Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon NutriFood

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đây là đề tài luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn. Do vậy, kết quả của nghiên cứu này được trình bày thành các giải pháp được đề xuất nhằm loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon NutriFood

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THẾ HÙNG GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THẾ HÙNG GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn này là do chính bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS-TS. Phước Minh Hiệp Tôi cam đoan các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này. Tp.HCM, ngày ..... tháng ..... năm 20..... Người thực hiện luận văn TRẦN THẾ HÙNG
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2 5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 3 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT . 4 1.1. Quá trình sản xuất .................................................................................. 4 1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của quá trình sản xuất ............................... 4 1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất ......................................... 4 1.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất ............................ 6 1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản xuất ........................................................ 6 1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất ............................. 6 1.3. Sản xuất tinh gọn ................................................................................. 10 1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn ............................................................ 10 1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn ................................................. 12 1.4. Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn ............................... 15 1.4.1. Phương pháp 5S .................................................................................... 15 1.4.2. Quản lý bằng công cụ trực quan ........................................................... 16 1.4.3. Chất lượng từ gốc (JIDOKA) ............................................................... 16 1.4.4. Chuẩn hóa quy trình ............................................................................. 17 1.4.5. Quy trình liên tục .................................................................................. 19 1.4.6. Hệ thống sản xuất Pull (Just In Time) .................................................. 20 1.4.7. Cân bằng sản xuất ................................................................................. 20 1.4.8. Cải tiến liên tục (Kaizen) ...................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN 22 2.1. Tổng quan về công ty Saigon NutriFood ............................................ 22 2.1.1. Thông tin chung .................................................................................... 22 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 24 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................. 25 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ........................ 25 2.2. Tổng quan về xưởng sản xuất. ............................................................ 27 2.2.1. Chức năng – nhiệm vụ của xưởng ........................................................ 27 2.2.2. Sơ đồ tổ chức tại xưởng ........................................................................ 28 2.2.3. Mô tả bố trí mặt bằng tại xưởng ........................................................... 28 2.2.4. Quy trình sản xuất – công nghệ ............................................................ 29 2.2.5. Nguồn lực của xưởng............................................................................ 32 2.2.6. Kết quả sản xuất tại xưởng giai đoạn 2013 – 2014 .............................. 32 2.3. Phân tích, xác định lãng phí và tìm nguyên nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất của công ty .............................................................................. 34 2.3.1. Làm rõ các khái niệm được dùng trong quá trình sản xuất tại xưởng . 34 2.3.2. Phân tích quá trình sản xuất sản phẩm ................................................ 35 2.3.2.1. Chặt và xay .......................................................................... 35 2.3.2.2. Nhồi định hình xúc xích (KAP) .......................................... 40 2.3.2.3. Nấu thanh trùng ................................................................... 43 2.3.2.4. Rửa và sấy ........................................................................... 45 2.3.2.5. Bảo ôn ................................................................................. 46 2.3.2.6. Thành phẩm ......................................................................... 47 2.3.3. Công tác bảo trì, bảo dưỡng.................................................................. 50 2.4. Tổng hợp đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình sản xuất tại từng công đoạn .................................................................................. 51 2.5. Nhận dạng những lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất và tìm ra nguyên nhân ................................................................................................... 54
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN ....................................................................................... 57 3.1. Định hướng phát triển Công ty............................................................. 57 3.2. Căn cứ đề xuất giải pháp, giải pháp và những khó khăn có thể có ...... 57 3.3. Phân tích giải pháp theo thứ tự ưu tiên về mức độ khả thi................... 60 3.3.1. Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP ................................... 61 3.3.2. Chủ động bảo trì định kì tại máy xay và máy KAP .............................. 62 3.3.3. Bố trí lại mặt bằng công đoạn chặt và xay ........................................... 63 3.3.4. Treo các bảng thông tin về thời gian bảo ôn của xúc xích theo từng lò .............................................................................................................. 65 3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại đoạn KAP và công nhân công đoạn thanh trùng .......................................... 65 3.3.6. Thực hiện kiểm tra tình trạng máy (check list) tại máy chặt, máy xay và máy KAP .............................................................................................. 66 3.3.7. Xây dựng quy trình chuẩn và trách nhiệm cho công tác kiểm hàng tại công đoạn thành phẩm .......................................................................... 67 3.3.8. Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng ..................................... 67 3.3.9. Thực hiện 5S tại khu vực KAP ............................................................ 68 3.4. Tổng hợp các giải pháp được đề xuất .................................................. 69 PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 73 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn ...................... 11 Bảng 1.2: Ba mô hình hệ thống sản xuất Pull ............................................................ 13 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2014 ............. 26 Bảng 2.2: Các loại máy móc sử dụng tại xưởng ........................................................ 32 Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các tháng trong năm 2013 và 2014 ..... 33 Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các quý trong năm 2013 và 2014 ........ 33 Bảng 2.5: Định mức phim/kẽm .................................................................................. 35 Bảng 2.6: Thống kê tỉ lệ thứ phẩm và tái chế 06 tháng cuối năm 2014 ..................... 39 Bảng 2.7: Bảng tính chênh lệch hao phí thời gian giữa vận hành thực tế (bảng 3 phụ lục chương 2) và vận hành theo thiết kế của 4 máy KAP (bảng 4 phụ lục chương 2) .................................................................................................................................... 41 Bảng 2.8: Bảng tổng kết kết quả tính toán tại lò thanh trùng .................................... 44 Bảng 2.9: Thống kê nhận diện lỗi 06 tháng cuối năm 2014 so với 06 tháng cuối năm 2013 ............................................................................................................................ 49 Bảng 2.10: Bảng phân tích những mặt được và chưa được trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng ...................................................................................................... 51 Bảng 3.1: Tổng hợp những lãng phí, nguyên nhân, giải pháp và những kháng cự ... 58 Bảng 3.2: Đánh giá mức độ khả thi các giải pháp ..................................................... 61 Bảng 3.3: Chi phí thực hiện giải pháp. ....................................................................... 62 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp những giải pháp được đề xuất. .......................................... 69
DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ Hình 2.1: Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn ...................................... 22 Hình 2.2: Sản phẩm xúc xích tiệt trùng (XXTT) ....................................................... 23 Hình 2.3: Sản phẩm đồ hộp ........................................................................................ 23 Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức công ty ................................................................................. 25 Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức xưởng sản xuất .................................................................... 28 Hình 2.6: Sơ đồ bố trí mặt bằng xưởng sản xuất ........................................................ 28 Hình 2.7: Quy trình sản xuất xúc xích tiệt trùng ........................................................ 29 Hình 2.8: Máy xay (Cutter) ........................................................................................ 30 Hình 2.9: Máy nhồi định hình xúc xích (KAP) .......................................................... 30 Hình 2.10: Lò nấu thanh trùng ................................................................................... 31 Hình 2.11: Tổ thành phẩm .......................................................................................... 31 Hình 2.12: Bố trí mặt bằng công đoạn chặt, xay và KAP .......................................... 38 Hình 2.13: Bố trí mặt bằng tại khu vực thành phẩm .................................................. 48 Hình 3.1: Bố trí mặt bằng mới tại công đoạn chặt và xay ......................................... 64 Hình 3.2: Bảng thông tin về thời gian bảo ôn ........................................................... 65 Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011-2014. ................................. 26 Biểu đồ 2.2: Sản lượng sản xuất các quý qua các năm 2013-2014 ............................ 33
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Lãng phí luôn tồn tại trong bất kỳ hoạt động nào của một doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất lại càng thấy rõ những lãng phí hiện hữu. Lãng phí trong sản xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay quá trình nào không mang lại giá trị gia tăng (Liker, 2006). Là một doanh nghiệp sản xuất thuần túy với sản phẩm chính là xúc xích tiệt trùng thì Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon Nutri Food (SNF) cũng đang tồn tại những lãng phí trong quá trình sản xuất của mình. Thời gian chu trình công đoạn chặt xay vượt định mức cho phép trung bình 1,5 phút làm kéo dài dài thời gian chu trình; thời gian ngừng máy KAP (nhồi định hình xúc xích) khá nhiều dao động từ 7,06% đến 50,43% tổng thời gian vận hành. Mặt khác, thứ phẩm trong 06 tháng cuối năm 2014 vượt mức cho phép (0,12% so với mức cho phép là 0,1% tổng sản lượng sản xuất). Những nội dung không tạo giá trị gia tăng nêu trên đã được nhận dạng tại các công đoạn trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Công ty, những nội dung này được xem là lãng phí và cần phải được loại bỏ ngay. Việc loại bỏ lãng phí sẽ giúp cho Công ty đạt hiệu quả trong sản xuất và hơn nữa là đạt lợi nhuận lớn mà không cần phải đầu tư quá nhiều. Ngoài ra, mục tiêu sản lượng 2000 tấn trong năm 2015 mà Công ty hướng đến chỉ có thể đạt được với một hiệu quả sản xuất cao thì việc nhận dạng và loại bỏ lãng phí hiện hữu trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại công ty là yêu cầu bắt buộc. Loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất cũng là một cách thức để gia tăng lợi nhuận cho công ty trong bối cảnh giá các nguyên liệu đầu vào liên tục tăng. Công ty không cần phải đầu tư quá lớn nhưng vẫn đạt lợi nhuận cao thông qua việc loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất. Nhận thức được tầm quan trọng của việc loại bỏ lãng phí và những lãng phí hiện đang tồn tại trong quá trình sản xuất hiện tại Công ty, tác giả đã thực hiện đề
2 tài: “Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh dưỡng Sài gòn – Saigon NutriFood”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nhận diện các loại lãng phí hiện hữu trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Công ty TNHH Thực phẩm dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon Nutrifood. Phân tích và xác định các nguyên nhân dẫn đến lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Đề xuất giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng dựa trên những nguyên nhân đã được xác định. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn (SNF). Bằng việc phân tích cụ thể từng công đoạn trong quá trình sản xuất, luận văn sẽ nhận diện các lãng phí tồn tại, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm loại bỏ lãng phí dựa trên cơ sở sản xuất tinh gọn (Lean Production/Manufactoring). 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Dữ liệu sử dụng phân tích bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua nghiên cứu tại hiện trường và dữ liệu thứ cấp có được thông qua nghiên cứu tại bàn (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Nghiên cứu tại hiện trường được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu sơ cấp, là những dữ liệu tác giả thu thập trực tiếp tại xưởng sản xuất để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu. Cụ thể: tác giả đã thực hiện quan sát, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp bấm giờ (phút/giây), cân đo (Kg) tại từng công đoạn trong quá trình sản xuất, dữ liệu có được sẽ được tính toán và phân tích. Phương pháp phỏng vấn sâu cũng được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến công tác bảo trì máy móc thiết bị: phỏng vấn có dàn bài sẵn, nhằm tìm hiểu suy nghĩ, quan điểm của người được phỏng vấn. Loại hình phỏng vấn này tạo
3 ra tình huống tự nhiên nhất cho việc thu thập dữ liệu. Tác giả đã sử dụng một dàn bài mẫu (xem phụ lục), chọn mẫu có chủ đích (04 mẫu được chọn là 04 nhân viên kỹ thuật cơ điện tại xưởng), thực hiện phỏng vấn lần lượt từng người để thu thập dữ liệu. Ngoài ra để đánh giá lại mức độ khả thi của các giải pháp mà tác giả đưa ra ở chương 3 một cách khách quan thì: căn cứ vào các giải pháp đề xuất, tác giả tổng hợp thành bảng câu hỏi để khảo sát về mức độ khả thi của từng giải pháp, tác giả sử dụng thang đo khoảng 5 mức độ tương ứng với 5 mức độ khả thi ở mỗi giải pháp khi áp dụng giải pháp trong điều kiện thực tế tại Công ty, cụ thể: 5. Rất khả thi; 4. Khá khả thi; 3. Khả thi; 2. Không khả thi; 1. Rất không khả thi. Bảng câu hỏi khảo sát này được gửi đến 10 chuyên gia đang làm việc tại Công ty. Sau khi khảo sát, tác giả tổng hợp thành bảng kết quả với các giá trị trung bình cho từng giải pháp, các giải pháp có điểm trung bình càng cao thì mức độ khả thi càng cao khi áp dụng thực tiễn tại Công ty. Nghiên cứu tại bàn được tác giả thực hiện thông qua các tài liệu có sẵn tại xưởng sản xuất như: bảng định mức nguyên vật liệu, bảng theo dõi hoạt động máy móc thiết bị tại xưởng sản xuất, bảng thống kê tại các công đoạn sản xuất... để thu thập những dữ liệu thứ cấp, những thông tin cụ thể về quy trình sản xuất từ lúc nhập nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản xuất ra thành phẩm tại từng công đoạn. 5. Ý nghĩa của nghiên cứu Đây là đề tài luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn. Do vậy, kết quả của nghiên cứu này được trình bày thành các giải pháp được đề xuất nhằm loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Khi áp dụng những giải pháp này, công ty sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của quá trình sản xuất thông qua việc bố trí mặt bằng khoa học hơn; loại bỏ các chuyển động thừa, thao tác thừa của công nhân; giảm thời gian chờ đợi do hư hỏng máy móc thiết bị bất thường. Từ đó, công ty hoàn toàn có cơ sở để đạt được mục tiêu sản lượng đặt ra trong năm 2015 với hiệu quả sản xuất cao, đạt được lợi nhuận cao.
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT 1.1. Quá trình sản xuất 1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của quá trình sản xuất Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sản xuất, hiện nay theo quan điểm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008). Như vậy, đề cập đến sản xuất là đề cập đến quá trình – quá trình sản xuất. Quá trình sản xuất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008). Quá trình sản xuất đòi hỏi nhà quản trị phải lựa chọn phương án kết hợp các yếu tố đầu vào theo cách tối ưu nhất, tạo các yếu tố sản phẩm hay dịch vụ đầu ra có giá trị gia tăng cao hơn. Như vậy, sản xuất trực tiếp tạo ra hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trường, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Minh An, 2006). Mặt khác, sản xuất cũng là một trong những hoạt động phát sinh nhiều chi phí và lãng phí nhất. Việc quản trị tốt hoạt động sản xuất sẽ giúp cho doanh nghiệp tối thiểu chi phí, loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo khả năng sinh lời lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có thể bị thua lỗ thậm chí phá sản nếu không quản trị tốt hoạt động sản xuất. Như vậy, cùng với hoạt động marketing và tài chính, sản xuất là một hoạt động quan trọng không thể thiếu ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, ba hoạt động này được ví như kiềng ba chân cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất Để hiểu rõ hơn về quá trình sản xuất, việc nhận dạng được các yếu tố đầu vào và đầu ra là cần thiết vì như đã đề cập ở trên sản xuất thực chất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ đầu ra.
5 Có nhiều lý thuyết khác nhau đề cập đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất như: Các yếu tố đầu vào thường là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác (Đồng Thị Thanh Phương, 2008) hay là lao động, nguyên vật liệu, năng lượng và thời gian được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hay tạo ra dịch vụ được thực hiện qua một hay nhiều quá trình sản xuất (ví dụ: dự trữ, vận chuyển, cắt gọt ...) từ đó tạo ra giá trị gia tăng. (Hồ Tiến Dũng, 2009). Như vậy, các yếu tố đầu vào và đầu ra chính yếu bao gồm: Một yếu tố đầu vào quan trọng phải nhắc đến đầu tiên là lao động (Mens), bất kỳ hoạt động nào trong doanh nghiệp cũng đều cần đến con người và trong quá trình sản xuất thì đặc biệt cần đến con người. Họ là quản đốc xưởng, tổ trưởng, công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm... Yếu tố tiếp theo là công nghệ, máy móc, thiết bị (Machines) là một yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là những công nghệ, máy móc mang tính độc quyền. Các sản phẩm khác nhau đòi hỏi công nghệ, máy móc tham gia vào quá trình sản xuất khác nhau. Công nghệ, máy móc để sản xuất một chiếc xe máy khác với công nghệ sản xuất một chiếc xe hơi. Yếu tố thứ ba là vốn, tiền (Money): các hoạt động trong doanh nghiệp đều cần có tiền để chi trả, là một yếu tố đầu vào không thể thiếu của quá trình sản xuất nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Chẳng hạn như việc trả lương công nhân sản xuất, quản lý, tiền mua nguyên liệu, thanh toán tiền điện, nước… Yếu tố thứ tư là nguyên vật liệu (Materials): tùy thuộc vào loại, cấu tạo sản phẩm mà nguyên vật liệu sẽ đóng góp một phần lớn hay nhỏ vào trong giá trị sản phẩm. Cuối cùng là phương pháp quản lý (Methods): yếu tố này thuộc về người quản lý, nhà quản trị, đó là cách thức, phương pháp mà nhà quản trị sử dụng để tiến hành hoạt động sản xuất: cách họ bố trí xưởng, sắp xếp lịch làm việc, lịch sản xuất, nhân công… sao cho hoạt động sản xuất là tối ưu. Như vậy, có 5 yếu tố đầu vào chủ yếu của quá trình sản xuất (gọi tắt là 5Ms) được nhận dạng đó là: con người
6 (Mens), công nghệ/máy móc (Machines), tiền, vốn (Money), nguyên vật liệu (Materials), và phương pháp, cách thức quản lý (Methods). Các yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất là hàng hóa hay dịch vụ. Hàng hóa là sản phầm hữu hình, ví dụ: tivi, xe hơi, ngôi nhà... trong khi đó dịch vụ là những sản phẩm vô hình như: dịch vụ du lịch, khám sức khỏe, tư vấn pháp lý... Sản phẩm sản xuất ra được xem là đầu ra cuối cùng của quá trình sản xuất. Nhưng điều này sẽ không có ý nghĩa đối với doanh nghiệp nếu không được người tiêu dùng mua và sử dụng. Sản phẩm được người tiêu dùng mua sẽ mang lại doanh thu, bù lại những chi phí đã phát sinh đồng thời đem lại một khoản lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính khoản lợi nhuận này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 1.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất 1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản xuất Có nhiều khái niệm khác nhau về lãng phí trong sản xuất, theo lý thuyết sản xuất tinh gọn thì lãng phí trong sản xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay quá trình nào không mang lại giá trị gia tăng (Liker, 2006). Lãng phí có thể là lãng phí về thời gian, nguồn lực hay tiền của doanh nghiệp. Loại bỏ lãng phí và cắt giảm chi phí là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Cắt giảm chi phí là cách thức mà một doanh nghiệp tiến hành nhằm giảm thiểu những giá trị đầu vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Tùy chiến lược và tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp mà sẽ quyết định cắt giảm chi phí hay không. Ngược lại, loại bỏ lãng phí là việc loại bỏ những hoạt động hay qui trình không mang lại giá trị gia tăng, được tiến hành vào bất kỳ lúc nào, càng sớm càng tốt. Loại bỏ lãng phí giúp doanh nghiệp đạt tính hiệu quả trong sản xuất, gia tăng lợi nhuận mà không cần phải đầu tư quá lớn. 1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất Trong các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí đôi khi vô tình bị bỏ qua. Có nhiều nguyên nhân của sự lãng phí. Vậy, làm thế nào để phát hiện và loại bỏ chúng?
7 Đứng trên các quan điểm khác nhau thì việc nhận dạng các lãng phí cũng không giống nhau. Hiện có các quan điểm như sau: nhận dạng lãng phí theo hệ thống sản xuất Toyota của Nhật (Toyota Production System - TPS), quan điểm sản xuất tinh gọn của Mỹ (Lean Production/Manufacturing) - gọi tắt là Lean và 30 loại lãng phí theo quan điểm của số đông các doanh nghiệp Nhật Bản. Toyota được biết đến không những là một nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới mà còn bởi một hệ thống sản xuất mang tên của chính họ – hệ thống sản xuất Toyota. Trong quá trình hoạt động của hãng, Toyota đã xác định được 8 loại lãng phí (Liker, 2006). Cụ thể: Thứ nhất, sản xuất thừa: đây là lãng phí cơ bản, rất nghiêm trọng vì nó dẫn đến các lãng phí khác. Do sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, sản xuất nhiều hơn hay quá sớm với những gì được yêu cầu từ phía khách hàng. Sản xuất thừa sẽ gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn, sử dụng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu nhiều hơn mức cần thiết, đồng thời tạo ra chi phí kho bãi và vận chuyển tồn kho hàng thừa. Nguyên nhân chính sản xuất thừa là do sản xuất theo hệ thống đẩy (Push) mà không căn cứ vào nhu cầu, đơn hàng của khách hàng. Công đoạn trước vận hành, “đẩy” bán thành phẩm cho công đoạn sau đó, không quan tâm đến số lượng hay thời điểm công đoạn này cần. Thứ hai, thời gian chờ: đây là hao phí thời gian do chờ đợi: máy móc, nhân công chờ nguyên vật liệu, công đoạn theo sau chờ công đoạn trước đó hay đơn giản là công nhân không có việc để làm do nhiều sự chậm trễ, máy móc thiết bị bị hỏng… gây tắt nghẽn trong luồng sản xuất. Chờ đợi sẽ làm trì hoãn các công đoạn sản xuất tiếp theo sau, kéo dài thời gian quá trình sản xuất sản phẩm. Thời gian chờ xuất hiện do các nguyên nhân: máy móc thiết bị hư hỏng bất ngờ, sản xuất không liên tục. Thứ ba, vận chuyển không cần thiết: lãng phí do bất hợp lý trong việc vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm giữa các công đoạn, ra vào kho trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển khác dẫn
8 đến kéo dài thời gian quá trình sản xuất, đình trệ trong sản xuất. Nguyên nhân vận chuyển không cần thiết là do bố trí mặt bằng sản xuất không hợp lí. Thứ tư, gia công quá mức cần thiết hay không chính xác: lãng phí do việc tạo ra những sản phẩm đáp ứng cao hơn những nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi hay việc không sản xuất ra đúng những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Lãng phí này có thể tóm tắt là: “Cái cần thì không làm, cái không cần thì lại làm”. “Cái cần thì không làm” yêu cầu phải làm lại cho phù hợp, gây mất thời gian, công sức, tiền bạc. “Cái không cần thì lại làm” sẽ gia tăng chi phí không cần thiết trong khi giá trị sử dụng1 đối với người tiêu dùng vẫn không thay đổi. Thứ năm, tồn kho quá mức: nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết các nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho quá mức sẽ dẫn đến tình trạng lỗi thời, hao mòn của sản phẩm trong quá trình tồn kho, phát sinh chi phí lưu kho, bảo quản, vận chuyển… Sản xuất thừa cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tồn kho quá mức vì khi đó số lượng sản phẩm tạo ra nhiều hơn, sớm hơn yêu cầu khách hàng, gây dư thừa sản phẩm trên chuyền (khách hàng bên trong) và ở kho thành phẩm (khách hàng bên ngoài). Điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm. Thứ sáu, chuyển động thừa: là tất cả các chuyển động không tạo giá trị tăng thêm, thao tác thừa không cần thiết của người công nhân trong quá trình làm việc. Chuyển động bao gồm mọi cử động tay, chân hay việc đi lại của người công nhân. Chuyển động thừa sẽ làm giảm năng suất lao động của công nhân, gây ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất chung. Chẳng hạn việc công nhân đi lại khắp xưởng để tìm công cụ làm việc là chuyển động thừa. Thứ bảy, khuyết tật: những khuyết tật về mặt vật lý làm tăng chi phí hàng bán do phải sữa chữa, làm lại hay phế liệu. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần phải tốn thêm thời gian, tiền bạc, công sức để thực hiện xử lý khuyết tật không đáng có hay loại bỏ hẳn sản phẩm khuyết tật. 1 Giá trị sử dụng thường được thể hiện dưới hình thức chất lượng, công năng hay tính năng của sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
9 Thứ tám, không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không khai thác, không lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đóng góp mang tính tích cực, cải tiến từ phía công nhân được xem là một lãng phí. Đây là lãng phí được bổ sung bởi Jeffrey K. Liker tác giả cuốn “The Toyota Way”. Như vậy, theo quan điểm TPS, nguyên thủy thì có 8 loại lãng phí, được bổ sung lãng phí thứ tám bởi tác giả Liker. Với quan điểm Lean thì có điều chỉnh và mở rộng thêm các loại lãng phí bởi chính những người thực hành nó. Cụ thể: Một là, Sửa sai: khi một việc không được làm đúng trong lần đầu tiên, đòi hỏi phải gia công lại. Thực chất, sửa sai nhằm hạn chế các sản phẩm khuyết tật, không cho chúng đi qua các công đoạn sau. Việc này làm tốn thêm thời gian, công sức do phải làm lại. Ví dụ, công nhân điều chỉnh máy định hình sản phẩm không đúng với qui cách yêu cầu, đòi hỏi công nhân phải kiểm tra và chạy máy lại. Hai là, kiến thức rời rạc: là trường hợp mà thông tin và kiến thức không có ở nơi và thời điểm mà nó cần đến. Điều này sẽ dẫn đến sự trì trệ của quy trình sản xuất. Chẳng hạn như việc thiếu thông tin về công thức pha trộn hương liệu (công đoạn đầu) trong việc sản xuất xúc xích tiệt trùng sẽ làm đình trệ các công đoạn tiếp theo sau của quá trình sản xuất. Nhìn chung không có sự khác biệt nhiều trong việc nhận dạng lãng phí theo quan điểm của TPS và Lean. Vì thực ra Lean là tên gọi mới của TPS khi chúng được giới thiệu và ứng dụng phổ biến tại Mĩ. Tóm lại, theo TPS có 7 loại lãng phí: Sản xuất thừa; thời gian chờ; vận chuyển không cần thiết; gia công quá mức hay không chính xác; tồn kho quá mức, chuyển động thừa; khuyết tật có bổ sung thêm lãng phí do không khai thác sức sáng tạo của người lao động. Theo quan điểm Lean thì ngoài 7 loại lãng phí mà TPS đề cập thì bổ sung thêm các loại lãng phí là: sửa sai và kiến thức rời rạc. Để loại bỏ lãng phí trước hết chúng ta cần phải biết có những lãng phí hiện hữu nào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp? tồn tại ở công đoạn, hoạt động hay thao tác nào? Do đó, việc nhận dạng lãng phí là quan trọng vì đó là cơ sở cho chúng ta loại bỏ lãng phí, không nhận dạng được lãng phí hay nhận dạng sai hoạt
10 động gây ra lãng phí thì mọi nỗ lực tiếp theo sẽ không có ý nghĩa. Thông qua việc nhận dạng những lãng phí theo quan điểm sản xuất tinh gọn, chúng ta cũng thấy được những nguyên nhân gây ra những lãng phí này. Trên quan điểm tinh gọn và hiệu quả việc đầu tiên cần làm để tiếp cận bất kỳ quá trình nào là cần bám sát chu trình vận động thực tế để có nhận thức đầy đủ, phác họa bằng sơ đồ và tính toán thời gian, khoảng cách, bố trí mặt bằng giữa các công đoạn. Bằng cách này sẽ nhận dạng được những hoạt động, qui trình không tạo giá trị tăng thêm, những hoạt động, qui trình không tạo giá trị này chính là lãng phí. 1.3. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) 1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn Các vấn đề khác nhau thì công cụ, phương pháp cũng sẽ khác nhau. Như đã trình bày, để loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất đề tài sẽ tập trung vào Lean từ việc nhận dạng lãng phí cũng như đề xuất giải pháp theo các công cụ, phương pháp Lean. Cụm từ “sản xuất tinh gọn” (Lean Manufacturing/Production, gọi tắt là Lean) xuất hiện đầu tiên trong quyển “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The Machine that Changed the World) xuất bản 1990. Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí, là một công cụ làm sạch lãng phí mang tính thực tế và khả thi. Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi tại nhiều công ty lớn trên thế giới và đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm đối với các doanh nghiệp tại các nước phát triển khi các doanh nghiệp này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á. Cũng dễ hiểu lý do vì sao Lean lại được các doanh nghiệp quan tâm đến vậy. Bởi mục tiêu cơ bản của Lean là loại bỏ những hoạt động lãng phí trong sản xuất, tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm và thu về lợi nhuận lớn. Lean sẽ sản xuất với lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Nhiều nghiên cứu đã xác nhận sản xuất theo hệ thống Lean sẽ giúp doanh nghiệp: tăng năng suất khoảng 30%/năm; giảm khuyết tật khoảng 20%; giảm thời gian chu kỳ khoảng
11 70%; giảm tồn kho khoảng 75%; giao hàng đúng hẹn đạt 100% (Liker, 2006). Quả là những con số rất ấn tượng cho các doanh nghiệp và cũng thật chính xác khi gọi “sản xuất tinh gọn” là “cỗ máy” thay đổi doanh nghiệp. Trước hết, để đạt được những mục tiêu kể trên Lean sẽ tập trung xây dựng quy trình sản xuất định hướng theo khách hàng2. Đây là trọng tâm của Lean. Theo đó, công tác hoạch định sản xuất sẽ căn cứ vào các đơn hàng đến nhà máy theo yêu cầu của khách hàng hay yêu cầu của công đoạn tiếp theo. Để hiểu rõ hơn về trọng tâm của sản xuất tinh gọn xem bảng 1 dưới đây: Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn Định hướng Theo nhà cung cấp3 Theo khách hàng Dựa trên yêu cầu khách Hoạch định Dựa trên hoạch định/dự báo hàng/nhu cầu công đoạn tiếp theo Quy mô mỗi lô hàng Lớn Nhỏ Kiểm soát chất Nhân viên kiểm soát chất lượng Công nhân kiểm tra trên lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên chuyền Không có/rất ít sản phẩm dở Tập hợp sản phẩm dở dang Hàng tồn kho dang giữa các công đoạn sản giữa các công đoạn sản xuất xuất Bàn giao sản phẩm Vật liệu sau mỗi khâu được tập Vật liệu được bàn giao trực tiếp dở dang hợp vào kho bán thành phẩm từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp trước khi đưa vào khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất mất nhiều thời Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gian hơn Nguồn: Mekong Capital 2 Khách hàng được hiểu là cả khách hàng bên ngoài doanh nghiệp, đó là người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm của doanh nghiệp và khách hàng nội bộ được hiểu là các công đoạn tiếp theo sau trong quá trình sản xuất. 3 Nhà cung cấp được hiểu là cả nhà cung cấp bên ngoài, đó là các công ty bên ngoài cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ cho doanh nghiệp và nhà cung cấp nội bộ được hiểu là các công đoạn trước trong quá trình sản xuất.
12 1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn Lean ngày càng trở nên quen thuộc đối với hầu hết doanh nghiệp thông qua những khái niệm quan trọng như: Hệ thống sản xuất Pull, Quy trình liên tục, Cải tiến liên tục – Kaizen và Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào. Để sản xuất sản phẩm, các hoạt động của doanh nghiệp được Lean chia làm 3 nhóm: thứ nhất, các hoạt động tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hóa các vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Thứ hai, các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể coi là lãng phí, cần phải loại bỏ. Chẳng hạn, những sản phẩm tạo ra mà khách hàng không sẵn lòng mua/chi trả có thể xem là lãng phí. Cuối cùng là các hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị tăng thêm là những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm theo quan điểm khách hàng nhưng cần thiết cho quá trình sản xuất. Chẳng hạn, mức tồn kho cao được yêu cầu khi hoạt động sản xuất không ổn định. Theo nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Center) tại Anh quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra như sau: - Hoạt động tạo giá trị tăng thêm: 5% - Hoạt động không tạo giá trị tăng thêm: 60% - Hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: 35% Nghiên cứu cho thấy tại các công ty sản xuất đặc trưng có tới 60% lãng phí cần được loại bỏ. Nhưng làm sao để nhận dạng được các lãng phí này, nội dung này sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. Lean định hướng theo khách hàng để hoạch định và sản xuất, chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành thực hiện. Đây cũng chính là nội dung của hệ thống sản xuất Pull (kéo) – một khái niệm quan trọng trong Lean. Theo Pull, quy trình sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối cùng trong quy trình sản xuất “lôi kéo” hoạt động các công đoạn