Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại khối văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại khối văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn; đề xuất biện pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại khối văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại khối văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM HOÀNG HẠNH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015 - 2017 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM HOÀNG HẠNH GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015-2017 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề tài là trung thực. Các số liệu, kết quả do tôi trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong đề tài đều có ghi rõ nguồn trích dẫn và xuất xứ. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 11 năm 2014 Học viên Phạm Hoàng Hạnh
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Sapharco giai đoạn 2011 - 6 tháng 2014 .............................................................................................................. 28 Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu lao động của Văn phòng Công ty Sapharco (năm 2012 - 6 tháng 2014) .................................................................................... 29 Bảng 2.3: Thống kê tình trạng nghỉ việc của CBCNV tại Khối Văn phòng Công ty Sapharco (năm 2012 - 6 tháng 2014) .................................................. 31 Bảng 2.4: Bảng mô tả mẫu khảo sát .................................................................... 34 Bảng 2.5: Bảng đánh giá sơ bộ hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................................................................ 38 Bảng 2.6: Tiền lương và Thu nhập bình quân của người lao động ................... 47 Bảng 2.7: KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập tại Khối Văn phòng Công ty................ 47 Bảng 2.8: Đánh giá sơ bộ hoạt động phân phối thu nhập lương, thưởng và phúc lợi .............................................................................................................. 48 Bảng 2.9: Đánh giá sơ bộ về môi trường làm việc .............................................. 52
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực ................................................ 8 Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp ............................... 14 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn................................ 27
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ATM Automated teller machine BHYT Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội CBCNV Cán bộ công nhân viên CBQL Cán bộ quản lý CBVC Cán bộ viên chức ERP Oracle Phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể HĐLĐ Hợp đồng lao động GDP Good Distribution Practices - Thực hành tốt phân phối thuốc GMP Good Manufacturing Pratice - Thực hành sản xuất tốt GPP Good Pharmacy Practices - Thực hành tốt quản lý nhà thuốc GSP Good Storage Practices - Thực hành tốt bảo quản thuốc KPI Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá thực hiện công việc QTNNL Quản trị nguồn nhân lực Sapharco Dược Sài Gòn SPG Pharmacy Chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn GPP của Sapharco SPSS Statistical Package for the Social Sciences SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 01: Danh sách chuyên gia và dàn bài thảo luận với chuyên gia Phụ lục 02: Phiếu điều tra khảo sát quan điểm của nhân viên về hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Văn phòng Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn Phụ lục 03: Mã hóa thang đo Phụ lục 04: Thống kê mẫu khảo sát Phụ lục 05: Xác định độ tin cậy Phụ lục 06: Thống kê sơ bộ
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng quyết định sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân viên giỏi giúp doanh nghiệp duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc thu hút tài năng mà doanh nghiệp còn phải nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi, nhất là trong tình hình cạnh tranh nguồn nhân lực gay gắt hiện nay. Làm sao để giữ chân nhân viên là một vấn đề thách thức đối với các doanh nghiệp. Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty ngày càng gia tăng do những đề nghị hấp dẫn từ các công ty cạnh tranh hoặc do nhu cầu của nhân viên chưa được thỏa mãn. Đặc biệt đối với ngành dược phẩm, nhu cầu về dược sĩ, dược tá, kỹ thuật viên… rất lớn và không ngừng tăng lên. Sự thiếu hụt nhân lực ngành dược tại các bệnh viện và công ty dược phẩm trong nước càng trở nên trầm trọng hơn khi các công ty sản xuất và cung ứng thuốc của nước ngoài cũng xác định rõ chiến lược xây dựng thương hiệu sản phẩm lâu dài tại Việt Nam. Các hãng thuốc của nhiều quốc gia đang thâm nhập thị trường nước ta kèm theo nhu cầu tuyển dụng, tạo ra cơ hội lựa chọn phong phú cho các cử nhân ngành dược. Do không chịu tác động từ các biến động kinh tế nhiều như những ngành khác, dược phẩm, là một trong ba ngành có tỷ lệ tăng lương cao nhất (hai ngành còn lại là hàng tiêu dùng và hóa chất) và là một trong những ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất do sự khan hiếm nhân lực giỏi. Công ty Dược Sài Gòn là Công ty 100% vốn nhà nước, do Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh làm chủ sở hữu, chuyển đổi sang hình thức Công ty TNHH một thành viên từ năm 2010. Khi chuyển đổi hình thức, Công ty chịu sự tác động, chi phối của Luật Doanh nghiệp, của nền kinh tế thị trường, phải cạnh tranh khốc liệt với các loại hình doanh nghiệp khác cùng ngành nghề.
2 Giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2012, Công ty liên tục thua lỗ, bộ máy tổ chức thay đổi. Tình trạng cán bộ, công nhân viên, người lao động rời bỏ Công ty ngày càng tăng, làm sao để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty đó chính là lí do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích thực trạng, đánh giá và nhận xét về hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn. - Đề xuất biện pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn giai đoạn 2015 - 2017. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu là hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn. - Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên, người lao động tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn. - Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực của Khối Văn phòng Công ty giai đoạn 2015 - 2017. Phần khảo sát bằng sử dụng bảng câu hỏi được thực hiện với quy mô khoảng 150 mẫu (Cán bộ, công nhân viên, người lao động ở Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn, một số cán bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám đốc). Nội dung điều tra là các hoạt động: đánh giá năng lực thực hiện công việc; trả công lao động; quan hệ lao động tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn.
3 4. Phương pháp nghiên cứu - Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn nhân lực từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài. - Thực hiện điều tra phỏng vấn nhằm khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV, người lao động với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn gồm 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính để hoàn thiện bảng câu hỏi. Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát mức độ hài lòng về chính sách duy trì nguồn nhân lực từ đó thống kê, phân tích mức độ hài lòng của CBCNV người lao động đối với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của hoạt động duy trì nguồn nhân lực của Khối Văn phòng Công ty TNHH một thành viên Dược Sài Gòn, từ đó sẽ cân nhắc việc bổ sung thêm chính sách để duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty. 6. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn gồm 3 chương chính sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động duy trì nguồn nhân lực. - Chương 2: Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái quát về Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động vào môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn, phức tạp và chi phí đắt đỏ hơn quản trị các nguồn lực khác (Trần Kim Dung, 2011). Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút , đào tạo - phát triển và du y trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Theo một cách nhìn khác , quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và m ong muốn của nhân viên tương hợp với nhau cùng đạt đến mục tiêu . Quản trị nguồn nhân lực còn là những hoạt động mà người quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệ p; quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý , trả lương , nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà qu ản trị học đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Giúp nhà quản trị biết cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung v à biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên , biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc , tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên , biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân , nâng cao hiệu quả của tổ
5 chức và dần dần c ó thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011). Về mặt xã hội , quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động , đề cao vị thế và giá trị của người lao động , chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức , doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn n hân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên , tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011) 1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản: • Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
6 đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp. • Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. • Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp; hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc … là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
7 1.2. Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực 1.2.1. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp , là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. 1.2.2. Tại sao phải duy trì nguồn nhân lực? Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì : - Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc. - Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin . - Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên . Do vậy: Doanh nghiệp không ch ỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì: - Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc , đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế . Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình hiện tại của doanh nghiệp. - Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng hầu như nhân viên , đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ , và tiền lương không phả i lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài . 1.2.3. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2013), những vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng để có thể duy trì hiệu quả đội ngũ lao động là đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động và quan hệ lao động.
8 Đánh giá năng lực thực hiện công việc Duy trì nguồn Trả công lao động nhân lực Quan hệ lao động Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực 1.2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên a. Khái niệm: Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự. Các nhà quản trị thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian. Vì: - Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. - Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng. - Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm khác nhau. Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả: - Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng, tuyển chọn, hay xét nâng lương. - Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao. b. Mục tiêu đánh giá nhân viên: - Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.
9 - Các mục tiêu phát triển: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. - Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, kết quả đánh giá được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. c. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên. d. Hệ thống đánh giá về cơ bản phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: - Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá. - Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân viên.
10 - Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân (cho mục đích phát triển). - Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá. Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó công bằng. Tính công bằng trong đánh giá luôn là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức. Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự công bằng về mặt thủ tục của quá trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng: Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của quá trình đó có một vài đóng góp vào chính quá trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng các tiêu chí đánh giá bản thân họ. Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên. Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức. Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những thủ tục mà họ cho là không công bằng. - Tính thực tế: Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động. - Ảnh hưởng: Các quyết định nhân sự cần dựa một cách chính xác vào điểm đánh giá, nếu không ý nghĩa hay ảnh hưởng của việc tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị mất hoàn toàn. e. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
11 Phương pháp đánh giá có thể chia làm 3 nhóm: Đánh giá theo phẩm chất: - Ưu điểm: Rẻ khi xây dựng; dễ sử dụng; có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên. - Nhược điểm: Không rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá; dễ thiên vị; khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc; hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc; không hữu ích cho tư vấn với người lao động; không hữu ích cho việc trao phần thưởng; không hữu ích cho việc đề bạt. Đánh giá theo hành vi: - Ưu điểm: Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể; dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo; rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi; là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt. - Nhược điểm: Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện; có thể rất tốn kém để phát triển; có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm. Đánh giá theo kết quả công việc: - Ưu điểm: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá; loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị; tạo ra sự linh hoạt; dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo; gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức; rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt. - Nhược điểm: Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện; chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách; không khuyến khích sự hợp tác; có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ. Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp: So sánh tương đối: - Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ. - Nhược điểm: Không rõ khoảng cách khác biệt; không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên. So sánh tuyệt đối:
12 - Ưu điểm: Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm; thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích; tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên. - Nhược điểm: Xu hướng bình quân hóa; khó xác định các mức chuẩn. 1.2.3.2. Trả công lao động a. Khái niệm Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây: - Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm . - Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động. - Chức năng kích thích: Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả. - Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro. Liên quan đến tiền lương ở Việt nam còn có một số khái niệm như: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Tiền lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên
13 cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước Tiền lương cơ bản được xác định như sau: Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ. Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây: + Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất. + Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường. + Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết. + Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình. Tiền lương tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao động khác. Nó còn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần kinh tế. Tiền lương tối thiểu còn được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ cấp xã hội. Phụ cấp là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm;