Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty HTCARE trên thị trường nội địa

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:90

Thêm vào BST

Báo xấu

8
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn tiến hành nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty HTCAREVN tại VN; phân tích thực trạng và năng lực cạnh tranh của công ty HTCAREVN tại VN; đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty HTCARE trên thị trường nội địa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------------ PHAN HOÀNG TÀI GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------------------ PHAN HOÀNG TÀI GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY HTCARE VN TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Nghề Nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS. TS HỒ TIẾN DŨNG TP Hồ Chí Minh – Năm 2015
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ NỘI DUNG TRANG MỞ ĐẦU ......................................................................................................... .............1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ... .............4 CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….….................... .............4 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh……………………………...…….................... .............4 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ……………………………................. ..……...5 1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh ...…………………………….................... ....…….7 1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp …….................. .......…10 1.3 Chiến lược cạnh tranh ……………………………………….................... ……...11 1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp ……………………………………........... ……...11 1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt…………………….......................... ……...12 1.3.3 Chiến lược trọng tâm ……………………………………....................... ……...13 1.4 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............ ……...14 1.4.1 Yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường ngành)..……......................... ……...14 1.4.2 Yếu tố môi trường nội bộ…..………………………………................... ……...16 1.4.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ………………………....…................... ……...18 1.4.4 Giá trị cảm nhận khách hàng…………………………............................ ……...21 1.4.5 Năng lực lõi của doanh nghiệp ………………………............................ ……...23 1.5 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ….…..24 doanh nghiệp 1.5.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường …………..................... ….…..24 1.5.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh .................... ….…..24 1.5.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể ………….................... .……..24 1.5.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài ……………………………................... .……..25 1.5.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong …………………………….................... .……..26 1.6 Tóm tắt nội dung chương 1………………………………......................... ..….…27 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY .……..28 HTCARE VN 2.1 Tổng quan về công ty TNHH TM HTCARE VN …………….................. .……..28 2.1.1 Sơ lược về công ty .………………………………………................... .……..28 2.1.2 Sứ mạng và nhiệm vụ ……………………………………….................. .……..28 2.1.2.1 Sứ mạng …………………………………………………................... .……..28
2.1.2.2 Nhiệm vụ ………………………………………………….................. .……..28 2.1.3 Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý của công ty……...…………................. .……..29 2.1.3 Kinh doanh TPCN ........................………………………….................. .……..29 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty HTCARE VN năm 2014 .... ……...30 2.1.5 Thị trường thực phẩm chức năng …………………………................... .……..31 2.1.6 Kết quả kinh doanh các sản phẩm TPCN của công ty HTCARE VN..... .……..32 2.1.7 Phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu của HTCARE VN ............ .……..33 2.1.8 Đối thủ cạnh tranh của HTCARE VN …………………….................... ...........33 2.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh của HTCARE VN ………….................. .……..35 2.3 Phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty ..... ……...35 HTCARE VN 2.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường ngành) ………….................. ……...36 2.3.2 Yếu tố môi trường nội bộ ………………………………….................... ……...39 2.3.3 Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty HTCARE VN ………….. ……...47 2.3.4 Phân tích đánh giá năng lực lõi của công ty HTCARE VN .................... ……...58 2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN......... ……...55 2.4.1Về công nghệ ……………………………………………….................... ……...55 2.4.2 Về nguồn nhân lực …………………..…………………….................... ……...56 2.4.3 Về tài chính ……………...………………………………….................. ……...57 2.4.4 Hoạt động marketing ………………………..……………..................... ……...58 2.4.5 Về tổ chức quản trị doanh nghiệp …………………………................... ……...58 2.5 Phân tích ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của HTCARE VN ........ ...........59 2.6 Tóm tắt nội dung chương 2 ……..………...…………………................... ……...61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH .... ...........62 CỦA CÔNG TY HTCARE VN 3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp và mục tiêu phát triển của công ty đến .... ……...62 năm 2020 3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp ……………………………................... ……...62 3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty HTCARE VN đến năm 2020................ ……...63 3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HTCARE VN ................ ……...63 3.2.1 Giải pháp về chiến lược cạnh tranh ……………………......................... ……...63 3.2.2 Giải pháp về sản phẩm .…………………………………..................... ……...64 3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực ……………………………...................... ……...64 3.2.3.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý ……………………………...................... ……...64 3.2.3.2 Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực …………....................... ……...65 3.2.4 Giải pháp về tài chính ……………………………………..................... ……...66 3.2.5 Giải pháp về marketing ........................................................................... ……...67 3.2.5.1 Tăng cường uy tín và thương hiệu của HTCARE VN …..................... ……...68 3.2.5.2 Xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với công ty ............... ……...69 3.2.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng …….................... ……...69 3.2.5.4 Xây dựng và phát triển hệ thống kênh bán hàng ………...................... ……...70 3.2.5.5 Duy trì giá trị cạnh tranh và phương thức thanh toán …...................... ……...71
3.2.5.6 Nghiên cứu & dự báo thị trường .......................………...................... ……...71 3.2.5.7 Khảo sát định kỳ về mức độ hài lòng và chế độ khuyến khích đối với ……...72 khách hàng 3.2.5.8 Hoàn thiện tổ chức quản trị doanh nghiệp ……………....................... ……...72 3.3 Tóm tắt nội dung chương 3 ….......…………………………..................... ……...72 KẾT LUẬN ……………………………………………………….................. ……...74 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT Công Ty TNHH TM HTCARE VN: công ty tín nhiệm hữu hạn thương mại HTCARE VN DN: Doanh nghiệp HTCARE MỸ: Công ty TNHH TM HTCARE USA tại Mỹ. HTCARE VN hoặc HTCARE : Công ty TNHH TM HTCARE VN TPCN: Thực phẩm chức năng. VNĐ: Việt nam đồng ĐTCT: Đối thủ cạnh tranh NLCT: Năng lực cạnh tranh KH: khách hàng VN: Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Trang Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững............. ...............8 Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ............................................. ...............9 Hình 1.3: Ba chiến lược phổ quát ................................................................ .............13 Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ......................... .............14 Hình 1.5: Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................. .............20 Hình 1.6: Sự hình thành giá trị cho khách hàng .......................................... .............22 Hình 1.7: Các yếu tố tác động tới NLCT của DN theo quan điểm tổng thể .............25 Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức của công ty HTCARE VN..................................... .............29 Hình 2.8: Số cơ sở kinh doanh sản xuất TPCN và số lượng TPCN giai .............31 đoạn 2005-2013 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)................ .............26 Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE).................. .............27 Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của công ty HTCARE VN năm 2014 trên .............30 thị trường Việt Nam Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự của công ty qua năm 2014 và 2015 ................... .............40 Bảng 2.5: Báo cáo tài chính của công ty HTCARE VN 2014 ..................... .............44 Bảng 2.6: Bảng khảo sát giá trị cảm nhận của KH về HTCARE và ĐTCT .............48 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................... .............53 Bảng 2.8: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của công ty HTCARE ........ .............54 VN Bảng 2.9: Ma trận SWOT ............................................................................ .............60 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Giới tính nguồn lao động công ty ............................................ .............41 Biểu đồ 2.2: Độ tuổi nguồn lao động công ty .............................................. .............41 Biểu đồ 2.3: Số năm kinh nghiệm của nguồn lao động công ty .................. .............42 Biểu đồ 2.4: Trình độ của nguồn lao động công ty ...................................... .............42 Biểu đồ 2.5: Thu nhập của nguồn lao động công ty .................................... .............43
-1- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hội nhập, hợp tác cùng phát triển, VN đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theo chiều hướng tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức sống dân cư ngày càng cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thay đổi theo xu hướng ngày càng văn minh và hiện đại. Nằm trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế, ngành thương mại VN cũng đang trên đà phát triển vượt bậc. Các mô hình và phương thức kinh doanh bán lẻ ở VN cũng ngày càng đa dạng hơn, hiện đại hơn, phục vụ ngày một tốt hơn và dần chiếm được niềm tin của NTD. Với thời đại kinh tế ngày càng phát triển, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm cho đời sống con người được cải thiện hơn và làm cho kinh tế có nhiều hướng đi mới. Trước đây hầu hết các công ty thương mại ở VN nói chung đều thiên về mô hình kinh tế truyền thống như cửa hàng, phân xưởng,… điều này làm hạn chế sự mở rộng và phát triển sản phẩm cũng như thương hiệu ra thị trường toàn cầu. Với mục tiêu phát triển trở thành thương hiệu toàn cầu, nhà phân phối lớn, có tính chuyên nghiệp cao, đủ tầm, đủ lực trong hoạt động kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập của kinh tế toàn cầu Tổng công ty Thương mại HTCARE xác định việc đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ theo mô hình hiện đại. Sau gần 2 năm triển khai hoạt động, hệ thống bán lẻ của công ty cũng tăng trưởng tại thị trường nội địa và được người tiêu dùng tín nhiệm. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh gay gắt với các đối tác trong và ngoài nước, mức tăng trưởng, doanh số và thị trường của công ty chưa đạt kỳ vọng so với sự tăng trưởng trong ngành TPCN và so với mong muốn của lãnh đạo nên HTCARE cần phải có giải pháp để hoạt động hiệu quả hơn,phát triển lớn mạnh hơn để đạt thương hiệu toàn cầu. Chính vì vậy, tôi đã chọn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty HTCARE trên thị trường nội địa.” để nghiên cứu nhằm góp phần cho sự phát triển thương hiệu của công ty HTCARE nói riêng và các công ty ở VN nói chung.
-2- 2. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN tại VN. - Phân tích thực trạng và năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN tại VN. - Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE VN. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE về sản phẩm TPCN. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Về mặt không gian: Công ty HTCARE tại thành phố Hồ Chí Minh. - Phạm vi về thời gian: số liệu thu thập khảo sát từ đầu năm 2014 đến nay. 4. Phương pháp thực hiện đề tài 4.1 Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng nguồn đa dữ liệu như: o Dữ liệu thống kê - Có sẵn từ sách báo, trang web và số liệu do công ty cung cấp như các số liệu về cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, cách thức quản lý và hệ thống phân phối sản phẩm TPCN của các công ty khác trên thị trường nội địa. o Dữ liệu sơ cấp - Dựa vào bảng câu hỏi điều tra và dựa trên việc phỏng vấn hai đối tượng là chuyên gia và người tiêu dùng. o Dữ liệu thứ cấp - Dựa vào số liệu do công ty HTCARE VN cung cấp và Hiệp hội TPCN Việt Nam. 4.2 Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp định tính: o Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm TPCN của công ty. Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm, của công ty. Xây dựng ma trận yếu tố từ bên ngoài và ma trận các yếu tố bên trong. Từ đó tìm ra được điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
-3- o Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành để có cái nhìn tổng quát khi bắt đầu tiến hành phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty HTCARE, các yếu tố tạo nên sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm TPCN. - Phương pháp định lượng: o Nhằm xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh công ty HTCARE VN, sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác. o Thiết kế bảng câu hỏi dựa vào việc phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp từ các lãnh đạo của công ty HTCARE và người tiêu dùng nhằm đáp ứng cho việc tổng hợp các số liệu điều tra và ý kiến đánh giá, phản hồi của khách hàng về sản phẩm của công ty. Qua đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. o Xử lý dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra. Qui trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu đồ so sánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm công ty với các đối thủ khác. 5. Nội dung thực hiện Mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. Chương 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỦA CÔNG TY HTCARE VN Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HTCARE VN. Kết luận Tài liệu tham khảo
-4- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Trong quá trình toàn cầu hóa, việc hội nhập kinh tế thế giới là một trong những bước tiến của VN trong việc phát triển kinh tế. Trong đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đóng vai trò ý nghĩa rất quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng , sự phát triển của ngành và của cả VN nói chung. Vì thế việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ của một doanh nghiệp mà còn cần có sự quan tâm của toàn xã hội, đặc biệt là các nhà lãnh đạo nhà nước, của các ban ngành, tổ chức,… Nâng cao năng lực cạnh tranh có khả năng giúp doanh nghiệp không chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn thúc đẩy sự phát triển của ngành và yếu tố quan trọng để phát triển đất nước. 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Khái niệm về cạnh tranh đã được đề cập khá nhiều và cũng có khá nhiều những quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về cạnh tranh. Theo Michael Porter (1996) thì: “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.” Theo Paul A. Samuelson (1997) đã nói: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng hoặc thị trường”. Ở cấp độ doanh nghiệp,cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình chứ không phải đối thủ, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để thu lợi.Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được
-5- tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả,… Theo Từ Điển Bách Khoa VN (tập 1) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ, thị trường có lợi nhất”. Dù có những sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên cũng có những nét tương đồng về nội dung như: Thứ nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi một mục đích tối đa. Đối với doanh nghiệp thì đó là lợi nhuận tối đa, đối với người tiêu dùng thì đó là tối đa hóa mức độ thỏa mãn hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm.’ Thứ hai, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể trong đó các bên tham gia đều phải tuân thủ những ràng buộc chung như: đặc tính sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý,…. Thứ ba, phương pháp cạnh tranh rất đa dạng như: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm,…. Như vậy với cách tiếp cận trên, có thể hiểu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo Daft (1983): “Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả tài sản, năng lực, những quy trình của tổ chức, những thuộc tính của doanh nghiệp, thông tin, tri
-6- thức…, mà doanh nghiệp kiểm soát nó cho phép doanh nghiệp hình thành và thực hiện các chiến lược giúp cải thiện hiệu quả và hiệu suất của mình”. Theo Michael Porter (1996): “Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận”. Theo Vũ Trọng Lâm (2006) :“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Theo Nguyễn Minh Tuấn (2010): Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng đáp ứng đầy đủ tất cả các nhu cầu của khách hàng, thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng lại hạn chế về mặt khác. Với những cách tiếp cận trên thì quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được diễn đạt như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng, quản lý, khai thác nguồn lực một cách hiệu quả của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp tồn tại và đạt được những kết quả mong muốn qua một số khía cạnh như là lợi nhuận, giá cả, lợi tức, hoặc chất lượng các sản phẩm, cũng như năng lực của nó để có thể khai thác các cơ hội trên thị trường hiện tại cũng như phát triển hoặc tạo ra thị trường mới.
-7- 1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Theo Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm (2009): Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh. Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó xem xét nó có lợi thế cạnh tranh hay không chính là: “lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó”. Theo Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan(2011) cho rằng: Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty mà những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng. Theo tác giả lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp ấy khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp. Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp có sự vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn, hoặc có thể với mức giá thấp hơn, hay dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay cao hơn. Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu những giá trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi. Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó.
-8- Chi phí thấp: là khả năng của doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, nhưng có được chi phí thấp, do có đầu vào thấp. Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành, chống giảm giá bán sản phẩm, và đưa doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Khác biệt hóa: Là quá trình tạo ra sự khác biệt làm gia tăng giá trị khách hàng nhằm giúp KH phân biệt với sản phẩm DN với đối thủ cạnh tranh và có một chỗ đứng đặc biệt của sản phẩm trong tâm trí KH đồng thời giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh cho chính mình. Hiện nay, theo tác giả khác biệt hóa không chỉ đơn thuần là bổ sung thêm những đặc tính cho sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn là những yếu tố bên ngoài sản phẩm như hệ thống phân phối, thương hiệu doanh nghiệp hoặc sự liên kết của nhiều thương hiệu,… Doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình nhằm thu hút khách hàng, hoặc tối thiểu là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khác biệt hóa sản phẩm sẽ giúp khách hàng trung thành với thương hiệu, doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm khác biệt và định giá cao, điều đó sẽ giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận lơn hơn. Chi phí thấp và khác biệt hóa là 2 chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và có được LTCT cho các doanh nghiệp trong ngành. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí Thấp Khác biệt hóa Mục 1. Dẫn đầu về tiêu 2. Khác biệt hóa PHẠM VI chi phí rộng CẠNH Mục TRANH 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào tiêu chi phí khác biệt hóa hẹp Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn: Michael Porter (1985)
-9- Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Theo Derek F. Abell (1980) ba yếu tố nền tảng của chiến lược cạnh tranh là: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường, khả năng khác biệt hóa. Barney & Hesterly (2006) đã đưa ra cơ cấu VRIO , để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững như một phương pháp hiệu quả để phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. VRIO đặt ra bốn câu hỏi cần để xác định tiềm năng cạnh tranh:  Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này.  Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh.  Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực này.  Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này. Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ta có bảng sau: Tổ chức sẳn Có giá trị? sàng khai Kết quả về mặt Kết quả về mặt Hiếm có? Khó bắt chước? cạnh tranh kinh tế thác? Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình Có Không Cân bằng lợi thế Trung bình Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình Hình 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO Nguồn: Barney & Hesterly (2006) Nếu doanh nghiệp có những nguồn lực hay khả năng thỏa mãn cả bốn điều kiện trên (được xem là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể hoàn toàn có khả năng
-10- tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp mình. Các nguồn lực cần đánh giá như các nguồn lực hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức …) và các nguồn lực vô hình (khả năng sáng tạo, thương hiệu,….) 1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá chính xác năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện cả về mặt lý luận và thực tiễn. Những yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp bao gồm: - Về công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu, tối ưu hay tiên tiến nhất, mức độ tiếp cận, trình độ phát triển và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, thương mại là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất, thương mại tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. - Về nguồn nhân lực: Là quá trình tổ chức, khai thác, phát triển nguồn tài nguyên con người trong doanh nghiệp như: quy mô, trình độ học vấn, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho nhân viên. - Về tài chính: quy mô và cơ cấu vốn , tỷ suất sinh lợi, khả năng huy động vốn cũng như khả năng thanh toán, doanh thu, chi phí, lợi nhuận… - Hoạt động marketing: Nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại, mở rộng thị trường cũng như đối tượng sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể nhân viên) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý kết hợp với công nghệ thông tin, quản lý theo nhiều hình thức khác nhau như kiểu ma trận, chức năng, trực tuyến, mạng, hình sao… Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tiên cần phải được tạo ra từ thực lực của chính doanh nghiệp thông qua những yếu tố bên trong của mỗi doanh nghiệp. Các yếu tố này không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần xem xét đánh giá tổng hợp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, cùng
-11- một thị trường. Sẽ là không có giá trị nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương xứng với các đối tác cạnh tranh. Dựa trên kết quả của các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể đá p ứng tốt hơn các đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. 1.3 Chiến lược cạnh tranh Theo Michael Porter (1985) có 3 chiến lược cạnh tranh phổ quát nhằm tạo dựng vị thế trong dài hạn và có kết quả kinh doanh vượt trội so với các đối thủ trong ngành như: 1. Chiến lược tổng chi phí thấp 2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt 3. Chiến lược trọng tâm 1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp Chiến lược đầu tiên, trở nên phổ biếntrong những năm 1970 do sự phổ biếncủa khái niệm đường kinh nghiệm, là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng nhưng cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v... Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào. Những yếu
-12- tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó,chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ hiệu quả thứ nhì bị xóa sạch và bởi vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh. 1.3.2 Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành. Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu hoặc liên kết thương hiệu. Cần phải nhấn mạnh rằng chiến lược đặc trưng hóa khác biệt không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược chính.Đặc trưng hóa khác biệt, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp. Đặc trưng hóa khác biệt tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ. Để đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Đặc trưng hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc
-13- trưng hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra đặc trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. Trong khi các khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao hơn 1.3.3 Chiến lược trọng tâm Chiến lược trọng tâm là là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó. Sự khác biệt giữa ba chiến lược phổ quát này được minh họa hình sau: Hình 1.3: Ba chiến lược phổ quát Nguồn: Michael Porter (1985)