Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài nghiên cứu nắm bắt hiện trạng của Công ty TNHH một thành viên Cảng Bến Nghé, tìm hiểu những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn hiện nay. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM -------------------- NGUYỄN THỊ KIM CÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG BẾN NGHÉ GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM -------------------- NGUYỄN THỊ KIM CÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG BẾN NGHÉ GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LỜI CAM ĐOAN Đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” là công trình nghiên cứu do chính tác giả thực hiện. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả xin cam đoan những lời nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2010 Người thực hiện Nguyễn Thị Kim Cúc
LỜI CẢM ƠN Đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân đến quý thầy cô đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đặc biệt tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Ngô Quang Huân, thầy là người đã định hướng, hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Ngoài ra tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban và các anh chị công tác tại Cảng Bến Nghé đã nhiệt tình tham gia thực hiện phỏng vấn. Sau cùng tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu, quý thầy cô Phòng Quản lý đào tạo sau đại học đã luôn tạo điều kiện cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2010 Người thực hiện Nguyễn Thị Kim Cúc
MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Lời cảm ơn Nhận xét của người hướng dẫn khoa học Mục lục Danh mục hình, danh mục biểu đồ Danh mục bảng Danh mục các từ viết tắt MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1 1.1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế 1 1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1 1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh 1 1.1.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường 2 1.1.4.1 Chiến lược chi phí thấp 2 1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa 3 1.1.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm 3 1.2 Một số công cụ xây dựng chiến lược 4 1.2.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức 4 1.2.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức 4 1.2.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics 5 1.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh 5 1.2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6 1.2.6 Phân tích các yếu tố bên trong – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7 1.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8 1.2.8 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 8 1.2.9 Ma trận SWOT 9 1.2.10 Ma trận QSPM 10 1.3 Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh 11 1.4 Một số nghiên cứu gần đây 12 1.5 Vai trò của cảng biển đối với phát triển kinh tế 13
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 15 2.1 Thiết kế nghiên cứu 15 2.1.1 Nghiên cứu định hướng tổng quát 15 2.1.1.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1 15 2.1.1.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1 15 2.1.1.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1 15 2.1.1.3.1 Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt 15 động kinh doanh của Cảng Bến Nghé 2.1.1.3.2 Xác định yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức 15 2.1.1.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1 16 2.1.2 Phân tích hiện trạng của Cảng Bến Nghé 16 2.1.2.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2 16 2.1.2.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 2 17 2.1.2.3 Thiết kế nghiên cứu của giai đoạn 2 17 2.1.2.3.1 Phương pháp nghiên cứu của giai đoạn 2 17 2.1.2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 17 2.1.2.3.3 Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 18 2.1.2.4 Kết quả nghiên cứu của giai đoạn 2 18 2.1.3 Chẩn đoán nguyên nhân những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh 19 của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2 thực hiện chưa đạt yêu cầu 2.1.3.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3 19 2.1.3.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3 20 2.1.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 3 20 2.1.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3 20 2.1.3.4.1 Nguyên nhân của việc vận dụng yếu kém các yếu tố cơ hội 20 2.1.3.4.2 Nguyên nhân của việc ứng phó yếu kém các yếu tố thách thức 21 2.1.3.4.3 Nguyên nhân của việc thực hiện yếu kém các yếu tố bên trong 26 2.2 Đánh giá những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé 28 2.3 Phân tích về môi trường vĩ mô 32 2.3.1 Yếu tố về kinh tế, tự nhiên 32 2.3.2 Yếu tố về xã hội 33 2.3.3 Yếu tố về chính phủ, chính trị 33 2.4 Phân tích môi trường vi mô 34 2.4.1 Các nhà cung cấp 34
2.4.2 Khách hàng của Cảng Bến Nghé 34 2.4.3 Dịch vụ thay thế 35 2.4.4 Đối thủ cạnh tranh 35 2.5 Xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ 42 2.6 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài 44 2.7 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 46 2.8 Xây dựng ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài 47 2.9 Dự báo sản lượng thông qua cho cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015 47 2.10 Xác định mục tiêu của Cảng Bến Nghé giai đoạn 2010 - 2015 48 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 49 3.1 Xây dựng ma trận SWOT 49 3.2 Xây dựng ma trận QSPM 52 3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-O 52 3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-T 53 3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-O 54 3.2.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-T 55 3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 56 3.3.1 Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé 57 3.3.2 Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển 60 3.3.3 Thành lập bộ phận marketing và xây dựng chiến lược marketing cụ thể 61 3.3.3.1 Thành lập bộ phận marketing 61 3.3.3.2 Xây dựng chiến lược marketing 62 3.3.4 Hoàn thiện công tác Tổ chức - Nhân sự 65 3.3.4.1 Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể 66 3.3.4.2 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cụ thể 66 3.3.4.3 Xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên nhiệm vụ đã được xác định trong 66 bản mô tả công việc 3.3.4.4 Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo dựa trên cơ sở định hướng phát triển 67 của Cảng Bến Nghé và yêu cầu của công việc 3.1.4.5 Xây dựng tinh thần làm việc phối hợp giữa các phòng ban trong công ty 67 3.3.5 Nghiên cứu đầu tư xây dựng phát triển dịch vụ logistics 67 3.4 Giới hạn của đề tài 70 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 6 Hinh 1.2 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 9 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Trang Biểu đồ 2.1 Thị phần kinh doanh giai đoạn 2005-2009 36 Biểu đồ 2.2 Thị phần khai thác hàng container giai đoạn 2005-2009 37 Biểu đồ 2.3 Sản lượng khai thác tại Cảng Bến Nghé giai đoạn 2005 – 40 2009
DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6 Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 10 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 11 Bảng 2.1 Tình hình sản lượng thông qua của một số cảng trong giai đoạn 22 2005 - 2009 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé giai đoạn 31 2005 – 2009 Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố nội bộ của Cảng Bến Nghé 43 Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Cảng Bến Nghé 45 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46 Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngoài của Cảng Bến Nghé 47 Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Cảng Bến Nghé 49 Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O của Cảng Bến Nghé 52 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T của Cảng Bến Nghé 53 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O của Cảng Bến Nghé 54 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T của Cảng Bến Nghé 55
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT (Tiếng Anh) APA Asia Ports Association BNP Ben Nghe Port CFS Container Freight Station DWT Dead Weight/ Dead Weigh Ton EFE External Factors Evaluation ICD Inland Container Deport IFE Internal Factors Evaluation IT Information Technology O Opportunity QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix RTG Ruber Tyred Grantry S Strength SCM Supply Chain Insight T Threat TEU Twenty Feet Equivalent Unit Container VICT Vietnam International Container Terminals VPA Vietnam Seaport Association W Weakness WTO World Trade Organization DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT (Tiếng Việt) TP.HCM Thành phố Hồ chí Minh TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên BGĐ Ban giám đốc
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Việt Nam nằm ở vị trí đia lý khá thuận lợi để phát triển ngành kinh doanh cảng biển, với hơn 3260 km bờ biển trải dài từ Bắc vào Nam, gần đường hàng hải quốc tế đi các nước Đông Nam Á, Đông Bắc Á. Hiện nay hệ thống cảng biển Việt Nam đã có trên 160 bến cảng lớn nhỏ, tuy nhiên sản lượng thông qua tại các cảng biển chủ yếu tập trung ở cảng Hải Phòng, cụm cảng Bà Rịa – Vũng Tàu và cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh. Trong những năm gần đây, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO khối lượng hàng hóa thông qua các cảng đã tăng nhanh chóng. Theo dự báo của Cục Hàng hải Việt Nam năm 2005, mức tăng trưởng của hàng hóa thông qua hệ thống cảng là 10-20%/năm trong vòng 10 năm tới, khả năng tiếp nhận hàng hóa của hệ thống cảng biển trên toàn quốc theo thiết kế khoảng 100 triệu tấn/năm, nhưng trên thực tế đến 2006 khối lượng hàng hóa thông qua đạt 154,5 triệu tấn, tăng 11,02% so với năm 2005, ở một số khu vực, kết quả hoạt động vượt xa so với quy hoạch, dự báo trước đó. Cụ thể, khu vực cảng vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 xếp dỡ được 79,3 triệu tấn hàng, điều này cho thấy sản lượng hàng hóa thông qua vượt xa so với số dự báo. Ngày 24 tháng 12 năm 2009 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 2190/QĐ-TTg về việc quy hoạch phát triển cảng biển đến năm 2020 với tổng kinh phí đầu tư để phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam lên đến khoảng 360-440 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn ngân sách chiếm khoảng 70-100 nghìn tỷ đồng với dự báo đến năm 2015 tổng sản lượng hàng thông qua cảng từ 500 đến 600 triệu tấn/năm và dự báo đến năm 2020 tổng sản lượng hàng hóa thông qua hệ thống cảng sẽ từ 900 đến 1100 triệu tấn/năm. Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới. Thị trường vận tải Việt Nam buộc phải mở rộng theo cam kết của WTO sau 2011.
Tuy nhiên, hiện tại đã có một số công ty chuyên khai thác Cảng như PSA, Dubai Port, Hutchison Port tham gia vào thị trường bằng hợp tác đầu tư vào một số bến cảng quy hoạch tại cụm cảng Cái Mép-Thị Vải. Một số cảng dự kiến đưa vào khai thác trong năm 2011, riêng Cảng Hiệp Phước và Cảng Mở Cái Mép (thuộc Tân Cảng Sài Gòn) đã đưa vào khai thác trong năm 2009. Phần lớn các Cảng mới được đầu tư đều có sự tham gia hoặc cam kết trước từ các hãng tàu container lớn như Maersk, HanJin, MOL, APL… chính vì vậy việc cần thiết phải nắm bắt được hiện trạng của hoạt động kinh doanh để tiến hành điều chỉnh, thay đổi là việc làm cấp bách của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cảng biển của Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó thị phần của Cảng Bến Nghé trong những năm gần đây bị thu hẹp dần, sự thay đổi của môi trường kinh doanh, thách thức của cạnh tranh đặt ra yêu cầu cần phải có sự hoạch định chi tiết và xác thực cho hoạt động kinh doanh. Thực trạng này đòi hỏi công ty TNHH MTV Cảng Bến Nghé cần phải nắm bắt được hiện trạng để có thể can thiệp thay đổi kịp thời cũng như điều chỉnh chiến lược kinh doanh, phân bổ nguồn lực hợp lý và tận dụng được những cơ hội, hạn chế những nguy cơ và đương đầu với những thách thức áp lực trong kinh doanh để có thể gia tăng sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần. Đây chính là cơ sở thực tiễn hình thành đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015”. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu nắm bắt hiện trạng của Công ty TNHH một thành viên Cảng Bến Nghé, tìm hiểu những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn hiện nay, từ đó xây dựng các ma trận, đề xuất các chiến lược và biện pháp thực
hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cảng Bến Nghé trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé. - Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2010 - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Giai đoạn 1: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân (phương pháp phỏng vấn chuyên gia) nhằm xác định những yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé từ đó chọn ra những yếu tố được cho là quan trọng nhất để tiến hành nghiên cứu trong giai đoạn 2. - Giai đoạn 2: Từ những yếu tố đã xác định được ở giai đoạn 1, tiến hành xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố và đánh giá hiện trạng của Cảng Bến Nghé khi thực hiện những yếu tố đó, giai đoạn này tác giả áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là điều tra bằng bảng câu hỏi với thang đo linkert 5 điểm nhằm ghi nhận sự đánh giá về khả năng phản ứng (yếu tố cơ hội), sự ứng phó (yếu tố thách thức) và hiện trạng (yếu tố bên trong); thang đo xếp hạng nhằm sắp xếp mức độ quan trọng của các yếu tố; Thang đo tổng cố định để phân loại mức độ quan trọng từng yếu tố. - Giai đoạn 3: Dựa trên kết quả nghiên cứu của giai đoạn 2 sẽ xác định được những yếu tố nghiên cứu mà thực trạng Cảng Bến Nghé thực hiện chưa đạt yêu cầu, giai đoạn này sẽ xác định những nguyên nhân gây ra sự yếu kém đó.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp phỏng vấn tay đôi một số cá nhân sau khi tiến hành phân loại các yếu tố liên quan đến trách nhiệm, quyền hạn của từng cấp bậc. Sau đó tiến hành phân tích môi trường vi mô và vĩ mô, xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IE, và ma trận SWOT. Sau cùng tác giả sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược có độ hấp dẫn nhất. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Thực hiện đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” nhằm giúp cho Ban giám đốc cũng như các phòng, ban có liên quan xác định được những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, xác định nguyên nhân, từ đó mới có những biện pháp thích hợp để tiến hành điều chỉnh, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong giai đoạn hội nhập hiện nay. Tuy nhiên việc nghiên cứu và thực hiện luận văn này dựa trên những kiến thức được học tập và nghiên cứu của bản thân nên không thể tránh khỏi những hạn chế về mặt nhận thức. Hy vọng đây là tài liệu phản ánh được một cách trung thực tình hình hiện trạng của Cảng Bến Nghé, cũng như việc đề xuất những chiến lược phù hợp cho Ban giám đốc công ty tham khảo trong quá trình ra quyết định. 6. Kết cấu của đề tài: Bố cục của luận văn dự kiến gồm có 3 chương, cụ thể như sau: Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Trình bày một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu, các nghiên cứu gần đây và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Xây dựng các bước tiến hành nghiên cứu, tiến hành nghiên cứu nắm bắt hiện trạng, phân tích các yếu tố trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, tìm ra nguyên nhân, sau đó tiến hành phân tích môi trường vi mô và vĩ mô, xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IE làm cơ sở để xây dựng chiến lược. Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN Xây dựng ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược có độ hấp dẫn nhất. Sau đó tiến hành đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Cảng Bến Nghé trong giai đoạn từ 2011 đến 2015.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Một số khái niệm cơ bản: 1.1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế quốc tế là một thuật ngữ đã xuất hiện trong vài thập kỷ gần đây, mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế tương đối được chấp nhận là sự gắn kết nền kinh tế của mỗi quốc gia vào các tổ chức hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu, trong đó mối quan hệ giữa các nước thành viên có sự ràng buộc theo những quy định chung của khối, nếu như toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực thì hội nhập kinh tế quốc tế luôn mang theo mình những cơ hội và thách thức to lớn. 1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập để tổ chức thực hiện nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hay nói khác hơn chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập cho tương lai dựa trên các mục tiêu của tổ chức. Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta có thể phân loại thành chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng). Tuy nhiên các chiến lược này phải có tính thống nhất và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau. 1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh: Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, là động lực phát triển cho nền kinh tế. Theo quy luật, cạnh tranh sẽ loại bỏ những thành viên yếu kém, không đủ năng lực, chỉ duy trì những thành viên ưu tú nhất. Cạnh tranh còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ vào việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn.
2 Theo quan điểm cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cạnh tranh không phải là loại trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ. Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter thì khả năng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng. Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 1.1.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường: Theo Michael Porter thì bất kỳ chiến lược cạnh tranh nào cũng dựa trên 3 chiến lược tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào trọng điểm. 1.1.4.1 Chiến lược chi phí thấp: Đây là một dạng chiến lược kinh doanh với mục tiêu giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao. Ưu điểm của chiến lược này: - Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhận. - Nếu xảy ra cạnh tranh về giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành thì doanh nghiệp có thi phí thấp sẽ chịu đựng cạnh tranh tốt hơn.
3 - Chủ động và linh hoạt đối với biến động của chi phí đầu vào. Nhược điểm của chiến lược này: - Doanh nghiệp phải đầu tư ban đầu lớn, có thể bị lỗ thời gian đầu. - Có thể không đáp ứng kịp thời thị hiếu của khách hàng. - Chỉ đáp ứng đối với phân khúc khách hàng trung bình. 1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không thể có. Ưu điểm của chiến lược này: - Cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận mong muốn. - Khi được khách hàng chấp nhận và trung thành với thương hiệu, doanh nghiệp có thể bán với giá vượt trội cao hơn nhiều so với giá thành và giá sản phẩm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp. Nhược điểm của chiến lược này: - Đòi hỏi chi phí lớn: nguyên vật liệu đầu vào phải có chất lượng cao, thiết kế sản phẩm, hoạt động nghiên cứu và phát triển… - Phải đáp ứng cao một số khả năng về tài chính, marketing … - Khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh. - Sự trung thành thương hiệu khó có thể duy trì trong bối cảnh chất lượng sản phẩm, dịch vụ không ngừng nâng cao đáp ứng kịp thời nhu cầu thị hiếu khách hàng. 1.1.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể, một chủng loại hàng hóa hoặc một phân khúc thị trường nào đó. Doanh
4 nghiệp có thể phục vụ thị trường mục tiêu của mình một cách có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm của chiến lược này: Với thị trường chiến lược của mình công ty có thể có lợi thế về chi phí hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm, hoặc có được cả hai. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tỉ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành. Nhược điểm của chiến lược này: - Chi phí có thể lớn dần lên làm mất đi lợi thế do việc phục vụ một thị trường hẹp, hoặc làm mất đi sự khác biệt hóa có được do trọng tâm hóa. - Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến lược của doanh nghiệp và làm vô hiệu hóa chiến lược tập trung vào trọng điểm. 1.2 Một số công cụ xây dựng chiến lược: 1.2.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức: Chẩn đoán tổ chức là một quá trình cộng tác giữa các thành viên tổ chức với nhà tư vấn phát triển tổ chức để thu thập những thông tin thích hợp, phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạch định, hành động và can thiệp. Chẩn đoán hệ thống của tổ chức có 3 cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá nhân. Việc phân tích có thể thực hiện ở cả 3 cấp độ hoặc chỉ thực hiện chỉ ở một cấp độ nào đó. Trong phạm vi đề tài này tác giả thực hiện phân tích ở cấp độ tổ chức. 1.2.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức:
5 Xác định công ty đang đứng ở đâu xét về các khía cạnh hoạt động của tổ chức, từ những thông tin thu thập được cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Xác định những nguyên nhân căn bản liên quan đến các hoạt động đó. 1.2.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics: Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2003), logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. Theo quy định tại điều 233, luật Thương mại Việt Nam năm 2005, dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao. Logistics giúp giải quyết cả đầu ra và đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Logistics cũng hỗ trợ cho hoạt động marketing, chính logistics đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến, vào đúng thời điểm thích hợp. Sản phẩm chỉ có thể làm thỏa mãn khách hàng và có giá trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và địa điểm quy định. (Vũ Đinh Nghiêm Hùng, 2005) 1.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh: Nghiên cứu môi trường cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter để thấy được xu hướng và tác động của 5 áp lực cạnh tranh đối với công ty. Công ty sẽ căn cứ vào hiện trạng và kết hợp với các điều kiện bên trong để đưa ra các quyết định để đối phó, tác động đến các áp lực canh tranh theo hướng có lợi cho mình. Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có