Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre. Đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - 2012
2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI Thành phố Hồ Chí Minh – 2012
3 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy – Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – Khoa Sau Đại Học đã trang bị cho tôi kiến thức quý báo, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống. Xin chân thành cảm ơn Thầy hướng dẫn thực hiện luận văn Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bến Tre cùng các phòng ban, đặc biệt là phòng kế hoạch đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi tiếp cận hoạt động kinh doanh và số liệu của chi nhánh để Tôi thực hiện luận văn nghiên cứu của mình. Xin nhận nơi tôi lòng thành kính và biến ơn sâu sắc nhất. ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
4 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình tự nghiên cứu của tôi theo sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Một lần nữa, tôi xin cam đoan Luận văn này được nghiên cứu độc lập, khách quan, đúng tin thần khoa học và quy định của Nhà trường, Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tác giả ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
5 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI 1 VIETINBANK Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2 TMCP Thương mại cổ phần 3 CN Chi nhánh 4 EFE External Factor Evaluation – Các yếu tố môi trường bên ngoài. 5 GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội. 6 IFE Internal Factor Evaluation - Các yếu tố môi trường nội bộ. 7 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược. 8 SWOT Strengths – Weakness – Opportunities – Threats. Điểm mạnh - Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ 9 GD Giao dịch
6 DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG STT CÁC BIỂU BẢNG Trang 1 Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của 26 Vietinbank CN Bến Tre . 2 Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 31 3 Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O) 35 4 Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O) 37 5 Bảng 2.5 Ma trận QSPM ( nhóm W/T) 38 6 Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan 49 hệ khách hàng 7 Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên 51 quan hệ khách hàng 8 Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số 67 kết quả thực hiện chủ yếu 9 Bảng 3.4 Tỉ lệ chiếc khấu cho khách hàng mới 75 10 Bảng 3.4 Tỉ lệ giảm giá cho khách hàng giao dịch 75 nhiều
7 DANH MỤC CÁC HÌNH STT CÁC HÌNH Trang 1 Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6 2 Hình 1.2 Ma trận SWOT 15
8 MỤC LỤC Mở đầu………………………………………………………………………………….....1 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH …..……………...4 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược………………………………………....4 1.1.1 Khái niệm chiến lược……………………………………………………………...4 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………….5 1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược…………………………………………...6 1.2.1 Các cấp chiến lược ………………………………………………………………..7 1.2.2 Các loại chiến lược ………………………………………………………………..7 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược……………………………………………………….9 1.3.1 Xác định tầm nhìn , sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức………………..9 1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường………………………………………………….10 1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài………………………………………….10 1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong………………………………………….12 1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………………...13 1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………………….13 1.3.3.2 Ma trận SWOT ………………………………………………………………....14 1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM………………………………………...17 1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược ……………………………………………………………17 Kết luận chương 1………………………………………………………………..17 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN TRE …………………………………………………….……………………………….18 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre………………….18 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển………………………………………..18 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………………………………........19
9 2.2 Chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre ………………….....20 2.2.1 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……….....20 2.2.1.1 Tầm nhìn ………………….……………………………………………………..20 2.2.1.2 Sứ mệnh ………………….……………………………………………………...20 2.2.1.3 Slogan ………………….……………………………………………………......20 2.2.1.4Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……… ...20 2.2.2 Các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre…………………………………………………………………..22 2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài……………………………………………………………22 2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27 2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27 2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )……………33 2.2.1.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)………………………35 2.2.1.5 Lựu chọn chiến lược……………………………………………………………..38 2.3 Đánh giá chung…………………………………………………..…………………..39 2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………...39 2.3.2 Hạn chế……………………………………………………………………….........39 Kết luận chương 2…………………………………………………………………....41 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE ………………..……………………………………………………………………42 3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược ………………………..........42 3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Vietinbank CN Bến Tre………..45
10 3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực………………………………...45 3.2.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre……………………………………………………………………………………….46 3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre……………………………………………………………………………48 3.2.1.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực……………………73 3.2. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing …………………………………….74 3.2.1 Giảm giá do khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều…………….74 3.2.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking…….......75 3.2.2.1 Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking……………………….…........75 3.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng……….……………………….…........75 3.2.2.3 Đẩy mạnh quan hệ công chúng………………….……………………….….......78 3.2.2.4 Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi nhánh Bến Tre………………….……………………………………………….….........78 3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ………………………………………………………………79 3.3.1 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ………………………...79 3.3.2 Giải pháp về phát triển công nghệ…………………………………………………83 3.3.2 Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động……………………………...83 3.4 Những kiến nghị……………………………………………………………………..84 3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ……………………………………………………....84 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………………………...84 3.4.3. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Bến Tre…………84 Kết luận chương 3……………………………………………………………...85 3.4 KẾT LUẬN CHUNG……………………………………………………………….86
11 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền tệ của nền kinh tế. Do đó, nó đã đóng góp một phần quan trọng không thể thiếu cho sự phát triển của một quốc gia, sự phát triển mạnh mẽ của khối kinh tế tư nhân, những cải cách mạnh mẽ của khối kinh tế nhà nước, những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu. sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho phát triển thị trường dịch vụ Ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre nói riêng. Đất nước đã đạt được những thành quả về kinh tế cũng như môi trường chính trị pháp luật ổn định, đã giúp cho môi trường kinh doanh tiền tệ ngày càng thông thoáng hơn, đã tạo động lực phát triển và nâng cao năng lực tự chủ của các doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các cho các Ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế, bằng việc khuyến kích các doanh nghiệp tăng cường nội lực, phát huy tính cạnh tranh lành mạnh trong họat động kinh doanh, bảo đảm cho hoạt động thương mại, dịch vụ theo các nguyên tắc của thị trường năng động và hiệu quả. Hiện nay riêng ngành Ngân hàng, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, các yếu tố thị trường biến chuyển nhanh và tác động trực tiếp đến kinh doanh Ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre là các Ngân hàng TMCP đều hoạt động và phục vụ cho những khách hàng là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân tiểu thương, hộ gia đình. Các Ngân hàng thương mại cổ phần đang họat động rất hiệu quả và tích cực tăng cường nâng cao năng lực cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau để đạt được lợi nhuận tối đa . Từ những tất yếu của thị trường diễn ra như một quy luật của sự tồn tại và phát triển chung. Do đó muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một lối đi riêng nhằm nâng cao nội lực bên trong sử dụng ngoại lực bên ngoài nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như những áp lực của thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng để hội nhập quốc tế.
12 Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu:” Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre”. 2. Mục đích nghiên cứu. Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, xây dựng chiến lược và giải pháp để thực hiện chiến lược. • Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của Vietinbank CN Bến Tre. • Đưa ra các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre. • Đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại CN Bến Tre trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại CN Bến Tre. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp hệ thống: Thu thập hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin của các dữ liệu khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu. Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic: để tổng hợp những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp. Phương pháp định lượng: dùng dữ liệu quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai đối với doanh nghiệp.
13 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề về chiến lược kinh doanh Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Bến Tre trong những năm qua. Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.
14 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược. 1.1.1 Khái niệm chiến lược : Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả . Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.( Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê). Theo Michael Porter, chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa ( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. ( M.E Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review). Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhắm giành thắng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring Corporate Stratergy, 1995, 5th Ed Prentice Hall Europe). Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ trình thống nhất trong các kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra . 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược. Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
15 (Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội .) Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. ( Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam , 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh , NXB Thống kê ). Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên . Theo quan điểm của Fred David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1 như sau :
16 Thông tin phản hồi Nghiên cứu Thiết Thiết môi trường lập lập bên ngoài để mục mục xác định cơ tiêu tiêu Xác định Xác Phân Đo lường tầm nhìn, định phối và đánh sứ mạng, lại mục các giá lại mục tiêu tiêu nguồ việc thực chiến kinh n lực hiện Kiểm soát Xây Đề ra nội bộ để dựng, các nhận diện lựa chọn chính những điểm chiến sách mạnh, điểm lược Thông tin phản Thực Đánh ồ Hoạch hiện giá định chiến chiến lược lược Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 27 [8] ) Với mô hình trên, Fred David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược. 1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược. 1.2.1 Các cấp chiến lược. Chiến lược cấp công ty.
17 Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh. 1.2.2 Các loại chiến lược. Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm: 1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ… - Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
18 - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. 1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có. - Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn. - Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ vào những khu vực địa lý mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại . 1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược : - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại. - Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới. 1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác: - Liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
19 - Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. - Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. - Thanh lý: Là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. - Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản . 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược. 1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức: Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới. Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
20 1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường. Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ. 1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài –Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài ( EFE –External Pactor Evaluation Maxtrix ) Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô bao gồm: - Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu nhập bình quân đầu người… - Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán… nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, quy mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. - Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh. - Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đồi hiến pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh của mình. - Yếu tố tự nhiên: Sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa.