Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025

Chia sẻ: Acacia2510 _Acacia2510 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:140

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn được nghiên cứu với mục tiêu nhằm nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận nghiên cứu cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ đó hoạch định chiến lược phát triển cho BIDV đến năm 2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU --------------------------- THÁI THỊ NHUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU --------------------------- THÁI THỊ NHUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số ngành : 8340101 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 8 năm 2019
LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian học tập tại Trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, tôi đã tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc hiện tại và tương lai. Chính vi thế, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025” là kết quả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua. Tôi vô cùng cảm ơn các quý Thầy, Cô trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu đã giảng dạy, truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu. Đặc biệt, Tôi xin vô cùng biết ơn TS. Trần Đăng Khoa là người Thầy đã hết lòng chỉ dạy, hướng dẫn Tôi trong suốt quá trình làm luận văn để Tôi có thể hoàn thành đề tài này. Tôi cũng xin được cám ơn đến Ban Giám Đốc và các lãnh đạo Phòng cùng các anh chị đồng nghiệp tại BIDV CN BRVT đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện về thuận lợi cho Tôi để thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thể các bạn học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh K3 Trường ĐH Bà Rịa Vũng Tàu đã quan tâm động viên và chia sẻ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn. Xin trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn “Hoạch định chiến lược của BIDV CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025" là kết quả nghiên cứu học tập của riêng cá nhân tôi. Các kết quả và số liệu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong nghiên cứu khác. Tác giả Thái Thị Nhung
i MỤC LỤC MỤC LỤC ................................................................................................................... i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iv DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................v DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. vi 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: .........................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......4 1.1 Khái niệm ..........................................................................................................4 1.1.1. Khái niệm chiến lược................................................................................4 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh.............................................................5 1.2. Các cấp độ chiến lược ......................................................................................7 1.2.1 Chiến lược cấp công ty ..............................................................................7 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh .......................................................................7 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ........................................................................7 1.3. Các loại chiến lược chính ................................................................................7 1.4. Các loại chiến lược kinh doanh .......................................................................8 1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp ...............................................................8 1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa ..........................................................................9 1.4.3. Chiến lược tập trung ...............................................................................10 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược ...................................................................10 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................10 1.5.2. Phân tích nội bộ ......................................................................................15 1.5.2.1. Phân tích theo các chức năng hoạt động .........................................16 1.5.2.2. Phân tích theo chuỗi giá trị..............................................................22 1.5.2.3. Phân tích dựa vào nguồn lực ...........................................................25 1.5.2.4. Năng lực cạnh tranh ........................................................................29 1.5.2.5. Năng lực cốt lõi ...............................................................................30 1.5.2.6. Lợi thế cạnh tranh ...........................................................................33 1.5.3. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi ..................................35
ii 1.5.4. Xây dựng các khả năng chiến lược.........................................................36 1.5.5. Lựa chọn chiến lược ...............................................................................39 1.5.6. Xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược. .......................................41 TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................42 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CHI NHÁNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ................................................................................43 2.1 Giới thiệu khái quát về BIDV CN BRVT.......................................................43 2.1.1 Lịch sử hình thành vàpháttriển của BIDV ...............................................43 2.1.2. Giới thiệu khái quát về BIDV Chi nhánh Bà Rịa Vũng Tàu ..................44 2.1.2 Cơ cấu tổ chức,điềuhành .........................................................................45 2.1.3 Sản phẩm dịchvụ của BIDV ....................................................................46 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh đạt được ..................................................47 2.2 Phân tích các yếu tố môi truờng bên ngoài ảnh huởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV. ..................................................................................................50 2.2.1 Môi trường vĩ mô.....................................................................................50 2.2.1.2. Yếu tố kinh tế ..................................................................................51 2.2.1.3. Yếu tố tự nhiên ................................................................................54 2.2.1.4 Yếu tố dân số: ...................................................................................55 2.2.2.1. Yếu tố công nghệ: ...........................................................................56 2.2.2 Môi trường vi mô.....................................................................................57 2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động: ..........................................57 2.2.2.3. Khách hàng: ....................................................................................61 2.2.2.4.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:........................................................64 2.2.2.5. Ma trận EFE ....................................................................................65 2.3 Phân tích các yếu tố môi truờng bên trong ảnh huởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV: ..................................................................................................66 2.3.1. Yếu tố marketing: ...................................................................................67 2.3.2 Yếu tố nguồn nhân lực: ...........................................................................68 2.3.3. Yếu tố tài chính: .....................................................................................72
iii 2.3.4. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ: ..................................................74 2.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) .......................75 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................77 CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CUẢ BIDV BÀ RỊA- VŨNG TÀU TỪ ĐẾN 2025 ...........................................................................................................78 3.1. Dự báo một số chỉ tiêu của môi trường kinh doanh ......................................78 3.2.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV...78 3.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược ..................................................................78 3.2. Xây dựng các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT ...........................79 3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường .............................................................81 3.2.2. Chiến lược thâm nhập thị trường ............................................................81 3.2.3. Chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mại .....................................82 3.2.4. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: ............................................................82 3.2.5. Chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............................................82 3.2.6. Chiến lược phát triển sản phẩm ..............................................................83 3.2.7. Chiến lược phòng thủ .............................................................................84 3.2.8. Chiến lược công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ ..........................84 3.3. Đánh giá nhóm giải pháp qua ma trận QSPM ...............................................85 3.3.1. Lựa chọn chiến lược nhóm SO ...............................................................87 3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ...................................................96 3.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường .............................96 3.4.2. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới phân phối ............96 3.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược công nghệ .............................................97 3.4.4. Giải pháp thực hiện chính sách Marketing .............................................99 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................104 TÀI LIỆU THAM KHẢO
iv DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Các từ viết tắt Diễn giải 1 BR-VT Bà Rịa - Vũng Tàu 2 BIDVCN BRVT Ngân hàng Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu 3 NHNN Ngân hàng Nhà nước 4 EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài 5 IFE Ma trận các yếu tố bên trong 6 SWOT Ma trận đề ra giải pháp chiến lược 7 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược 8 NHTM Ngân hàng thương mại 9 ROA Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 10 ROE Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản 11 TCTD Tổ chức tín dụng 12 NHBL Ngân hàng bán lẻ 13 HDV Huy động vốn 14 CMCN Cách mạng Công nghiệp 15 GDP Tổng sản phẩm quốc nội 16 DPRR Dự phòng rủi ro 17 VCB Ngân hàng Ngoại thương 18 SHB Ngân hàng Sài Gòn Hà Nội 19 ACB Ngân hàng Á Châu 20 UNDP Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc 21 CPI Chỉ số giá tiêu dùng 22 GNP Tổng sản phẩm quốc dân
v DANH MỤC BẢNG Bảng 2-1. Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................................... 48 Bảng 2-2. Thống kê mạng lưới các ngân hàng trên địa bàn tỉnh .............................. 59 Bảng 2-3. Các chỉ tiêu so sánh với một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh ................... 59 Bảng 2-4. Thống kê lãi suất huy động vốn, cho vay năm 2017 ................................ 60 Bảng 2-5. Tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm .......................... 62 Bảng 2-6.Tổng hợp những mong đợi của khách hàng đến giao dịch ....................... 63 Bảng 2-7.Tình hình giao dịch của khách hàng.......................................................... 64 Bảng 2-8. Ma trận các yếu tố EFE ............................................................................ 66 Bảng 2-9. Điều tra khảo sát sản phẩm dịch vụ mà khách hàng biết đến .................. 67 Bảng 2-10. Trình độ chuyên môn của cán bộ Chi nhánh .......................................... 69 Bảng 2-11. Số lượng CBCNV được cử đi học năm 2017 ......................................... 72 Bảng 2-12. Chỉ số tài chính ngân hàng ..................................................................... 72 Bảng 2-13. Ma trận IFE ............................................................................................ 76 Bảng 3-1. Ma trận SWOT ......................................................................................... 80 Bảng 3-2. Ma trận QSPM nhóm SO ......................................................................... 87 Bảng 3-3. Ma trận QSPM nhóm ST .......................................................................... 89 Bảng 3-4. Ma trận QSPM nhóm WT ........................................................................ 91 Bảng 3-5. Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................................ 93 Bảng 2-6. Các chiến lược chọn thực hiện ................................................................. 95
vi DANH MỤC HÌNH Hình 1-1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter .................................. 14 Hình 1-2. Mô hình chuối giá trị ................................................................................ 23 Hình 2-1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................. 46 Hình 2-2. Tốc độ tăng trưởng so với cùng kỳ năm 2014 .......................................... 50 Hình 2-3. Tăng trưởng GDP của Việt Nam .............................................................. 52
1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: i i i i i i Ngày nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, sự cạnh tranh i i i i i i i i i i i i i i i i i i trên thị trường tài chính ngày càng sôi dộng và cực kỳ gay gắt. Các ngân hàng thương i i i i i i i i i i i i i i i i i i mại Việt Nam một mặt phải đối đầu với sự ra đời hàng loạt của các ngân hàng cổ i i i i i i i i i i i i i i i i i i i phần và các tổ chức tài chính phi ngân hàng trong nước, mặt khác phải chịu sức ép i i i i i i i i i i i i i i i i i i cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khác với tìềm lực i i i i i i i i i i i i i i i i i i tài chính lớn mạnh. i i i Với sự gia nhập ồ ạt của các ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam như hiện nay i i i i i i i i i i i i i i i i i i thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i thủ cạnh tranh này. Hiện nay, hầu hết các ngân hàng đang khẩn trương mở rộng thêm i i i i i i i i i i i i i i i i i quy mô hoạt động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Chính vì vậy, xây dựng các i i i i i i i i i i i i i i i i i i giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng i i i i i i i i i i i i i i i i i i để tồn tại và phát triển lớn mạnh và năng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cực kỳ i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. i i i i i i Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như vậy mỗi một ngân hàng cần i i i i i i i i i i i i i i i i xây dựng được một chiến lược hoạt động của riêng mình để có thể đứng vững được i i i i i i i i i i i i i i i i i trên thương trường và khẳng định được vị thế của mình trước các đối thủ cạnh i i i i i i i i i i i i i i i i tranh.Với những lý do trên, là một cán bộ làm việc trong hệ thống BIDV, với mong i i i i i i i i i i i i i i i i i muốn sẽ góp phần nhỏ trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phát triển i i i i i i i i i i i i i i i i i thương hiệu BIDV nên tôi đã chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược của Ngân hàng i i i i i i i i i i i i i i i i i TMCP Đầu tư và Phát triển CN Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2025 ” i i i i i i i i i i i i i i 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU i i i i i Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận nghiên cứu cơ bản về chiến lược i i i i i i i i i i i i i i kinh doanh của doanh nghiệp. i i i i Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ i i i i i i i i i ii i i i i i đó hoạch định chiến lược phát triển cho BIDV đến năm 2025 i i i i i i i i i i i 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Đối tượng nghiên cứu của i i i i i i i i i i i i i luận văn là hoạch định chiến lược phát triển Ngân hàng BIDV chi nhánh Bà Rịa i i i i i i i i i i i i i i i i Vũng Tàu. i
2 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn nghiên cứu trong ngành ngân hàng. Các i i i i i i i i i i i i i i i số liệu phân tích tập trung chủ yếu là tại Ngân hàng BIDV BR VT và một số Ngân i i i i i i i i i i i i i i i i i i i hàng thương mại cổ phần khác trong địa bàn Tỉnh BRVT kết hợp với số liệu báo cáo i i i i i i i i i i i i i i i i i i thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2014-2018. i i i i i i i i i i i 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Đề tài sử dụng các phuơng pháp nghiên i i i i i i i i i i i i i cứu sau đây: i i Phương pháp nghiên cứu các văn bản, tài liệu. Phương pháp thu thập số liệu i i i i i i i i i i i i i i i i i i thứ cấp. Số liệu được trích nguồn và tổng hợp từ các số liệu báo cáo trên các website , i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i báo cáo thường niên của NHNN và các ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, luận văn i i i i i i i i i i i i i i i i i còn sử dụng thêm một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí cùng các tài liệu i i i i i i i i i i i i i i i i i i chuyên ngành. i Phương pháp khảo sát, điều tra. Trong quá trình nghiên cứu và phân tích luận i i i i i i i i i i i i i i i văn sử dụng phương pháp tổng hợp và so sánh số liệu của BIDV trong quá khứ và i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i hiện tại, đồng thời so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa i i i i i i i i i i i i i i i i i i BIDV với một số NHTM khác; Bên cạnh đó còn tham khảo ý kiến của các chuyên gia i i i i i i i i i i i i i i i i i i BIDV và Ngân hàng khác về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các i i i i i i i i i i i i i i i i i i ma trận. i Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các công cụ ma trận xây dựng chiến lược i i i i i i i i i i i i i i i i i kinh doanh như: i i Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). i i i i i i i Ma trận các yếu tố bên trong (IFE). i i i i i i i Ma trận hình ảnh cạnh tranh.i i i i i Ma trận đề ra giải pháp chiến lược (SWOT). i i i i i i i i Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM). i i i i i i 5. TỔNG QUAN VỀ TÀI LIỆU: i i i i i Luận văn sử dụng quan điểm của Fred R. David để xây dựng chiến lược cho đơn i i i i ii i i i i i i i i i i i i vị gồm có 3 giai đoạn: (1) giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin (sử dụng 3 ma i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh); (2) giai đoạn kết hợp sắp xếp, lựa chọn i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn i i i i i i i i i i i i i i i i i i i
3 inàyisử idụng icác ima itrân: iĐiểm imạnh i- iđiểm iyếu, icơ ihội i- ithách ithức i(SWOT); i(3) igiai iđoạn iquyết iđịnh i(giai iđoạn inày isử idụng ima itrận ihoạch iđịnh ichiến ilược icó ithể iđịnh ilượng i(QSPM) iđể iquyết iđịnh ichiến ilược inào ilà itối iưu inhất. • Một số Luận văn có nội dung nghiên cứu liên quan đến đề tài: - Nguyễn Quang Hưng (2010): “ Xây dựng chiến lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng. Trong luận văn này tác giả đã vận dụng các lý thuyết liên quan đến việc xây dựng chiến lược cấp công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho SHB (Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội) giai đoạn từ năm 2010 đến 2015. Trong phần xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu tác giả đã vận dụng công cụ: “Ma trận phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi là một khả năng tạo giá trị trung tâm của một tổ chức – một kỹ năng cốt lõi - Bùi Ngọc Lan (2008): “Hoạch định chiến lược cho Ngân hàng đầu tư và phát triển Chi nhánh bắc Sài Gòn đến năm 2015”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Hồ Chí Minh. Tác giả vận dụng quan đểm của Fred R. David để xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh. -Phạm Phú Phong (2007): “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Đường Biên Hòa”, luận văn thạc sỹ, Trường đại học kinh tế Đà Nẵng. Tác giả vận dụng các lý thuyết về Chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter gồm có 3 chiến lược: (i) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; (ii) Chiến lược khác biệt hóa; (iii) Chiến lược tập trung vào trọng điểm. Tuy nhiên khác với tác giả Bùi Thị Ngọc Lan, trong tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN: Gồm có 3 chuơng i i i i i i i i i CHUƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH i i i i i i i i i i i CHUƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRUỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CN i i i i i i i i i i i BRVT CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2025 i i i i i i i i i i
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH i i i i i i i i i i i 1.1 Khái niệm 1.1.1. Khái niệm chiến lược “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, khái niệm “Chiến lược” trong lĩnh vực quân sự đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trongcuộc chiến tranh. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, khái niệm này bắt đầu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”đã ra đời từ khi đó. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. (Chandler, A. 1962). Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980). Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson, G., Scholes, K. (1999).
5 Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau về chiến lược. Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Theo ông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trường Đại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson. Ông cho rằng “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp... Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được sử dụng phổ biến trong kinh tế, nó có những điểm tương đồng từ khái niệm chiến lược đã nêu ở trên. Bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra chương trình hành động tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
6 hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện chiến lược tốt mới đảm bảo cho các doanh nghiệp thành công. Đây chính là quan điểm tiếp cận về quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì nhữngđịnh nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định. Đặc điểm: Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã
7 có chuẩn bị và có thế mạnh 1.2. Các cấp độ chiến lược Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng 1.2.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập...) 1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. 1.2.3. Chiến lược cấp chức năng Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp. 1.3. Các loại chiến lược chính Theo quan điểm của Fred R. David (2001), chiến lược cấp công ty gồm 14 loại
8 chiến lược, được phân thành 4 nhóm: Nhóm chiến lược kết hợp. gồm 3 chiến lược: Kết hợp về phía trước; Kết hợp về phía sau; Kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường; Phát triển thị trường; Phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3 chiến lược: Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm; Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang; Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối. Các chiến lược khác. Ngoài các chiến lược vừa nêu, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược khác, như: Liên doanh; Thu hẹp hoạt động; Cắt bỏ bớt hoạt động; Thanh lý; Chiến lược tổng hợp. 1.4. Các loại chiến lược kinh doanh Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R. David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn. 1.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
9 Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi phí thấp ? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh. 1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
10 của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được. 1.4.3. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường. 1.5. Quy trình hoạch định chiến lược 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích môi trường vĩ mô Theo Fred R. David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ. Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm