Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực phẩm Miền Bắc – Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:124

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu được thực hiện với mục đích: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực phẩm Miền Bắc - Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh; đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực phẩm Miền Bắc – Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THANH THỦY GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THANH THỦY GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) Mã ngành : 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐOÀN THANH HẢI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô và quý độc giả, tôi tên là Lê Thị Thanh Thủy – học viên cao học khóa K25 – ngành quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh” là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Đoàn Thanh Hải. Các số liệu được dẫn chứng trong bài viết có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả của luận văn hoàn toàn trung thực và chưa được công bố ở bất kì công trình nghiên cứu nào khác trước đấy. Tác giả Lê Thị Thanh Thủy
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 2 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................... 3 6. Kết cấu của luận văn ................................................................................. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ......... 5 1.1 Duy trì nguồn nhân lực ............................................................................. 5 1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực ...........................................................5 1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực ...........................................5 1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực ...........................7 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức ............ 9 1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan .................................................... 13 1.3.1 Nghiên cứu "sự ảnh hưởng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực với việc giữ chân các nhân viên nòng cốt của các tổ chức ở Australia" của Janet Cheng Lian Chew (2004) ..........................................................................................13
1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược giữ chân nhân viên được sử dụng trong các công ty tư nhân Syria trong cuộc khủng hoảng” của Moaz Nagib Gharib và cộng sự (2017) ..............................................................................14 1.3.3 Nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) ....14 1.3.4 Nghiên cứu về “duy trì nhân viên trong các công ty kinh doanh định hướng tăng trưởng: một nghiên cứu khám phá” của Bruce H. Kemelgor và William R. Meek (2008). .........................................................................................................16 1.3.5 Nghiên cứu về “Ai sẽ ở lại với bạn? Các yếu tố dự đoán ý định ở lại của nhân viên” của Piyali Ghosh và các cộng sự (2011). ........................................17 1.4 Biện luận về mô hình được chọn lựa - mô hình của Bruce H. Kemelgor và William R. Meek (2008) .......................................................... 18 1.5 Các tiêu chí ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên theo mô hình của Bruce và William (2008) ................................................................................ 18 1.5.1 Môi trường làm việc tích cực ................................................................18 1.5.2 Sự tự do và tính linh hoạt ......................................................................19 1.5.3 Truyền thông và trợ giúp nhân viên ......................................................20 1.5.4 Sự tham gia và phát triển của nhân viên ...............................................21 1.5.5 Sự bù đắp và các lợi ích ........................................................................21 1.6 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................. 22 1.7 Độ tin cậy của thang đo ........................................................................... 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH .............................................................................. 26 2.1 Giới thiệu về Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh ............................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................26 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh ..............................................................................27 2.1.3 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................28 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh ..............................................................28 2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực .........................................................................29 2.2 Phân tích thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh ......................................... 32 2.2.1 Môi trường làm việc tích cực ................................................................32 2.2.2 Sự tự do và linh hoạt của nhân viên ......................................................37 2.2.3 Sự tham gia và tăng trưởng của nhân viên ...........................................41 2.2.4 Truyền thông và hỗ trợ nhân viên .........................................................45 2.2.5 Sự bù đắp và các lợi ích ........................................................................46 2.3 Đánh giá chung về công tác duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh................................................................................ 49 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ...... 54 3.1 Định hướng duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020.... 54 3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh ................................................................................................................. 54 3.2.1 Nhóm giải pháp về “môi trường làm việc tích cực” .............................54 3.2.2 Nhóm giải pháp về “sự tự do và linh hoạt của nhân viên”...................64 3.2.3 Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên” ...........67 3.2.4. Nhóm giải pháp về “Sự bù đắp và các lợi ích” ....................................71 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG PHỤ LỤC 3: ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO PHỤ LỤC 4: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1 PHỤ LỤC 5: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2 PHỤ LỤC 6: BÁO CÁO THÀNH TÍCH CÁ NHÂN - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHỤ LỤC 7: BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM CÔNG NGHỆ - PHÒNG KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU - CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHỤ LỤC 8: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT) PHỤ LỤC 9: BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN THƯ KÝ KINH DOANH (ĐỀ XUẤT) PHỤ LỤC 10: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 3
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thang đo môi trường làm việc tích cực Bảng 1.2: Thang đo sự tự do và linh hoạt Bảng 1.3: Thang đo truyền thông và trợ giúp nhân viên Bảng 1.4: Thang đo sự tham gia và phát triển của nhân viên Bảng 1.5: Thang đo sự bù đắp và các lợi ích Bảng 1.6: Thang đo yếu tố môi trường làm việc tích cực Bảng 1.7: Thang đo yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên Bảng 1.8: Thang đo yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên Bảng 1.9: Thang đo yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên Bảng 1.10: Thang đo yếu tố sự bù đắp và các lợi ích Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2017 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động năm 2017 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và phòng ban công tác năm 2017 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tích cực Bảng 2.6: Kết quả khảo sát yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên Bảng 2.7: Kết quả khảo sát yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên Bảng 2.8: Kết quả khảo sát yếu tố truyền thông và hỗ trợ nhân viên Bảng 2.9: Kết quả khảo sát yếu tố sự bù đắp và các lợi ích Bảng 2.10: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến cong tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh và nguyên nhân
Bảng 3.1: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố môi trường làm việc tích cực Bảng 3.2: Hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ Bảng 3.3: Hệ số hoàn thành công việc Bảng 3.4: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tự do và linh hoạt của nhân viên Bảng 3.5: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự tham gia và phát triển của nhân viên Bảng 3.6: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố sự bù đắp và các lợi ích
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và trình độ chuyên môn cao đóng vai trò then chốt trong việc quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức. Do đó, việc duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành bài toán nan giải cho các doanh nghiệp. Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh trực thuộc công ty Thực Phẩm Miền Bắc được thành lập và đi vào họat động từ năm 2007, dưới hình thức doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh kho bãi. Hiện nay, chi nhánh không chỉ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường mà chi nhánh còn gặp phải khó khăn trong việc giữ chân được những nhân viên của mình khi mà tình trạng nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng trong hai năm qua. Cụ thể năm 2016 tỷ lệ nghỉ việc tại công ty chiếm 13,5% trong tổng số người lao động. Năm 2017, tỷ lệ nghỉ việc tiếp tục gia tăng chiếm 20,6% trong tổng số người lao động của chi nhánh. Trong số những người nghỉ việc có cả những cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, nhiều đóng góp cho chi nhánh (1 người là giám đốc chi nhánh, 2 trưởng phòng và 2 phó phòng). Chính điều này đã gây không ít khó khăn cho chi nhánh trong việc ứng phó kịp thời với tình trạng thiếu nhân lực nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như ổn định tâm lý cho người lao động. Do đó, để giải quyết các vấn đề về duy trì được nguồn nhân lực thì trước hết Chi nhánh Công ty Thực Phẩm Miền Bắc tại thành phố Hồ Chí Minh cần hiểu được đâu là nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nhân lực tại công ty? Làm thế nào để duy trì, giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao trung thành với doanh nghiệp? Từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ
2 Chí Minh” nhằm giúp Chi nhánh nâng cao hiệu quả trong công tác duy trì nguồn nhân lực để có thể phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện với mục đích:  Phân tích, đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh  Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực trong thời gian tới. Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu trên thì nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:  Nhân viên không hài lòng với những khía cạnh nào trong công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh  Nguyên nhân nào khiến nhân viên không hài lòng với công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh  Cần có những giải pháp nào để giúp Chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực của mình 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là: Sự không hài lòng của nhân viên đối với công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu: − Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. − Phạm vi về thời gian: nghiên cứu được thực hiện năm 2018. Riêng thông tin về công tác duy trì nguồn nhân lực của công ty Thực phẩm Miền Bắc Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh được sử dụng trong giai đoạn 2015 - 2017. 4. Phương pháp nghiên cứu
3 Bước 1: Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, tác giả tìm hiểu các khái niệm, hệ thống lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực, một số nghiên cứu trong và ngoài nước đã được thực hiện trước đây. Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và chọn mô hình nghiên cứu phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh. Bước 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Chi nhánh. Tác giả thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại chi nhánh. Bước 3: Phỏng vấn sâu: phỏng vấn người lao động và nhà quản lý của chi nhánh để tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh. Bước 4: Đề xuất các giải pháp dựa trên thực trạng đã phân tích và kết quả phỏng vấn sâu. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Các kết quả của đề tài sẽ giúp chi nhánh nhận thấy những vấn đề đang tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh thời gian qua. Đồng thời tác giả cũng nêu các giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại, giúp chi nhánh duy trì được nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chi nhánh. 6. Kết cấu của luận văn Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Phần kết luận: trình bày các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu tiếp theo. Nội dung chính gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về duy trì nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
4 Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Công ty Thực Phẩm Miền Bắc - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Duy trì nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm duy trì nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực là một quá trình tự nguyện của bất kì tổ chức để xây dựng một môi trường khuyến khích và thúc đẩy mọi người ở lại với tổ chức trong thời gian tối đa (ALDamoe và cộng sự, 2012). Mahal P K (2012) đã định nghĩa duy trì nguồn nhân lực là các sáng kiến của nhà quản lý đưa ra nhằm giữ chân nhân viên, chẳng hạn như: trao thưởng cho nhân viên vì họ làm việc có hiệu quả, đảm bảo mối quan hệ làm việc hài hoà giữa nhân viên và người quản lý, duy trì môi trường làm việc an toàn, lành mạnh. Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014) thì duy trì nguồn nhân lực là sử dụng các biện pháp, chính sách khác nhau nhằm làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Cũng cùng quan điểm như trên, Singh và Dixit (2011), đã định nghĩa duy trì nhân viên là việc các nhà quản lý sử dụng các chiến lược và thực tiễn khác nhau nhằm thúc đẩy nhân viên ở lại trong tổ chức với thời gian dài hơn. Như vậy, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về duy trì nguồn nhân lực nhưng tóm lại, duy trì nguồn nhân lực là việc làm cho nhân viên làm việc, gắn bó với tổ chức trong thời gian dài nhất. 1.1.2 Tầm quan trọng của duy trì nguồn nhân lực Theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014), duy trì nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết cho mỗi doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó được thể hiện qua các khía cạnh sau:  Giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo Tuyển dụng là một quá trình rất phức tạp và tốn thời gian. Từ một lượng lớn các ứng viên, bộ phận tuyển dụng phải sàng lọc và chọn ra một vài ứng viên tiềm năng nhất, sau đó tiến hành phỏng vấn sơ bộ và cuối cùng là đưa họ tới gặp người quản lý bộ phận có liên quan. Người quản lý này sẽ đánh giá xem những ứng viên
6 này có phù hợp với tổ chức hay là không. Tuyển chọn được ứng viên phù hợp là quá trình tốn rất nhiều thời gian. Các tổ chức phải đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian để tuyển chọn, đào tạo nhân viên và làm cho họ hiểu được văn hóa của tổ chức. Với một nhân viên mới hoàn toàn chưa có kinh nghiệm thì nhà quản lý phải rất vất vả để đào tạo họ vì sự phát triển chung của tổ chức. Nhưng điều đó sẽ là sự lãng phí về thời gian và tiền bạc khi một nhân viên nghỉ việc đột ngột. Khi đó, bộ phận nhân sự lại phải bắt đầu một quy trình tuyển dụng mới cho vị trí tương tự. Việc tìm kiếm được một nhân viên tốt cho tổ chức sẽ là một công việc vô ích và mọi nỗ lực bị lãng phí khi người nhân viên đó ra đi.  Giúp tổ chức giữ được bí mật kinh doanh và lợi thế cạnh tranh. Trong những trường hợp như vậy, nhân viên sẽ mang tất cả những chiến lược, chính sách của tổ chức cũ sang tổ chức mới. Những nhân viên này sẽ mang tất cả những dữ liệu, thông tin, thống kê quan trọng đến tổ chức mới và trong một số trường hợp còn làm lộ cả những bí mặt của tổ chức cũ. Để những trường hợp này không xảy ra, thông thường thì tổ chức và nhân viên mới phải ký kết một bản thỏa thuận. Trong đó sẽ quy định rõ: khi nghỉ việc ở tổ chức hiện tại, các nhân viên này không được chuyển tiếp các thông tin của tổ chức cho đối thủ cạnh tranh hay làm việc cho các công ty đối thủ. Đây là một cách hiệu quả để giữ chân nhân viên.  Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn. Những nhân viên này sẽ thực hiện công việc tốt hơn những cá nhân thường xuyên thay đổi công việc. Một nhân viên mới sẽ cần một khoảng thời gian đáng kể để tìm hiểu về điều kiện bên trong và bên ngoài tổ chức, từ đó làm quen, thích nghi và đóng góp cho tổ chức có hiệu quả hơn. Khi những nhân viên mới gia nhập vào tổ chức thì vấn đề thích ứng sẽ phát sinh không chỉ là đối với những nhân viên mới này mà còn đối với cả những nhân viên cũ. Một nhân viên mới cần khá nhiều thời gian để làm quen và tin tưởng vào các thành viên khác trong bộ phận cũng như tổ chức của mình. Họ cảm thấy khó thân thiết với những người khác. Các nhân viên cũ cũng cần phải có thời gian để
7 làm quen và tin tưởng đồng nghiệp mới. Người ta thường có xu hướng so sánh nhân viên mới với các nhân viên đã nghỉ việc trước đó và bắt lỗi họ. Điều này sẽ gây cản trở các nhân viên mới gần gũi và hợp tác tốt với các nhân viên cũ trong thời gian đầu mới gia nhập tổ chức. Khi các nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, họ được hưởng tất cả các lợi ích của tổ chức và xem nó như một phần thưởng cho sự cống hiến. Họ hiếm khi nói xấu tổ chức của mình và luôn luôn ủng hộ nhà quản lý. Với họ thì sự phát triển của tổ chức là quan trọng hơn những thứ khác.  Duy trì những nhân viên tài năng là một việc làm vô cùng quan trọng đối với tổ chức. Bất cứ tổ chức nào cũng cần có những nhân viên tài năng và làm việc chăm chỉ. Những nhân này là những người tạo ra sự sáng tạo và khác biệt. Không có một tổ chức nào có thể tồn tại nếu tất cả các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm nghỉ việc. Do đó, giữ chân được những nhân viên này là việc làm quan trọng đối với tổ chức. 1.1.3 Những thách thức đối với việc duy trì nguồn nhân lực Trong bối cảnh hiện nay, thách thức lớn nhất cho một tổ chức là phải giữ chân được những nhân viên tài năng và có giá trị. Nhà quản lý chỉ có thể kiểm soát được vấn đề nghỉ việc của nhân viên trong một thời gian nhất định chứ không thể ngăn chặn hoàn toàn. Các thách thức mà các doanh nghiêp phải đối mặt trong việc duy trì nguồn nhân lực, theo Y Chitra Rekha và C. Jyotsna Devi (2014) gồm có:  Sự không hài lòng về chế dộ tiền lương là một trong những lý do chính khiến nhân viên tìm kiếm một công việc mới. Mỗi một tổ chức thì có một quỹ lương riêng. Quỹ lương này có thể tăng nhưng không được vượt ra ngoài giới hạn nhất định. Việc duy trì nhân viên trở thành một bài toán khó cho tổ chức khi có một nhân viên đòi hỏi mức lương cao hơn mà quỹ lương cho phép và họ không sẵn lòng thương lượng với tổ chức. Lúc này, tổ chức không chỉ phải xem xét đến yêu cầu của người nhân viên này mà còn phải chú ý đến cả mong muốn của những nhân viên khác và không nên làm cho họ tức giận.
8 Mức lương của những nhân viên làm việc cùng một cấp bậc thì nên tương đương nhau để hạn chế sự ghen tị, xung đột giữa các nhân viên. Những nhân viên khăng khăng một mức lương riêng mà họ muốn có thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc giữ chân họ.  Ngày nay, con người có nhiều cơ hội để thay đổi công việc hơn. Đó thực sự là một thách thức lớn cho tổ chức. Tổ chức nào cũng mong muốn và tìm mọi cách để thuê được nhân viên của đối thủ cạnh tranh, do đó, họ đưa ra những điều kiện rất hấp dẫn để thu hút những nhân viên này. Những nhân viên có tham vọng về tiền bạc và quyền lực thì ngay lập tức sẽ muốn thay đổi công việc hiện tại và gia nhập vào công ty đối thủ cạnh tranh. Khi đó, việc giữ chân nhân viên thực sự là một việc làm khó khăn và trở thành một cơn ác mộng đối với nhà quản lý.  Các cá nhân nói dối trong suốt quá trình phỏng vấn để có được việc làm. Họ không thật sự thành thạo trong lĩnh vực mà công ty đang cần nhưng họ nói dối là mình có thể hoàn thành tốt để tạo ấn tượng với nhà tuyển dụng và nắm lấy công việc đó. Tuy nhiên, ngay sau đó những họ lại nhận ra là họ không phù hợp với vị trí đó và rồi họ lại muốn tìm kiếm một công việc khác. Vấn đề một nhân viên muốn chuyển việc cũng phát sinh khi người đó được bố trí công việc không phù hợp với năng lực chuyên môn của mình. Họ sẽ cảm thấy mất hứng thú làm việc khi họ thực hiện công việc trong sự ép buộc. Do đó, bộ phận nhân sự phải rất cẩn thận khi tuyển dụng nhân viên mới và phải kiểm tra sự trung thực một cách cẩn thận để tránh nhầm lẫn về sau.  Một số nhân viên có xu hướng cảm thấy chán công việc trong một khoảng thời gian rất ngắn sau khi nhận việc. Họ có thể thấy công việc thú vị trong thời gian đầu nhưng rất nhanh sau đó lại thấy nó đơn điệu, nhàm chán và muốn tìm kiếm công việc khác. Nhà quản lý sẽ khó thuyết phục được những nhân viên này trong những tình huống như vậy. Nhà quản lý khó có thể nắm bắt được chính xác những gì mà các nhân viên này đang suy nghĩ.
9  Các nhân viên có kỳ vọng không thực tế về công việc hiện tại và muốn tìm kiếm một cơ hội khác. Không có cách giải quyết nào trọn vẹn cho những kỳ vọng và mong muốn không thực tế. Một cá nhân đủ trưởng thành sẽ hiểu rằng không thể có sự thoải mái ở nơi làm việc giống như là ở nhà của mình. Các cá nhân với nền tảng kiến thức khác nhau, văn hóa, tín ngưỡng khác nhau… cùng làm việc chung trong một tổ chức thì chắc chắn sự hiểu nhầm có thể xảy ra và dẫn đến sự tranh cãi. Một số cá nhân sẽ tìm kiếm một công việc khác khi có tranh cãi xảy ra. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nhân viên trong các tổ chức Trong nghiên cứu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên: bằng chứng từ việc xem xét các tài liệu” của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010), các tác giả đã khái quát được các khía cạnh ảnh hưởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực trong các tổ chức. Các tiêu chí đánh giá duy trì nguồn nhân lực của Muhammad Irshad và Fahad Afridi (2010) gồm có:  Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc: Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc là sự phù hợp của ký năng, kiến thức, trình độ, khả năng và các đặc điểm khác với yêu cầu của công việc (Lofquist và Dawis, 1969; Edward, 1999). Giá trị cá nhân phù hợp với công việc được xem xét trên quan điểm sự lựa chọn nhân viên và dựa trên niềm tin về giá trị nhân viên phù hợp với tổ chức hay mục tiêu cá nhân và mục tục của tổ chức (O'Reilly và cộng sự, 1991; Kristof, 1996; Netemeyer và cộng sự, 1997). Theo Brown (1969), Kidron (1978), Steers (1997) khái niệm phù hợp với tổ chức xác định các mục tiêu hợp lý và công nhận giá trị của tổ chức và giá trị của nhân viên như là một khía cạnh quan trọng của cam kết hiệu quả. Nghiên cứu của Barnard (1938) giải thích rằng sự phù hợp của tổ chức như là sự sẵn sàng và hợp tác của nhân viên đối với tổ chức. Theo Cable và Judge (1997) thì quá trình tuyển chọn nhân viên nên cân nhắc việc cải thiện sự tương đồng giữa giá trị của nhân viên và văn hoá của tổ chức.
10  Các khoản bù đắp Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên tốt. Đặc biệt là những nhân viên có hiệu suất vượt trội hoặc kỹ năng độc đáo, không thể thiếu đối với tổ chức. Theo Lawler (1990) công ty sẽ áp dụng chiến lược tiền lương thấp nếu công việc đơn giản và đòi hỏi ít đào tạo. Và nếu công ty phải cạnh tranh trong thị trường lao động chất lượng cao thì sẽ áp dụng chiến lược tiền lương cao. Các công ty có mục tiêu là duy trì nguồn nhân lực thì việc trả lương theo kết quả thực hiện công việc được xem là nhân tố quan trọng để giữ chân nhân viên (Brannick, 1999). Các khoản bù đắp được coi là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài (Willis, 2000). Một mức lương công bằng là yếu tố nền tảng của sự gắn kết giữa người lao động và người sử dụng lao động, giả thuyết cơ bản là tiền tệ có thể thuyết phục hành vi (Parker và Wright, 2001). William và Dreher (1992) cho rằng tiền lương là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng.  Khen thưởng Phần thưởng được định nghĩa là những thứ mà người nhân viên được tổ chức đưa cho để đáp lại những đóng góp và kết quả thực hiện công việc tốt của họ (Agarwall, 1998). Tổng số tiền lương, lợi ích hay những thứ tương đương mà nhân viên nhận được đổi lại cho dịch vụ mà nhân viên đưa ra cho tổ chức. Một phần thưởng có thể dưới dạng tiền mặt hay phần thưởng đơn giản chỉ là hình thức của sự công nhận như giấy khen hay nhân viên của tháng. Trong môi trường kinh doanh, phần thưởng được đáp ứng dưới nhiều dạng như giấy khen, tiền thưởng, giải thưởng, du lịch miễn phí hay hàng hoá miễn phí. Dù phần thưởng được trao cho nhân viên theo bất cứ hình thức nào thì nó đều có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn với các hành vi tích cực trong tương lai. Phần thưởng rất quan trọng bởi vì nó tạo ấn tượng lâu dài với nhân viên và là cho nhân viên cảm thấy rằng họ thật sự có ý nghĩa với tổ chức (Silbert, 2005).  Đào tạo và phát triển nghề nghiệp