Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----------------

NGUYỄN NGỌC LAN VY

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG

VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----------------

NGUYỄN NGỌC LAN VY

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TRONG CÔNG

VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60. 34 .05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ THỊ ÁNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng

dẫn khoa học của giảng viên hướng dẫn. Các số liệu và kết quả có được trong

Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn trung thực.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 09 năm 2010

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Lan Vy

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

 Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt quá trình tôi được học tại Trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến giảng viên – người hướng dẫn khoa học giúp tôi hình thành ý tưởng, hướng dẫn tận tình về phương pháp khoa học và nội dung của đề tài nghiên cứu.

 Các bạn cựu sinh viên K30_Khoa QTKD, các đồng nghiệp và cộng sự đã giúp tôi phát phiếu điều tra, thu thập bảng câu hỏi nghiên cứu, hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

 Quý Thầy, Cô khoa Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã đóng góp ý kiến quan trọng từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này.

 Xin được cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn ở bên cạnh, động viên và

giúp đỡ tôi.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp từ Quý Thầy, Cô và bạn bè nhưng kiến thức là vô tận và kinh nghiệm trong nghiên cứu còn nhiều hạn chế, vì vậy không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tôi rất mong nhận được những thông tin đóng góp, ý kiến phản hồi quý báu từ Quý Thầy, Cô và bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn.

Xin kính chúc Quý Thầy, Cô, gia đình, bạn bè và quý anh chị đồng nghiệp sức khỏe – thành đạt!

Xin chân thành cám ơn.

Tp. HCM, ngày 25 tháng 09 năm 2010

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Lan Vy

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các bảng, biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 2

1. Lý do chọn đề tài............................................................................................... 2

2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 3

3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu................................................................. 3

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................... 4

5. Kết cấu nghiên cứu ........................................................................................... 5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU............................................................... 6

1.1. Khái niệm về động viên ................................................................................. 6

1.2. Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân .................................................................. 7

1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)................................................... 7

1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................... 9

1.2.3. Thuyết thành tựu của David Mc. Clelland (1988)......................................... 10

1.2.4. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959) .................................................. 11

1.2.5. Quan điểm của Hackman & Oldham (1980) ................................................ 14

1.2.6. Mô hình mười yếu tố của động viên Kovach (1987) .................................... 15

1.2.7. So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên .............. 16

1.3. Các nghiên cứu về nhu cầu cá nhân tại Việt Nam....................................... 18

1.4. Các yếu tố động viên nhân viên.................................................................... 21

1.4.1. Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu cầu

cá nhân trên thế giới và tại Việt Nam ......................................................... 22

1.4.2. Các yếu tố động viên nhân viên đề nghị ..................................................... 25

1.5. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết................................................................ 31

CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................... 34

2.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 34

2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ ...................................................................................... 35

2.1.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 36

2.1.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ................................................................. 39

2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu................................................................................. 40

2.3. Đánh giá thang đo ....................................................................................... 42

2.3.1. Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha..................................................... 43

2.3.2. Phân tích nhân tố (EFA) .............................................................................. 44

2.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh................................................................... 52

2.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình và giả thuyết nghiên cứu .................. 55

2.5.1. Phân tích tương quan ................................................................................... 55

2.5.2. Phân tích hồi quy ......................................................................................... 55

2.5.3. Kiểm định các giả thuyết ............................................................................. 60

2.6. Kết quả thống kê về mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với động viên 60

2.6.1. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung................... 62

2.6.2. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần của động viên. 62

2.7. Thảo luận kết quả ......................................................................................... 64

CHƯƠNG 3. CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ........................................ 67

3.1. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ ...... 67

3.1.1. Chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi............................................................. 67

3.1.2. Cơ hội thăng tiến, phát triển......................................................................... 72

3.2. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua Lãnh đạo .................... 72

3.3. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua công việc....................... 75

3.3.1. Sự phù hợp của công việc ............................................................................ 77

3.3.2. Ghi nhận thành tích...................................................................................... 77

3.4. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua việc nâng cao

Thương hiệu và văn hóa Công ty ............................................................... 77

3.5. Nâng cao mức độ động viên bằng việc hoàn thiện quan hệ đồng nghiệp 80

KẾT LUẬN.......................................................................................................... 82

Ý NGHĨA ............................................................................................................. 83

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.............. 84

Tài liệu tham khảo................................................................................................. 85

Phụ lục ...................................................................................................... (1’ – 22’)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ..................................... 8

Bảng 1.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg ....................................... 11

Bảng 1.3: Bảng so sánh các thuyết theo nhu cầu.................................................... 17

Bảng 1.4: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính

công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ..... 18

Bảng 1.5: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên.............................................. 22

Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu ................................................................ 35

Bảng 2.2: Thang đo và các biến quan sát ............................................................... 37

Bảng 2.3: Mô tả các thành phần mẫu nghiên cứu................................................... 42

Bảng 2.4: Hệ số tin cậy Alpha của các thang đo .................................................... 44

Bảng 2.5: Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên .............................. 47

Bảng 2.6: Kết quả phân tích yếu tố mức độ động viên chung................................. 52

Bảng 2.7: Kết quả phân tích tương quan ................................................................ 55

Bảng 2.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình................................................. 57

Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết ................................... 58

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết .................................. 60

Bảng 2.11: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung .......... 61

Bảng 2.12: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “chính sách

đãi ngộ” ............................................................................................. 61

Bảng 2.13: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “lãnh đạo”............ 62

Bảng 2.14: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “công việc” .......... 63

Bảng 2.15: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Thương hiệu

và văn hóa Công ty” ........................................................................... 63

Bảng 2.16: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố

“Đồng nghiệp ” .................................................................................. 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa

mãn và tạo động lực cho nhân viên........................................................ 13

Hình 1.2: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố

của Herzberg ......................................................................................... 13

Hình 1.3: Sơ đồ quan hệ tác động của động viên đối với thành tích nhân viên ......... 19

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất................................................................... 31

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 36

Hình 2.2: Giới tính và độ tuổi của nhân viên.......................................................... 41

Hình 2.3: Mức thu nhập hàng tháng của nhân viên ................................................ 41

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh.............................................................. 53

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của

các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao

mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.

Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 13 thành phần. Nghiên cứu định tính

được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên

cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích

nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát

gồm 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí

Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows

16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo mức độ động viên nhân viên đều đạt được độ

tin cậy, giá trị cho phép và gồm có năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2)

Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5)

Đồng nghiệp; với 35 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong

đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với việc động viên kích

thích người lao động trong công việc.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty tác động

ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp phần bổ sung vào lý

thuyết đo lường mức độ động viên nhân viên trong công việc áp dụng tại các doanh

nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo có thể là những gợi ý cho các cấp

quản trị, CBNV bộ phận quản lý nguồn nhân lực xây dựng các chính sách nhân sự

nhằm tạo động lực làm việc và nâng cao mức độ động viên, mức độ thỏa mãn cho

nhân viên.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Để nhân viên xem công ty như gia đình của mình, việc thực hiện các kế hoạch kinh

doanh của công ty như công việc của chính mình, các nhà quản trị cần phải biết cách

động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất, tạo động lực làm việc chính là

gầy dựng nguồn vốn nhân lực, hay đó là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của

những nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu

cầu cá nhân.

Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị,

một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự là khám phá nhu

cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc. Tuy nhiên, tình trạng nghỉ việc,

chuyển đổi nơi làm việc của nhân viên giỏi ngày càng cao. Vấn đề làm cách nào để

duy trì đội ngũ nhân viên và làm cách nào để khuyến khích động viên họ làm việc

hết mình đang là đề tài bắt đầu được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quan

tâm. Tại hội thảo “Tạo động lực làm việc” do Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA

Training) và Liên Minh Công Nghiệp Đan Mạch (Dansk Industry -DI) đồng tổ chức ngày 23/4/20041, tổng hợp các ý kiến của 70 người trong 35 doanh nghiệp tham gia

cho rằng lợi ích của động viên là “khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt hơn,

làm cho nhân viên làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn”. Nhưng các yếu tố

nào thực sự động viên nhân viên? Đó là tiền lương cao hay công việc thú vị? Biết

được điều gì thúc đẩy mỗi nhân viên, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể nối kết

những hoạt động công việc với những nhu cầu cá nhân của mỗi người và tạo động

lực để làm việc tốt hơn.

Xuất phát từ những yêu cầu trên và thực tiễn công việc của bản thân trong vai trò

1 Trích từ Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội (2004).

một cán bộ quản lý thuộc Ban Quản lý nguồn nhân lực Công ty Mai Linh và từ sự

quan tâm đặc biệt của Ban lãnh đạo Công ty đối với công tác động viên, tạo động

lực và duy trì phát triển nguồn nhân lực, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên

nhân viên trong công việc ở Việt Nam.

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên.

- Đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các

doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, cung cấp thông tin cho các

cấp quản trị tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng

mạnh đến động viên nhân viên, trong điều kiện nguồn tài nguyên giới hạn của

công ty.

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau:

- Các yếu tố nào thực sự động viên kích thích nhân viên làm việc trong các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?

- Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên kích thích nhân

viên trong công việc?

- Các chính sách nào cần tập trung để nâng cao mức độ động viên nhân viên?

3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề động viên nhân viên là chủ đề nghiên cứu rất rộng, nghiên cứu này được

thực hiện nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học để cung cấp thông tin giúp các nhà

lãnh đạo, nhà quản lý hiểu được các yếu tố động viên nhân viên để từ đó có thể

sử dụng hiệu quả công cụ này trong doanh nghiệp. Do đó:

+ Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên

nhân viên;

+ Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến động viên

trong công việc;

+ Đối tượng nghiên cứu là CBNV văn phòng (làm toàn thời gian) đang công

tác trong phạm vi các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

- Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện qua 02 giai đoạn chính:

+ Nghiên cứu sơ bộ:

Được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận

nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn thiện bảng

câu hỏi phỏng vấn chính thức.

+ Nghiên cứu chính thức:

Được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn

trực tiếp/gián tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và

phân tích các dữ liệu khảo sát, việc kiểm định mô hình lý thuyết và thang

đo các yếu tố động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kiểm định các giả thuyết đề ra bằng

phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA, phân tích tương quan, hồi quy,… thông qua phần mềm SPSS for

Windows 16.0.

4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Đề tài nghiên cứu này cung cấp các thông tin cho các doanh nghiệp hiểu hơn về

các yếu tố ảnh hưởng/tác động đến mức độ động viên nhân viên. Từ đó, các

doanh nghiệp xây dựng, hoạch định các chính sách, các chiến lược về động viên

kích thích nhân viên ngày càng hiệu quả hơn.

- Kết quả nghiên cứu cũng cung cấp thông tin để các doanh nghiệp nắm bắt được

những yếu tố nào tác động/ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ động viên nhân

viên trong công việc và cách đo lường chúng, qua đó tìm ra giải pháp nào cần tập

trung nhất nhằm khuyến khích động viên nhân viên sao cho đạt hiệu quả làm việc

cao nhất trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.

- Đề tài nghiên cứu góp phần phát triển lý thuyết về động viên khuyến khích

nhân viên trên cơ sở kiểm định thang đo các yếu tố động viên tại các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, tạo điều kiện thuận lợi cho các

nghiên cứu khác cụ thể hơn, phạm vi rộng hơn.

5. Kết cấu nghiên cứu

Luận văn được kết cấu bao gồm các phần và các chương như sau:

- Phần mở đầu.

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên và mô hình nghiên cứu.

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả nghiên cứu.

- Chương 3: Các kiến nghị nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên.

- Phần kết luận.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 trình bày các lý thuyết cơ bản về động viên nhân viên, xem xét các

nghiên cứu đã thực hiện về động viên, về sự thỏa mãn của CBNV trong công việc

và đề nghị mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến

mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh.

1.1. Khái niệm về động viên

Ngày nay, nhiều nhà quản lý xem một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản

trị nhân sự là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau, có nhu cầu vật chất, nhu

cầu tinh thần, có nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu hoạt động, làm việc. Đó là những

đòi hỏi khách quan của con người để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong

những điều kiện nhất định.

Động viên“là quá trình tâm lý khơi gợi, hướng dẫn và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu” (Mitchell, 1982)2.

Động viên được định nghĩa “như là một tập hợp các lực xuất phát từ bên trong và

bên ngoài tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người

(Pinder, 1998). Có hai đặc trưng đáng chú ý trong định nghĩa này.

(a) Thứ nhất, động viên được nhận diện như là nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực

cho hành vi của nhân viên.

2 Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ Sunil Ramlall (2004), A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations, The Journal of American Academy of Business, Cambridge * September, 52-63 3, 4 Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ:

(b) Thứ hai, động viên có liên quan mật thiết tới hình thức, phương hướng, cường độ và khoảng thời gian tồn tại của hành vi (John Meyer & Thomas Becker, 2004)3.

Động viên còn được định nghĩa:“là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của những

nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân” (Robbins, 1993)4. Định nghĩa này đề cập đến ba yếu tố: nỗ lực, mục tiêu của

tổ chức và việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

1.2. Các lý thuyết về nhu cầu cá nhân

Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường chú

trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Lý thuyết về sự hài lòng

(Content Theories) hay còn được xem là Lý thuyết nhu cầu (Needs Theories) cố

gắng nhận diện những điều gì là động cơ thúc đẩy con người. Điểm tương đồng của

các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự

khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Do đó, để

xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong đề tài này, tác giả chủ yếu dựa

trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)6

Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung.7

Khi nghiên cứu xem con người có những nhu cầu gì để có được hạnh phúc, thành

công hay thậm chí chỉ để tồn tại, nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow cho

rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người

được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Maslow đã chia 05 cấp độ nhu

cầu trên thành 02 cấp: cấp thấp (nhu cầu sinh học, an toàn) và cấp cao (nhu cầu xã

hội, được tôn trọng và tự khẳng định). Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp

thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được

Jonh Meyer, Thomas Becker, Christian Vandenberghe (2004), Employee commitment and motivation: A conceptual analysis and integrative model, Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No.6, 991-1007. 6 Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM. 7 Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ Motivation in organisations, Chapter 16,

thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì

nhu cầu cấp cao mới nảy sinh. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại

nơi làm việc và ngoài nơi làm việc được thể hiện trong bảng 1.1.

Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow7

Được thực hiện Nhu cầu Được thực hiện ngoài nơi làm việc theo thứ bậc tại nơi làm việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân

Cơ hội đào tạo, thăng tiến,phát triển, sáng tạo

Nhu cầu tự thể hiện

Sự chấp nhận của gia đình, bạn bè, cộng đồng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Nhu cầu được tôn trọng

Gia đình, bạn bè, cộng đồng

Nhu cầu xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng

An toàn

Công việc an toàn, phúc lợi, công việc lâu dài

Không lo sợ chiến tranh, ô nhiễm, xung đột

Sinh học

Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản

Thức ăn, nước uống, tình dục

 Nhu cầu cấp thấp

- Nhu cầu sinh học (Physiological Needs): là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu

cầu của cơ thể khác.

- Nhu cầu an toàn (Safety Needs): là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn,

không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

 Nhu cầu cấp cao

- Nhu cầu xã hội (Social Needs): là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận,

bạn bè, xã hội... Khi đã thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn, lập tức sẽ nảy

sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình

bạn và là thành viên của một tập thể nào đó.

- Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs): là các nhu cầu về tự trọng, tôn

trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ...

- Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization Needs): là các nhu cầu như chân,

thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân.

Theo Maslow con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những

nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Con người thường hành động theo nhu cầu, chính

sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác,

việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có

một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà

quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động

thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Sự hiểu biết

đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của

nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1972)8

Thuyết ERG được Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow,

tóm lược các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,

nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển; đồng thời đưa ra kết luận cho rằng hành

động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu

khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu

cầu cơ bản trên. Điều này xem ra có vẻ trái ngược với thuyết của Maslow cho rằng

con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn.

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu

sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và

8 Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM.

một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) của Maslow.

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

(tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow.

Ngoài ra, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không

được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các

nhu cầu khác. Cụ thể là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của

mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích

khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa

họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

1.2.3. Thuyết thành tựu của David McClelland (1988)9

David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu,

nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.

- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ

muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động

của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.

Những người có nhu cầu thành tựu sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả

cụ thể hơn.

- Nhu cầu Liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow - được chấp

nhận, tình yêu, bạn bè… Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình

bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa

trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.

- Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi trường

làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu cho rằng nhà quản trị thành công

là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau

cùng là nhu cầu quan hệ.

Thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland (Acquired needs theory) cũng có mối

quan hệ với Thuyết Hai yếu tố của Herzbezg (Two-Factor theory): những người có 9 Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM..

nhu cầu thành tựu cao có khuynh hướng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên

(motivators) trong mô hình của Herzbezg.

1.2.4. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1959)10

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự

thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Thuyết hai yếu tố đã được Herzberg

phát triển bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công

nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động

viên hơn. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được

động viên và bất mãn.

Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các

yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất

mãn - còn được gọi là các yếu tố duy trì.

Các yếu tố động viên và duy trì trong lý thuyết của Herzberg được thể hiện trong

bảng 1.2 sau:

Bảng 1.2: Các yếu tố động viên và duy trì của Herzberg

Yếu tố động viên

1. Sự thành đạt

Định nghĩa Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nổ lực của mình.

2. Sự công nhận

Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người (VD: một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức).

Bản thân công việc

4. Trách nhiệm

Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm.

5. Cơ hội phát triển Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân.

Yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc

Định nghĩa Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến hiệu quả công việc miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.

10 Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM..

Chính sách và quy định quản lý của công ty

Các chính sách và quy định của công ty chi phối người sử dụng lao động và người lao động. Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên nhân viên.

3. Sự giám sát

Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công việc.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc. Nhưng khi mối quan hệ tốt đẹp, nó cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc.

5. Tiền lương

Tiền lương nhìn chung không có tác dụng động viên nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.

6. Địa vị

Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Công việc ổn định

Nhân viên không cảm thấy được động viên từ việc mình có một công việc ổn định, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ bị mất việc.

Các yếu tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm,

và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì như điều

kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền

lương, địa vị, công việc lâu dài được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là

về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên

nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn

nằm ở môi trường làm việc.

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ

động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết

không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng

nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng

thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện

diện trong công việc: lương, địa vị, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc,

chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát. Herzberg sử dụng

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân viên bất mãn và không có động lực

các yếu tố duy trì bởi vì khi các yếu tố này không động viên nhân viên thì nó vẫn

ì r t y u d ố t n â h N

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

giúp cho nhân viên tiếp tục duy trì công việc hiện tại. n ê i v g n ộ đ ố t n â h N

Hình 1.1: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa mãn và tạo động lực cho nhân viên (nguồn: www.valuebasedmanagement.net)

Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:

 Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự

tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow.

 Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong

tháp nhu cầu của Maslow.

Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Hình 1.2: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg11

11 Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của Herzberg có tại

Tóm lại, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà

quản lý trên các phương diện sau:

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự

bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao

động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

 Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm.

1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)12

Hackman và Oldham cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của

nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động

lực nội tại và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo

bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong

muốn khi làm việc.

 Được phản hồi từ công việc: thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc.

Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

 Sự tự chủ: thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ

thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính

họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc

 Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi

hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công

việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên

sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là

khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác

http://limkokwingmba.wordpress.com/management-mco101-unit-8b-motivation-leadership-groups-and-teams 12, 13 trích từ Vân Hồ Đông Phương Phương (2008) Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM

và kết quả không rõ ràng.

 Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của

công việc của mình đối với người khác.

1.2.6. Mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)13

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S. Kovach

(1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for

work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp

phần vào sự thành công của công ty.

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và

được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm.

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được

thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (oppportunities for

advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát

triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng

của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên

trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được

nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên

làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

1.2.7. So sánh các lý thuyết về nhu cầu và mô hình các yếu tố động viên

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải biết cách động viên cấp dưới để họ đem hết khả

năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty bằng việc thỏa

mãn các nhu cầu cá nhân của mỗi người. Điểm tương đồng của các tác giả trong lý

thuyết nhu cầu đều cho rằng động viên chính là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của

các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý và các nhu cầu cá nhân khác của

họ. Giữa các lý thuyết về nhu cầu cá nhân có mối liên hệ với nhau, hệ thống các nhu

cầu được các tác giả sắp xếp lại theo từng nhóm các nhu cầu. Thông qua việc so sánh

giữa các lý thuyết về nhu cầu, nhằm mục đích xác định được lý thuyết nền tảng về

các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh

nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, làm cơ sở cho các nghiên cứu phân tích

tiếp theo. Cụ thể các mối quan hệ giữa các lý thuyết như sau:

1.2.7.1. Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết ERG của

Alderfer, thuyết Hai nhân tố của Herzbezg, thuyết thành tựu của McClelland.

Mối quan hệ của các lý thuyết này được thể hiện tóm tắt trong bảng 1.3 dưới đây:

Thuyết hai nhân tố Thuyết thành tựu

Bảng 1.3: Bảng so sánh các thuyết theo nhu cầu

Thuyết ERG của Alderfer

của F. Herzbezg

của McClelland

Nhu cầu tự khẳng định

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu phát triển

Nhóm yếu tố động viên

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu quan hệ

Nhóm yếu tố duy trì

An toàn

Nhu cầu tồn tại

Sinh lý

(Nguồn: Bowditch & Buono, pg. 65 - 70)14

Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow

1.2.7.2. Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, thuyết hai nhân

tố của F. Herzberg với mô hình mười yếu tố của động viên Kovach

Theo C.Carolyn Thiedke (2004) thì các yếu tố động viên trong nghiên cứu của

Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết

nhu cầu của Maslow và thuyết Hai nhân tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của

James R. Linder (1998) cũng chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô

hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R.

Linder (1998) thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-

actualisation needs) trong thuyết Nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền

lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài

thuộc nhu cầu an toàn (safety needs).

Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố

động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên trong

thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố

14 Trích từ Vân Hồ Đông Phương (2008), Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM trích từ Motivational theories – general classification, http://www.org.hha.dk/org/ha/efteraar01/BSc/Lecture2.pdf

duy trì (hygiebe factors). Mối quan hệ này được thể hiện ở bảng 1.4

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach

(motivarors

tố động viên

1. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm 2. Sự tự chủ trong công việc 3. Sự giúp đỡ của cấp trên 4. Công việc thú vị 5. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 6. Sự gắn bó của cấp trên và công ty với

Yếu factors) 1. Sự thành đạt 2. Sự công nhận 3. Bản thân công việc 4. Trách nhiệm 5. Cơ hội phát triển

nhân viên

Yếu tố duy trì (hygiebe factors) 1. Điều kiện làm việc 2. Chính sách và qui định quản lý

của doanh nghiệp

7. Điều kiện làm việc tốt 8. Công việc lâu dài 9. Lương cao 10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Bảng 1.4: Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg15

1.3. Các nghiên cứu về nhu cầu cá nhân tại Việt Nam

Trong phần 2.2, tác giả đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến

vấn đề động viên nhân viên của các tác giả trên thế giới.

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, cụ thể:  Nghiên cứu của Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004)16 đề cập đến tác động của việc động viên nhân viên đến thành tích công việc của nhân viên dựa

trên các học thuyết của Maslow, Hezberg, McGreor và Alderfer, kết quả đã đưa 3

15 Trích từ Vân Hồ Đông Phương (2008), Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM 16 Trích từ Vương Đức Hoàng Quân & Phạm Khanh (2004), Lý giải về tác động của động viên đối với thành tích công việc của nhân viên, Tạp chí phát triển kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM, 163 (5).

trụ cột có thể ảnh hưởng trực tiếp lên thành tích công việc của nhân viên là:

Hình 1.3: Sơ đồ quan hệ tác động của động viên đối với thành tích nhân viên

 Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng vật chất: Lương

bổng (salary) và môi trường làm việc (working environment).

 Các nhân tố có tác dụng khuyến khích động viên theo dạng tinh thần: sự

quan tâm kèm cặp (coaching) và sự nhìn nhận của cấp trên (recognition).

 Các nhân tố có tác dụng tự khuyến khích động viên: nguồn cảm hứng

(inspiration) và sự sáng tạo (creation) trong công việc.

 Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố của động viên của Kovach của Lê Thị Thùy Uyên17, thông qua việc sử dụng

phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định

(CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn

thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà

Nẵng và Kontom. Kết quả cho thấy, thang đo gồm có tám thành phần: (1) Tiền

lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng

tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong

công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty;

17 Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM.

với 24 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 3 yếu

tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên kích thích người

lao động trong công việc.

 Nghiên cứu của Vân Hồ Đông Phương18 đề cập đến các yếu tố động viên nhân

viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) dựa trên các học thuyết của Kovach,

Hackman & Oldham, Maslow, Hezberg. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là

nhân viên ACB làm việc ở Tp. HCM, Hà Nội và Hải Phòng. Kết quả phân tích

hồi quy cho thấy có 6 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm nhận được động

viên của nhân viên bao gồm: (1) yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, (2) tiền lương, (3)

thăng tiến, (4) công việc thú vị, (5) ghi nhận và (6) đồng nghiệp. Trong đó yếu

tố hỗ trợ của lãnh đạo tác động mạnh nhất đến đến cảm nhận được động viên

của nhân viên, tiếp đến là yếu tố tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, yếu tố

ghi nhận và yếu tố đồng nghiệp.

Bên cạnh đó, cũng có nhiều đề tài được nghiên cứu đề cập đến các yếu tố về sự

thỏa mãn nhân viên, lòng trung thành và các quyết định làm việc của nhân viên, tác

giả đề cập trong bài viết nhằm qua đó làm cơ sở để bổ sung các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ động viên nhân viên thông qua việc phân tích và thảo luận nhóm.

Cụ thể:  Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung19 về “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với

công việc trong điều kiện của Việt Nam” cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ

thuộc vào các yếu tố là (1) bản chất công việc, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến,

(3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp, (5) tiền lương, phúc lợi và (6) điều kiện làm việc  Với nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Phương20 về “Ảnh hưởng của văn hóa Công

ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh

18 Trích từ Vân Hồ Đông Phương (2008), Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM. 19 Trích từ Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, TP.HCM. 20 Trích từ Đỗ Thụy Lan Phương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa Công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Tp. HCM, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM

nghiệp ở Tp. HCM” dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty của Recardo và Jolly

(1997), kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 khía cạnh văn hóa công ty ảnh hưởng

tích cực và có ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của

nhân viên là: (1) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cả kiến, (2) Đào tạo và

phát triển, (3) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (4)

Định hướng về kế hoạch tương lai, (5) Giao tiếp trong tổ chức.

 Theo kết quả nghiên cứu của Trần Thị Ngọc Duyên, Cao Hào Thi22 về “các

nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại Doanh nghiệp Nhà nước” bao

gồm (1) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (2) thương hiệu và uy tín tổ chức, (3) sự

phù hợp giữa cá nhân – tổ chức; (4) mức trả công; (5) chính sách và môi

trường của tổ chức; (6) chính sách và thông tin tuyển dụng; (7) hình thức trả

công; (8) Gia đình và bạn bè.

So sánh kết quả của các nghiên cứu liên quan đến động viên, sự thỏa mãn, về quyết

định chọn công việc của các tác giả đều có điểm chung là đề cập đến các yếu tố về

công việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, các mối quan hệ với

đồng nghiệp, lãnh đạo. Kết quả cũng cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức độ

động viên, mức độ thỏa mãn trong công việc và quyết định chọn công việc càng

tăng lên và dự định nghỉ việc càng giảm.

1.4. Các yếu tố động viên nhân viên

1.4.1. Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu cầu

cá nhân trên thế giới và tại Việt Nam

Trên cơ sở các lý thuyết về động viên và các nghiên cứu liên quan tại Việt Nam, các

22 Trích từ Trần Thị Ngọc Duyên & Cao Hào Thi (2010), các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định làm việc tại Doanh nghiệp Nhà nước, Tạp chí phát triển khoa học & công nghệ, Trường Đại Học Quốc gia Tp.HCM, (13), tr. 44.

yếu tố liên quan đến động viên được tổng hợp tóm tắt theo bảng dưới đây:

Bảng 1.5: Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

Ý nghĩa

Các yếu tố

Các nghiên cứu

T T

1.

Bản thân công việc/Bản chất công việc

Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người, chẳng hạn một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

2. Công việc thú vị

Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

Herzberg (1959), Trần Kim Dung (2005) Kovach (1987), Vân Hồ Đông Phương (2008), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

3.

Sự đa dạng của kỹ năng

Hackman & Oldham (1980)

4.

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ

Hackman & Oldham (1980)

5.

Tầm quan trọng của công việc

Hackman & Oldham (1980)

Herzberg (1959)

6. Sự thành đạt

7.

Được công nhận đầy đủ công việc đã làm/ Sự công nhận/ Được ghi nhận

Maslow (1943), Herzberg (1959), Kovach (1987), Vân Hồ Đông Phương (2008), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Herzberg (1959),

8. Trách nhiệm

9.

Sự tự chủ trong công việc/ Sự tự chủ/ Nhu cầu thành tựu

Kovach (1987), Hackman & Oldham (1980), David McClelland (1988) Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc. Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng. Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nổ lực của mình. Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm. Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Thể hiện nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm

Các yếu tố

Ý nghĩa

Các nghiên cứu

T T

lớn hơn đối với kết quả công việc

10.

Công việc ổn định

Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm,

11.

Điều kiện làm việc tốt/ Điều kiện làm việc/ Môi trường làm việc

Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc Việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời

12.

Thương hiệu, uy tín tổ chức

Có hai thành phần của thương hiệu tổ chức, đó là sự phổ biến bao gồm sự thừa nhận và ghi nhớ tổ chức và hình ảnh bao gồm sự nhận thức và đánh giá về tổ chức (Collins & Stevens, 2002; Keller, 1993).

Herzberg (1959), Kovach (1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007) Maslow (1943),Herzberg (1959),Kovach (1987) Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh (2004), Lê Thị Thùy Uyên (2007) Trần Thị Ngọc Duyên & Cao Hào Thi (2010); Debra Grace & Ceridwyn Kin, Internal branding: exploring the employee’s perspective, 12th November, 2007

13. Văn hóa Công ty

Đỗ Thụy Lan Phương (2008)

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức.

14.

Các cải tiến, sự thay đổi, linh hoạt trong quản lý, trong cách thức & phương thức thực hiện công việc đem lại hiệu quả cho Công ty

Dimitris Manolopoulos; Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004);

Yêu cầu công việc sáng tạo/ Nguồn cảm hứng và sự sáng tạo trong công việc

15.

Hackman & Oldham (1980),

Được phản hồi từ công việc

Herzberg (1959),

16.

Chính sách và quy định quản lý của công ty

Thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi mang lại nhận thức về kết quả công việc của nhân viên. Các chính sách và quy định của công ty chi phối người sử dụng lao động và người lao động. Nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên nhân viên.

Các yếu tố

Ý nghĩa

Các nghiên cứu

T T

17.

Lương cao/ Tiền lương/ Tiền lương, phúc lợi/ Lương bổng/ Lương, thưởng và công nhận

Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. Các yếu tố thù lao bằng vật chất trong cơ cấu hệ thống trả công còn bao gồm: lương, phụ cấp thưởng, phúc lợi

Herzberg (1959), Kovach (1987), Trần Kim Dung (2005), Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004), Vân Hồ Đông Phương (2008), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

18.

Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

Maslow (1943), Herzberg (1959), Kovach (1987), Vân Hồ Đông Phương (2006), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Kovach (1987)

19.

Thể hiện nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

20.

Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Herzberg (1959), Kovach (1987), Vương Đức Hoàng Quân và Phan Khanh (2004), Vân Hồ Đông Phương (2008), Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Kovach (1987)

21.

Sự thắng tiến và phát triển nghề nghiệp/ Cơ hội phát triển/ Địa vị/ Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân/ Sự quan tâm kèm cặp và sự nhìn nhận của cấp trên/ Hỗ trợ của Lãnh đạo Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

Herzberg (1959),

22. Sự giám sát

Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công việc

23.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp trong tổ chức. Sự giúp đỡ và phối hợp tốt trong công việc. Hoặc đó là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tônl trọng) của Maslow

Herzberg (1959); Alderfer (1972); David McClelland (1988); Trần Thị Ngọc Duyên & Cao Hào Thi (2010), Vân Hồ Đông Phương (2008)

Quan hệ nơi làm việc/ Nhu cầu quan hệ giao tiếp / Nhu cầu liên minh/ Các mối quan hệ/ Đồng nghiệp/

1.4.2. Các yếu tố động viên nhân viên đề nghị

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc (Job-related

motivational factors) được phát triển bởi Kenneth A.Kovach (1987). Mô hình này

do Viện Quan hệ lao động New York (The Labour Relations Institute of New York)

xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng là nhân viên trong ngành công

nghiệp. Sau đó, mô hình này được phổ biến rộng rải và được rất nhiều tổ chức, nhà

nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc

trong các ngành công nghiệp khác nhau.

Do đó, tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach

(1987) là cơ sở nền tảng và kết hợp với các yếu tố liên quan đến động viên, sự thỏa

mãn nêu tại mục 1.2.6 để xác định các yếu tố động viên nhân viên trong điều kiện

tại Việt Nam. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến

hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân

viên đầy đủ hơn. Dựa theo cơ sở lý thuyết nền tảng và kết quả thảo luận nhóm23, các yếu tố động viên

nhân viên được đề nghị đưa vào nghiên cứu trong phạm vi đề tài này gồm 13 yếu tố,

cụ thể như sau:

(1) Sự phù hợp của công việc

Yếu tố này được phát triển từ yếu tố “công việc thú vị” trong nghiên cứu của

Kovach và được tổng hợp từ yếu tố thứ 1 đến 5 nêu trong bảng 1.5.

Ý nghĩa:

Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và tạo cơ hội để sử

dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân, đồng thời phù hợp với tính cách

của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, đòi hỏi công việc được giao phải là một công

việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên

23 Tác giả thực hiện thảo luận nhóm với các học viên nhóm cao học QTKD khóa 17 vào tháng 03/2010, với sự tham gia góp ý điều chỉnh bổ sung của Cô Trần Kim Dung bộ môn Quản trị nhân sự Khoa QTKD, Trường ĐH Kinh tế Tp. HCM. Nội dung chi tiết buổi thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục 1.

sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc hơn

là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm chồng chéo với những người

khác và kết quả không rõ ràng.

(2) Được ghi nhận

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”

trong nghiên cứu của Kovach và được phát triển từ 2 yếu tố thứ 6 đến 7 nêu

trong bảng 1.5.

Ý nghĩa:

Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự

thành công của công ty và được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể

được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của

mọi người. Qua đó, nhân viên nhìn thấy được và được ghi nhận những thành

quả từ nỗ lực của chính bản thân mình.

(3) Được tự chủ

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” trong nghiên

cứu của Kovach và được tổng hợp từ 2 yếu tố thứ 8 đến 9 nêu trong bảng 1.5.

Ý nghĩa:

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

của mình, được giao quyền hạn phù hợp, tương xứng với trách nhiệm công

việc, đồng thời được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến

công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, cải tiến và tạo ra sự

thay đổi.

(4) Sự ổn định

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “công việc ổn định” trong nghiên cứu của

Kovach và Herzberg (yếu tố thứ 10 nêu trong bảng 1.5). Ý nghĩa:

Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Điều kiện làm việc

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” trong nghiên cứu

của Kovach, Maslow, Herzberg và Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh

(yếu tố thứ 11 nêu trong bảng 1.5).

Ý nghĩa:

Thể hiện một môi trường làm việc tốt, được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất

để phục vụ công việc, điều kiện về an toàn, vệ sinh lao động, thoáng mát,

không bị rủi ro và có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết.

(6) Thương hiệu, hình ảnh Công ty

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tiễn thông qua

việc thảo luận nhóm và phát triển dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Ngọc Duyên

& Cao Hào Thi, được tổng hợp từ yếu tố thứ 12 nêu trong bảng 1.5.

Ý nghĩa:

Có hai thành phần của thương hiệu tổ chức, đó là a) sự phổ biến bao gồm sự

thừa nhận và ghi nhớ tổ chức; b) hình ảnh bao gồm sự nhận thức và đánh giá

về tổ chức. Sự phổ biến là khả năng có thể nhớ được tên của tổ chức trong trí

nhớ của họ. Hình ảnh liên quan đến nhận thức, thuộc tính và sự liên tưởng về

thương hiệu tổ chức trong trí nhớ.

Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách

hàng. Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác

động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động

viên đội ngũ nhân viên giỏi.

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín,

có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành

viên trong đó và mong muốn gắn bó lâu dài, đồng thời họ có niềm tin về một

tương lai tươi sáng khi được làm việc tại đây và tin tưởng về các sản phẩm,

dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích

thương hiệu, yêu thích công ty hơn, và đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng

trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên.

(7) Văn hóa Công ty

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tiễn thông

qua việc thảo luận nhóm và trên cơ sở nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Phương

về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân

viên làm việc trong các doanh nghiệp Việt Nam, được tổng hợp từ yếu tố thứ

13 nêu trong bảng 1.5.

Ý nghĩa:

Văn hóa Công ty là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành

vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của một tổ chức và giúp định

hình hành vi ứng xử của nhân viên. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức24.

Khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức, họ liên hệ với những chuẩn mực,

những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục

và nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ

chức, những nghi lễ, nhiệm vụ, hệ thống trả công lao động, những biệt ngữ… mà chỉ những người bên trong mới hiểu25.

Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm

ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm

tin cho nhân viên để họ sẵn sàng và gắn bó, sẵn sàng nỗ lực cống hiến vì sự

thành công của công ty.

Các giá trị văn hóa tích cực qua đó đã phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công

ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì, động viên khích lệ

nhất là đối với nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa là một trong những yếu tố

ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; nhân viên cảm

thấy vui mừng khi khách hàng đánh giá cao về giá trị văn hóa công ty và tự

hào về nét văn hóa đặc trưng của công ty. Văn hóa tích cực qua đó làm gia

tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả

gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty.

(8) Khuyến khích đổi mới, sáng tạo

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tiễn thông

24 Trích từ Đỗ Thụy Lan Phương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa Công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Tp. HCM, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM 25 Trích từ Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, Tp. HCM, tr.243

qua việc thảo luận nhóm và được phát triển từ yếu tố thứ 14 nêu trong bảng 1.5

với các nghiên cứu của Dimitris Manolopoulos, Vương Đức Hoàng Quân &

Phan Khanh. Ý nghĩa:

Đó là những cải tiến, sự thay đổi, linh hoạt trong quản lý, trong cách thức &

phương thức thực hiện công việc đem lại hiệu quả cho Công ty. Qua đó, nhân

viên được Công ty khuyến khích, động viên để tạo ra sự cải tiến, sáng tạo và

thường xuyên cải tiến các phương pháp thực hiện trong công việc.

(9) Thông tin

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tiễn thông

qua việc thảo luận nhóm và được phát triển từ yếu tố thứ 15 & 16 nêu trong

bảng 1.5 với các nghiên cứu của Hackman & Oldham, Herzberg. Ý nghĩa:

Thể hiện nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc

mình thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc. Sự phản hồi mang lại sự

nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

Đồng thời những thay đổi về những chính sách, quy định, thủ tục, v.v...liên

quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng.

(10) Thù lao vật chất

Yếu tố này bao hàm nội dung của yếu tố “Lương cao” trong nghiên cứu của

Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi trong các

nghiên cứu của Herzberg, Kovach, Trần Kim Dung; được tổng hợp từ yếu tố

thứ 17 nêu trong bảng 1.5. Ý nghĩa:

Mục tiêu của thù lao bằng vật chất là tạo động lực kích thích cao nhất đối với

nhân viên trong việc thực hiện công việc tốt hơn. Các yếu tố thù lao bằng vật

chất trong cơ cấu hệ thống trả công còn bao gồm: lương, phụ cấp thưởng, phúc

lợi. Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương

đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt

công việc, các chế độ phúc lợi tốt hơn thể hiện sự quan tâm của công ty đối với

nhân viên.

(11) Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”

trong nghiên cứu của Kovach, được tổng hợp từ yếu tố thứ 18 nêu trong bảng

1.5 với các nghiên cứu của Maslow, Herzberg, Kovach. Ý nghĩa:

Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc

khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị

có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.

(12) Lãnh đạo

Yếu tố này được tổng hợp từ ba yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên với nhân

viên”, “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” và “Xử

lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” trong nghiên cứu của Kovach, tương ứng với thứ

tự 19, 20, 21 và 22 nêu trong bảng 1.5., đồng thời yếu tố này được phát triển

trên cơ sở nghiên cứu Herzberg, Kovach. Ý nghĩa:

Thể hiện nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan

trọng của công ty; đồng thời đó là sự quan tâm, hỗ trợ của lãnh đạo cấp trên

trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên, ngoài ra còn

thể hiện khi lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên.

(13) Đồng nghiệp

Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả phân tích, đánh giá thực tiễn thông qua

việc thảo luận nhóm, đồng thời tham khảo nghiên cứu của Herzberg, Alderfer, yếu

tố “Đồng nghiệp” được tổng hợp từ yếu tố thứ 23 nêu trong bảng 1.5. Ý nghĩa:

Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong công việc với các

đồng nghiệp, cùng với thái độ chan hòa, vui vẻ và thân thiện hợp tác với nhau.

Nhân viên cảm nhận được rằng họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và phối hợp

trong công việc tốt, điều đó sẽ giúp họ tự tin hoàn thành công việc nhiều hơn.

Ngoài ra, nghiên cứu còn khảo sát về mức độ động viên chung trong công việc, thể

hiện cảm xúc, cảm nhận chung của nhân viên khi làm việc.

1.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Trên cơ sở phân tính các yếu tố động viên nhân viên đã nêu ở mục 1.4.2, tác giả đề

nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên

trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Tên gọi các yếu tố thành phần và mô hình nghiên cứu đề xuất được trình bày trong

Sự phù hợp của công việc

Được ghi nhận

hình 1.4 sau:

Được tự chủ

Sự ổn định

Điều kiện làm việc

Thương hiệu, hình ảnh Công ty

Văn hóa Công ty

Mức độ động viên nhân viên

Khuyến khích đổi mới, sáng tạo

Thông tin

H10

Thù lao vật chất Lương, thưởng, phúc lợi

H11

Cơ hội đào tạo, thăng tiến

H12

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

H13

Hình 1.4 – Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Thông qua các phân tích trên, các giả thuyết được đặt ra như sau:

 H1: Cảm nhận về sự phù hợp của công việc được đánh giá tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H2: Cảm nhận về việc được ghi nhận đầy đủ về các công việc đã làm, các đóng

góp của nhân viên được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với

mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H3: Cảm nhận về được tự chủ trong công việc của nhân viên được đánh giá tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H4: Cảm nhận về sự ổn định lâu dài trong công việc được đánh giá tốt hay không

tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H5: Cảm nhận về điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H6: Cảm nhận về thương hiêu, hình ảnh Công ty được đánh giá tốt hay không

tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H7: Cảm nhận về văn hóa Công ty được đánh giá tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H8: Cảm nhận về khuyến khích đổi mới, sáng tạo được đánh giá tốt hay không

tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H9: Cảm nhận về mức độ đầy đủ thông tin tương quan cùng chiều với mức độ

động viên nhân viên trong công việc.

 H10: Cảm nhận về thù lao vật chất được đánh giá tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H11: Cảm nhận về cơ hội đào tạo, thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H12: Cảm nhận về lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng

chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

 H13: Cảm nhận về đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan

cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã đưa ra một số khái niệm về động viên, các lý thuyết liên quan đến nhu

cầu cá nhân, các yếu tố tác động đến mức độ động viên nhân viên và qua phân tích

đã xác định được có 13 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong

công việc, bao gồm: (1) Sự phù hợp của công việc; (2) Được ghi nhận; (3) Được tự

chủ; (4) Sự ổn định; (5) Điều kiện làm việc; (6) Thương hiệu, hình ảnh Công ty; (7)

Khuyến khích đổi mới, sáng tạo; (8) Thông tin; (9) Thù lao vật chất; (10) Thông tin;

(11) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (12) Lãnh đạo; (13) Đồng nghiệp.

Chương này cũng trình bày kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và

ngoài nước, đề nghị mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết cho mô hình

nghiên cứu với 13 giả thuyết.

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và

phân tích kết quả khảo sát.

CHƯƠNG 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở nghiên cứu đã được đề cập ở phần mở đầu, cơ sở lý thuyết và mô hình

nghiên cứu được trình bày ở chương 1. Trong chương này, tác giả trình bày về

phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, thiết kế bảng câu hỏi, lấy mẫu, thu

thập dữ liệu và các thang đo để đo lường các khái niệm nhằm kiểm định mô hình

nghiên cứu. Đồng thời trình bày kết quả phân tích bao gồm: (1) mô tả dữ liệu thu

thập được; (2) đánh giá độ tin cậy của thang đo; (3) phân tích nhân tố và hiệu chỉnh

mô hình nghiên cứu; (4) phân tích hồi quy đa biến; (5) kiểm định các giả thuyết của

mô hình.

2.1. Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ

và (2) nghiên cứu chính thức.

Bảng 2.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

Bước Kỹ thuật sử dụng Thời gian Địa điểm Nghiên cứu Phương pháp

1 Sơ bộ Định tính Thảo luận nhóm Tháng 03/2010 Cơ sở A – 59C Nguyễn Đình Chiều, Q.3

2 Chính thức Định lượng Tp. HCM Tháng 05, 06/2010 Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và nhận kết quả;

Phát bảng câu hỏi gián tiếp (qua email)

Cơ sở lý thuyết

Thảo luận nhóm

Điều chỉnh

Mục tiêu nghiên cứu

Thang đo chính

Cronbach Alpha

Loại các biến có tương quan biến tổng thấp

Nghiên cứu định lượng (n=445)

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha

Phân tích nhân tố

Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp

Kiểm tra nhân tố trích được

Kiểm tra phương sai trích được

Thang đo hoàn chỉnh

Thang đo nháp

Phân tích tương quan tuyến tính

Kiểm tra mô hình

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Kiểm định giả thuyết

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu26

2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ

Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ

thuật thảo luận nhóm. Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của

Kovach gồm 10 yếu tố như đã nêu ở chương 2 được sử dụng làm cơ sở cho nghiên

26 Trích từ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, NXB Đại học Quốc gia Tp. HCM, Tp. HCM.

cứu định tính.

 Phương pháp thảo luận nhóm được sử dụng để hiệu chỉnh các thang đo của nước

ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam.

Từ cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp). Sau đó,

thực hiện thảo luận nhóm với kỹ thuật phỏng vấn sâu với 10 học viên lớp Cao

học QTKD K17 Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM nhằm điều chỉnh, rút gọn và

bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu.

(chi tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1b)

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu

chính thức.

Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập

thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày.

2.1.2. Nghiên cứu chính thức

2.1.2.1. Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm nhằm xác định các yếu tố động viên nhân viên, tác

giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính

công việc. Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh

cho phù hợp tại Việt Nam gồm 13 thành phần với 58 biến quan sát và 6 biến quan sát

để đo lường mức độ động viên chung. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần

đều sử dụng thang đo Likert 7 bậc với lựa chọn số 1 là hoàn toàn không đồng ý với

phát biểu và số 7 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu.

Đồng thời, bên cạnh đó tác giả tiến hành phỏng vấn tiếp tục 20 nhân viên tại Công

ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh nhằm hiệu chỉnh thêm bảng câu hỏi về ngôn ngữ.

Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 2) dùng cho

nghiên cứu chính thức.

2.1.2.2. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố động viên nhân viên được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 13

thành phần: (1) Sự phù hợp của công việc; (2) Được ghi nhận; (3) Được tự chủ; (4)

Sự ổn định; (5) Điều kiện làm việc; (6) Thương hiệu, hình ảnh Công ty; (7) Văn hóa

Công ty; (8) Khuyến khích đổi mới, sáng tạo; (9) Thông tin; (10) Thù lao vật chất;

(11) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (12) Lãnh đạo; (13) Đồng nghiệp. Bảng câu hỏi

được thiết kế dựa trên 13 thành phần nêu trên với 58 biến quan sát; đồng thời đánh

giá mức độ động viên chung khi làm việc bao gồm 6 biến quan sát. Thang đo Likert

7 bậc được sử dụng, bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 7

tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý của nhân viên.

Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng 2.2 sau:

Bảng 2.2: Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo

Sự phù hợp của công việc: gồm 4 biến quan sát 1. Công việc rất thú vị 2. Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của anh/chị 3. Công việc có nhiều thách thức 4. Sự phân chia công việc là hợp lý Được ghi nhận: gồm 3 biến quan sát

Mã hóa V1 V2 V3 V4

V5 V6 V7

1. Cấp trên đánh giá đúng năng lực của Anh/Chị 2. Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của Công ty 3. Anh/Chị thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho Công ty

Được tự chủ: gồm 4 biến quan sát 1. Anh/Chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc V8 2. Anh/Chị được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát & chịu trách nhiệm với công việc V9 V10 3. Công ty thường khuyến khích Anh/Chị tạo ra sự thay đổi, cải tiến V11 4. Anh/Chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

Sự ổn định: gồm 2 biến quan sát 1. Anh/Chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định 2. Anh/Chị không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại Công ty Điều kiện làm việc: gồm 5 biến quan sát 1. Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ làm việc cho CBNV 2. Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát 3. Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động 4. Khi thực hiện công việc không bị rủi ro, nguy hiểm 5. Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe Thương hiệu, hình ảnh Công ty: gồm 4 biến quan sát

V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18

1. Anh/Chị tự hào về thương hiệu Công ty 2. Anh /Chị tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc cho Công ty 3. Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

V19 V20 V21

4. Anh/Chị tự hào là CBNV của Công ty Văn hóa Công ty: gồm 4 biến quan sát

V22

V27 V28 V29 V30 V31 V32 V33 V34

V23 1. Anh/Chị tự hào về nét Văn hóa Công ty V24 2. Anh/Chị yêu thích Văn hóa Công ty 3. Anh/Chị thấy Văn hóa Công ty là phù hợp V25 4. Anh/Chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao Văn hóa Công ty V26 Khuyến khích đổi mới, sáng tạo: gồm 4 biến quan sát 1. Các cải tiến, đổi mới, sáng tạo được Công ty ghi nhận và đánh giá cao 2. Anh/Chị được khuyến khích để cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến. 3. Công ty thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc 4. Trong Công ty có cách thức tiến hành công việc rất linh hoạt Thông tin: gồm 5 biến quan sát 1. Anh/Chị được tiếp nhận đầy đủ thông tin cần thiết để làm việc 2. CBNV có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện 3. Việc trao đổi thông tin và ý kiến giữa các nhân viên là cởi mở, tự do, dễ dàng 4. Cán bộ lãnh đạo luôn nhận được thông tin chính xác và kịp thời về tất cả những gì diễn ra trong Công ty

V35

5. Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v...liên quan đến nhân viên trong công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng

Thù lao vật chất: gồm 10 biến quan sát

1. Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc 2. Tiền lương được trả tương xứng với năng lực Anh/Chị 3. Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 4. Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý 5. Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú 6. Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV 7. Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty 8. Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 9. Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 10. Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai Cơ hội đào tạo, thăng tiến: gồm 4 biến quan sát 1. Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến 2. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 3. Công ty tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân 4. Anh/chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp Lãnh đạo: gồm 5 biến quan sát

V36 V37 V38 V39 V40 V41 V42 V43 V44 V45 V46 V47 V48 V49

1. Anh/chị được Lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc V50 2. Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị V51 V52 3. Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/Chị 4. Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp khi V53

V54 V55 V56 V57 V58

cần thiết 5. Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên Đồng nghiệp: gồm 4 biến quan sát 1. Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, dễ chịu 2. Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 3. Những người mà Anh/Chị làm việc rất thân thiện 4. Những người mà Anh/Chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm. Mức độ động viên chung: gồm 6 biến quan sát

1. Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 2. Anh/chị thấy được động viên trong công việc 3. Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 4. Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty 5. Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty 6. Chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty động viên Anh/chị trong công việc

V59 V60 V61 V62 V63 V64

2.1.2.3. Phương pháp chọn mẫu

Chọn kích thước mẫu nghiên cứu, theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối

với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 5*x (x: tổng số biến quan sát). Đối

với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt

nhất, cỡ mẫu tối thiếu cần đạt được tính theo công thức N ≥ 50 + 8m (trong đó m là

biến độc lập). Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thức mẫu đủ lớn để thoả mãn

cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu nhân tố EFA và phương

pháp hồi quy bội. N ≥ max (cỡ mẫu theo yều cầu EFA; cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi

quy bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 58 biến quan sát, và 13 biến độc lập số mẫu

yêu cầu tối thiểu là N ≥ max (5*58; 50 + 8*13) = 290 mẫu.

Trên cơ sở đó tác giả đã phát ra 500 bảng phỏng vấn các nhân viên làm việc toàn thời

gian trong các doanh nghiệp tại Tp. HCM. Số bảng câu hỏi nhận lại là 452 bảng, sau

khi chọn lọc, kiểm tra có 7 bảng không đạt yêu cầu do bỏ trống nhiều câu hỏi, trả lời

giống nhau ở hầu hết các câu hỏi, do vậy kết quả số bảng câu hỏi thu được là 445

bảng hợp lệ (quá trình thu thập dữ liệu được trình bày chi tiết tại phụ lục 1a).

2.1.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được với 445 mẫu được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản

16.0. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, tác giả tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo

bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA. Tiếp theo, tiến hành

kiểm định mức độ ý nghĩa của các thang đo trong mô hình và phân tích hồi quy,

phân tích tương quan để kiểm định mô hình, các giả thuyết trong cơ sở lý luận.

Đánh giá sự tin cậy và độ giá trị của thang đo

Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính (1) hệ số tin cậy

Cronbach Alpha và (2) phương pháp phân tích nhân tố EFA.

Kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu

+ Phân tích tương quan hệ số Pearson

+ Phân tích hồi quy tuyến tính

+ Kiểm định các giả thuyết

2.2. Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, kích thước mẫu

n=445. Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên làm việc toàn thời gian tại các Công

ty với loại hình sở hữu: nhà nước, có vốn đầu tư nước ngoài và công ty tư nhân

(gồm công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân).

Sau khi phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp nhân viên thông qua bảng câu hỏi, tiến

hành tập hợp bảng câu hỏi, xem xét và loại bỏ những bảng câu hỏi nhận về không

đạt yêu cầu. Tiếp theo tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng

phần mềm SPSS for Windows 16.0.

Phân loại 445 người tham gia trả lời theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ học

vấn, thời gian công tác, mức thu nhập của nhân sau khi được đưa vào xử lý, thông

tin thống kê thu thập được như sau:

 Về giới tính: nữ chiếm tỷ trọng nhiều hơn nam, cụ thể tỷ lệ nữ chiếm 58,4% và

nam chiếm 41,6%.

 Về độ tuổi: tỷ lệ nhiều nhất là nhân viên có độ tuổi dưới 30 chiếm 75,5%, tiếp

đến là từ 30 đến dưới 55 tuổi chiếm tỷ lệ 22,9%, số nhân viên có độ tuổi từ 55

tuổi trở lên có 7 người với tỷ lệ 1,6%.

Giới tính

Độ tuổi

1.6%

22.9%

41.6%

Nam

58.4%

Nữ

Dưới 30 tuổi Từ 30 đến dưới 55 tuổi

Từ 55 tuổi trở lên

75.5%

Hình 2.2: Giới tính và Độ tuổi của nhân viên

 Về trình độ học vấn, có 2,7% nhân viên có trình độ học vấn từ bậc trung cấp

chuyên nghiệp trở xuống, 86,3% nhân viên có trình độ học vấn ở bậc cao đẳng,

đại học và 11% nhân viên có trình độ học vấn từ cao học trở lên.

 Về thời gian công tác, số người có thời gian công tác dưới 3 năm chiếm 61,6%,

từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 22,7% và từ trên 5 năm chỉ chiếm 15,7%.

 Về mức thu nhập hàng tháng, có 39,6% nhân viên có thu nhập dưới 5

triệu/tháng, 48,8% có thu nhập từ 2 đến dưới 10 triệu đồng/tháng và 11,7% có

thu nhập từ 10 triệu đồng/tháng trở lên.

Thu nhập

11.7%

39.6%

Từ 5 triệu trở xuống

Từ 5 đếm dưới 10 triệu

Từ 10 triệu trở lên

48.8%

Hình 2.3: Mức thu nhập hàng tháng của nhân viên

Chi tiết về thông tin mẫu nghiên cứu được trình bày tại bảng 2.3 dưới đây.

Bảng 2.3: Mô tả các thành phần mẫu nghiên cứu

Phân loại

Mẫu

Tỷ lệ % Lũy kế (%)

Giới tính

Độ tuổi

Trình độ học vấn

Thời gian công tác

Mức thu nhập

Nam Nữ Tổng Dưới 30 tuổi Từ 30 đến dưới 55 tuổi Từ 55 tuổi trở lên Tổng Từ Trung cấp trở xuống Cao đẳng, Đại học Cao học trở lên Tổng Dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 5 năm Từ 5 năm trở lên Tổng Từ 5 triệu trở xuống Từ 5 đếm dưới 10 triệu Từ 10 triệu trở lên Tổng

185 260 445 336 102 7 445 12 384 49 445 274 101 70 445 176 217 52 445

41.6 58.4 100.0 75.5 22.9 1.6 100.0 2.7 86.3 11.0 100.0 61.6 22.7 15.7 100.0 39.6 48.8 11.7 100.0

41.6 100.0 75.5 98.4 100.0 2.7 89.0 100.0 61.6 84.3 100.0 39.6 88.3 100.0

2.3. Đánh giá thang đo

Độ tin cậy của từng thành phần của thang đo mức độ động viên nhân viên được

đánh giá bằng công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Hệ số Cronbach’s Alpha

được sử dụng để loại các biến không phù hợp, các biến này có hệ số tương quan

biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s

Alpha từ 0,6 trở lên.

Tất cả các biến quan sát của những thành phần đạt được độ tin cậy sẽ được tiếp tục

phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Sau EFA, tất cả các thành phần (các khái niệm nghiên cứu) được đưa vào phân tích

hồi quy đa biến nhằm kiểm định các giả thuyết đã nêu.

2.3.1. Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS 16.0 for Windows. Mục đích

nhằm tìm ra những mục cần hỏi cần giữ lại và những mục hỏi cần bỏ đi trong các

mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, tập 2, 2008, 16)

hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt.

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total

Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Bernsteri, 1994; Slater, 1995).

Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (tập 2, 2008, 24) cho rằng:

“Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì

thang đo lường tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề

nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp

khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.27

Kết quả đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều có hệ số

tương quan giữa biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) trên 0,3 và hệ số

Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6 (chi tiết được nêu tại Phụ lục 3).

Điều này cho thấy các thang đo đảm bảo sự tin cậy cần thiết, cụ thể được thể hiện

27 Trích từ Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM trích từ : Nunnally, J. (1978), Psychometric Theory, New York, McGraw-Hill. Peterson, R. (1994), “A Meta-Analysis of Cronbach’s Coefficient Alpha”, Journal of Consumer Research, No.21 Vo.2, pp.38-91. Slater, S. (1995), “Issues in Conducting Marketing Strategy Research”, Journal of Strategic.

qua bảng tóm tắt sau đây:

Bảng 2.4: Hệ số tin cậy Alpha của các thang đo

STT

Thang đo

Hệ số Cronbach's Alpha

Số biến quan sát (N of Items)

Sự phù hợp của công việc

Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) thấp nhất .545

.804

Được ghi nhận

.724

.872

Được tự chủ

.663

.857

Sự ổn định

.594

.743

Điều kiện làm việc

.693

.892

Thương hiệu, hình ảnh Công ty

.741

.895

Văn hóa Công ty

.808

.949

Khuyến khích đổi mới, sáng tạo

.729

.903

Thông tin

.679

.901

10 Thù lao vật chất

.696

.958

11 Cơ hội đào tạo, thăng tiến

.793

.935

12 Lãnh đạo

.727

.905

13 Đồng nghiệp

.823

.934

14 Mức độ động viên chung

.727

.941 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều đạt độ

tin cậy cho phép, do đó tất cả các thang đo này đều được sử dụng tiếp tục trong

bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo.

2.3.2. Phân tích nhân tố (EFA)

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân

biệt. Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số

tiêu chuẩn bao gồm:

 Thứ nhất, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là

một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của

KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn

nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp

với các dữ liệu. Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa

các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig

 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. (Hoàng

Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS

tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức).

 Thứ hai, hệ số tải nhân tố (factor loadings): là những hệ số tương quan đơn giữa

các biến và các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0,5 (Hair & ctg,1998)28.

 Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%

(Gerbing & Anderson, 1988).

Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax”

được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập.

 Thứ tư, hệ số eigenvalue29 (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố) lớn hơn 1.

 Thứ năm, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥

0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003).

2.3.2.1. Thang đo các yếu tố động viên nhân viên

a. Kết quả phân tích nhân tố (EFA)

Thang đo các yếu tố động viên nhân viên của đề tài sử dụng gồm 13 thang đo với

58 biến quan sát. Sau khi thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha

đạt độ tin cậy, các biến được đưa vào phân tích nhân tố EFA. Cách tiến hành phân

28 Factor loadings là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance). Factor loadings > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu, factor loadings > 0.4 được xem là quan trọng và factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (trích từ Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1 & tập 2, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM).

29 Eigenvalue: chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1 (trích từ Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 1 & tập 2, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM).

tích nhân tố được thực hiện qua 2 lần như sau:

 Lần 1: Tập hợp 58 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào

phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở phụ lục 4a. Kết

quả như sau:

(1) Hệ số KMO đạt 0,961 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi – Square

của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 23667,985 với mức ý nghĩa Sig = 0,000

do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là

74,605% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 10 nhân tố được trích ra

này có thể giải thích được 74,605% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả

chấp nhận được.

(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 10 với eigenvalue là 1,028.

Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.

(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5); ngoại trừ biến V9

(factor loading = 0,457), V27 (factor loading = 0,478), V29 ((factor loading

= 0,413), V30 (factor loading = 0,494) và V35 (factor loading = 0,465)

đều < 0,5 nên không đạt yêu cầu.

=> loại 5 biến không đạt là V9, V27, V29, V30 và V35

(5) Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3; trừ các

biến V7, V20, V33, V34, V49 và V50 có hệ số tải giữa các nhân tố ≤ 0,3

=> loại 6 biến không đạt là V7, V20, V33, V34, V49, V50

 Lần 2: Tập hợp 47 biến còn lại sau khi đã loại 11 biến không đạt là V7, V9,

V20, V27, V29, V30, V33, V34, V35, V49, V50 tiếp tục được đưa vào phân tích

nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi tiết được trình bày ở Phụ lục 4b. Kết quả thu

được lần 2 loại 3 biến không đạt là V28, V31 và V32

 Lần 3: Tập hợp 44 biến còn lại sau khi đã loại 3 biến không đạt là V28, V31 và

V32 nêu trên, tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố (EFA). Bảng số liệu chi

tiết được trình bày ở Phụ lục 4c. Kết quả thu được lần 2 như sau:

(1) Hệ số KMO đạt 0,951 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Chi – Square

của kiểm định Bartlett's đạt giá trị 17586,753 với mức ý nghĩa Sig = 0,000

do vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là

74,271% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 8 nhân tố được trích ra này

có thể giải thích được trên 74,271% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả

chấp nhận được.

(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 8 với eigenvalue là 1,005

(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5). Kết quả tóm lược

EFA được trình bày tại bảng 2.5

(5) Khác biệt hệ số tải của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3.

Kết quả cho thấy 44 biến quan sát sau khi phân tích nhân tố đã thỏa mãn tất cả các

điều kiện. Như vậy, thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi tiến hành đánh

giá sơ bộ được điều chỉnh bao gồm 44 biến quan sát đo lường 8 nhân tố.

Bảng 2.5: Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên

Nhân tố

STT

Biến

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

V43 V44 V45 V39 V42 V40 V41 V47 V37 V36 V48 V38 V46 V23 V24 V25 V26 V19

1 .848 .842 .826 .775 .762 .758 .754 .742 .731 .700 .666 .652 .645 .253 .285 .318 .199 .158

3 .086 .095 .089 .242 .074 .092 .134 .195 .253 .212 .203 .216 .255 .150 .149 .117 .142 .217

4 .133 .099 .127 .197 .093 .133 .162 .146 .288 .322 .139 .215 .202 .160 .115 .102 .155 .188

5 .079 .074 .072 .118 .173 .185 .188 .077 .183 .186 .139 .075 .025 .153 .100 .136 .151 .303

6 .023 .114 .131 .162 .093 .113 .112 .278 .149 .120 .336 .130 .357 .130 .181 .170 .167 .082

7 .116 .146 .145 -.017 .051 .050 .083 .218 .013 -.002 .200 -.091 .271 .014 .033 -.029 .115 .150

8 .113 .064 .039 -.024 .315 .254 .220 -.129 -.078 -.099 -.124 .049 -.069 .115 .128 .176 -.006 -.062

2 .145 .201 .184 .197 .247 .279 .274 .166 .111 .153 .241 .117 .150 .841 .833 .797 .787 .652

V22 V21 V2 V6 V5 V1 V4 V3 V8 V16 V15 V17 V18 V14 V56 V55 V58 V57 V53 V52 V54 V51 V10 V11 V12 V13

.245 .166 .772 .725 .725 .684 .621 .587 .573 .104 .114 .138 .193 .177 .131 .173 .197 .214 .071 .224 .178 .227 .288 .298 .248 .154 2.377

.288 .284 .132 .210 .064 .234 .325 .184 .248 .306 .222 .219 .281 .180 .230 .137 .258 .142 .306 .413 .360 .169 .234 .203 .162 .002 19.550

.649 .581 .161 .070 .045 .249 .183 .239 .140 .198 .257 .075 .106 .287 .205 .217 .197 .255 .223 .186 .212 .269 .172 .162 .158 .087 3.321

.231 .236 .099 .251 .198 .025 .180 .024 .187 .767 .750 .747 .703 .672 .140 .077 .128 .172 .081 .126 .115 .127 .186 .181 .186 .289 2.048

.192 .227 .127 .173 .149 .063 .101 .169 .138 .083 .107 .112 .064 .185 .820 .812 .799 .791 .176 .182 .208 .251 .129 .145 .108 .262 1.785

.085 .140 -.016 .205 .294 .060 .122 -.052 .256 -.002 .022 .120 .150 .117 .176 .199 .096 .158 .762 .711 .668 .600 .125 .209 .094 .108 1.386

.125 .287 .034 .163 .092 -.059 .147 .250 .261 .077 .158 .030 .027 .162 .089 -.004 .121 .108 .098 .044 .021 .297 .740 .699 .174 .082 1.208

.103 -.030 .166 .022 .038 .186 .063 -.075 .202 .150 .143 .061 .074 .138 .085 .139 .078 .129 .099 .144 .039 .064 .115 .246 .728 .714 1.005

44.431

7.547

5.402

4.655

4.056

3.150

2.746

2.284

44.431

51.978

57.379

62.035

66.091

69.241

71.986

74.271

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 Eigenvalue Phương sai được giải thích (%) Phương sai được giải thích tích lũy (%) Cronbach’s Alpha

.965

.940

.882

.892

.934

.887

.857

.743

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 7 iterations.

b. Đặt tên và giải thích nhân tố

Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có

hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn cùng nằm trong một nhân tố. Như vậy nhân tố

này có thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn nằm trong nó.

 Nhân tố thứ nhất gồm 13 biến quan sát được tập hợp từ 10 biến quan sát của

nhân tố “Thù lao vật chất” và 3 biến quan sát của nhân tố “Cơ hội đào tạo,

thăng tiến”.

V43

Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

V44

Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp

V45

Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

V39

Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý

V42

Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty

V40

Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

V41

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV

V47

Tiền lương được trả tương xứng với năng lực Anh/Chị

V37

Tiền lương được trả tương xứng với năng lực Anh/Chị

V36

Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc

V48

Công ty tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

V38

Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

V46

Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến

13 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Các biến này thể hiện các nội dung về chính sách lương, thưởng, phúc lợi và các

cơ hội được đào tạo, thăng tiến phát triển nghề nghiệp – đây là những yếu tố liên quan đến hệ thống trả công lao động gồm thù lao vật chất và phi vật chất30, vì

vậy được gộp lại đặt tên là CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ.

 Nhân tố thứ hai gồm 7 biến quan sát được tập hợp từ 3 biến quan sát của nhân

tố “Thương hiệu, hình ảnh Công ty” và 4 biến quan sát của nhân tố “Văn hóa

Công ty”.

V23 Anh/chị tự hào về nét Văn hóa Công ty

V24 Anh/Chị yêu thích Văn hóa Công ty

V25 Anh/Chị thấy Văn hóa Công ty là phù hợp

30 Trích từ Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Thống kê, Tp. HCM

8 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

V26 Anh/Chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao Văn hóa

Công ty

V19 Anh/chị tự hào về thương hiệu Công ty

V22 Anh/Chị tự hào là CBNV của Công ty

V21 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

Nhân tố này được đặt tên là THƯƠNG HIỆU VÀ VĂN HÓA CÔNG TY.

 Nhân tố thứ ba gồm 7 biến quan sát được tập hợp từ 4 biến quan sát của nhân

tố “Sự phù hợp của công việc” , 2 biến quan sát của nhân tố “Được ghi nhận”

và 1 biến quan sát của nhân tố “Được tự chủ”.

V2 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của anh/chị

V6 Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/chị vào sự phát triển của Công ty

V5 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của Anh/chị

V1 Công việc rất thú vị

V4 Sự phân chia công việc là hợp lý

V3 Công việc có nhiều thách thức

V8 Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

7 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Các biến này thể hiện các nội dung liên quan đến sự phù hợp của công việc,

phân công về công việc, trách nhiệm, quyền hạn và đánh giá – ghi nhận kết quả

công việc, vì vậy nhân tố này được đặt tên là CÔNG VIỆC.

 Nhân tố thứ tư gồm 5 biến quan sát được tập hợp từ 5 biến quan sát của nhân tố

“Điều kiện làm việc” và nhân tố này không thay đổi khi đưa vào xử lý phân tích

nhân tố (EFA).

V16 Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

V15 Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát

V17 Khi thực hiện công việc không bị rủi ro, nguy hiểm

V18 Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe

V14 Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ làm việc cho CBNV

5 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Tên của nhân tố này không thay đổi: là ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC.

 Nhân tố thứ năm gồm 4 biến quan sát được tập hợp từ 4 biến quan sát của nhân

tố “Đồng nghiệp” và nhân tố này không thay đổi khi đưa vào xử lý phân tích

nhân tố (EFA).

V56 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

V55 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, dễ chịu

V58 Những người mà Anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ

kinh nghiệm.

V57 Những người mà Anh/chị làm việc rất thân thiện

4 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Tên của nhân tố này không thay đổi là ĐỒNG NGHIỆP.

 Nhân tố thứ sáu gồm 4 biến quan sát được tập hợp từ 4 biến quan sát của nhân

tố “Lãnh đạo”.

V53 Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp

khi cần thiết

V52 Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/chị

V54 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

V51 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị

4 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Tên của nhân tố này không thay đổi: là LÃNH ĐẠO.

 Nhân tố thứ bảy gồm 2 biến quan sát được tập hợp từ 2 biến quan sát của nhân

tố “Được tự chủ”. 2 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến

V10 Kết quả công việc của Anh/Chị phụ thuộc vào sự nỗ lực và các quyết định của

chính bản thân

V11 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc

và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

thấp bao gồm:

Nhân tố này được đặt tên là ĐƯỢC TỰ CHỦ.

 Nhân tố thứ tám gồm 2 biến quan sát được tập hợp từ 2 biến quan sát của nhân

tố “Sự ổn định” và nhân tố này không thay đổi khi đưa vào xử lý phân tích nhân

tố (EFA).

V12 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định

V13 Anh/chị không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại Công ty

2 biến quan sát được sắp xếp theo hệ số tải nhân tố từ cao đến thấp bao gồm:

Tên của nhân tố này không thay đổi là SỰ ỔN ĐỊNH.

2.3.2.2. Thang đo Mức độ động viên chung

Khi phân tích EFA, 6 biến quan sát từ V59 đến V64 của thang đo mức độ động viên

nhân viên (mức độ được động viên chung khi làm việc) được nhóm thành một nhân

tố, không có biến quan sát nào bị loại. KMO bằng 0,882, phương sai trích bằng

77,494%, hệ số tải nhân tố của 6 biến quan sát đều lớn hơn 0,5, trong đó hệ số tải

nhân tố của biến V59 thấp nhất bằng 0,806.

Đây là kết quả chấp nhận được, chi tiết xem thêm phụ lục 4c

Nhân tố

Tên biến quan sát

V63 Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty

.914

.913

V62 Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty V64 Chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty động viên Anh/chị trong

.899

công việc

V60 Anh/chị thấy được động viên trong công việc

.887

V61 Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

.859

V59 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

.806

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

Bảng 2.6: Kết quả phân tích yếu tố mức độ động viên chung

2.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Sau khi kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu không còn giữ nguyên như ban

đầu. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, có sự hội tụ các biến trong thành phần

khác nhau kết hợp thành một thành phần mới được nêu chi tiết tại mục 2.3.2.1

phần trên.

Do vậy, mô hình lý thuyết phải được điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo việc kiểm

định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu tiếp theo.

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh được trình bày tại hình 2.4

THƯƠNG HIỆU VÀ VĂN HÓA CÔNG TY

H1’

CÔNG VIỆC

H2’

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

H3’

H4’

H5’

MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

ĐỒNG NGHIỆP

LÃNH ĐẠO

H6’

H7’

ĐƯỢC TỰ CHỦ

SỰ ỔN ĐỊNH

H8’

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Mô hình nghiên cứu điều chỉnh lại với 8 thành phần tác động đến mức độ động viên

nhân viên tương ứng với 8 giả thuyết được đặt ra như sau:

Giả thuyết H1’: Cảm nhận về Chính sách đãi ngộ được đánh giá tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H2’: Cảm nhận về Thương hiêu và văn hóa Công ty được đánh giá tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H3’: Cảm nhận về Công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương

quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc

Giả thuyết H4’: Cảm nhận về Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tốt

tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H5’: Cảm nhận về Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương

quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H6’: Cảm nhận về Lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương

quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H7’: Cảm nhận về được tự chủ trong công việc được đánh giá tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Giả thuyết H8’: Cảm nhận về sự ổn định lâu dài trong công việc được đánh giá tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

2.5. Kiểm định sự phù hợp của Mô hình

Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố (EFA), có 8 nhân tố được đưa vào kiểm

định mô hình. Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát

thành phần thuộc nhân tố đó.

Phân tích tương quan (Pearson) được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các

thành phần vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để

kiểm định các giả thuyết từ H1’ đến H8’.

2.5.1. Phân tích tương quan

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng31.

Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc lập và

biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau.

Tuy nhiên, nếu các biến có tương quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến

sau khi phân tích hồi quy.

Kết quả phân tích tương quan tóm tắt được nêu tại bảng 2.7 như sau (chi tiết xem

31 Trích từ Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 2, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM, tr. 197

thêm phụ lục 5):

Chính sách đãi ngộ

Công việc

Đồng nghiệp

Lãnh đạo

Được tự chủ

Sự ổn định

Điều kiện làm việc

Mức độ động viên

Thương hiệu và văn hóa Công ty

.618**

.564**

.581**

.489**

.653**

.500**

.315**

.808**

Chính sách đãi ngộ

.618**

.544**

.538**

.556**

.577**

.486**

.381**

.623**

Thương hiệu và văn hóa Công ty

.564**

.544**

.517**

.510**

.555**

.601**

.453**

.590**

Công việc

.581**

.538**

.517**

.441**

.464**

.478**

.472**

.561**

Điều kiện làm việc

Đồng nghiệp

Lãnh đạo

Được tự chủ

.489** .653** .500** .315**

.556** .577** .486** .381**

.510** .555** .601** .453**

.441** .464** .478** .472**

1 .569** .446** .427**

.569** 1 .516** .365**

.446** .516** 1 .438**

.427** .365** .438** 1

.526** .662** .488** .343**

Sự ổn định

Bảng 2.7: Kết quả phân tích tương quan

.808**

.623**

.590**

.561**

.526**

.662**

.488**

.343**

Mức độ động viên

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Xem xét ma trận tương quan giữa các biến (Bảng 2.7), nhân tố mức độ động viên có

sự tương quan tuyến tính rất chặt chẽ với 8 biến độc lập bao gồm: Chính sách đãi ngộ,

Thương hiệu và văn hóa Công ty, Công việc, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Lãnh

đạo, Được tự chủ, Sự ổn định. Hệ số tương quan thấp nhất đạt 0,343 (mối quan hệ giữa

nhân tố sự ổn định và mức độ động viên), giá trị Sig về mối tương quan giữa 8 thành

phần với mức độ được động viên đạt mức ý nghĩa 0,01.

Do có sự tương quan chặt giữa các yếu tố động viên nhân viên với thành phần được

động viên nên 8 yếu tố thỏa điều kiện nêu trên được đưa vào phân tích hồi quy.

2.5.2. Phân tích hồi quy

Ở phần trên tác giả chứng minh có sự tương quan giữa các thành phần với nhau.

Bây giờ để biết được cụ thể trọng số của từng thành phần tác động lên mức độ được

động viên của nhân viên, tác giả tiến hành phân tích hồi quy.

Phân tích hồi quy được thực hiện với 8 biến độc lập bao gồm: (1) Chính sách đãi

ngộ, (2) Thương hiệu và văn hóa Công ty, (3) Công việc, (4) Điều kiện làm việc, (5)

Đồng nghiệp, (6) Lãnh đạo, (7) Được tự chủ, (8) Sự ổn định.

Để tiến hành phân tích hồi quy cũng như đưa ra kết luận từ hàm hồi quy đạt được

độ tin cậy thì cần kiểm định các giả định cần thiết và sự chuẩn đoán về sự vi phạm

các giả định đó. Tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định, kết quả cho thấy hiện

tương đa cộng tuyến giữa các biến không đáng kể (hệ số phóng đại phương sai VIF tương ứng các biến độc lập nằm trong khoảng 1 đến 2 (và nhỏ hơn 10) 32, các phần

dư có phân phối chuẩn và không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư không

có sự vi phạm về các giả định (xem chi tiết Phụ lục 6).

Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, phương trình hồi quy có dạng như sau:

Y = B0 + B1* X1+ B2* X2+ B3* X3+ B4*X4+ B5*X5 + B6*X6+ B7*X7 + B8*X8

Trong đó:

- Y là giá trị của mức độ được động viên của nhân viên

- X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Chính sách đãi ngộ

- X2, B2 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Thương hiệu, văn hóa Công ty

- X3, B3 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Công việc

- X4, B4 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Điều kiện làm việc

- X5, B5 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Đồng nghiệp

- X6, B6 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Lãnh đạo

- X7, B7 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Được tự chủ

- X8, B8 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần Sự ổn định

Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết với phương pháp đưa vào

một lượt (Enter), theo phương pháp này 08 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc sẽ

được đưa vào mô hình cùng một lúc. Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0,706 và R2 điều chỉnh

(adjusted R square) là 0,701 Như vậy mô hình giải thích được 70,1% tác động của

32 Trích từ Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS tập 2, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM.

các yếu tố động viên nhân viên. Cụ thể:

Bảng 2.8: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình

Model Summaryb

Thống kê thay đổi (Change Statistics)

Bước (Model)

Durbin- Watson

df1 df2

Hệ số xác định R2 (R Square)

Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square)

Sai số chuẩn của ước lượng (Std. Error of the Estimate)

Mức độ thay đổi của R2 (R Square Change)

Kiểm định F đối với mức độ thay đổi của R2 (F Change)

Mức ý nghĩa của kiểm định F đối với mức độ thay đổi của R2 (Sig. F Change)

.840a

.706

.71396

.706

125.573 8

418

.000

1.671

.701

a. Predictors: (Constant), SuOndinh, Chinhsachdaingo, Dongnghiep, Duoctuchu, Dieukienlamviec, Congviec, ThuonghieuVanhoaCongty, Lanhdao b. Dependent Variable: Mucdodongvien

ANOVAb

Bước (Model)

Kiểm định F

Mức ý nghĩa (Sig.)

Tổng các độ lệch bình phương (Sum of Square)

Giá trị trung bình các độ lệch bình phương (Mean Square)

512.082

64.010

125.573

.000a

Hồi qui (Regression)

213.074

418

.510

Phần dư (Residual)

725.156

426

Tổng (Total)

a. Predictors: (Constant), SuOndinh, Chinhsachdaingo, Dongnghiep, Duoctuchu, Dieukienlamviec, Congviec, ThuonghieuVanhoaCongty, Lanhdao b. Dependent Variable: Mucdodongvien

Hệ số Beta dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tác động vào mức

độ động viên nhân viên. Hệ số Beta của nhân tố nào càng cao thì nhân tố đó tác

động đến mức độ động viên nhân viên càng cao.

Thống kê Đa cộng tuyến (Collinearity Statistics)

Hệ số chưa chuẩn hóa (Unstandardized Coefficients)

Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi quy của mô hình lý thuyết

Coefficientsa Hệ số chuẩn hóa (Standardized Coefficients)

Bước (Model)

Mức ý nghĩa (Sig.)

Beta

Sai số chuẩn (Std. Error)

Độ chấp nhận của biến (Tolerance)

Hệ số phóng đại phương sai (VIF)

.185

-.139

-.755

.451

(Hằng số_Constant)

.039

.545 13.435

.427

2.343

.526

.000

Chinh sach dai ngo

.040

.107

2.780

.473

2.115

.112

.006

Thuong hieu Van hoa Cong ty

.045

.104

2.734

.487

2.053

.122

.007

Cong viec

.045

.038

.043

1.186

.236

.541

1.850

Dieu kien lam viec

.037

.072

2.042

.559

1.790

.075

.042

Dong nghiep

.041

.138

3.512

.457

2.187

.145

.000

Lanh dao

-.015

.033

-.016

-.442

.659

.551

1.815

Duoc tu chu

-.016

.030

-.017

-.523

.601

.669

1.495

Su On dinh

a. Dependent Variable: Mucdodongvien

Với kết quả được trình bày ở Bảng 2.9 ta thấy biến “Điều kiện làm việc”, “Được tự

chủ” và “Sự ổn định” không có ý nghĩa thống kê (do mức ý nghĩa Sig.>0,05) cho

nên các biến này bị loại.

Quan sát các hệ số Beta (hệ số chưa chuẩn hóa), có thể thấy trong 5 thành phần

động viên nhân viên gồm: (1) Chính sách đãi ngộ, (2) Thương hiệu và văn hóa Công

ty, (3) Công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Lãnh đạo tác động dương đến mức độ được

động viên của nhân viên (ứng với các hệ số Beta dương). Trong đó, thành phần có

hệ số Beta cao nhất là thành phần Chính sách đãi ngộ, tiếp đến là thành phần Lãnh

đạo; Công việc; Thương hiệu và văn hóa Công ty; Đồng nghiệp.

 Yếu tố “Chính sách đãi ngộ” có hệ số hồi quy lớn nhất là 0,526. Như vậy trong

số các yếu tố tác động đến yếu tố động viên nhân viên thì yếu tố Chính sách đãi

ngộ có mức độ tác động nhiều nhất. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng

của các yếu tố khác đến mức độ động viên nhân viên không đổi thì khi chính

sách đãi ngộ phát huy tốt vai trò động viên của mình tăng lên 01 đơn vị sẽ làm

cho cảm nhận được động viên của nhân viên gia tăng thêm 0,526 đơn vị.

Do vậy, các doanh nghiệp nên ưu tiên tập trung vào yếu tố này nhằm nâng cao

cảm nhận được động viên khi làm việc của nhân viên.

 Yếu tố “Lãnh đạo” có hệ số hồi quy lớn thứ 2 đạt 0,145. Đây là yếu tố cũng góp

phần không nhỏ nâng cao mức độ được động viên của nhân viên. Ý nghĩa của

hệ số Beta: nếu như ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức độ động viên nhân

viên không đổi thì khi yếu tố Lãnh đạo được đánh giá tốt tăng lên 01 đơn vị sẽ

tác động đến mức độ được động viên của nhân viên tăng lên 0,145 đơn vị .

 Ba yếu tố là “Công việc”; “Thương hiệu và văn hóa Công ty”; “Đồng nghiệp”

có hệ số hồi quy lần lượt là: 0,122, 0,112 và 0,075. Khi doanh nghiệp nâng cao

3 yếu tố này cũng góp phần nâng cao mức độ động viên nhân viên.

Trong ba yếu tố trên, yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Công ty” có hệ số hồi

quy là 0,112. Đây là yếu tố mới được bổ sung và tác động đến việc nâng cao

mức độ được động viên của nhân viên. Ý nghĩa của hệ số Beta: nếu như ảnh

hưởng của các yếu tố khác đến mức độ động viên nhân viên không đổi thì khi

yếu tố Thương hiệu và văn hóa Công ty được đánh giá tốt tăng lên 01 đơn vị sẽ

tác động đến mức độ được động viên của nhân viên tăng lên 0,112 đơn vị .

 Phương trình hồi quy như sau (các biến được sắp xếp theo thứ tự từ biến có beta

lớn nhất đến biến có beta nhỏ nhất_ theo hệ số Beta chưa chuẩn hóa):

Y

= 0,526X1 + 0,145X6 + 0,122X3 + 0,112X2 + 0,075*X5

Mức độ động viên =

0,526*Chính sách đãi ngộ

+ 0,145* Lãnh đạo

+ 0,122*Công việc

+ 0,112*Thương hiệu và văn hóa Công ty

+ 0,075* Đồng nghiệp

2.5.3. Kiểm định giả thuyết

Dựa trên kết quả phân tích hồi quy sẽ giải thích và kiểm định các giả thuyết đã đưa

ra. Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng các giả thuyết được chấp nhận bao gồm

H1’, H2’, H3’, H5’, H6’.

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết

Kết quả kiểm định

Được chấp nhận p = 0,000

H1’: Cảm nhận về Chính sách đãi ngộ được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Được chấp nhận p = 0,003

H2’: Cảm nhận về Thương hiêu và văn hóa Công ty được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Được chấp nhận p = 0,004

H3’: Cảm nhận về Công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc

Không chấp nhận P = 0,236

H4’: Cảm nhận về Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Được chấp nhận p = 0,038

H5’: Cảm nhận về Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Được chấp nhận p = 0,001

H6’: Cảm nhận về Lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

Không chấp nhận P = 0,659

H7’: Cảm nhận về được tự chủ trong công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc

Không chấp nhận P = 0,601

H8’: Cảm nhận về sự ổn định lâu dài trong công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên trong công việc.

2.6. Kết quả thống kê về thỏa mãn của nhân viên đối với động viên

Kết quả phân tích hồi quy đã cho thấy yếu tố Chính sách đãi ngộ, Lãnh đạo, Công

việc, Thương hiêu và văn hóa Công ty, Đồng nghiệp là 5 yếu tố động viên nhân viên.

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với mức độ động viên

nhân viên và đối với từng nhóm yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên

2.6.1. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Yếu tố

Thống kê Thống kê Thống kê Thống kê

Độ lệch chuẩn

Chính sách đãi ngộ Lãnh đạo Công việc Thương hiệu và văn hóa Công ty Đồng nghiệp Mức độ động viên chung

445 445 445 445 445 445

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00

4.27 4.76 4.78 4.76 5.00 4.37

.06 .06 .05 .06 .06 .06

Bảng 2.11: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung

Theo bảng 2.11, kết quả thống kê về thỏa mãn đối với mức độ động viên chung là

4,37. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố về đồng nghiệp là 5,00; đối với nhóm yếu tố

về công việc là 4,78; đối với nhóm yếu tố về Lãnh đạo, Thương hiệu và văn hóa

Công ty là 4,76 đều cao hơn so với thỏa mãn đối với mức độ động viên chung.

Trong khi đó, thỏa mãn đối với nhóm yếu tố về chính sách đãi ngộ là thấp nhất

trong nhóm các yếu tố ở mức 4,27, thấp hơn so với thỏa mãn đối với mức độ động

viên chung.

2.6.2. Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với các yếu tố thành phần của động viên

2.6.2.1. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “chính sách đãi ngộ”

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Biến quan sát/Thang đo

Thống kê Thống kê Thống kê

Thống kê

Độ lệch chuẩn

V36

445

4.35

.07

V37

445

4.35

.07

V38

445

4.27

.08

V39

445

4.16

.08

V40

445

4.31

.08

Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc Tiền lương được trả tương xứng với năng lực Anh/Chị Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

Bảng 2.12: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “chính sách đãi ngộ”

V41

445

4.43

.07

V42

445

4.25

.08

V43

445

4.27

.08

V44

445

4.23

.08

V45

445

4.11

.08

445

4.29

.08

V47

445

4.11

.08

V48

445

4.27

.07

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai V46 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến Chính sách thăng tiến của công ty công bằng Công ty tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

Trong nhóm yếu tố “chính sách đãi ngộ”, mức độ động viên cao nhất của nhân viên

đối với biến quan sát có ký hiệu V41là 4,43, ngược lại mức độ động viên thấp nhất

đối với biến quan sát có ký hiệu V45 và V47 là 4,11

2.6.2.2. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “lãnh đạo”

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Biến quan sát/Thang đo

Thống kê Thống kê Thống kê Thống kê

Độ lệch chuẩn

V51 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến

445

1.00

7.00

4.93

.06

khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị

V52 Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ

445

1.00

7.00

4.68

.07

quyền lợi hợp lý cho Anh/chị V53 Anh/chị thường nhận được sự

445

1.00

7.00

4.80

.07

giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết V54 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị

445

1.00

7.00

4.61

.08

khi cần phê bình nhân viên

Bảng 2.13: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “lãnh đạo”

Trong nhóm yếu tố “lãnh đạo”, mức độ động viên cao nhất của nhân viên đối với

biến quan sát có ký hiệu V51là 4.93, ngược lại mức độ động viên thấp nhất đối với

biến quan sát có ký hiệu V54 là 4.61.

2.6.2.3. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Công việc”

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Biến quan sát/Thang đo

Thống kê Thống kê Thống kê Thống kê

Độ lệch chuẩn

445

1.00

7.00

4.56

.07

V1 Công việc rất thú vị V2 Công việc phù hợp với tính cách,

445

1.00

7.00

4.95

.07

năng lực của anh/chị

445 445

1.00 1.00

7.00 7.00

4.84 4.46

.07 .07

V3 Công việc có nhiều thách thức V4 Sự phân chia công việc hợp lý V5 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của

445

1.00

7.00

5.00

.06

Anh/chị

V6 Mọi người ghi nhận đóng góp của

445

1.00

7.00

4.80

.07

Anh/chị vào sự phát triển của Công ty

V8 Anh/chị được giao quyền hạn phù

445

1.00

7.00

4.83

.07

hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

Bảng 2.14: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Công việc”

Trong nhóm yếu tố “Công việc”, mức độ động viên cao nhất của nhân viên đối với

biến quan sát có ký hiệu V5là 5,0, ngược lại mức độ động viên thấp nhất đối với

biến quan sát có ký hiệu V1 là 4,56.

2.6.2.4. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Công ty”

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Biến quan sát/Thang đo

Thống kê Thống kê Thống kê Thống kê

Độ lệch chuẩn

445

1.00

7.00

5.07

.07

V19 Anh/chị tự hào về thương hiệu Công ty V21 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ

445

1.00

7.00

4.83

.07

có chất lượng cao

445 445 445

1.00 1.00 1.00

7.00 7.00 7.00

4.88 4.66 4.56

.07 .07 .07

V22 Anh/Chị tự hào là CBNV của Công ty V23 Anh/chị tự hào về nét Văn hóa Công ty V24 Anh/Chị yêu thích Văn hóa Công ty V25 Anh/Chị thấy Văn hóa Công ty là

445

1.00

7.00

4.54

.07

phù hợp

V26 Anh/Chị vui mừng nhận thấy rằng

445

1.00

7.00

4.80

.07

khách hàng/đối tác đánh giá cao Văn hóa Công ty

Bảng 2.15: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Công ty”

Trong nhóm yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Công ty”, mức độ động viên cao nhất

của nhân viên đối với biến quan sát có ký hiệu V19là 5,07, ngược lại mức độ động

viên thấp nhất đối với biến quan sát có ký hiệu V25 là 4,54.

2.6.2.5. Thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Đồng nghiệp”

Số lượng Thấp nhất Cao nhất

Trung bình

Biến quan sát/Thang đo

Thống kê Thống kê Thống kê Thống kê

Độ lệch chuẩn

V55 Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải

445

1.00

7.00

4.99

.07

mái, dễ chịu

V56 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối

445

1.00

7.00

4.98

.07

hợp làm việc tốt

V57 Những người mà Anh/chị làm việc

445

1.00

7.00

5.05

.06

rất thân thiện

445

1.00

7.00

4.99

.07

V58 Những người mà Anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.

Bảng 2.16: Kết quả thống kê về thỏa mãn đối với nhóm yếu tố “Đồng nghiệp”

Trong nhóm yếu tố “Đồng nghiệp”, mức độ động viên cao nhất của nhân viên đối

với biến quan sát có ký hiệu V57là 5,05, ngược lại mức độ động viên thấp nhất đối

với biến quan sát có ký hiệu V56 là 4,98.

2.7. Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 5 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm

nhận được động viên nhân viên bao gồm yếu tố chính sách đãi ngộ, lãnh đạo, công

việc, thương hiệu và văn hóa Công ty, đồng nghiệp. Trong đó yếu tố chính sách đãi

ngộ tác động mạnh nhất đến cảm nhận được động viên của nhân viên, tiếp đến là

yếu tố lãnh đạo, công việc, thương hiệu và văn hóa Công ty, đồng nghiệp. Ba yếu tố

bị loại sau khi phân tích hồi quy bao gồm yếu tố điều kiện làm việc, được tự chủ và

sự ổn định.

So sánh với kết quả các nghiên cứu liên quan nêu tại mục 1.4_chương 1: các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ động viên được giữ lại sau khi tiến hành phân tích, xử lý số

liệu bao gồm: chính sách đãi ngộ (trong đó bao gồm các yếu tố liên quan đến tiền

lương và cơ hội đào tạo thăng tiến), yếu tố thuộc về lãnh đạo, yếu tố về công việc

(bao gồm sự phù hợp của công việc và việc được ghi nhận đầy đủ công việc đã

làm), yếu tố đồng nghiệp, đồng thời điểm mới trong kết quả nghiên cứu của tác giả

là bổ sung yếu tố thuộc về thương hiệu, hình ảnh, uy tín và văn hóa công ty.

Kết quả nghiên cứu nêu trên là hợp lý vì đối tượng khảo sát là CBNV văn phòng

(Phụ lục 1a), trong đó chiếm đại đa số là cấp chuyên viên, nhân viên. Vì vậy các

yếu tố về điều kiện làm việc, được tự chủ và sự ổn định đã bị loại có thể do các

nguyên nhân:

 Về yếu tố điều kiện làm việc, đối với cấp chuyên viên, nhân viên làm việc trong

môi trường văn phòng, thoáng mát, được trang bị đầy đủ trang thiết bị để làm

việc, một không gian với đầy đủ các trang thiết bị cần thiết khác để giúp nhân

viên cảm thấy thoải mái khi làm việc và các điều kiện về đảm bảo an toàn, bảo

hộ lao động được công ty quan tâm, do đó yếu tố điều kiện làm việc trong

nghiên cứu khảo sát trở thành vấn đề “đương nhiên” và nhân viên không còn

cảm nhận rằng yếu tố này tác động nhiều đến mức độ động viên nhân viên.

 Về yếu tố tự chủ, đặc điểm mẫu khảo sát: số người có thời gian công tác dưới 3

năm chiếm 61,6%, không như những người đã có kinh nghiệm lâu năm và đã có

một vị trí quản lý nhất định trong doanh nghiệp, thường họ có nhu cầu về sự tự

chủ trong công việc, muốn được tự mình quyết định cách thực hiện công việc

của mình, đối với cấp chuyên viên, nhân viên _ cấp thừa hành rất cần sự quan

tâm, kèm cặp, hướng dẫn, động viên của người lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo

doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý điều này, nếu người lãnh đạo làm tốt vai trò của

mình trong việc động viên nhân viên thì đó sẽ là giải pháp hết sức hiệu quả vì

doanh nghiệp không phải tốn thêm chi phí mà vẫn động viên nhân viên làm việc

hiệu quả.

 Về yếu tố sự ổn định, đặc điểm của mẫu nghiên cứu về độ tuổi: chiếm tỷ lệ

nhiều nhất là nhân viên có độ tuổi dưới 30, chiếm 75,5%. Vì vậy, tính ổn định

và gắn bó lâu dài trong công việc không cao, do đó không có sự tác động nhiều

về sự ổn định đến mức độ động viên nhân viên

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã:

Trình bày quy trình nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu. Thông qua hệ số

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm định thang đo các yếu tố động

viên nhân viên và thang đo mức độ động viên chung được đánh giá độ tin cậy.

Kết quả cho thấy các thang đo này đều đạt độ tin cậy, phân tích nhân tố EFA trích được

8 yếu tố động viên nhân viên tác động đến mức độ được động viên của nhân viên, bao

gồm: (1) Chính sách đãi ngộ, (2) Thương hiệu và văn hóa Công ty, (3) Công việc, (4)

Điều kiện làm việc, (5) Đồng nghiệp, (6) Lãnh đạo, (7) Được tự chủ, (8) Sự ổn định.

Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết, các giả

thuyết nghiên cứu thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

bội. Kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong

công việc đó là: (1) Chính sách đãi ngộ, (2) Lãnh đạo, (3) Công việc, (4) Thương

hiệu và văn hóa Công ty, (5) Đồng nghiệp.

Bên cạnh đó, kết quả thống kê cũng cho thấy thỏa mãn của nhân viên đối với mức

độ động viên chung là 4,37. Thỏa mãn của các nhóm yếu tố thành phần, cụ thể:

nhóm yếu tố về đồng nghiệp cao nhất là 5,00; và thỏa mãn đối với nhóm yếu tố về

chính sách đãi ngộ là thấp nhất trong nhóm các yếu tố ở mức 4,27, thấp hơn so với

thỏa mãn đối với mức độ động viên chung.

Chương tiếp theo sẽ trình bày các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác

động viên, nâng cao mức độ động viên nhân viên trong công việc.

CHƯƠNG 3

CÁC KIỀN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

Kết quả nghiên cứu của đề tài đã cho thấy các nhà quản lý doanh nghiệp có thể

nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua: (1) Chính sách đãi ngộ, (2)

Thương hiệu và văn hóa Công ty, (3) Công việc, (4) Đồng nghiệp, (5) Lãnh đạo.

Từ đó, tác giả đề xuất kiến nghị như sau:

3.1 Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ

Theo kết quả nghiên cứu thì yếu tố “Chính sách đãi ngộ” được đánh giá là yếu tố

quan trọng nhất tác động đến mức độ động viên nhân viên và mức độ thỏa mãn về

chính sách đãi ngộ tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên. Cũng

theo kết quả nghiên cứu, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhóm yếu tố về

chính sách đãi ngộ (giá trị là 4,27) là thấp nhất trong nhóm các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ động viên nhân viên, thấp hơn so với mức độ động viên chung (giá trị

là 4,37). Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tiền lương, Phúc lợi, Thưởng

 Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc  Tiền lương được trả tương xứng với năng lực  Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty  Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý  Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú  Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV  Nhân viên hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty  Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc  Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp  Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai  Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến  Chính sách thăng tiến của công ty công bằng  Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân

Cơ hội thăng tiến, phát triển

thông qua việc áp dụng các chính sách đãi ngộ theo các tiêu thức: :

3.1.1. Chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi:

Tiền lương là một trong những cụm từ được xuất hiện nhiều nhất trong ngôn ngữ

hàng ngày. Khi doanh nghiệp xác định sách lương cao, doanh nghiệp phải làm sao

vận dụng thật tốt thì mới có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu cho thấy, lương là một

yếu tố thuộc chính sách đãi ngộ có tác dụng động viên quan trọng nhất trong nhận

thức của nhân viên. Người lao động mong muốn được trả lương cao, vì có lương

cao họ không chỉ cảm thấy đời sống được đảm bảo mà còn phản ánh địa vị xã hội

và sự thành đạt của mỗi người. Nhưng tiền lương cần trả mức bao nhiêu thì được xem

là cao? Một doanh nghiệp trả lương cao cho nhân viên của mình khi doanh nghiệp đó

chọn chính sách trả cao hơn trung bình thị trường. Những doanh nghiệp này tin rằng

việc trả lương cao có khả năng động viên nhân viên, giúp thú hút và giữ nhân viên tốt

hơn. Tiền lương cao so với doanh nghiệp khác trong cùng khu vực, ngành chẳng

những khiến cho người lao động nhận ra thực lực của doanh nghiệp mà còn để cho

người lao động thấy được cách nhìn nhận người giỏi của doanh nghiệp.

Việc đưa ra một mức lương cạnh tranh là thủ pháp quan trọng của những người nắm

quyền tài chính doanh nghiệp. Lương là số tiền mà doanh nghiệp phải chi ra nên

được xem là chi phí. Nhưng nếu chỉ xem tiền lương đơn thuần là chi phí, thì con

người chưa thực sự là tài sản của doanh nghiệp. Con người được xem là tài sản

doanh nghiệp khi tiền lương được xem là tiền đầu tư, mà đã là đầu tư thì doanh

nghiệp cần phải nghĩ cách sao cho việc đầu tư vào tiền lương mang lại hiệu quả cao

nhất. Để việc khuyến khích bằng tiền có thể mang lại hiệu quả cao, các doanh

nghiệp cần chú ý một số điểm quan trọng sau:

 Xác định vị trí tiền lương trên thị trường: tuỳ vào điều kiện doanh nghiệp có thể

chọn chiến lược trả lương: trả cao hơn thị trường, trả bằng thị trường hoặc trả

thấp hơn thị trường. Khi nguồn lực có hạn, doanh nghiệp vẫn có thể áp dụng

đồng thời cả ba cách trả lương: trả cao hơn thị trường, trả bằng thị trường, trả

thấp hơn thị trường khi xây dựng chính sách tiền lương bằng cách trả cao hơn

thị trường cho những vị trí chủ chốt, lao động chuyên môn cao, khan hiếm trên

thị trường lao động và trả bằng hoặc trả thấp hơn thị trường cho những chức

danh có nguồn cung lao động lớn trên thị trường. Ngoài ra, áp dụng chính sách

lương như thế nào còn tùy thuộc vào mục tiêu, chính sách quản lý nhân sự. Nếu

chức năng của quản lý doanh nghiệp là phát triển lực lượng lao động lành nghề,

làm việc hiệu quả, doanh nghiệp phải chấp nhận trả lương cho các nhân viên cao

hơn mức trung bình của thị trường nhằm động viên và thu hút nhân viên. Nếu

chiến lược nhân sự của doanh nghiệp là có được lực lượng lao động rẻ tiền và có

lợi nhuận cao, thu hồi vốn nhanh thì doanh nghiệp có thể trả lương thấp cho

nhân viên. Tuy nhiên, việc chọn chính sách trả thấp hơn thị trường chỉ nên áp

dụng trong ngắn hạn đặc biệt là trong giai đoạn công ty gặp nhiều khó khăn về

tài chính, về lâu dài thì chính sách này không thể động viên nhân viên, thu hút

và giữ lao động nhất là lao động giỏi.

 Lương được trả theo năng lực, hiệu quả công việc: Tiền lương được xác định

trên cơ sở đánh giá năng lực và giá trị/kết quả thực hiện công việc, làm công

việc nào hưởng lương công việc đó, hệ thống trả lương của doanh nghiệp phải

được xác định thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị công việc bao gồm:

kiến thức về công việc (yêu cầu về trình độ văn hóa/chuyên môn; các nghiệp

vụ/khóa đào tạo; kiến thức tích lũy _ kinh nghiệm công tác; kiến thức về ngoại

ngữ, vi tính); các yêu cầu về kỹ năng (kỹ năng làm việc với thông tin dữ liệu

gồm kỹ năng thu thập – phân tích, xử lý – báo cáo tổng hợp; kỹ năng làm việc

với con người gồm kỹ năng giao tiếp đàm phán, phối hợp làm việc nhóm; kỹ

năng lãnh đạo gồm hoạch định, tổ chức/điều hành công việc, kiểm tra giám sát

và ra quyết định); các yếu tố trách nhiệm (trách nhiệm tài chính; trách nhiệm

trực tiếp/gián tiếp với tài sản được giao kinh doanh; trách nhiệm với công việc

của người khác; trách nhiệm phi tài chính); điều kiện làm việc (áp lực tâm lý, sự

cố gắng về thể lực, rủi ro và điều kiện làm việc). Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần

quan tâm đặc biệt đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá

đúng năng lực và đóng góp của nhân viên để xác định mức lương chi trả hợp lý,

tác dụng động viên kích thích nhân viên làm việc hiệu quả.

 Đảm bảo tính công bằng khi xây dựng hệ thống tiền lương: Nhân viên không chỉ

so sánh tiền lương của họ với những người làm cùng công việc trên thị trường

lao động mà còn so sánh tiền lương vơi những người cùng làm trong doanh

nghiệp. Do đó, có trường hợp dù nhân viên được trả lương cao hơn hoặc bằng

thị trường họ vẫn cảm thấy bất mãn vì cảm thấy bị đối xử không công bằng khi

so sánh với những người làm cùng công việc trong công ty. Ngoài ra, nhân viên

còn có xu hướng so sánh những công sức, những cống hiến mà họ bỏ ra so với

thù lao mà họ nhận được từ doanh nghiệp. Họ sẽ cảm thấy bị đối xử không công

bằng khi họ không nhận được thù lao như mong muốn so với công sức họ bỏ ra.

Do vậy, các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải chú ý đến tính công bằng khi

xây dựng hệ thống tiền lương. Một hệ thống tiền lương tốt cần đảm bảo các

nguyên tắc then chốt: phải phản ánh giá trị công việc, phải phản ánh được năng

lực và kết quả làm việc và phải tính đến mức lương trên thị trường lao động.

 Đãi ngộ bằng vật chất khác ngoài lương: để động viên nhân viên, nếu các doanh

nghiệp chỉ đề cập đến tiền lương thôi thì chưa đủ vì ngoài lương ra người lao

động còn mong muốn nhận thêm tiền thưởng, tiền trợ cấp và phúc lợi khác. Vì

vậy các doanh nghiệp cần có tiền thưởng sau nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ

hoặc tăng lương ngay khi có kết quả hoàn thành công việc tốt. Tiền thưởng cũng

là một phần quan trọng trong thu nhập của nhân viên. Do đó, các doanh nghiệp

có thể thưởng tiền hay một phần lợi tức từ thu nhập của công ty dựa trên các

thành tích đóng góp. Tuy nhiên, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán

và minh bạch. Nhân viên được giải thích cặn kẽ về các tiêu chuẩn của chế độ

tiền thưởng thì càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn vì họ tin rằng những nổ

lực của họ sẽ được thưởng. Nhân viên cũng cần được giải thích để hiểu được hết

ý nghĩa của tiền thưởng, thông qua việc gắn liền tiền thưởng với sự phát triển

của doanh nghiệp, để nhân viên hiểu được rằng chỉ khi doanh nghiệp phát đạt,

tiền thưởng của họ mới không ngừng nâng cao. Tuỳ vào điều kiện doanh nghiệp

có thể áp dụng các chương trình thưởng ngắn hạn và dài hạn khác nhau. Chương

trình thưởng ngắn hạn áp dụng cho phần thưởng bất ngờ đối với các ý tưởng

sáng tạo có giá trị hay thưởng định kỳ tháng, quý, năm. Chương trình thưởng dài

hạn áp dụng cho các hình thức thưởng như chia lãi cuối năm cho nhân viên giỏi,

thưởng cho nhân viên bằng các tạo cho họ sở hữu doanh nghiệp thông qua việc

thưởng hoặc bán cổ phiếu với giá ưu đãi. Ngoài ra nếu công ty có các chính sách

về trợ cấp và mang lại nhiều phúc lợi tốt, quan tâm đến đời sống nhân viên, công

ty có thể trả lương cho nhân viên ít hơn nhưng tác dụng động viên nhân viên

càng tốt hơn.

Tóm lại, các doanh nghiệp cần phải chú trọng việc xây dựng hệ thống tiền lương,

thưởng, phúc lợi tốt nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Cơ chế lương,

thưởng linh động, hợp lý, xứng đáng với công việc và đánh giá đúng hiệu quả công

tác của nhân viên Việc áp dụng chính sách lương như thế nào là tuỳ thuộc vào điều

kiện, khả năng chi trả của doanh nghiệp và phù hợp với mục tiêu, chính sách quản

lý nhân sự mà từng doanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua tiền lương.

Lương cao là yếu tố quan trọng trong việc động viên kích thích nhân viên. Tuy

nhiên, mức lương cao và tiền thưởng hậu hĩnh chưa phải là yếu tố duy nhất động

viên, thu hút và giữ được người giỏi. Thực tế cho thấy, có doanh nghiệp trả lương

và các chế độ thưởng, phúc lợi cao, và có thể cao hơn nhiều so với thị trường nhưng

nhân viên vẫn bất mãn và nghỉ việc. Bởi vì, đối với người giỏi có thể hấp dẫn họ

bằng chế độ đãi ngộ cao, nhưng tiền bạc chưa hẳn là vạn năng vì họ đi đâu cũng có

mức chế độ đãi ngộ cao tốt.

3.1.2. Cơ hội thăng tiến, phát triển

Việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, nâng cao mức độ động viên nhân viên

 Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến  Chính sách thăng tiến của công ty công bằng  Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân

được thực hiện thông qua chính sách thăng tiến theo các tiêu thức:

Đối với doanh nghiệp, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho

nhân sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác và phát triển những tiềm năng của đội ngũ

nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và xây dựng được một

đội ngũ nhân viên có đủ năng lực sẵn sàng cho những công việc trong tương lai.

Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ động viên nhân viên, giúp

nhân viên phát triển khả năng tiềm tàng của họ, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến

và nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch phát triển

nghề nghiệp cá nhân, các nhà quản lý cần phải kết hợp hài hoà giữa nhu cầu phát

triển của cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Quan niệm truyền thống cho rằng xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho

nhân viên chỉ đơn thuần là việc đưa ra các cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm họ lên

chức vụ cao hơn, điều này không còn phù hợp trong nền kinh tế tri thức. Đặc biệt

theo xu hướng phát triển ngày nay, các doanh nghiệp được cơ cấu gọn nhẹ hơn thì

quan niệm trên ít ý nghĩa. Ngày nay, xây dựng con đường phát triển cho nhân viên

được hiểu là một hệ thống các nỗ lực của doanh nghiệp được thực hiện cho nhân

viên để phát triển và làm giàu nguồn tài nguyên nhân sự nhằm đóng góp cho sự

thành công của doanh nghiệp và thỏa mãn các nhu cầu phát triển của cá nhân người

lao động. Như vậy, doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng trong chức năng

này. Mục tiêu nghề nghiệp của người lao động chỉ có thể thực hiện được khi công ty

giúp cho nhân viên có kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân rõ ràng

thông qua việc tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế hoạch

phát triển nghề nghiệp. Ngoài ra, nhân viên còn phải được thông tin một cách đầy

đủ về các cơ hội thăng tiến, các điều kiện để được thăng tiến, được hỗ trợ để đánh

giá được kỹ năng nghề nghiệp, được đào tạo để trang bị kỹ năng và kiến thức mới

để có thể đảm nhiệm các vị trí cao hơn trong nấc thang nghề nghiệp của mình.

Vì vậy, để nâng cao mức độ động viên nhân viên trong công việc, ngoài các yếu tố

liên quan đến chính sách đãi ngộ bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi và các cơ

hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải chú trọng đến

các nhu cầu khác của nhân viên sẽ được trình bày tiếp theo sau đây.

3.2. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua Lãnh đạo

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Lãnh đạo” được đánh giá là yếu tố quan

trọng thứ hai tác động đến mức độ động viên nhân viên, mức độ thỏa mãn về Lãnh

đạo tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên. Cũng theo kết quả

nghiên cứu, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhóm yếu tố Lãnh đạo (giá trị

là 4,76) là cao hơn so với mức độ động viên chung (giá trị là 4,37).

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực

làm việc cho nhân viên thông qua việc chú trọng nâng cao thương hiệu, hình ảnh,

 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của nhân viên  Lãnh đạo trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên  Nhân viên thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp

khi cần thiết

 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

uy tín và nét văn hóa Công ty theo các tiêu thức:

Động viên nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo, nâng cao mức độ

động viên nhân viên cũng đồng thời là trách nhiệm của một người lãnh đạo, đây là

vai trò – trách nhiệm vì khi nhân viên thiếu động lực sẽ làm việc kém hiệu quả.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là giúp cho nhân viên nhận thấy rằng họ là thành viên

quan trọng của công ty, luôn được tôn trọng và được bảo vệ quyền lợi chính đáng.

 Được tôn trọng, được lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến

công việc và lãnh đạo đối xử chân thành, tin cậy đối với mỗi một nhân viên:

Điều quý giá nhất trong đối xử giữa con người với con người là sự chân thành.

Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở chân

thành, tin tưởng nhau thì mới có thể đứng vững trước thử thách. Khi nhân viên

thực sự cảm nhận được sự tôn trọng, sự đối xử chân thành từ những người lãnh

đạo doanh nghiệp, họ sẽ đồng lòng cùng công ty vượt qua khi gặp khó khăn.

Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt là đối với nhân viên

giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Các doanh nghiệp không thể

tìm cách ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ bỏ việc ở mức có thể chấp nhận

được đối với tình hình tại doanh nghiệp. Làm sao có thể động viên nhân viên

trong những tình huống khó khăn hoặc khi doanh nghiệp không thể áp dụng các

hình thức khuyến khích đãi ngộ bằng vật chất? Hình thức khích lệ, động viên

bằng tinh thần sẽ phát huy tác dụng trong việc động viên nhân viên, họ sẽ cùng

chung sức, chung lòng ngay cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn, các điều kiện

làm việc và lương bổng không bằng nơi khác. Mỗi doanh nghiệp ngày nay cũng

giống như một gia đình thu nhỏ. Khi nhân viên nhận thấy và xác định doanh

nghiệp là mái nhà thứ hai của mình, họ sẽ tâm huyết và gắn bó với nó. Lãnh đạo

doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì mối quan hệ hài hòa, hợp tác giữa lãnh

đạo và nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên với nhau. Bên cạnh đó, doanh

nghiệp cần có chính sách thể hiện sự quan tâm đến gia đình của nhân viên như

hỗ trợ phí mua bảo hiểm cho thân nhân, thăm và tặng quà khi đám cưới, sinh

con, ốm đau, tang gia, tặng thưởng cho con học giỏi, cấp học bổng cho con vào

đại học, v.v… vì ngoài các mối quan hệ trong công việc, nhân viên còn có các

mối quan hệ khác như gia đình, bạn bè. Những mối quan hệ này có ảnh hưởng

rất lớn đến tâm trạng, thái độ và năng suất làm việc của nhân viên đó.

 Bảo vệ quyền lợi hợp lý cho nhân viên: Người lãnh đạo trực tiếp là người hiểu

rõ nhân viên về điểm mạnh, điểm yếu cũng như đóng góp của họ với công ty, do

đó trên cơ sở ghi nhận, đánh giá năng lực, quá trình và hiệu quả công việc, lãnh

đạo trực tiếp phải bảo vệ nhân viên trước người lãnh đạo cấp cao để đảm bảo

các quyền lợi hợp lý, chính đáng của nhân viên (tăng lương, thưởng, các cơ hội

đào tạo, cơ hội thăng tiến…), điều này sẽ có tác dụng động viên khích lệ nhân

viên để họ cống hiến, phát huy năng lực và tích cực làm việc tố hơn.

 Hỗ trợ, đào tạo nhân viên: Để làm tốt điều này, người lãnh đạo cần biết lắng

nghe, thấu hiểu những mong muốn chính đáng của nhân viên, tư vấn/hỗ trợ khi

cần thiết, quan tâm kèm cặp, đào tạo về nghiệp vụ đối với nhân viên cấp dưới,

đặc biệt là đối với những nhân viên mới hoặc những nhân viên làm những công

việc nhàm chán, mang tính lặp đi lặp lại.

 Phê bình khéo léo: Ngược lại với khen thưởng công khai, việc phê bình nên kín

đáo, khiển trách tế nhị khi nhân viên mắc sai lầm hoặc sẵn sàng rộng lượng với

các sai sót nhỏ không gây hậu quả, điều sẽ làm cho nhân viên nể phục lãnh đạo

và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên mất tinh thần làm việc hoặc thậm

chí đã bỏ việc ngay sau khi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác. Vì vậy,

nhà lãnh đạo phải biết cách lắng nghe và biết góp ý, phê bình mang tính xây

dựng để nhân viên có định hướng điều chỉnh và thay đổi theo chiều hướng tốt

hơn. Để động viên một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng môi

trường không có sự khiển trách khi thất bại mà sai lầm cần được nhận biết và sử

dụng để rút kinh nghiệm cho sự thành công trong tương lai. Những bài học từ sự

thất bại là rất quý giá không chỉ đối với cá nhân mà còn đối với công ty. Các nhà

lãnh đạo hãy thảo luận nguyên nhân của những thất bại để loại trừ chúng và tạo

nền tảng vững chắc cho sự thành công trong tương lai. Thái độ xây dựng và cảm

thông với thất bại và sai lầm sẽ động viên và khuyến khích nhân viên. Nếu trách

phạt mỗi khi sai lầm sẽ làm cho nhân viên làm việc bằng sự sợ hãi. Tuy nhiên,

nếu nhân viên lặp lại cùng một lỗi lầm thì không thể bỏ qua được vì họ đã không

rút kinh nghiệm từ lỗi lầm trước đó. Những điều sau đây mà các nhà quản lý cần

lưu ý khi góp ý, phê bình nhân viên: không bao giờ phê bình những điều không

thể thay đổi được; chọn thời điểm và thời gian thích hợp; nên bắt đầu việc phê

bình bằng một số lời khen ngợi; việc cần phê bình phải cụ thể; vẫn thể hiện sự tin

tưởng nhân viên và khen ngợi sự tiến bộ của họ với sự chân thành, thẳng thắn.

Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phản hồi thông tin về kết quả công việc đến nhân viên,

qua đó đào tạo/hướng dẫn nếu nhân viên làm việc chưa tốt, tránh việc “giữ yên

lặng” sau khi nhân viên hoàn tất công việc, nhân viên sẽ không được biết kết quả

công việc thực hiện như thế nào, điều này thực sự làm cho nhân viên không hứng

thú khi làm việc. Lãnh đạo nên thông tin cho nhân viên về kết quả làm việc của họ,

nếu kết quả công việc tốt, không nên tiết kiệm những lời khen tặng kịp thời dành

cho nhân viên. Ngược lại, nếu kết quả công việc chưa đáp ứng theo đúng yêu cầu,

người lãnh đạo cũng cần phản hồi thông tin, thẳng thắn phê bình góp ý với tính chất

xây dựng và hướng dẫn, đào tạo lại họ sau kết quả đánh giá/nhận xét.

3.3. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua công việc

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Công việc” được đánh giá là yếu tố quan

trọng thứ ba tác động đến mức độ động viên nhân viên, mức độ thỏa mãn về Công

việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên. Cũng theo kết quả

nghiên cứu, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhóm yếu tố về Công việc (giá

trị là 4,768 là cao hơn so với mức độ động viên chung (giá trị là 4,37).

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực

làm việc cho nhân viên thông qua sự phù hợp của công việc (thể hiện ở việc bố trí/

thiết kế công việc, phân công công việc, trao quyền) và được ghi nhận thành tích

Sự phù hợp của công việc

 Công việc rất thú vị  Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của nhân viên  Công việc có nhiều thách thức  Sự phân chia công việc là hợp lý  Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách

nhiệm trong công việc

Được ghi nhận

 Cấp trên đánh giá đúng năng lực của nhân viên  Mọi người ghi nhận đóng góp của nhân viên vào sự phát

triển của Công ty

theo các tiêu thức:

3.3.1. Sự phù hợp của công việc

Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, doanh nghiệp phải tạo ra “sự phù hợp

công việc” đối với nhân viên thông qua việc thiết kế công việc, phân công công việc

và trao quyền đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm tạo ra được những công việc có ý

nghĩa, thú vị, thử thách và phù hợp năng lực, tính cách nhân viên; đồng thời phải có

sự phân công hợp lý và quyền hạn tương ứng với trách nhiệm để hoàn thành nhiệm

vụ được giao. Tất nhiên, đây là điều không đơn giản do việc này còn phụ thuộc rất

nhiều yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ sử dụng,

cơ cấu tổ chức…

Vì vậy, kiến nghị các doanh nghiệp lưu tâm đến những nội dung sau:

 Tăng sự đa dạng của các kỹ năng làm việc bằng cách gia tăng số lượng các

nhiệm vụ phức tạp hơn cho công việc trong một khoảng thời gian nhất định.

Những nhiệm vụ này được thiết kế để tạo cho nhân viên phát triển những kỹ

năng và năng lực chưa được sử dụng hết.

 Nâng cao tầm quan trọng của công việc: thiết kế công việc sao cho có tầm quan

trọng, nghĩa là kết quả của công việc có ảnh hưởng tới những người khác.

 Xem việc giao các nhiệm vụ mới như là cơ hội chứ không phải là yêu cầu. Nhân

viên sẽ nhận được các nhiệm vụ phức tạp hơn khi họ thấy có đủ khả năng thực

hiện. Tránh giao việc dưới khả năng hay không đúng năng lực, nhân viên sẽ cảm

thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý và công ty.

 Phân công bố trí hợp lý: theo đánh giá kiến thức – năng lực – thái độ làm việc

(KSA) để bố trí con người phù hợp theo vị trí công việc, đúng người đúng việc

và công việc được giao rõ ràng, cụ thể.

 Việc trao quyền - ủy quyền cho nhân viên trách nhiệm và quyền hạn thực hiện

công việc theo cách của họ- có thể giúp tận dụng năng lực nhân viên và làm cho

nhân viên thấy họ được tín nhiệm và có giá trị đối với tổ chức. Rủi ro do những

quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi doanh nghiệp có chương

trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi hiệu quả từ việc ủy quyền là rất lớn: làm

cho nhân viên làm việc hưng phấn hơn, muốn đóng góp nhiều hơn cho công ty và

nhà quản lý cũng có thời gian tập trung vào việc khác quan trọng hơn.

3.3.2. Ghi nhận thành tích

Khen thưởng và công nhận thành tích luôn là một trong những biện pháp hữu

hiệu nhất để khích lệ nhân viên. Vì vậy, để động viên nhân viên, các nhà quản lý

cần phải biết khen thưởng, công nhận thành tích của nhân viên kịp thời, đánh giá

đúng năng lực và đóng góp của nhân viên. Việc quan trọng này cần làm thường

xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Việc khen thưởng sau khi nhân viên

hoàn thành công việc sẽ có thể khuyến khích một hành động tương tự được tái

diễn. Khi được khen thưởng, người nhân viên hiểu rằng những nỗ lực của họ đã

được công nhận xứng đáng. Điều này mang đến cho họ sự hứng khởi hơn trong

công việc, họ sẽ làm việc hăng say hơn để lại được công nhận trong tương lai.

3.4. Nâng cao mức độ động viên nhân viên thông qua việc nâng cao Thương

hiệu và văn hóa Công ty

Nhân sự luôn là mối bận tâm hàng đầu của hầu hết doanh nghiệp nhưng câu hỏi đặt

ra dành cho nhà lãnh đạo là công ty đã làm gì để thu hút và phát triển một tập thể

đồng lòng cống hiến vì “màu cờ sắc áo”. Làm sao nhân viên có thể phục vụ khách

hàng một cách chu đáo theo đúng như lời rao truyền của thương hiệu khi mà bản

thân họ không có niềm tin vào chính nơi họ đang làm việc?

Dẫn chứng trên cho thấy doanh nghiệp nào muốn thực thi lời hứa của thương hiệu

đối với khách hàng thì trước hết phải tạo được sự tin tưởng của nhân viên đối với

cấp lãnh đạo, đối với công ty bởi vì chính họ là những “đại sứ thương hiệu” cung

cấp sản phẩm và dịch vụ trực tiếp cho khách hàng.

Thách thức lớn đối với doanh nghiệp là tạo dựng được một hình ảnh thương hiệu

doanh nghiệp “trong suốt” từ bên trong ra bên ngoài. Như vậy thì thương hiệu

doanh nghiệp mới có thể “sống thật” theo đúng bản chất của nó, mang lại nhiều giá

trị và ý nghĩa hơn đối với khách hàng và đội ngũ nhân viên. Tinh thần, động lực,

cách thức làm việc của nhân viên phải được nuôi dưỡng trong môi trường văn hóa

doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu là trọng tâm để phát

triển bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theo hướng hỗ trợ cho

thương hiệu thông qua việc xây dựng và duy trì, phát triển đội ngũ nhân viên; nhân

viên cảm nhận được niềm tự hào về thương hiệu và nét văn hóa của Công ty. Quá

trình này đòi hỏi thời gian, tâm huyết và lòng kiên trì của cấp lãnh đạo.

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “Thương hiệu và văn hóa Công ty” được

đánh giá là yếu tố quan trọng thứ tư tác động đến mức độ động viên nhân viên, mức

độ thỏa mãn về Thương hiệu và văn hóa Công ty tương quan cùng chiều với mức độ

động viên nhân viên. Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhóm yếu tố về

thương hiệu và văn hóa Công ty (giá trị 4,76) là cao hơn so với mức độ động viên

chung (giá trị 4,37).

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực

làm việc cho nhân viên thông qua việc chú trọng nâng cao thương hiệu, hình ảnh,

 Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty  Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao  Nhân viên tự hào là CBNV của công ty  Nhân viên tự hào về nét văn hóa công ty  Nhân viên yêu thích văn hóa Công ty  Nhân viên thấy văn hóa công ty là phù hợp  Nhân viên vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa

công ty

uy tín và nét văn hóa Công ty theo các tiêu thức:

Xây dựng thương hiệu nghĩa là tạo dựng một hình ảnh doanh nghiệp ra bên ngoài.

Các doanh nghiệp phải không ngừng quảng bá, nâng cao hình ảnh, uy tín doanh

nghiệp trên thị trường thông qua các hoạt động thể hiện trách nhiệm của doanh

nghiệp đối với xã hội và cộng đồng.

Đồng thời, tạo dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, qua đó nâng cao uy tín và

thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường và tạo dựng trong lòng mỗi nhân viên

về một doanh nghiệp với các giá trị văn hóa đặc trưng, phù hợp với các giá trị xã

hội. Nhân viên luôn cảm thấy tự hào và mong muốn khi là thành viên của Công ty.

Đối với những thương hiệu mạnh thì thương hiệu phải nằm trong văn hóa và ngược

lại văn hóa phải nằm trong thương hiệu. Đó là mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ. Ở

bên trong, ý nghĩa của thương hiệu phải được lan tỏa vào văn hóa doanh nghiệp

nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất cả các điểm tiếp

xúc với khách hàng. Nó phải bắt nguồn từ sự đồng cảm với chí hướng, từ đó hình

thành động cơ, lan tỏa sang ý thức và hành vi trong tất cả thành viên của cộng đồng.

Nhân viên tin tưởng vào nơi họ đang làm việc, thông qua niềm tin đó tác phong ứng

xử của nhân viên với khách hàng phù hợp với những gì được thương hiệu đề cao.

Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài

hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp,

từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của

doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc

quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định

hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh

thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động

và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên

tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành

tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng

một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động,

tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của

doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc

(phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều

thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền

tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên

một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá

nhân trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức:

Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên

trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để

hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng

định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các

thành viên trong tổ chức.

Trong một thế giới luôn thay đổi và từ sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO cùng

với việc gia nhập vào các tổ chức thương mại khác, các doanh nghiệp thường sử

dụng hình thức động viên bằng vật chất để cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài và

tạo động lực làm việc, nhưng yếu tố về thương hiệu, văn hóa của mỗi công ty là nét

đặc trưng riêng, là bản sắc riêng và là phần hồn của mỗi công ty, đó là tài sản vô

hình của Công ty, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của công ty_ yếu tố này sẽ

vẫn tồn tại và tiến hóa theo thời gian nếu doanh nghiệp biết cách quản lý theo tầm

nhìn và hoài bão của thương hiệu. Cụ thể đó là những giá trị chứa đựng niềm tin

vững chắc và mục tiêu cốt lõi có khả năng tạo động lực và cảm hứng; thu hút, duy

trì và tác động đến sự trung thành, gắn bó của nhân viên.

3.5. Nâng cao mức độ động viên bằng việc hoàn thiện quan hệ đồng nghiệp

Theo kết quả của nghiên cứu thì yếu tố “đồng nghiệp” được đánh giá là yếu tố quan

trọng thứ năm tác động đến mức độ động viên nhân viên, mức độ thỏa mãn về đồng

nghiệp tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên. Cũng theo kết quả

nghiên cứu, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với nhóm yếu tố về đồng nghiệp

(giá trị là 5.00) là cao hơn so với mức độ động viên chung (giá trị là 4,37).

Kết quả nghiên cứu trên cho thấy, các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tạo động lực

làm việc cho nhân viên thông qua việc tạo môi trường làm việc thân thiện, hợp tác

 Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu  Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt  Những người đồng nghiệp làm việc rất thân thiện  Những người đồng nghiệp khi làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn

giữa các đồng nghiệp theo các tiêu thức:

sàng chia sẻ kinh nghiệm.

Giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp là yếu tố động viên nhân viên. Có không ít

nhân viên sau một thời gian làm việc ở các doanh nghiệp nước ngoài - nơi mà đồng

nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau - lại thích về làm việc tại các doanh nghiệp

Việt Nam, nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong

hoặc ngoài công việc. Một số gợi ý cải thiện hơn nữa mối quan hệ đồng nghiệp

trong công việc:

- Nhà lành đạo chủ động hoặc khuyến khích nhân viên cùng tạo nên bầu không

khí làm việc thân thiện, thông qua các chương trình làm việc nhóm, hoặc tổ chức

đi chơi dã ngoại.

- Có sự quan tâm và khuyến khích các nhân viên tham gia vào các hoạt động

chung của đơn vị.

- Tạo dựng văn hóa giúp đỡ lẫn nhau: môi trường thân thiện, hợp tác, phối hợp

công việc giữa các nhân viên, khuyến khích nhân viên trong các phòng/ban hoặc

giữa các phòng/ban giao lưu, giao tiếp, trao đổi thông tin với nhau để họ có cơ

hội tìm hiểu, học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu này nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động

viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh, xây

dựng và đánh giá thang đo lường mức độ động viên nhân viên trong công việc tại

Việt Nam, qua đó đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên

và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên.

Tác giả đã đề nghị các yếu tố động viên nhân viên sau khi hiệu chỉnh cho phù hợp tại

điều kiện ở Việt Nam bao gồm 13 thành phần với 58 biến quan sát (được trình bày ở

chương 1). Sau khi kiểm định, thang đo mức độ đông viên gồm 35 biến quan sát với

năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công

việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp đã được khẳng định giá

trị và độ tin cậy.

Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu

chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính với kỹ thuật

thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên

cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật

phỏng vấn với mẫu có kích thước n = 445, phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy được sử

dụng để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows

16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy: yếu tố Chính

sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất tác động đến mức độ động viên nhân viên.

Tiếp đến là yếu tố Lãnh đạo và các yếu tố Sự phù hợp của công việc, Thương hiệu và

văn hóa Công ty; Đồng nghiệp cũng giúp giải thích mức độ động viên nhân viên. Các

yếu tố này giải thích được 70,1% tác động của các yếu tố động viên nhân viên trong

công việc (được trình bày ở chương 2).

Dựa trên kết quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm

nâng cao mức độ động viên nhân viên: (1) phát huy hiệu quả của việc áp dụng các

chính sách đãi ngộ, (2) nâng cao vai trò của nhà Lãnh đạo, (3) nâng cao sự phù hợp

của công việc và ghi nhận thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên, (4) phát triển

thương hiệu và văn hóa công ty để yếu tố này thực sự trở thành “cái hồn” của doanh

nghiệp, làchất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp nhằm cùng hướng

đến thực hiện mục tiêu chung và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, qua đó tạo

động lực kích thích và tạo niềm tin, niềm tự hào cho mỗi CBNV khi được là thành

viên của công ty; (5) nâng cao, phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp,

tạo môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, tôn trọng và giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau

trong công việc để cùng phát triển.

Ý NGHĨA

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, đội ngũ nhân viên có thể quyết định sự

thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sẽ có lợi thế hơn đối

thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó có một đội ngũ lao động có chất lượng cao: có

kỹ năng chuyên môn cao, thái độ làm việc tốt, năng suất lao động cao và gắn bó với

doanh nghiệp. Để có một đội ngũ lao động hết lòng vì công việc và gắn bó với

doanh nghiệp các nhà quản lý cần hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực

làm việc cho nhân viên. Bởi vì kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng yếu tố động viên

có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành công việc của nhân viên, đến lòng trung thành của nhân viên và sự gắn kết tổ chức của nhân viên33.

Kết quả nghiên cứu trên đem lại một số hàm ý quan trọng cho các nhà quản lý trong

doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ luôn được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố

tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến phải kể

đó là vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Ngoài các yếu tố động viên về vật chất thì

nhân viên sẽ cảm nhận được mức độ động viên tăng lên nếu đó là công việc phù hợp và

công ty cần phải quan tâm đến yếu tố đồng nghiệp nơi CBNV đang công tác.

Bên cạnh đó, như đã trình bày, đóng góp chính của nghiên cứu là yếu tố về thương

hiệu và văn hóa công ty cũng ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên và thang

33 Trích từ Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM trích từ (Smith, 1999; Waryszak &King, 2001), (Jacob & Anders, 2002), (Lam et al, 2001)

đo này đã được bổ sung để đo lường mức độ được động viên trong công việc. Điều

này góp phần bổ sung vào lý thuyết đo lường mức độ động viên nhân viên trong

công việc áp dụng tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh và các thành

phần của thang đo có thể là những gợi ý cho các cấp quản trị, CBNV bộ phận quản

lý nguồn nhân lực xây dựng các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc và

nâng cao mức độ động viên, mức độ thỏa mãn cho nhân viên.

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

 Địa bàn khảo sát thu thập thông tin tập trung tại Tp. HCM, vì vậy cần lặp lại ở

nhiều địa bàn khác tại Việt Nam như Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai,

Cần Thơ,…để tăng tính tổng quát và độ tin cậy của nghiên cứu.

 Nghiên cứu chỉ xem xét đến các doanh nghiệp nói chung mà chưa chú ý tới một

loại hình doanh nghiệp hay thương hiệu cụ thể.

Vì vậy, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện đó là mở rộng phạm vi khảo sát

ở các địa bàn, khoanh vùng đối tượng khảo sát (chọn lọc đối tượng), hoặc tập trung

nghiên cứu tại một doanh nghiệp cụ thể; xem xét mối quan hệ giữa yếu tố động

viên, hành vi như gắn kết thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT 1. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết

đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM, TP.HCM.

2. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Thống kê, Tp. HCM

3. Trần Thị Ngọc Duyên & Cao Hào Thi (2010), các nhân tố ảnh hưởng đến quyết

định làm việc tại Doanh nghiệp Nhà nước, Tạp chí phát triển khoa học & công

nghệ, Trường Đại Học Quốc gia Tp.HCM, (13), tr. 44.

4. Đỗ Thụy Lan Phương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa Công ty đến sự cam kết

gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Tp. HCM,

Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM, Tp.HCM

5. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, NXB. Giáo dục, Tp. HCM

6. Vương Đức Hoàng Quân & Phạm Khanh (2004), Lý giải về tác động của động

viên đối với thành tích công việc của nhân viên, Tạp chí phát triển kinh tế,

Trường Đại Học Kinh Tế Tp.HCM, 163 (5).

7. Vân Hồ Đông Phương (2008), Các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng

TMCP Á Châu (ACB), Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp.

HCM, Tp.HCM

8. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học

Marketing, NXB Đại học Quốc gia Tp. HCM, Tp. HCM.

9. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường,

NXB Đại học Quốc gia Tp. HCM, Tp. HCM.

10. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS tập 1 & tập 2, NXB. Hồng Đức, Tp. HCM

11. Lê Thị Thùy Uyên (2007), Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, Luận văn

Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Mở Tp. HCM, Tp.HCM

12. Báo Saigontimes, Thương hiệu và văn hóa Công ty (phần 1), có sẵn tại:

http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/8163/ (truy cập ngày

21/05/2010)

13. Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội (2004), Triệt tiêu động lực làm việc, sẵn có tại:

http://www.hanoiba.org.vn/modules.php?op=modload&name=News&file=articl

e&sid=212&mode=thread&order=0&thold=0 (truy cập ngày 21/05/2010)

1. Debra Grace & Ceridwyn Kin, Internal branding: exploring the employee’s

TIẾNG ANH

2. Dimitris Manolopoulos (2007), An avaluation of employee motivation in the

perspective, 12th November, 2007, Griffith University, Gold Coast, Australia.

extended public sector in Greece, Department of Management Science and

3. Website Limkokwing Cambodia MBA , sẵn có tại:

Technology, Athens University of Economics and Business (AUEB), 67

http://limkokwingmba.wordpress.com/management-mco101-unit-8b-

4. Http://www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html

motivation-leadership-groups-and-teams/ (truy cập ngày 21/05/2010)

(truy cập ngày 25/08/2010)

1’

Phụ lục 1a: Tổng hợp quá trình thu thập dữ liệu

Phạm vi/Đơn vị

Số bảng câu hỏi phát ra

Số bảng câu hỏi nhận về

Số bảng câu hỏi hợp lệ

T T

Phát và thu bảng câu hỏi trực tiếp

1 Viện nghiên cứu Quản trị kinh

doanh hiệp quốc

(Nguyễn Văn Thủ)

120

112

110

2 Đơn vị Ngân hàng ACB, Viễn thông Vietnammobile, Du lịch, Taxi Mai Linh

4 Các lớp luyện thi Cao học;

300

282

279

Các lớp Cao học QTKD K17, 18 ngày và đêm

Phát và thu bảng câu hỏi qua email

5 Nhiều ngành nghề

Tổng

500

452

445

2’

Phụ lục 1b: Dàn bài thảo luận nhóm

Phần giới thiệu

Xin chào các bạn.

Tôi là Nguyễn Ngọc Lan Vy. Trước hết, rất hân hạnh được đón tiếp các bạn để chúng ta cùng nhau thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh và rất cảm ơn các bạn đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận hôm nay. Rất mong sự tham gia tích cực của các bạn và cũng xin các bạn lưu ý là không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Tất cả ý kiến trung thực của các bạn đều đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này. Bây giờ xin các bạn hãy tự giới thiệu tên để chúng ta làm quen nhau…

Phần chính

Bây giờ tôi sẽ đưa ra các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc và các câu hỏi (các biến quan sát) đối với từng yếu tố thành phần. Nội dung bao gồm 02 phần: Phần A_ các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên dựa trên nền tảng lý thuyết của Kovach và phần B_ các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trên cơ sở đề nghị bổ sung.

Xin các bạn hãy cho biết:

- Có thêm mới, loại bớt, nhóm các yếu tố hoặc điều chỉnh tên gọi các yếu tố thành

phần ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc hay không?

- Thứ tự sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên? - Các bạn có hiểu được câu hỏi nêu ra không? Tại sao? Theo bạn các câu hỏi này

muốn nói lên cái gì? Tại sao?

Phần A_ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên dựa trên nền tảng

lý thuyết của Kovach

I. Công việc thú vị: các yếu tố nào sau đây thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân? 1. Công việc rất thú vị 2. Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của các bạn 3. Công việc có nhiều thách thức 4. Sự phân chia công việc là hợp lý

II. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: các yếu tố nào sau đây thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty? 1. Cấp trên đánh giá cao năng lực của các bạn 2. Mọi người ghi nhận đóng góp của các bạn vào sự phát triển của Công ty 3. Các bạn thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có

những đóng góp hữu ích cho Công ty

3’

III. Sự tự chủ trong công việc: các yếu tố nào sau đây thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến?

1. Các bạn được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong

công việc

2. Các bạn được tự chủ trong công việc, tự kiểm soát & chịu trách nhiệm với

công việc

3. Công ty thường khuyến khích các bạn tạo ra sự thay đổi, cải tiến 4. Các bạn được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công

việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

IV. Công việc ổn định: các yếu tố nào sau đây thể hiện công việc ổn định, không phải lo

lắng đến việc giữ việc làm? 1. Các bạn cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định 2. Các bạn không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại Công ty

V. Lương cao: các yếu tố nào sau đây thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc? 1. Tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc 2. Tiền lương được trả tương xứng với năng lực các bạn 3. Các bạn có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 4. Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý 5. Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 6. Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 7. Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

VI. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: các yếu tố nào sau đây thể hiện những cơ

hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp? 1. Các bạn có nhiều cơ hội thăng tiến 2. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 3. Công ty tạo cho các bạn nhiều cơ hội phát triển cá nhân 4. Các bạn được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

VII. Điều kiện làm việc tốt: các yếu tố nào sau đây thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và

thời gian làm việc? 1. Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ làm việc cho CBNV 2. Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát 3. Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động 4. Khi thực hiện công việc không bị rủi ro, nguy hiểm 5. Điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe

VIII. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, sự giúp đỡ, khéo léo, tế nhị của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: các yếu tố nào sau đây thể hiện nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy; thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải

4’

quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên và thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên? 1. Các bạn được Lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công việc 2. Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của các bạn 3. Các bạn thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của lãnh đạo trực tiếp

khi cần thiết

4. Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

Phần B _ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trên cơ sở đề nghị

bổ sung

I. Thương hiệu Công ty 1. Các bạn tự hào về thương hiệu Công ty 2. Các bạn tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc cho Công ty 3. Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao 4. Các bạn tự hào là CBNV của Công ty

II. Văn hóa Công ty

1. Các bạn tự hào về nét Văn hóa Công ty 2. Các bạn yêu thích Văn hóa Công ty 3. Các bạn thấy Văn hóa Công ty là phù hợp 4. Các bạn vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao Văn hóa

Công ty

III. Thông tin

1. Các bạn được tiếp nhận đầy đủ thông tin cần thiết để làm việc 2. CBNV có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện 3. Việc trao đổi thông tin và ý kiến giữa các nhân viên là cởi mở, tự do, dễ dàng 4. Những thay đổi về chính sách, thủ tục, v.v...liên quan đến nhân viên trong công ty

đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng

IV. Đồng nghiệp

1. Đồng nghiệp của các bạn thoải mái, dễ chịu 2. Các bạn và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 3. Những người mà các bạn làm việc rất thân thiện 4. Những người mà các bạn làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh

nghiệm.

Trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp quí báu của các bạn.

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi chính thức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM KHOA QTKD

BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Bảng câu hỏi số:......... Xin chào Anh/Chị. Tôi hiện đang là sinh viên Cao học khóa 17, chuyên ngành QTKD thuộc Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành một nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Trân trọng kính mời quý Anh/Chị dành chút ít thời gian và vui lòng điền thông tin vào một số câu hỏi dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời của quý Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu này và ý kiế n của quý Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Trân trọng cảm ơn Hướng dẫn trả lời : Vui lòng đánh dấu X vào ô thể hiện mức độ đồng ý của Anh/Chị từ 1 đến 7, trong đó:

Hoàn toàn Hoàn toàn đồng ý không đồng ý 1 2 3 4 5 6 7

Tiêu chí

1. Công việc rất thú vị 2. Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/chị 3. Công việc có nhiều thách thức 4. Sự phân chia công việc là hợp lý

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

Mức độ 4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

5 5 5

6 6 6

7 7 7

4 4 4

5. Cấp trên đánh giá cao năng lực của Anh/chị 6. Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/chị vào sự phát triển của Công ty 7. Anh/chị thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho Công ty

8. Anh/chị được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc 9. Anh/chị được tự chủ trong công việc, tự kiể m soá t và chị u trá ch nhiệ m vớ i công việ c

1 1 1

2 2 2

3 3 3

5 5 5

6 6 6

7 7 7

4 4 4

10. Kết quả công việc của Anh/Chị phụ thuộc vào sự nỗ lực, các quyết định của bản thân

11. Anh/chị được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

12. Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định 13. Anh/chị không phải lo lắng là mình sẽ bị mất việc làm tại Công ty

1 1

2 2

3 3

5 5

6 6

7 7

4 4

14. Công ty luôn trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ làm việc cho CBNV 15. Môi trườ ng là m việ c tố t: sạch sẽ, vệ sinh, thoá ng má t 16. Công ty bả o đả m tố t cá c điề u kiệ n an toà n, bả o hộ lao độ ng 17. Khi thự c hiệ n công việ c không bị rủ i ro, nguy hiể m 18. Điề u kiệ n là m việ c thuậ n lợ i đố i vớ i sứ c khỏ e

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

4 4 4 4 4

19. Anh/chị tự hào về thương hiệu Công ty 20. Anh /chị tin tưởng có một tương lai tươi sáng khi làm việc cho Công ty 21. Công ty luôn tạ o ra sả n phẩ m/dị ch vụ có chấ t lượ ng cao 22. Anh/Chị tự hà o là CBNV củ a Công ty

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

4 4 4 4

23. Anh/chị tự hà o về né t Văn hó a Công ty 24. Anh/Chị yêu thí ch Văn hó a Công ty 24. Anh/Chị yêu thí ch Văn hó a Công ty 25. Anh/Chị thấ y Văn hó a Công ty là phù hợ p 26. Anh/Chị vui mừng nhậ n thấ y rằ ng khá ch hà ng/đố i tá c đá nh giá cao Văn hó a Công ty

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

4 4 4 4 4

27. Các cải tiến đổi mới sáng tạo được công ty ghi nhận và đánh giá cao 28. Anh/chị được khuyến khích để cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến. 29. Công ty thườ ng xuyên cả i tiế n phương phá p thự c hiệ n công việ c 30. Trong Công ty có cách thức tiến hành công việc rất linh hoạt

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

4 4 4 4

Tiêu chí

Mức độ 4 4 4 4

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

31. Anh/Chị đượ c tiế p nhậ n đầ y đủ thông tin cầ n thiế t để là m việ c 32. CBNV có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện 33. Việc trao đổi thông tin và ý kiến giữa các nhân viên là cởi mở, tự do, dễ dàng 34. Cán bộ Lã nh đạ o luôn nhận được thông tin chính xác và kịp thời về tất cả những gì diễn ra trong Công ty 35. Nhữ ng thay đổ i về chí nh sá ch, thủ tụ c, v.v...liên quan đế n nhân viên trong công ty đề u đượ c thông bá o đầ y đủ , rõ rà ng

36. Tiền lương đượ c trả tương xứng với kết quả làm việc 37. Tiền lương đượ c trả tương xứng với năng lự c Anh/Chị 38. Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 39. Tiền lương ở Công ty được trả công bằng, hợp lý 40. Công ty có cá c chí nh sá ch phú c lợ i đa dạ ng, phong phú 41. Cá c chí nh sá ch phú c lợ i thể hiệ n sự quan tâm củ a tổ chứ c đế n CBNV 42. Anh/Chị hà i lò ng vớ i cá c chế độ phú c lợ i củ a Công ty 43. Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 44. Nhân viên được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp 45. Chí nh sá ch khen thưở ng kị p thờ i, rõ rà ng, công bằ ng, công khai

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

46. Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến 47. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 48. Công ty tạo cho Anh/chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân 49. Anh/chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

4 4 4 4

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

4 4 4 4

50. Anh/chị được Lãnh đạo trự c tiế p tôn trọng và tin cậy trong công việ c 51. Lãnh đạo trự c tiế p hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh/Chị 52. Lãnh đạo trự c tiế p bảo vệ quyền lợi hợp lý cho Anh/chị 53. Anh/chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướ ng dẫ n, tư vấ n của lãnh đạo trự c tiế p khi cần thiết 54. Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

5 5 5 5 5

6 6 6 6 6

7 7 7 7 7

4 4 4 4 4

55. Đồng nghiệp của Anh/Chị thoải mái, dễ chịu 56. Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 57. Những người mà Anh/chị làm việc rất thân thiện 57. Những người mà Anh/chị làm việc rất thân thiện 58. Những người mà Anh/chị làm việc thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.

59. Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 60. Anh/chị thấy được động viên trong công việc 61. Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 62. Anh/chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty 63. Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty 64. Chính sách động viên, khuyến khích tại Công ty động viên Anh/chị trong công việc

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7

4 4 4 4 4 4

2. T 30 n d

i 55

3.Cao đẳng, Đạ i họ c: (cid:0)

c tr c tr

lên lên

2. T 3 năm - d

i 5 năm

lên

2. T 5 - d

i 10 tri u

Xin cho biết đôi nét về bản thân Anh/Chị : CN1. Giới tính: 1. Nam: (cid:0) 2. Nữ: (cid:0) CN2. Độ tuổi của Anh/Chị thuộc nhóm nào? 1. Dưới 30: (cid:0) 3.Từ 55 trở lên: (cid:0) CN3. Trình độ học vấn, chuyên môn: 1. T Trung c p tr xu ng 3. Cao 3. Cao CN4. Thời gian anh /chị làm việc trong công ty: 1. D i 3 năm 3. T 5 năm tr CN5: Xin vui lò ng cho biết mức thu nhập hà ng tháng của Anh/Chị? 1. T 5 triệu tr xu ng 3. T 10 tri u tr

lên

Trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp chân thành của Quý Anh/Chị

7’

Phụ lục 3: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo mức độ động viên

Item-Total Statistics

Biến

Cronbach's Alpha

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

1. Thang đo “Sự phù hợp của công việc”

Cronbach's Alpha = .804

14.26 13.87 13.98 14.36

13.736 13.046 14.407 13.539

V1 V2 V3 V4

.433 .501 .311 .361

.746 .714 .790 .767

.638 .702 .545 .595

2. Thang đo “Được ghi nhận”

Cronbach's Alpha = .872

9.42 9.62 9.80

7.155 6.482 6.341

V5 V6 V7

.574 .654 .536

.833 .771 .853

.741 .807 .724

3. Thang đo “Được tự chủ”

Cronbach's Alpha = .857

15.00 14.55 14.99 14.95

14.314 15.040 13.878 12.866

V8 V9 V10 V11

.493 .473 .580 .631

.827 .835 .817 .792

.680 .663 .705 .762

4. Thang đo “Sự ổn định”

V12 V13

2.774 2.278

.353 .353

4.65 4.51

.594 .594

Cronbach's Alpha = .743

.a .a a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may want to check item codings.

Cronbach's Alpha = .892

5. Thang đo “Điều kiện làm việc” 20.08 20.04 20.06 20.32 20.25

25.502 25.428 24.960 24.962 26.042

V14 V15 V16 V17 V18

.556 .685 .671 .540 .526

.875 .857 .854 .879 .875

.705 .788 .800 .693 .701

6. Thang đo “Thương hiệu, hình ảnh Công ty”

Cronbach's Alpha = .895

14.55 14.78 14.80 14.75

15.284 15.262 16.400 14.825

V19 V20 V21 V22

.566 .604 .552 .656

.872 .863 .875 .849

.750 .774 .741 .810

7. Thang đo “Văn hóa Công ty”

Cronbach's Alpha = .949

13.90 14.01 14.03 13.76

16.826 16.288 17.108 17.909

V23 V24 V25 V26

.818 .871 .800 .655

.929 .918 .929 .952

.887 .922 .887 .808

8’

Biến

Cronbach's Alpha

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

8. Thang đo “Khuyến khích đổi mới, sáng tạo”

Cronbach's Alpha = .903

V27 V28 V29 V30

13.84 13.75 13.84 13.96

13.691 13.816 14.226 14.387

.698 .708 .613 .549

.866 .862 .875 .893

.804 .815 .780 .729

9. Thang đo “Thông tin”

Cronbach's Alpha = .901

V31 V32 V33 V34 V35

19.41 19.44 19.24 19.44 19.49

24.175 24.210 24.053 24.275 24.628

.660 .643 .601 .568 .466

.870 .872 .876 .881 .895

.795 .787 .764 .744 .679

10. Thang đo “Thù lao vật chất”

Cronbach's Alpha = .958

V36 V37 V38 V39 V40 V41 V42 V43 V44 V45

38.49 38.49 38.55 38.67 38.51 38.40 38.59 38.57 38.60 38.73

160.287 158.808 160.335 154.155 155.949 157.762 157.795 156.575 156.888 155.615

.846 .867 .565 .776 .830 .829 .768 .796 .836 .808

.955 .954 .959 .952 .953 .953 .954 .953 .953 .953

.788 .818 .696 .853 .841 .850 .815 .834 .843 .827

11. Thang đo “Cơ hội đào tạo, thăng tiến”

Cronbach's Alpha = . 935

V46 V47 V48 V49

12.87 13.04 12.89 12.67

19.624 19.254 19.159 19.854

.705 .788 .817 .663

.921 .908 .899 .933

.829 .869 .898 .793

12. Thang đo “Lãnh đạo”

Cronbach's Alpha = .905

V50 V51 V52 V53 V54

19.02 19.01 19.26 19.15 19.33

25.160 24.907 23.255 24.207 23.061

.652 .671 .693 .620 .605

.887 .887 .869 .881 .893

.744 .747 .828 .773 .727

9’

Biến

Cronbach's Alpha

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

13. Thang đo “Đồng nghiệp”

Cronbach's Alpha = .934

15.01 15.03 14.95 15.02

14.982 15.350 15.545 15.224

.706 .753 .756 .729

.922 .908 .909 .918

V55 V56 V57 V58

.823 .864 .863 .835

Thang đo “Mức độ động viên chung”

Cronbach's Alpha = .941

21.66 21.78 21.75 21.86 21.99 21.97

45.796 44.711 44.951 42.679 42.245 42.429

.656 .758 .662 .817 .855 .839

.942 .930 .934 .925 .925 .927

V59 V60 V61 V62 V63 V64

.727 .835 .796 .869 .870 .850

10’

Phụ lục 4a: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên_Lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.961 23667.985 1653 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 45.450 6.259 4.720 3.761 3.406 2.808 2.306 2.189 1.933 1.773

Cumulative % 45.450 51.710 56.430 60.191 63.597 66.405 68.710 70.899 72.832 74.605

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 17.101 11.036 9.176 6.676 6.623 6.567 6.125 5.512 3.729 2.062

Cumulative % 17.101 28.136 37.312 43.988 50.611 57.178 63.303 68.815 72.543 74.605

9.918 6.401 5.322 3.872 3.842 3.809 3.552 3.197 2.163 1.196

% of Variance 45.450 6.259 4.720 3.761 3.406 2.808 2.306 2.189 1.933 1.773 1.541 1.333 1.306 1.147 1.068 1.027 .975 .949 .868 .811 .772 .694 .688 .669 .643 .623 .608 .580 .553 .531 .512

Cumulative % 45.450 26.361 3.630 51.710 2.738 56.430 2.182 60.191 1.975 63.597 1.629 66.405 1.337 68.710 1.270 70.899 1.121 72.832 74.605 1.028 76.146 77.479 78.785 79.933 81.001 82.028 83.003 83.952 84.820 85.631 86.403 87.097 87.785 88.454 89.096 89.719 90.327 90.906 91.460 91.990 92.502

26.361 3.630 2.738 2.182 1.975 1.629 1.337 1.270 1.121 1.028 .894 .773 .758 .665 .620 .595 .566 .551 .503 .471 .448 .402 .399 .388 .373 .361 .353 .336 .321 .308 .297

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

11’

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square df

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

.279 .258 .256 .244 .232 .225 .218 .204 .203 .191 .182 .169 .167 .155 .149 .139 .130 .128 .118 .114 .110 .097 .093 .090 .077 .067 .057

92.984 93.429 93.870 94.291 94.691 95.079 95.454 95.806 96.156 96.484 96.798 97.089 97.376 97.644 97.901 98.140 98.364 98.585 98.787 98.985 99.174 99.340 99.500 99.654 99.788 99.902 100.000

.482 .445 .441 .421 .400 .388 .375 .352 .349 .328 .314 .291 .287 .268 .257 .240 .223 .221 .203 .197 .189 .167 .160 .154 .133 .115 .098

.961 23667.985 1653

Extraction Method: Principal - Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

V43 V44 V45 V42 V40 V39 V41 V47 V37 V36

.841 .836 .817 .760 .749 .746 .741 .727 .694 .658

.140 .188 .163 .254 .273 .203 .269 .142 .117 .160

.116 .126 .124 .073 .066 .229 .118 .203 .238 .190

Component 6 .155 .133 .163 .099 .104 .143 .137 .156 .219 .247

5 .037 .130 .139 .097 .114 .144 .112 .292 .125 .100

.085 .085 .083 .183 .181 .095 .182 .072 .142 .138

7 .086 .090 .116 .057 .161 .183 .151 .183 .207 .254

8 .120 .124 .123 .077 .093 .023 .109 .207 .070 .043

.091 .040 .020 .302 .256 .004 .231 -.129 -.031 -.037

-.088 -.119 -.141 -.036 .092 .300 .093 -.070 .374 .397

12’

V48 V46 V38 V49 V23 V24 V25 V26 V19 V22 V21 V20 V2 V6 V5 V1 V4 V7 V3 V8 V9 V56 V55 V58 V57 V53 V52 V54 V51 V50 V16 V17 V18 V15 V14 V31 V32 V34 V33 V30 V35 V29 V11 V10 V28 V27

.653 .631 .626 .573 .246 .277 .308 .178 .133 .266 .253 .287 .124 .196 .052 .233 .311 .174 .184 .232 .028 .212 .118 .247 .124 .291 .398 .350 .127 .153 .288 .203 .269 .192 .151 .289 .327 .336 .219 .323 .330 .347 .195 .229 .264 .341

.224 .139 .129 .222 .818 .800 .754 .744 .693 .693 .576 .572 .157 .089 .060 .231 .171 .103 .216 .125 .132 .193 .207 .189 .238 .180 .181 .189 .259 .358 .179 .091 .126 .237 .259 .243 .250 .243 .298 .346 .333 .343 .123 .147 .362 .376

.199 .260 .190 .174 .147 .142 .118 .135 .208 .233 .164 .161 .749 .704 .703 .676 .632 .611 .594 .581 .457 .124 .171 .199 .215 .075 .214 .205 .204 .218 .116 .155 .216 .110 .153 .154 .164 .220 .208 .150 .051 .222 .278 .286 .230 .233

.137 .026 .039 .176 .150 .097 .134 .137 .281 .185 .222 .129 .129 .158 .147 .077 .099 .071 .184 .125 .093 .816 .809 .793 .780 .167 .163 .203 .220 .204 .079 .118 .081 .094 .148 .226 .151 .135 .387 .124 .175 .058 .137 .120 .156 .156

.374 .384 .086 .419 .133 .178 .152 .171 .120 .097 .138 .198 .003 .186 .286 .061 .109 .220 -.006 .255 .110 .180 .195 .114 .154 .732 .701 .650 .624 .572 .004 .125 .152 .019 .109 .184 .185 .292 .171 .179 .158 .183 .188 .116 .147 .185

.146 .213 .133 .135 .150 .105 .095 .130 .145 .211 .222 .153 .081 .207 .166 .039 .172 .186 .050 .155 .098 .123 .058 .115 .157 .078 .104 .129 .065 .081 .761 .760 .728 .720 .606 .160 .165 .226 .186 .166 .112 .153 .147 .162 .123 .115

.147 .110 .173 .172 .171 .212 .243 .260 .042 .019 .173 .051 .108 .080 .044 .146 .129 .042 .095 .087 .255 .149 .136 .119 .150 .204 .110 .121 .175 .267 .165 .043 .010 .231 .289 .691 .667 .573 .555 .494 .465 .413 .118 .093 .299 .325

.204 .251 .019 .202 .034 .050 -.005 .130 .153 .183 .277 .338 .023 .248 .172 -.091 .135 .383 .153 .228 .324 .124 .020 .129 .120 .097 .074 .010 .314 .260 .083 .077 .047 .166 .154 .119 .158 .100 .124 .346 .123 .403 .681 .680 .617 .478

-.123 -.061 .070 -.022 .110 .123 .158 .014 -.010 .129 .012 .142 .211 .039 .036 .191 .061 -.080 -.052 .284 .443 .079 .142 .095 .141 .100 .171 .030 .151 .090 .158 .051 .066 .174 .227 .047 .125 .048 .082 -.127 .289 .042 .323 .189 -.031 .032

-.059 -.026 .364 -.082 -.040 -.089 -.120 -.062 .202 .184 .104 .236 -.035 .216 .149 -.158 .018 .255 -.169 .094 .131 .034 .010 .035 .004 -.047 .100 -.046 .133 .142 -.003 .001 -.017 .050 .212 .129 .027 -.006 .005 -.116 .204 -.188 .006 .017 -.003 .064

13’

V12 V13

.173 .016

.157 .104

.229 .140

.106 .267

.094 .116

.186 .287

.085 .005

.140 .076

.695 .666

-.046 .015

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 8 iterations. Phụ lục 4b: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên_Lần 2 (Sau khi loại 11 biến V7, V9, V20, V27, V29, V30, V33, V34, V35, V49)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.954 18675.423 1081 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

20.974

% of Variance 44.626

Cumulative % 44.626 20.974

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 44.626

Cumulative % 44.626

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 19.951

Cumulative % 19.951

9.377

1 2

3.343

7.114

51.739

3.343

7.114

51.739

5.686

12.098

32.049

2.398 2.054 1.812 1.422 1.229 1.104

5.102 4.371 3.855 3.025 2.614 2.349

56.841 61.212 65.067 68.092 70.707 73.056

4.494 3.906 3.711 2.990 2.444 1.728

9.562 8.311 7.896 6.361 5.200 3.676

41.612 49.922 57.819 64.180 69.380 73.056

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

2.398 2.054 1.812 1.422 1.229 1.104 .944 .842 .693 .683 .640 .587 .546 .508 .484 .463 .424 .390 .386 .365 .336 .318 .310 .304

5.102 4.371 3.855 3.025 2.614 2.349 2.008 1.792 1.475 1.454 1.361 1.249 1.161 1.081 1.031 .985 .901 .830 .821 .778 .714 .678 .660 .647

56.841 61.212 65.067 68.092 70.707 73.056 75.064 76.856 78.331 79.785 81.146 82.395 83.556 84.637 85.667 86.652 87.553 88.384 89.205 89.983 90.697 91.374 92.034 92.681

14’

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square df

.291 .280 .248 .234 .227 .218 .190 .183 .175 .167 .163 .143 .141 .131 .121 .110 .104 .097 .086 .069 .061

.620 .597 .527 .497 .483 .464 .405 .389 .373 .356 .347 .303 .299 .278 .258 .233 .220 .205 .184 .147 .131

93.301 93.898 94.425 94.922 95.405 95.870 96.275 96.664 97.037 97.393 97.740 98.044 98.343 98.621 98.879 99.112 99.333 99.538 99.722 99.869 100.000

.954 18675.423 1081

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.847 .842 .825 .774 .759 .755 .752 .740 .730 .699 .663 .650 .644 .384 .248

.147 .201 .185 .202 .250 .285 .277 .170 .115 .159 .243 .125 .149 .374 .841

.094 .105 .098 .234 .077 .086 .130 .192 .240 .198 .203 .197 .256 .141 .152

.127 .090 .119 .195 .091 .133 .162 .141 .285 .322 .131 .218 .195 .258 .155

.071 .064 .062 .124 .170 .190 .191 .074 .191 .196 .135 .089 .019 .228 .148

.029 .120 .138 .152 .096 .107 .107 .275 .134 .106 .333 .112 .356 .221 .125

.097 .115 .121 .032 .051 .089 .107 .232 .076 .062 .213 .002 .264 .282 .037

.135 .096 .066 -.041 .326 .238 .211 -.128 -.101 -.128 -.119 .003 -.054 .001 .117

V43 V44 V45 V39 V42 V40 V41 V47 V37 V36 V48 V38 V46 V32 V23

15’

.111 .101 .149 .177 .217 .225 .272 .106 .198 .248 .032 .177 .020 .184 .765 .747 .741 .696 .674 .133 .075 .121 .166 .082 .124 .113 .120 .161 .161 .162 .198 .299

.097 .137 .150 .290 .180 .219 .307 .129 .151 .176 .062 .099 .157 .137 .082 .108 .103 .054 .193 .819 .811 .795 .786 .178 .182 .203 .250 .115 .137 .180 .115 .268

.173 .165 .155 .081 .078 .132 .214 -.011 .286 .194 .073 .119 -.040 .251 -.004 .014 .124 .155 .105 .168 .196 .092 .153 .761 .707 .672 .592 .100 .181 .163 .094 .112

.075 .018 .160 .111 .119 .284 .241 .057 .145 .217 -.051 .161 .196 .272 .090 .191 .028 .017 .207 .122 .017 .126 .125 .124 .085 .018 .326 .736 .729 .581 .187 .088

.118 .162 -.016 -.024 .132 -.015 -.111 .152 .021 .008 .182 .065 -.043 .207 .148 .131 .081 .098 .110 .081 .137 .089 .135 .093 .137 .056 .064 .148 .259 -.056 .707 .701

V24 V25 V26 V19 V22 V21 V31 V2 V5 V6 V1 V4 V3 V8 V16 V15 V17 V18 V14 V56 V55 V58 V57 V53 V52 V54 V51 V10 V11 V28 V12 V13

.836 .803 .790 .643 .643 .576 .368 .163 .047 .071 .253 .180 .233 .135 .200 .261 .077 .105 .290 .210 .220 .199 .256 .227 .189 .213 .268 .156 .151 .401 .160 .091

.146 .279 .110 .312 .134 .191 .233 .157 .257 .286 .170 .282 .142 .351 .768 .129 .716 .064 .715 .209 .687 .230 .620 .322 .600 .181 .570 .244 .104 .305 .107 .218 .144 .219 .203 .282 .165 .177 .128 .226 .175 .135 .200 .255 .215 .139 .066 .304 .221 .411 .185 .360 .221 .162 .285 .229 .287 .197 .232 .291 .244 .161 .153 .002 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

16’

Phụ lục 4c: Kết quả phân tích nhân tố (EFA) các yếu tố động viên nhân viên_Lần 3 (Sau khi loại 11 biến của Lần 1: V7, V9, V20, V27, V29, V30, V33, V34, V35, V49 và 3 biến của Lần 2: V28, V31 và V32)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.951 17586.753 946 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 44.431 7.547 5.402 4.655 4.056 3.150 2.746 2.284

Cumulative % 44.431 51.978 57.379 62.035 66.091 69.241 71.986 74.271

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance 20.675 11.902 10.091 8.663 8.110 6.696 4.165 3.969

Cumulative % 20.675 32.577 42.668 51.331 59.441 66.137 70.302 74.271

9.097 5.237 4.440 3.812 3.568 2.946 1.833 1.746

19.550 3.321 2.377 2.048 1.785 1.386 1.208 1.005 .903 .694 .678 .640 .599 .557 .525 .491 .464 .430 .390 .372 .368

% of Variance 44.431 7.547 5.402 4.655 4.056 3.150 2.746 2.284 2.051 1.578 1.540 1.453 1.361 1.265 1.194 1.116 1.055 .977 .886 .846 .836

Cumulative % 44.431 19.550 3.321 51.978 2.377 57.379 2.048 62.035 1.785 66.091 1.386 69.241 1.208 71.986 1.005 74.271 76.322 77.900 79.440 80.893 82.254 83.519 84.713 85.829 86.884 87.861 88.747 89.593 90.428

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

17’

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

.328 .307 .298 .294 .281 .243 .232 .222 .199 .194 .181 .171 .170 .146 .145 .135 .123 .114 .109 .097 .087 .071 .063

.745 .698 .678 .669 .638 .553 .527 .505 .451 .441 .412 .390 .386 .332 .329 .306 .280 .260 .248 .221 .198 .161 .144

91.174 91.872 92.550 93.218 93.857 94.410 94.937 95.442 95.893 96.334 96.746 97.136 97.522 97.854 98.183 98.489 98.768 99.028 99.276 99.497 99.695 99.856 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

V43 V44 V45 V39 V42 V40 V41 V47 V37 V36 V48 V38 V46 V23 V24 V25 V26 V19

.848 .842 .826 .775 .762 .758 .754 .742 .731 .700 .666 .652 .645 .253 .285 .318 .199 .158

.145 .201 .184 .197 .247 .279 .274 .166 .111 .153 .241 .117 .150 .841 .833 .797 .787 .652

.086 .095 .089 .242 .074 .092 .134 .195 .253 .212 .203 .216 .255 .150 .149 .117 .142 .217

.133 .099 .127 .197 .093 .133 .162 .146 .288 .322 .139 .215 .202 .160 .115 .102 .155 .188

.079 .074 .072 .118 .173 .185 .188 .077 .183 .186 .139 .075 .025 .153 .100 .136 .151 .303

.023 .114 .131 .162 .093 .113 .112 .278 .149 .120 .336 .130 .357 .130 .181 .170 .167 .082

.116 .146 .145 -.017 .051 .050 .083 .218 .013 -.002 .200 -.091 .271 .014 .033 -.029 .115 .150

.113 .064 .039 -.024 .315 .254 .220 -.129 -.078 -.099 -.124 .049 -.069 .115 .128 .176 -.006 -.062

18’

V22 V21 V2 V6 V5 V1 V4 V3 V8 V16 V15 V17 V18 V14 V56 V55 V58 V57 V53 V52 V54 V51 V10 V11 V12 V13

.288 .284 .132 .210 .064 .234 .325 .184 .248 .306 .222 .219 .281 .180 .230 .137 .258 .142 .306 .413 .360 .169 .234 .203 .162 .002

.649 .581 .161 .070 .045 .249 .183 .239 .140 .198 .257 .075 .106 .287 .205 .217 .197 .255 .223 .186 .212 .269 .172 .162 .158 .087

.245 .166 .772 .725 .725 .684 .621 .587 .573 .104 .114 .138 .193 .177 .131 .173 .197 .214 .071 .224 .178 .227 .288 .298 .248 .154

.231 .236 .099 .251 .198 .025 .180 .024 .187 .767 .750 .747 .703 .672 .140 .077 .128 .172 .081 .126 .115 .127 .186 .181 .186 .289

.192 .227 .127 .173 .149 .063 .101 .169 .138 .083 .107 .112 .064 .185 .820 .812 .799 .791 .176 .182 .208 .251 .129 .145 .108 .262

.085 .140 -.016 .205 .294 .060 .122 -.052 .256 -.002 .022 .120 .150 .117 .176 .199 .096 .158 .762 .711 .668 .600 .125 .209 .094 .108

.125 .287 .034 .163 .092 -.059 .147 .250 .261 .077 .158 .030 .027 .162 .089 -.004 .121 .108 .098 .044 .021 .297 .740 .699 .174 .082

.103 -.030 .166 .022 .038 .186 .063 -.075 .202 .150 .143 .061 .074 .138 .085 .139 .078 .129 .099 .144 .039 .064 .115 .246 .728 .714

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

Kết quả phân tích nhân tố EFA thành phần “Mức độ động viên chung”

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.882 2727.064 15 .000

Total Variance Explained

Component

Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 77.494

77.494

4.650

1 2 3 4 5 6

Initial Eigenvalues Total % of Variance Cumulative % 77.494 77.494 88.139 10.646 93.195 5.056 96.152 2.956 98.406 2.254 100.000 1.594

4.650 .639 .303 .177 .135 .096

19’

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square df

.882 2727.064 15

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component 1

V63 V62 V64

V60 V61 V59

.887 .859 .806

.914 .913 .899 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. Phụ lục 5: Kết quả phân tích hồi quy

Correlations

Công việc

Đồng nghiệp

Lãnh đạo

Được tự chủ

Sự ổn định

Mức độ động viên

Chính sách đãi ngộ

Điều kiện làm việc

Thương hiệu và văn hóa Công ty

.618**

.564**

.581**

.489**

.653**

.500**

.315**

.808**

Pearson Correlation

Chính sách đãi ngộ

Sig. (2-tailed)

.000

439

436

434

439

437

436

437

439

.618**

.544**

.538**

.556**

.577**

.486**

.381**

.623**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

Thương hiệu và văn hóa Công ty

436

437

442

441

440

442

Công việc

.564**

.544**

.517**

.510**

.555**

.601**

.453**

.590**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

434

437

440

438

437

439

440

.581**

.538**

.517**

.441**

.464**

.478**

.472**

.561**

Pearson Correlation

Điều kiện làm việc

Sig. (2-tailed)

.000

439

442

440

443

442

443

445

.489**

.556**

.510**

.441**

.569**

.446**

.427**

.526**

Pearson Correlation

Đồng nghiệp

Sig. (2-tailed)

.000

437

441

438

443

441

443

Lãnh đạo

.653**

.577**

.555**

.464**

.569**

.516**

.365**

.662**

Pearson Correlation

20’

Sig. (2-tailed)

.000

436

440

437

442

441

440

442

.500**

.486**

.601**

.478**

.446**

.516**

.438**

.488**

Pearson Correlation

Cải tiến, Sáng kiến

Sig. (2-tailed)

.000

437

440

439

443

441

440

443

Sự ổn định

.315**

.381**

.453**

.472**

.427**

.365**

.438**

.343**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

439

442

440

445

443

442

443

445

.808**

.623**

.590**

.561**

.526**

.662**

.488**

.343**

Pearson Correlation

Mức độ động viên

Sig. (2-tailed)

.000

439

442

440

445

443

442

443

445

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Phụ lục 6: Kết quả phân tích hồi quy

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables Removed Method

SuOndinh,

Chinhsachdaingo,

Dongnghiep,

Duoctuchu,

. Enter

Dieukienlamviec,

Congviec,

ThuonghieuVanhoaCongty, Lanhdaoa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: SMucdodongvien

Model Summaryb

Change Statistics

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin- Watson

R Square Change

Change df1 df2

Sig. F Change

.840a

.706

.71396

.706

125.573

418

.000

1.671

.701

21’

Model Summaryb

Change Statistics

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin- Watson

R Square Change

Change df1 df2

Sig. F Change

.840a

.706

.71396

.706

125.573

418

.000

1.671

.701

a. Predictors: (Constant), SuOndinh, Chinhsachdaingo, Dongnghiep, Duoctuchu, Dieukienlamviec, Congviec, ThuonghieuVanhoaCongty, Lanhdao

b. Dependent Variable: Mucdodongvien

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

512.082

64.010

125.573

.000a

Residual

213.074

418

.510

Total

725.156

426

a. Predictors: (Constant), SuOndinh, Chinhsachdaingo, Dongnghiep, Duoctuchu, Dieukienlamviec, Congviec, ThuonghieuVanhoaCongty, Lanhdao

b. Dependent Variable: Mucdodongvien

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Sig.

Model

Beta

VIF

Std. Error

Toleranc e

-.139

.185

-.755

.451

(Constant)

.526

.039

.000

.545

13.435 .427

2.343 Chinh sach dai ngo

.112

.040

.107

2.780 .006

.473

2.115 Thuong hieu Van hoa Cong ty

.122

.045

.104

2.734 .007

.487

2.053 Cong viec

.045

.038

.043

1.186

.236

.541

1.850

Dieu kien lam viec

.075

.037

.072

2.042 .042

.559

1.790 Dong nghiep

.145

.041

.138

3.512 .000

.457

2.187 Lanh dao

-.015

.033

-.016

-.442

.659

.551

1.815

Duoc tu chu

-.016

.030

-.017

-.523

.601

.669

1.495

Su On dinh

a. Dependent Variable: Mucdodongvien

22’

Mucdodongvien

23’

Mucdodongvien

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------------------------------------------

Nguyễn Ngọc Lan Vy

NHỮNG ĐIỂM MỚI VÀ ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Đề tài:

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ ĐỘNG VIÊN NHÂN

VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60. 34 .05

Người hướng dẫn khoa học : TS. Ngô Thị Ánh

Nghiên cứu trên được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ

động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh, xây

dựng và đánh giá thang đo lường mức độ động viên nhân viên trong công việc tại Việt Nam,

qua đó đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên và kiến nghị một số

giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên.

Tác giả đã đề nghị các yếu tố động viên nhân viên sau khi hiệu chỉnh cho phù hợp tại điều

kiện ở Việt Nam bao gồm 13 thành phần với 58 biến quan sát (được trình bày ở chương 1).

Sau khi kiểm định, thang đo mức độ đông viên gồm 35 biến quan sát với năm thành phần:

(1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và

văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy.

Phương pháp nghiên cứu bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính

thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận

nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu chính thức được

thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn với mẫu có kích thước

1/2

n = 445, phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích tương quan và hồi quy được sử dụng để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu.

Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu.

Kết quả nghiên cứu cho thấy: yếu tố Chính sách đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất tác động

đến mức độ động viên nhân viên. Tiếp đến là yếu tố Lãnh đạo và các yếu tố Sự phù hợp của

công việc, Thương hiệu và văn hóa Công ty; Đồng nghiệp cũng giúp giải thích mức độ động

viên nhân viên. Các yếu tố này giải thích được 70,1% tác động của các yếu tố động viên

nhân viên trong công việc (được trình bày ở chương 2).

Dựa trên kết quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao

mức độ động viên nhân viên: (1) phát huy hiệu quả của việc áp dụng các chính sách đãi ngộ,

(2) nâng cao vai trò của nhà Lãnh đạo, (3) nâng cao sự phù hợp của công việc và ghi nhận

thành tích làm việc của đội ngũ nhân viên, (4) phát triển thương hiệu và văn hóa công ty để

yếu tố này thực sự trở thành “cái hồn” của doanh nghiệp, là chất keo kết dính các thành viên

trong doanh nghiệp nhằm cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung và các giá trị cốt lõi

của doanh nghiệp, qua đó tạo động lực kích thích và tạo niềm tin, niềm tự hào cho mỗi

CBNV khi được là thành viên của công ty; (5) nâng cao, phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa

các đồng nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, tôn trọng và giúp đỡ hỗ trợ

lẫn nhau trong công việc để cùng phát triển.

Kết quả nghiên cứu trên đã đem lại một số hàm ý quan trọng cho các nhà quản lý trong doanh

nghiệp. Chính sách đãi ngộ luôn được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm

việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến phải kể đó là vai trò quan trọng

của người lãnh đạo. Ngoài các yếu tố động viên về vật chất thì nhân viên sẽ cảm nhận được

mức độ động viên tăng lên nếu đó là công việc phù hợp và công ty cần phải quan tâm đến yếu

tố đồng nghiệp nơi CBNV đang công tác.

Đóng góp chính của nghiên cứu là yếu tố về thương hiệu và văn hóa công ty cũng ảnh

hưởng đến mức độ động viên nhân viên và thang đo này đã được bổ sung để đo lường mức

độ được động viên trong công việc. Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết đo lường mức

độ động viên nhân viên trong công việc áp dụng tại các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí

Minh và các thành phần của thang đo có thể là những gợi ý cho các cấp quản trị, CBNV bộ

phận quản lý nguồn nhân lực xây dựng các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc

2/2

và nâng cao mức độ động viên, mức độ thỏa mãn cho nhân viên.