KIẾN NGHỊ .........................................................................................88 3.4.1 ðối với nhà nước ..............................................................................88 3.4.2 Về phía Hiệp hội Dệt may Việt Nam................................................89 TÓM TẮT CHƯƠNG 3......................................................................................90 KẾT LUẬN ..........................................................................................................91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN
6 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh AFTA Khu vực mậu dịch tự do ðông Nam Á Asean Free Trade Area CM Phương thức sản xuất gia công Cutting and making EFE Phân tích môi trường bên ngoài External Factor Evalution EU Liên minh châu Âu European Union FOB Phương thức xuất khẩu hàng hóa “giao Free on Board hàng lên tàu” GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product GO Tổng giá trị sản xuất Gross output IFE Phân tích môi trường bên trong Internal Factor Evalution ISO Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa The International Organization for Standardization ODM Sản xuất dưới dạng thiết kế gốc Original Design Manufacturing VA Giá trị gia tăng Value added WTO Tổ chức Thương Mại Thế Giới World Trade Organization
7 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng số Tên bảng Trang 1.1 Những yếu tố của môi trường vĩ mô 12 1.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 1.4 Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 19 1.5 Ma trận SWOT 20 1.6 Ma trận QSPM 22 2.1 Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam 33 2.2 Tốc ñộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai ñoạn 2000-2010 38 2.3 Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) 42 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 46 2.5 Ma trận EFE của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 53 2.6 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2006-2011 56 2.7 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 2008-2010 59 2.8 Tình hình lao ñộng năm 2006-2011 62 2.9 Ma trận ñánh gía các yếu tố bên trong (IFE) 63 3.1 ðịnh hướng phát triển ngành dệt may ñến năm 2020 70 3.2 Mục tiêu phát triển ngành Dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71 3.3 Cơ cấu các dòng sản phẩm dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71 3.4 Các hình thức gia công ngành dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71 3.5 Ma trận SWOT của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 75 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm SO 76 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm ST 77 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm WO 78 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm WT 79
8 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Tên hình Trang số Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo ñảm sự thành công của 1.1 doanh nghiệp 8 1.2 Ba giai ñoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược 9 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10 1.4 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11 1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 13 1.6 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 25 1.7 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 26 2.1 Biểu ñồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) 35 2.2 Sơ ñồ tổ chức Công ty 28 Quảng Ngãi 38
1 PHẦN MỞ ðẦU 1. Lý do chọn ñề tài Ngành dệt may là một trong những ngành ñược chú trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện ñại hóa. Với những ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn ñầu tư không lớn, khả năng thu hồi vốn nhanh. Ngành ñược ñẩy mạnh hoạt ñộng ñể vừa thu về giá trị xuất khẩu lớn, ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của ñất nước, vừa giải quyết ñược việc làm cho phần lớn người lao ñộng, ñịnh vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản ñồ Thương mại Quốc tế. Năm 2010 ngành dệt may Việt Nam sử dụng hơn 2,5 triệu lao ñộng (chưa kể lao ñộng hộ gia ñình ở các vùng nông thôn), kim ngạch xuất khẩu ñạt 11,2 tỉ Usd, tăng 21,7% so với năm 2009, dẫn ñầu về kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Sau 10 năm xuất khẩu một cách chính qui (2001-2010), dệt may Việt Nam ñã ñứng trong danh sách 8 nước có qui mô xuất khẩu dệt may lớn nhất thế giới. Trong suốt nhiều năm, ngành luôn ñạt tốc ñộ tăng trưởng cao, giai ñoạn 1996- 2000 ñạt 13,87%/năm, giai ñoạn 2001-2010 ñạt gần 15,3%/năm. Thị trường xuất khẩu và khách hàng tương ñối ổn ñịnh, khách hàng chính là khu vực Mỹ, EU và Nhật Bản 1. Trong 10 năm qua, dệt may Việt Nam ñã có sự phát triển vượt bậc. Có thể khẳng ñịnh, dệt may Việt Nam có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các nước trên thế giới. Năm 2010, Việt Nam là nhà xuất khẩu dệt may ñứng thứ 2 vào thị trường Mỹ, ñứng thứ 3 ở thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu. ðây là 3 thị trường chính, rất quan trọng ñối với bất kỳ một nhà xuất khẩu dệt may nào. ðiều ñó khẳng ñịnh, vị thế của dệt may Việt Nam trên thị trường thế giới ñã ñược nâng lên rất nhiều. Ngành dệt may ñã ñứng vững trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2007-2009. Mặc dù ngành dệt may thế giới giảm sâu 12-15%, nhưng dệt may Việt Nam vẫn duy trì ñược kim ngạch xuất khẩu không giảm, mà ngược lại còn tăng 1 Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15].
2 ñược thị phần vào cả 3 thị trường chính. Chính trong khủng hoảng, Việt Nam vươn lên chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại Mỹ. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, ñặc biệt là khi Việt Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn ñối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai ñoạn hiện nay là hết sức cần thiết, ñòi hỏi sự nhận thức ñầy ñủ, sự phân tích chính xác thực trạng từ ñó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh phù hợp thực trang ñó. Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn ñể có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: ñổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược kinh doanh dài hạn ñể tăng khả năng cạnh tranh. Xuất phát từ thực tế ñó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng tối ưu các nguồn lực của mình ñể khai thác các cơ hội, hạn chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai ñoạn hiện nay. Với lý do trên, tác giả ñã chọn ñề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020” ñể nghiên cứu và làm ñề tài cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vận dụng lý thuyết ñã tổng kết và kết quả phân tích thực tiễn ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020, kết hợp nghiên cứu một số công ty khác về các chỉ tiêu có liên quan phục vụ cho hoạt ñộng này.
3 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: ñược thu thập và sử dụng từ sách, báo, tạp chí, các số liệu thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, tổ chức, hiệp hội ngành dệt may. Nguồn thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm (2006 – 2011) của Công ty CP 28 Quảng Ngãi. Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua email với các chuyên gia, các nhà quản trị, các giám ñốc ñiều hành có kinh nghiệm trong ngành với phương pháp chọn mẫu phi xác xuất thuận tiện. 4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu Tác giả ñã sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê ñể phân tích dữ liệu nhằm xác ñịnh các yếu tố chính tác ñộng trực tiếp ñến Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi. Từ ñó, sử dụng các phương pháp phân tích ma trận bên ngoài, nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT ñể hình thành phương án chiến lược và quyết ñịnh chiến lược bằng kỹ thuật QSPM. 4.3 Phương pháp biện luận Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh ñể phân tích hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở kết quả quyết ñịnh chiến lược thông qua kỹ thuật QSPM, xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới và ñề ra các giải pháp thực thi chiến lược. 5. Nội dung của luận văn Nội dung chính của luận văn gồm ba chương: Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020 Luận văn là một công trình nghiên cứu của bản thân. Mặc dù tác giả ñã có rất nhiều cố gắng cùng sự giúp ñỡ tận tâm của Thầy giáo hướng dẫn nhưng không
4 tránh khỏi các thiếu sót. Tác giả mong nhận ñược những ñóng góp của quý thầy cô, các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28.
5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” ñược xuất hiện lần ñầu và ñã từ lâu trong lĩnh vực quân sự, ñó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ việc xác ñịnh mục tiêu, kế hoạch chủ yếu ñến việc tổ chức lực lượng cho suốt một cuộc chiến2. Trong kinh doanh, chiến lược ñược ñặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh với nhau và ñược phát biểu dưới nhiều hình thức: Theo Alfred D. Chandler3: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng, phân bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”. Theo William J’. Glueck4: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ ñược thực hiện”. Theo Fred R. David 5: “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn”. Theo Michael E. Porter 6: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ”, bao gồm: Thứ nhất, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt; Thứ hai, là sự lựa chọn, ñánh ñổi trong cạnh tranh; Thứ ba, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty. 2 Viện ngôn ngữ học (2005), Từ ñiển tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Tp.HCM [11]. 3 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]. 4 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9]. 5 Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]. 6 Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9].
6 Như vậy nếu như Alfred D. Chandler, William J’.Glueck, Fred R. David cố gắng làm rõ nội hàm của khái niệm chiến lược, thì Michael E. Porter lại hướng ñến cách thức ñể hình thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các ñối thủ. Tuy nhiên theo những quan ñiểm này thì vấn ñề hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực – mục tiêu cao nhất suy cho cùng của chiến lược vẫn chưa ñược ñề cập ñến. Vì việc tạo ra ñược lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể chấp nhận ñược. Do vậy, một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu: chiến lược là những kế hoạch ñược thiết lập hoặc những hành ñộng ñược thực hiện trong nỗ lực của mọi người nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát, bao gồm việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các ñường lối hoạt ñộng và các chính sách ñiều hành việc thu thập, bố trí và sử dụng các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể một cách có hiệu quả và giành ñược lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức. ðiều ñó cũng có nghĩa là nội hàm của chiến lược phải bao quát ñược các nội dung: Một là, mục tiêu của tổ chức phải ñược thể hiện trong chiến lược, ñó là xuất phát ñiểm ñể hình thành chiến lược nhưng ñồng thời cũng là tiêu ñích mà các chiến lược phải hướng ñến. Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành ñộng của chiến lược, và tất nhiên, ñể ñạt ñược mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính sách và hành ñộng ñó phải là sự lựa chọn tối ưu và ñộng viên ñược sự nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức. Ba là, tạo ra ñược lợi thế trước các ñối thủ là mục tiêu chiến lược hướng ñến, nhưng quan trọng hơn là phải duy trì ñược những lợi thế ñó – yếu tố khẳng ñịnh tính ñúng ñắn của chiến lược và ñảm bảo cho sự thành công của tổ chức.
7 Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành ñộng tổng quát, việc ñạt ñược các lợi thế trước các ñối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu ñược thì cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức. Vì vậy, chiến lược phải ñược xây dựng trong một thời gian dài nhất ñịnh: 5 năm, 10 năm hoặc lâu hơn nữa. 1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh ñược chia ra làm nhiều loại. Nếu căn cứ vào quy mô hay cấp ñộ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng - Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, trong ñó, xác ñịnh rõ sứ mạng, mục tiêu, các hoạt ñộng kinh doanh doanh nghiệp theo ñuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực ñể thực hiện hoạt ñộng kinh doanh ñó. Ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá (ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. - Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU _ Strategic Bussiness Unit): là cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sử dụng ñể tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. ðó là việc xác ñịnh nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt ñộng; các loại sản phẩm – thị trường cụ thể của mỗi ñơn vị kinh doanh. Chiến lược này nhằm ñịnh hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác ñịnh rõ lợi thế của từng ngành so với ñối thủ cạnh tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ ñể củng cố thị trường, chiến lược tấn công ñể phát triển thị trường. Trường hợp doanh nghiệp kinh doanh ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty có thể coi là một.
8 - Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những chiến lược ñược xác ñịnh theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các ñơn vị kinh doanh như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ ñạo, nhằm hướng các hoạt ñộng của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chính chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường ñó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc thực hiện hai chiến lược trên. 1.2. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm về hoạch ñịnh chiến lược: Hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu là một quá trình có hệ thống bao gồm việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn và vạch ra hướng ñi nằm ñảm bảo cho doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu ñó. Thực chất, ñó là quá trình tập trung vào các quyết ñịnh cần thiết ñể duy trì các tiềm lực hiện có và xây dựng các tiềm lực mới bảo ñảm sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn (hình 1.1). Vị thế cạnh tranh trong Vấn ñề chính của thị trường hấp dẫn chiến lược công ty Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường Vấn ñề chính của chiến lược kinh doanh Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo ñảm sự thành công của doanh nghiệp - Một là, có vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn, tức một thị phần ñáng kể trong các thị trường có quy mô lớn hoặc mức ñộ tăng trưởng và cường ñộ cạnh
9 tranh cao. - Hai là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường, tức tạo ra ñược sự khác biệt hóa hoặc chi phí hạ trước các ñối thủ. - Ba là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, tức phải tạo ra ñược những năng lực lõi thật sự và ñặc thù của doanh nghiệp. Như vậy ở cấp công ty, nội dung chính yếu của hoạch ñịnh chiến lược là xác ñịnh các chiến lược kinh doanh sẽ ñược sử dụng ñể tăng cường vị thế cạnh tranh tranh của doanh nghiệp 1.2.2. Vị trí và vai trò của hoạch ñịnh chiến lược Hoạch ñịnh chiến lược Thực hiện chiến lược ðánh giá chiến lược Thông tin triển khai Thông tin phản hồi Hình 1.2 Ba giai ñoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược Hoạch ñịnh chiến lược là một hệ thống, là giai ñoạn ñầu của quá trình quản trị chiến lược (hình 1.2). Các quyết ñịnh trong giai ñoạn này sẽ gắn doanh nghiệp với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời kỳ nhất ñịnh, làm cơ sở cho việc triển khai giai ñoạn thực thi chiến lược và ñánh giá chiến lược. Vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược ñược coi là nhiệm vụ trung tâm của quản trị chiến lược, yếu tố cơ bản bảo ñảm sự thành công của chiến lược. Ở một phương diện khác, hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu như là một quá
10 trình hoạt ñộng ñộc lập với các hoạt ñộng kinh doanh hàng ngày nhưng lại vạch ra phương thức hành ñộng cho những hoạt ñộng này. Trong khi ñó, hai nhiệm vụ thực thi và ñánh giá chiến lược là một phần của quá trình quản trị công việc hàng ngày của doanh nghiệp. Vì thế có thể nói, hoạch ñịnh chiến lược ñóng vai trò chủ ñạo trong quá trình quản trị chiến lược, còn thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược là kết quả của việc mở rộng hoạch ñịnh chiến lược. 1.2.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ðây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược. Vì, thực chất của xây dựng chiến lược là tổ chức triển khai quy trình hoạch ñịnh chiến lược. Cho ñến nay trên thế giới ñã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn ñề này, nhưng có thể nói, mô hình ñược vận dụng phổ biến là của Fred R. David: Phân tích Thiết lập Thiết lập môi trường bên mục tiêu mục tiêu ngoài. dài hạn hàng Xác ñịnh cơ hội năm và nguy cơ Xác ñịnh Phân ðo lường tầm nhìn, phối các và ñánh sứ mệnh, Xác ñịnh lại mục nguồn giá việc mục tiêu tiêu kinh doanh lực thực hiện chiến lược chiến lược Phân tích môi Lựa chọn ðưa ra trường bên trong. các chiến các Nhận diện những lược ñể chính ñiểm mạnh/ yếu thực hiện sách Thông tin phản hồi Hoạch ñịnh Thực hiện ðánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]