Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRƯƠNG NHƯ HỔ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY HOTDEAL CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRƯƠNG NHƯ HỔ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY HOTDEAL CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trương Như Hổ, học viên cao học Khóa 22 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi cam đoan Luận văn Thạc sỹ “Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu, tài liệu tham khảo trong luận văn được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu có được trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tác giả Luận văn Trương Như Hổ
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào. Chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt được những thành công như mong đợi. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là nói đến con người chung chung mà nói đến số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm chất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp luôn có sự tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập và sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế rất lớn so với doanh nghiệp khác trên thị trường. Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nhiều doanh nghiệp đã coi nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là xây dựng con người, đã khơi dậy và phát huy được lòng nhiệt tình, hăng say, sáng tạo, ý thức gắn bó với doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp ngày càng phát triển cả về lượng và chất lượng. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, khai thác và sử dụng nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự “đầu vào” để có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, nhiệt tình, tâm huyết với công việc, phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, công ty Hotdeal rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được những người có trình độ cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty Hotdeal, tôi nhận thấy bên cạnh những thành tựu trong công tác tuyển dụng thì công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế. Số lượng lao động nghỉ việc nhiều (năm 2013 là 53 người chiếm 15% tổng lao động trong công ty); nhu cầu lao động tuyển mới cao (năm 2013 là 78 người chiếm 22% tổng lao động trong công ty)
2 nhưng kế hoạch tuyển dụng không được hoạch định trước, luôn bị động; quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện, …Nên tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” cho luận văn nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Thông tin, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2013. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp như điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,… Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài tham khảo các thông tin trên các sách, báo, các báo cáo xác định kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty Hotdeal. Các số liệu thu thập được sẽ được đưa vào máy tính rồi được xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán các chỉ tiêu cần thiết. Các số liệu sẽ được phân tích, tổng hợp từ đó đánh giá, nhận xét các kết quả đạt được và đưa ra các giải pháp khắc phục. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đánh giá đúng thực trạng; phân tích những mặt tồn tại trong công tác tuyển dụng tại công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
3 Đề xuất các giải pháp hữu ích giúp cho nhà quản trị công ty hoàn thiện công tác tuyển dụng trong thời gian tới. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, Luận văn gồm ba chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Hotdeal chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
4 NỘI DUNG Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm: Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007). Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005). Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, 2013). 1.1.2. Khái niệm quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013). Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân (Nguyễn Thanh Hội, 2013). Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỷ thuật, nhân lực, tài
5 chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng nguồn nhân lực. - Nhóm chức năng đào tạo – phát triển gồm: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển. - Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm: đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; trả công lao động; quan hệ lao động. 1.1.3. Khái niệm Tuyển dụng Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.3.1. Tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012) Vai trò của tuyển mộ nhân lực: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt được yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Mặt khác công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động, …. Quá trình tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không. Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác
6 nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân sự đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này, giám đốc/trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân sự sắp tuyển được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào. Bước tiếp theo trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học cao đẳng, các công ty khác, … Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Hoạch định tài nguyên nhân sự Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp nội bộ Các phương pháp bên ngoài Cá nhân được tuyển mộ Hình 1.1 Quá trình tuyển mộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự 2012) Các giải pháp khác: Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, do đó khi một doanh nghiệp cần thêm lao động, doanh nghiệp đó không nên tuyển mộ thêm người ngay mà cẩn phải xem xét xem có giải pháp nào chữa cháy cho nhu cầu khiếm dụng nhân sự
7 trong lúc tạm thời không. Một số giải pháp thường áp dụng đó là: làm thêm giờ, thuê nhân công tạm thời, thuê lao động từ công ty cho thuê, hợp đồng thầu lại, … Nguồn tuyển mộ: Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào. - Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác. + Ưu điểm:  Sử dụng có hiệu quả hơn về nguồn nhân lực hiện có.  Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.  Tạo ra sự thi đua tích cực.  Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh nghiệp.  Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp. + Nhược điểm:  Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên.  Gây xáo trộn về mặt tổ chức.  Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và có hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo. - Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Xem xét trong các loại như là lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo và lao động hiện không có việc làm. + Ưu điểm:  Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.  Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu.  Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn. + Nhược điểm:
8  Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.  Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.  Tốn nhiều thời gian hơn. Phương pháp tuyển mộ: Để nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ: - Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức: + Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông báo tuyển mộ gồm các thông tin về vị trí, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và nhà tuyển dụng phải công bằng. + Phương pháp sử dụng “ danh mục các kỷ năng”: Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “danh mục các kỷ năng của từng người lao động”. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân, …Cán bộ nhân sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí trống. - Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức: + Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,…Nội dung quảng cáo gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ, … Phương pháp này thường thu hút được nhiều ứng viên tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.
9 + Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các cơ quan quản lý lao động, … Ở Việt Nam, phương pháp này còn nhiều bất cập và tỷ lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp. + Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng. Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất. + Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển mộ thường đạt kết quả cao. 1.1.3.2. Tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012) Vai trò của tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những người có kỷ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phí tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Quá trình tuyển chọn: Tiếp theo quá trình tuyển mộ là quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn là khâu quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển
10 dụng một cách đúng đắn. Do đó, mỗi tổ chức đều phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp. Quá trình tuyển chọn gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các doanh nghiệp cần chú trọng mô tả chi tiết yêu cầu công việc. Khi có bản này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cần phải loại bỏ ứng viên không có tiêu chuẩn phù hợp. Từ đó các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, mẫu phỏng vấn phù hợp. Giai đoạn chính thức: Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần trải qua 8 bước sau: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn kỹ (sâu) Ứng viên bị bác Tham khảo và sưu tra lý (Loại bỏ) lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khỏe Tuyển dụng bổ nhiệm Hình 1.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự 2012)
11 Bước 1: Xét hồ sơ xin việc: Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn một cách khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin việc bao gồm các thông tin như: Thông tin về cá nhân, thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các kỷ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý cá nhân, sở thích, …Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Bước này thường do bộ phận tuyển dụng thực hiện. Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ: Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa bộ phận tuyển dụng và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên và thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Bước 3: Trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính, …Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng tiềm ẩn, dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn sâu: Trong cuộc phỏng vấn sơ bộ thì phỏng vấn viên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có cá tính và nhân cách phù hợp với công việc hay không, chứ chưa đi sâu vào chuyên môn. Trái lại trong kỳ phỏng vấn sâu chính thức này công ty muốn phối hợp kiểm tra lại tất cả những dữ liệu mà ứng viên đã cung cấp. Ngoài ra công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh được sự trung thực của mình. Thời gian phỏng vấn có thể từ 15 phút
12 đến 1 giờ và tùy thuộc vào loại công việc hoặc chức vụ cần tuyển mà công ty sẽ cử người phụ trách phỏng vấn phù hợp. Bước 5: Tham khảo và sưu tra lý lịch: Là thẩm định các thông tin thu thập được để xác định độ tin cậy của các thông tin đó. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như là liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên hoặc các nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các nhà tuyển dụng đưa quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện. Bước 6: Quyết định tuyển chọn: Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên. Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn. Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỷ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định. Ngược lại, cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn. Bước 7: Khám sức khỏe: Một ứng viên dù đã hội đủ các điều kiện về trình độ, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác vẫn cần phải có đủ sức khỏe để đảm bảo tiến hành công việc. Bước này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài với tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về việc không đảm bảo sức khỏe.
13 Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm: Không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở những doanh nghiệp khác có uy tín hơn, hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có thu nhập và các điều kiện làm việc tốt hơn. Ứng viên có thể thay đổi ý định, hoặc nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho tổ chức, doanh nghiệp mới. Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng thống nhất, sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian làm việc, …Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người quản lý trực tiếp và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, …nhằm kích thích nhân viên mới lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc. Để có thể hiểu rõ hơn, sau đây là một ví dụ: chẳng hạn như có 100 ứng viên nhưng chỉ được phép chọn 1 người
14 Bảng 1.1 Thí dụ cụ thể tiến trình tuyển chọn nhân viên Số ứng viên Số ứng viên Số ứng viên Các bước tuyển chọn tham dự bị loại còn lại Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60 Số ứng viên được điền vào mẫu đơn 60 25 35 Xét hồ sơ 35 17 18 Sưu tra lý lịch 18 8 10 Phỏng vấn sơ bộ 10 4 6 Phỏng vấn sâu 6 2 4 Khám sức khỏe 4 1 3 Quyết định tuyển 3 1 2* Bổ nhiệm 2 1 1 Ghi chú: *: Một ứng viên đạt yêu cầu và một ứng viên dự khuyết. 1.1.4. Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: - Khả năng nhân cách - Khả năng chuyên môn - Khả năng giao tế - Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỷ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đỏi hỏi phải có nhiều kỷ năng nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Cụ thể:
15 Cấp cao Kỷ năng quản trị Cấp trung Kỷ năng kỷ thuật Cấp thấp Nghiệp vụ chuyên môn Nhân viên Hình 1.3 Các tiêu chuẩn thuộc về kỷ năng (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012) Riêng đối với các cấp quản trị, các tiêu chuẩn tuyển chọn cao hơn. Chẳng hạn như trưởng phòng/giám đốc đối ngoại cần phải hội đủ các tiêu chuẩn như được minh họa trong hình 1.4 Khả năng cá nhân: Khả năng chuyên môn: - Tính hiếu học - Tri thức chuyên môn - Tính cố gắng - Mua bán giỏi - Liêm chính - Nhanh trí - Khả năng chịu đựng - Có cái nhìn tổng quát Ví dụ: Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại Khả năng lãnh đạo: Khả năng giao tế: - Khả năng đưa ra mục tiêu - Vai trò chính: Người hướng dẫn - Khả năng giải quyết vấn đề - Vai trò phụ: Người hỗ trợ - Khả năng làm gương - Khả năng xã giao - Khả năng quản trị nguồn tài - Tính lạc quan thực tế nguyên Hình 1.4 Danh sách những yêu cầu về khả năng và yêu cầu về vai trò quan trọng nhất đối với người lãnh đạo bộ phận đối ngoại của một doanh nghiệp. (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012) Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại phải là con người có phẩm chất của nhà doanh nghiệp và có tính nhân bản (khả năng cá nhân, khả năng chuyên môn, khả năng giao tế và khả năng lãnh đạo).
16 1.1.5. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng có bốn khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên như trong hình 1.5: Năng lực hoàn Quyết định tuyển chọn thành công việc Loại bỏ Tuyển dụng của ứng viên (2) (1) Tốt Sai lầm (đánh giá quá thấp) Chính xác (3) (4) Không tốt Chính xác Sai lầm (đánh giá quá cao) Hình 1.5 Các quyết định tuyển chọn (Nguồn: Trần Kim Dung, 2013) Nhận xét: Ô (1) và (3) chỉ ra các quyết định tuyển chọn chính xác. Tuyển các ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô (2) nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên thấp hơn thực tế, có thể vì một số sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan gì tới khả năng thực hiện công việc lại làm cho nhà tuyển dụng không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó đo lường được thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi trừ phi ứng viên đó trở thành người nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô (4) nhà tuyển dụng đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào tổ chức doanh nghiệp những ứng viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà tuyển dụng, hoặc ứng viên khéo léo che giấu yếu kém của mình, hoặc nhà tuyển dụng chưa có năng lực trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới và những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ thuật lao động, … của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
17 1.1.6. Ý nghĩa của tuyển dụng đối với Doanh nghiệp Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.6.1. Đối với Tổ chức Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề. Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh được những tại nạn lao động trong quá trình thực hiện công việc,… Tuyển dụng tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động, … 1.1.6.2. Đối với người lao động Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Góp phần tạo ra sự thỏa mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức. 1.1.6.3. Đối với xã hội - Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp. - Giúp giảm các tệ nạn xã hội. - Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.