Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

33
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định” gồm 3 chương với những nội dung cụ thể sau: Tổng quan về hệ thống KSNB, thực trạng hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định, các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ KIM TUYẾN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN XUẤT KHẨU THỦY SẢN Ở TỈNH BÌNH THUẬN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN MÃ SỐ: 60.34.30 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: NGUYỄN NGỌC DUNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
-1- LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Khi nền kinh tế trong nước hòa nhập và phát triển cùng với nền kinh tế thế giới bên cạnh những lợi ích, cơ hội mà hội nhập kinh tế quốc tế mang lại thì các doanh nghiệp (DN) trong nước còn phải đối mặt với nhiều rủi ro, yêu cầu và thách thức mới. Đặc biệt, với tình hình kinh doanh biến động như hiện nay trong khi quy mô vốn ở các DN ngày càng mở rộng đi đôi với quyền quản lý điều hành tách rời quyền sở hữu vốn. Tuy nhiên, các phương pháp quản lý tại các DN còn nhiều hạn chế, khi các DN nhỏ quản lý theo kiểu gia đình còn các DN lớn lại phân quyền cho cấp dưới nhưng thiếu sự kiểm tra đầy đủ. Chính vì vậy đòi hỏi phải có hệ thống kiểm tra, kiểm soát đảm bảo DN hoạt động hiệu quả, tuân thủ đầy đủ các quy định và pháp luật nhà nước, cung cấp thông tin trên báo cáo tài chính trung thực và đáng tin cậy. Do đó, vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) trong DN ngày càng trở nên quan trọng bởi vì KSNB là công cụ quản lý, giúp ngăn ngừa và phát hiện các yếu kém và sai phạm, giảm thiểu tổn thất, nâng cao hiệu quả giúp DN đạt được các mục tiêu đặt ra. Bình Định là một tỉnh duyên hải Nam Trung Bộ có chiều dài bờ biển 134 km với nguồn lợi hải sản phong phú. Xuất phát từ đặc điểm tự nhiên và xã hội cùng với những tiềm năng, lợi thế mà thủy sản được xác định là một ngành kinh tế quan trọng của tỉnh. Trong quy hoạch phát triển ngành thủy sản Tỉnh Bình Định đến năm 2010 và tầm nhìn 2020 đã nhấn mạnh “…phát triển ngành thủy sản theo hướng sản xuất hàng hóa lớn, năng suất, chất lượng, khả năng cạnh tranh cao…” Nhận thức tầm quan trọng của hệ thống KSNB trong DN cũng như vai trò của ngành thủy sản tại Tỉnh Bình Định. Tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định” làm luận văn thạc sĩ nhằm làm rõ lý luận và thực tiễn để đề xuất các giải pháp phù hợp. 2. Điểm mới của luận văn Đến nay, các công trình nghiên cứu trong nước đề cập về hệ thống kiểm soát nội bộ có khá nhiều. Các công trình này đã nghiên cứu hệ thống KSNB theo quy mô hẹp ở từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực ngành nghề, từng bộ phận…hoặc theo quy mô tổng thể là các tập đoàn kinh tế, địa bàn từng tỉnh hoặc trên phạm vi cả nước theo hướng hoàn thiện quy trình (chiều dọc các yếu tố của hệ thống KSNB, chiều ngang các chu trình sản xuất kinh doanh) hay theo hướng đối phó với rủi ro. Chẳng hạn, như: “Nâng cao tính hiệu quả của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở
-2- tỉnh Lâm Đồng hiện nay” của Tạ Thị Thùy Mai (2008), “Định hướng và giải pháp hoàn thiện KSNB tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam” của Trần Thị Thanh Thư (2009), “Thiết lập các quy trình KSNB trong hệ thống KSNB cho các công ty dệt may địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” của Nguyễn Thị Ngọc Hương (2010), Hoàn thiện một số quy trình hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp sản xuất, chế biến của Lê Thị Như Vân (2010), “Hoàn thiện hệ thống KSNB tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam theo hướng đối phó với rủi ro hoạt động” của Phạm Quỳnh Như Sương (2010), “Đặc điểm hệ thống KSNB trong các tập đoàn kinh tế” của Nguyễn Thị Phương Hoa (2011), “KSNB công cụ hữu hiệu hạn chế rủi ro và gian lận tại doanh nghiệp” của Phạm Châu Thành (2011)… Nhìn chung, các công trình nghiên cứu này đều nhấn mạnh đến tầm quan trọng của KSNB trong quản lý doanh nghiệp, hạn chế rủi ro và dựa trên cơ sở lý thuyết nền là báo cáo COSO 1992 hoặc báo cáo COSO 2004. Từ đó các tác giả đã tiến hành nghiên cứu theo hướng tiếp cận lần lượt đến các bộ phận của hệ thống KSNB để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu đánh giá riêng cho hệ thống KSNB ngành thủy sản đặc biệt là lĩnh vực chế biến xuất khẩu thủy sản. Chính vì vậy, dựa trên cách tiếp cận của các nghiên cứu trước mà nghiên cứu hệ thống KSNB trong các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản sẽ giúp chỉ ra những đặc thù riêng có trong hệ thống KSNB của ngành thủy sản. Từ đó giúp doanh nghiệp trong ngành thủy sản quản lý hiệu quả, giảm thiểu rủi ro và đạt được mục tiêu. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý thuyết về KSNB - Nghiên cứu và và đánh giá hệ thống KSNB tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở Tỉnh Bình Định. - Dựa trên lý thuyết khuôn mẫu về KSNB của COSO và kết quả đánh giá thực tế về hệ thống KSNB tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định để xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB tại các DN này. - Đưa ra các biện pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định. 4. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến hệ thống KSNB của DN.
-3- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại tỉnh Bình Định, đó là: Công ty cổ phần thủy sản Bình Định, Công ty cổ phần đông lạnh Quy Nhơn, công ty cổ phần thủy sản Hoài Nhơn. 5. Phạm vi nghiên cứu Tập trung đánh giá tổng thể hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản qua năm thành phần: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Bên cạnh đánh giá tổng thể hệ thống kiểm soát tổng thể, tác giả còn đánh giá KSNB qua ba chu trình, đó là: chu trình mua hàng, trả tiền; chu trình sản xuất; chu trình bán hàng, thu tiền tại các DN này. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận văn nghiên cứu có hệ thống lý luận và thực tiễn về hệ thống KSNB tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định. Luận văn sử dụng các phương pháp: phương pháp quy nạp, phương pháp suy diễn kết hợp với phương pháp định tính, phương pháp định lượng + Phương pháp suy diễn nhằm đánh giá thực trạng hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại tỉnh Bình Định dựa trên các lý thuyết có liên quan đến KSNB. Phương pháp này cho thấy mối quan hệ giữa lý thuyết và thực tiễn. + Phương pháp quy nạp được sử dụng để rút ra kết luận của đối tượng nghiên cứu từ quá trình quan sát về các đối tượng đó. + Phương pháp định tính được sử dụng thông qua công cụ quan sát tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định. + Phương pháp định lượng được sử dụng thông qua việc khảo sát kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp thống kê về hệ thống KSNB tại các DN chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định. 7. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định” gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về hệ thống KSNB Chương 2: Thực trạng hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB ở các DN chế biến xuất khẩu thủy sản tại Tỉnh Bình Định Bên cạnh đó, luận văn còn bao gồm 4 phụ lục:
-4- Phụ lục 1: Đánh giá hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản ở tỉnh Bình Định Phụ lục 2: Đánh giá KSNB chu trình bán hàng – thu tiền Phụ lục 3: Đánh giá KSNB chu trình mua hàng – thanh toán Phụ lục 4: Đánh giá KSNB chu trình sản xuất
-5- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Vai trò, bản chất và tác dụng của hệ thống kiểm soát nội bộ 1.1.1 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do đó các nhà quản lý thường chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Ngày nay, KSNB đóng một vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý tại bất kỳ tổ chức tài chính kinh doanh nào. Nó là một phần không thể tách rời của các chính sách, thủ tục và hệ thống quản lý giúp cho các nhà quản trị xây dựng tài liệu quản lý, xác lập công cụ quản lý cho tất cả cá nhân, bộ phận nhằm ngăn ngừa và phát hiện gian lận, quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế từ đó góp phần hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh để DN đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, KSNB còn giúp DN xây dựng được một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng và phát triển đi lên của DN. 1.1.2 Bản chất của hệ thống kiểm soát nội bộ Khái niệm KSNB ra đời từ đầu thế kỷ 20 trong thuật ngữ của các kiểm toán viên độc lập nhằm mô tả về các hoạt động tự kiểm soát tại DN. Kiểm toán viên sẽ tìm hiểu và đánh giá hệ thống này để phục vụ cho việc điều chỉnh các thủ tục kiểm toán. Hình thức ban đầu của KSNB là kiểm soát tiền. Năm 1929, trong công bố của Cục Dự Trữ Liên Bang Hoa Kỳ (FRB-Federal Reserve Bulletin) thì thuật ngữ KSNB được định nghĩa là “ một công cụ bảo vệ tiền và các tài sản khác…”. Năm 1936, thì KSNB trong một công bố của hiệp hội kế toán viên công chứng viên Hoa Kỳ (AICPA) nhấn mạnh đến “…việc kiểm tra chính xác trong ghi chép sổ sách kế toán”. Đến năm 1949, KSNB đề cập đến “hiệu quả hoạt động và khuyến khích tuân thủ chính sách”. Các hình thức gian lận với thiệt hại lớn tại các công ty càng phát triển mạnh mẽ đã dẫn đến sự quan tâm của xã hội và của nghề nghiệp kiểm toán đến hoạt động KSNB càng lớn. Đến năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) trực thuộc AICPA lần đầu tiên phân biệt kiểm soát nội bộ về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán và ban hành SAP 54 vào năm 1972 về “tìm hiểu và đánh giá kiểm soát nội bộ. Như vậy, khái niệm KSNB đã không ngừng được mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy nhiên, KSNB lúc này mới chỉ dừng lại là phương tiện trong kiểm toán báo cáo tài chính của kiểm toán viên. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước và đáp ứng cho nhu cầu phát triển về kinh tế, khái niệm
-6- KSNB trong báo cáo COSO 1992 ra đời. Báo cáo COSO 1992 đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB cung cấp một cái nhìn tổng quát mang tính quản trị không chỉ liên quan đến phương diện báo cáo tài chính mà còn mở rộng cho phương diện tuân thủ và hoạt động. Hiện nay, KSNB có nhiều khái niệm khác nhau theo nhiều quan điểm khác nhau: Theo Hội kế toán Anh quốc (England Association of Accountants -EAA): “Hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống kiểm soát toàn diện có kinh nghiệm tài chính và các lĩnh vực khác nhau được thành lập bởi ban quản lý nhằm: tiến hành kinh doanh của đơn vị trong trật tự và hiệu quả, đảm bảo tuân thủ tuyệt đối đường lối kinh doanh của ban quản trị, giữ an toàn tài sản, đảm bảo tính toàn diện và chính xác số liệu hạch toán, những thành phần riêng lẽ của hệ thống kiểm soát nội bộ được coi là hoạt động kiểm tra hoặc hoạt động kiểm tra nội bộ” Theo hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (American Institute of Certificated Public Accountants – AICPA): “Kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp và đo lường được thừa nhận trong DN để đảm bảo an toàn tài sản của tổ chức, kiểm tra sự phù hợp và độ tin cậy của thông tin kế toán, tăng cường hiệu quả hoạt động và khuyến khích việc thực hiện các chính sách quản lý đã đề ra” Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountants – IFAC): “Hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống chính sách và thủ tục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: bảo vệ tài sản của đơn vị, bảo đảm độ tin cậy của các thông tin, bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý và bảo đảm hiệu quả của hoạt động” Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (Chuẩn mực kiểm toán số 400): “hệ thống kiểm soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”. Theo Báo cáo COSO (1992) “ Kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau: - Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động - Sự tin cậy của báo cáo tài chính
-7- - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định” Cũng theo COSO 1992: “Hệ thống kiểm soát nội bộ trong một đơn vị được cấu thành bởi năm bộ phận: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát”. (COSO, 1992, tr.13) Mặc dù tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về KSNB song khái niệm KSNB mà COSO đưa ra vào năm 1992 là đầy đủ, dễ hiểu, cung cấp cái nhìn toàn diện về lý thuyết KSNB và được chấp nhận rộng rãi. Vì vậy mà tác giả chọn quan điểm COSO 1992 về KSNB làm lý thuyết nền tảng xuyên suốt luận văn. Trong định nghĩa KSNB của báo cáo COSO 1992 có bốn khái niệm quan trọng, đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. 1.1.2.1 Kiểm soát nội bộ là một quá trình KSNB không phải là một sự kiện hay một tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn. KSNB sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phận không tách rời chứ không phải là chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức. 1.1.2.2 Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người KSNB được vận hành bởi con người, đó là HĐQT, ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. Nói cách khác, KSNB được thực hiện bởi những con người trong tổ chức, bởi suy nghĩ và hành động của họ. Nó là công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Để KSNB hữu hiệu cần phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.3 Kiểm soát nội bộ cung cấp sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt đối KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống KSNB. Đó là do những sai lầm của con người khi đưa ra các quyết định, sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vượt khỏi KSNB và do mối quan hệ giữa chi phí cho quá trình kiểm soát với lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Vì vậy, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tư rất nhiều cho việc thiết kế và vận hành hệ thống nhưng vẫn không thể có hệ thống KSNB hoàn hảo. 1.1.2.4 Các mục tiêu kiểm soát
-8- Mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để xác định chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung của đơn vị hay là mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Các mục tiêu của đơn vị có thể chia thành 3 nhóm: - Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực. - Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp. - Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến sự tuân thủ pháp luật và các quy định. Sự phân loại mục tiêu giúp tổ chức kiểm soát ở các phương diện khác nhau. Để đạt được mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ cần dựa trên các cơ sở chuẩn mực đã được thiết lập, quá trình kiểm soát …Tuy nhiên mục tiêu hoạt động chịu tác động từ các sự kiện bên ngoài, không phụ thuộc hoàn toàn vào các biện pháp kiểm soát của đơn vị nên có thể đơn vị không đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy xây dựng hệ thống KSNB là nhu cầu cần thiết để xác lập một cơ chế giám sát mà ở đó không quản lý bằng lòng tin mà quản lý bằng các quy định rõ ràng để phòng tránh được các rủi ro. 1.1.3 Tác dụng của hệ thống kiểm soát nội bộ KSNB là tất cả các biện pháp của tổ chức nhằm: - Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh. Ngăn chặn kịp thời các sai sót, gian lận, nhầm lẫn vô ý hay cố ý gây thiệt hại đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảo vệ tài sản khỏi những hư hỏng, mất mát, hao hụt, kém hiệu quả… - Đảm bảo việc ghi chép, hạch toán đầy đủ chính xác; lập báo cáo tài chính hợp lệ tuân thủ các quy định pháp luật và chuẩn mực có liên quan để nâng cao tính đáng tin cậy của số liệu kế toán và báo cáo tài chính. - Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn lực và đạt được các mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. - Thiết lập quy trình hoạt động chặt chẽ, xác định rõ trách nhiệm quyền hạn của các cá nhân trong tổ chức nhằm kiểm soát được tài sản, nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động kinh doanh. - Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình của tổ chức và các quy định của pháp luật. - Thiết lập thủ tục thực hiện đảm bảo chính sách của DN được thực hiện bởi các nhân viên.
-9- - Phát hiện kịp thời các vướng mắc trong kinh doanh để hoạch định và thực hiện các biện pháp đối phó. 1.2 Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Hoa Kỳ, các vụ gian lận ngày càng gia tăng với quy mô ngày càng lớn đã gây ra tổn thất đáng kể cho các DN và cho nền kinh tế. Khi đó xuất hiện nhiều cuộc tranh luận về chủ đề KSNB và đòi hỏi cần có các tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu của KSNB. Từ đó dẫn đến việc thành lập ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ (thường được gọi là COSO) thuộc hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận trên báo cáo tài chính (thường gọi là ủy ban Treadway). COSO được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, đó là: hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), hiệp hội kế toán Hoa Kỳ (AAA), hiệp hội quản trị viên tài chính (FEI), hiệp hội kế toán viên quản trị (IMA), hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA). Đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo COSO 1992. Báo cáo COSO 1992 gồm 4 phần: - Phần 1: Tóm tắt dành cho người điều hành - Tổng quát về KSNB dành cho các nhà quản lý cao cấp, giám đốc điều hành và các cơ quan quản lý nhà nước. - Phần 2: Khuôn mẫu của KSNB - Khái niệm KSNB, các yếu tố cấu thành của KSNB, các tiêu chuẩn để nhà quản lý, ban giám đốc và các đối tượng khác nghiên cứu để thiết kế, vận hành và đánh giá hệ thống KSNB. - Phần 3: Báo cáo cho đối tượng bên ngoài - Tài liệu hướng dẫn cho các tổ chức cần báo cáo về KSNB cho bên ngoài. - Phần 4: Công cụ đánh giá hệ thống KSNB – Các hướng dẫn, gợi ý cho việc đánh giá hệ thống KSNB. Theo Báo cáo COSO 1992, hệ thống KSNB gồm 5 bộ phận có quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ, toàn diện có hệ thống. Báo cáo này có tính chất kế thừa và phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó về KSNB, cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị không chỉ liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng cho cả các phương diện hoạt động và tuân thủ. Trên cơ sở báo cáo COSO 1992, COSO đã triển khai nghiên cứu về hệ thống quản trị rủi ro DN. Đến năm 2004, COSO công bố báo cáo với tiêu đề quản trị rủi ro DN - khuôn khổ hợp nhất (Enterprise Risk Management- Intergrated Framework).
-10- Báo cáo COSO 2004 là sự tích hợp giữa báo cáo COSO 1992 với quản trị rủi ro DN, là “cánh tay nối dài” của báo cáo COSO 1992 mà không nhằm thay thế cho báo cáo này. Báo cáo COSO 2004 đưa ra các khái niệm, nguyên tắc, các hướng dẫn về quản lý rủi ro DN, xác định những tiêu chuẩn làm cơ sở đánh giá rủi ro, giúp các đơn vị thiết kế và thực hiện phương pháp tiếp cận hiệu quả trên toàn DN. Theo báo cáo COSO 2004, hệ thống quản trị rủi ro DN bao gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, phản ứng rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát. So với báo cáo COSO 1992 thì báo cáo năm 2004 mở rộng hướng tiếp cận chiến lược về rủi ro, ngoài các mục tiêu về báo cáo tài chính, tuân thủ và hoạt động còn hướng đến mục tiêu chiến lược. Tuy báo cáo COSO 1992 chưa thực sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập nền tảng lý thuyết cơ bản về KSNB đồng thời phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài nên tác giả đã lựa chọn báo cáo COSO 1992 làm lý thuyết nền cho chương cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu. Theo báo cáo COSO 1992 về khuôn mẫu KSNB thì hệ thống KSNB có năm bộ phận, đó là: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin - truyền thông và giám sát. 1.2.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một doanh nghiệp, đặt ra nền tảng ý thức của doanh nghiệp và tác động đến ý thức kiểm soát của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các thành phần khác trong hệ thống KSNB của doanh nghiệp nhằm xây dựng những nguyên tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp thông qua năng lực nhân viên, tính chính trực và các giá trị đạo đức, phân công quyền hạn và trách nhiệm, triết lý kinh doanh và phong cách điều hành... 1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến các quá trình kiểm soát. Tính chính trực và các giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của KSNB. Nó là kết quả của các chuẩn mực về cách thức ứng xử và các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn. Các chuẩn mực ứng xử về đạo đức cần cao hơn việc tuân thủ pháp luật. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc xây dựng và tạo lập nền tảng, nề nếp văn hóa tổ chức để ngăn cản các hành vi thiếu đạo
-11- đức hoặc phạm pháp. Khi xây dựng các giá trị đạo đức, nhà quản lý cần dung hòa lợi ích của các bên đồng thời phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực thì mới đưa đến sự phát triển lâu dài cho tổ chức. Bên cạnh việc xây dựng, nhà quản lý cần phải truyền đạt hướng dẫn để nhân viên có hiểu biết đầy đủ, ý thức được cái gì đúng và cái gì sai. Chính vì vậy các nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định, chính sách, điều lệ quản lý … đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp vì sự hữu hiệu của KSNB không thể chỉ tạo bởi tính trung thực và các giá trị đạo đức của người sáng lập, người quản lý mà là của toàn thể nhân viên trong đơn vị. 1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần có để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Kiến thức và kỹ năng của từng nhân viên phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá nhân. Nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao, phải cân nhắc giữa năng lực và chi phí, phải giám sát và huấn luyện đầy đủ và thường xuyên. Mặc khác nhà quản lý cũng phải quan tâm đến phẩm chất đạo đức của cán bộ nhân viên. 1.2.1.3 Hội đồng quản trị và ủy ban kiểm toán Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi hội đồng quản trị (HĐQT) và ủy ban kiểm toán. Nhân tố này hữu hiệu phụ thuộc vào sự độc lập của HĐQT và ủy ban kiểm toán với ban điều hành, kinh nghiệm, uy tín và vị trí của các thành viên trong HĐQT, mức độ tham gia, mức độ giám sát việc lập báo cáo tài chính hay sự tuân thủ pháp luật, các hành động của HĐQT đối với hoạt động công ty; sự phối hợp giữa HĐQT, ủy ban kiểm toán và người quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện kế hoạch cũng như sự phối hợp giữa HĐQT và ủy ban kiểm toán với kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập. Vì vậy HĐQT cần năng động, tận tâm, hướng dẫn, chất vấn và giám sát, đưa ra các quan điểm phản biện, đấu tranh với các sai phạm trong hoạt động quản lý để KSNB hữu hiệu. Trong HĐQT phải có ít nhất một người không phải là người trực tiếp quản lý công ty. 1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành Triết lý quản lý thể hiện quan điểm và nhận thức của nhà quản lý. Phong cách điều hành thể hiện qua thái độ, cá tính, tư cách của nhà quản lý khi điều hành DN.
-12- Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức DN được điều hành như: mức chấp nhận rủi ro kinh doanh, cách thức DN kiểm soát. Ngoài ra triết lý quản lý còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và việc phân nhiệm kế toán viên. Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong cách thức nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới, như: có nhà quản lý tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên hoặc có nhà quản lý lại thích điều hành công việc theo một trật tự đã xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện mục tiêu của DN. 1.2.1.5 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị tạo nên cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, thực hiện, kiểm soát, giám sát và góp phần rất lớn trong việc đạt được mục tiêu. Ngược lại nếu thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức. Mỗi DN có cơ cấu phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất như: kiểu tập trung, kiểu phân tán, tổ chức theo ngành nghề, theo khu vực địa lý… Nhìn chung cơ cấu tổ chức phụ thuộc quy mô và đặc thù hoạt động của DN. Cơ cấu tổ chức phải giúp DN thực hiện chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra. 1.2.1.6 Phân chia trách nhiệm và quyền hạn Phân chia quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của DN, giúp cho mỗi thành viên hiểu được họ có nhiệm vụ gì, công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến người khác và trách nhiệm báo cáo với các cấp có liên quan. Quyền hạn cần được giao tương xứng với năng lực và trách nhiệm. Các DN khi mô tả công việc cần phải thể hiện đầy đủ những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau. Một xu hướng phổ biến hiện nay là ủy quyền cho cấp dưới trong hoạt động hàng ngày để tăng cường quyền lực, khuyến khích sự chủ động sáng tạo và có các phản ứng kịp thời từ cấp dưới. Tuy nhiên việc gia tăng ủy quyền có nhược điểm là có thể dẫn đến các quyết định không thích hợp, gia tăng áp lực tương ứng với gia tăng ủy quyền vì vậy đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu
-13- hiệu đối với kết quả. Nói cách khác, cần ủy quyền ở mức độ thích hợp để đảm bảo đạt được mục tiêu của DN. Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân trong đơn vị. Việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn phải phù hợp với quy mô đơn vị, mức độ công việc, mục tiêu, chức năng hoạt động… 1.2.1.7 Chính sách nhân sự Chính sách nhân sự là các chính sách và thủ tục của các nhà quản lý về tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, huấn luyện, đánh giá, sa thải, động viên, khen thưởng, kỷ luật. Chính sách nhân sự ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soát như: đảm bảo về năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức, kinh nghiệm công việc…Một chính sách tuyển dụng dành ưu tiên cho những cá nhân có trình độ, kinh nghiệm, chính trực và hạnh kiểm tốt sẽ là sự đảm bảo không những về năng lực mà còn về phẩm chất của đội ngũ nhân viên. Định kỳ DN phải đánh giá kết quả thực hiện để luân chuyển và đề bạt các cá nhân nhằm phát triển năng lực nhân viên, thiết lập chính sách lương, thưởng để động viên khuyến khích các thành tích xuất sắc cũng như các biện pháp kỷ luật đối với các hành vi vi phạm. Với môi trường kinh doanh thay đổi và ngày càng trở nên phức tạp, đội ngũ nhân viên cần chuẩn bị để theo kịp và xử lý tốt môi trường kinh doanh. 1.2.2 Đánh giá rủi ro Mỗi DN luôn phải đối với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài trong quá trình hoạt động kinh doanh. Vì vậy phải đánh giá, phân tích những nhân tố tạo nên rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của DN. Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Trên thực tế không có cách nào để triệt tiêu toàn bộ rủi ro mà nhà quản lý phải quyết định một cách thận trọng mức rủi ro như thế nào là chấp nhận được và cố gắng duy trì rủi ro ở mức độ này. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động kinh doanh, những quy định luôn thay đổi nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro phải liên kết với sự thay đổi này. 1.2.2.1 Xác định mục tiêu Mục tiêu không phải là nhân tố của KSNB nhưng là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Một sự kiện được xem là rủi ro nếu nó đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Mục tiêu phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán.
-14- Mục tiêu có 2 mức độ: mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị và mục tiêu ở mức độ từng bộ phận. Ở mức độ toàn đơn vị, mục tiêu được trình bày thông qua sứ mạng của tổ chức và các cam kết về giá trị của tổ chức đối với xã hội. Ở mức độ từng bộ phận, mục tiêu thiết lập cho các hoạt động khác nhau: mua hàng, bán hàng, sản xuất…. Mục tiêu bộ phận phải hài hòa, nối kết và nhất quán với mục tiêu chung. Xác định mục tiêu được thực hiện thông qua việc ban hành các văn bản hoặc qua nhận thức và phát biểu của nhà quản lý. Mục tiêu là cơ sở xây dựng chiến lược, xác định và phân bổ nguồn lực. Mục tiêu được chia làm 3 loại: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ. - Mục tiêu hoạt động liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. Mục tiêu hoạt động thường phản ánh đặc điểm hoạt động kinh doanh, ngành nghề và môi trường kinh doanh mà đơn vị hoạt động. Việc thực hiện mục tiêu hoạt động phụ thuộc vào các sự kiện bên ngoài, ngoài tầm kiểm soát của đơn vị như: thời tiết, thay đổi chính sách nhà nước…. - Mục tiêu báo cáo tài chính hướng đến việc công bố báo cáo tài chính trung thực và đáng tin cậy. Tính trung thực và đáng tin cậy diễn đạt báo cáo tài chính tuân thủ các nguyên tắc kế toán được chấp nhận rộng rãi hay các quy định khác có liên quan, trình bày hợp lý thỏa mãn các cơ sở dẫn liệu, cung cấp thông tin trọng yếu. Mục tiêu này được thiết lập một cách độc lập từ bên ngoài. - Mục tiêu tuân thủ nhấn mạnh đến tính tuân thủ pháp luật và các quy định. Mỗi đơn vị thường sử dụng những chiến lược, biện pháp riêng để phù hợp với các luật lệ và quy định liên quan đến thị trường, giá cả, tiền trợ cấp, môi trường, thương mại quốc tế….Mục tiêu này có thể ảnh hưởng đáng kể đến danh tiếng của đơn vị trong cộng đồng. Việc đạt được mục tiêu này phần lớn nằm trong kiểm soát của đơn vị. Các mục tiêu không độc lập mà bổ sung và liên kết với nhau. Cần xác định vị trí ưu tiên của mục tiêu và nối kết giữa mục tiêu và nguồn lực. Đơn vị chỉ có thể đảm bảo hợp lý sẽ đạt được một số mục tiêu nhất định, chứ không thể đảm bảo đạt được tất cả mục tiêu. 1.2.2.2 Rủi ro Dựa trên mục tiêu đã thiết lập, nhà quản lý cần nhận dạng, phân tích rủi ro để đưa ra các biện pháp quản trị rủi ro.  Nhận dạng rủi ro
-15- Rủi ro được nhận dạng thông qua việc xem xét các nhân tố bên ngoài và bên trong DN ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của DN. Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể. Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị có thể phát sinh từ các nhân tố bên trong và bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài có thể là: sự phát triển kỹ thuật, thay đổi nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng, thay đổi chiến lược hoạt động của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước, các quy định mới của luật pháp, sự thay đổi trong nền kinh tế….Các nhân tố bên trong như: thay đổi người quản lý, năng lực của nhân viên, sự gián đoạn hệ thống xử lý thông tin, ý thức kiểm soát… Cùng với việc nhận diện rủi ro ở mức độ toàn đơn vị, rủi ro nên được nhận dạng ở mức độ từng bộ phận, từng hoạt động hay từng chức năng kinh doanh như: rủi ro ở bộ phận sản xuất, bộ phận tiếp thị, kỹ thuật nghiên cứu phát triển…Rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Vì vậy đánh giá đúng đắn rủi ro ở mức độ hoạt động sẽ góp phần duy trì rủi ro ở mức độ toàn đơn vị một cách hợp lý. Để nhận dạng rủi ro người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong DN nhỏ, việc này có thể tiến hành qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng hay các buổi họp giao ban trong nội bộ….  Phân tích và đánh giá rủi ro Rủi ro rất khó định lượng nên phân tích và đánh giá rủi ro là công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình phân tích rủi ro thường có ba bước, đó là: đánh giá tầm quan trọng của rủi ro, đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra và xem xét các phương pháp quản trị rủi ro. Phương pháp quản trị rủi ro có thể làm giảm thiểu rủi ro, chia sẻ rủi ro hoặc có thể chấp nhận rủi ro. Cùng với các biện pháp để quản trị rủi ro, nhà quản lý cần thiết lập các thủ tục để xem xét sự đầy đủ và nâng cao tính hữu hiệu của những biện pháp đối phó. Phân tích rủi ro là vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của đơn vị. Để phân tích rủi ro hữu hiệu cần nhận dạng tất cả các quá trình kinh doanh chủ yếu làm phát sinh rủi ro từ đó thiết lập các biện pháp kiểm soát thích hợp. 1.2.2.3 Quản trị sự thay đổi Sự thay đổi và phát triển của nền kinh tế, ngành nghề kinh doanh, môi trường pháp lý dẫn đến KSNB hữu hiệu trong điều kiện này lại không hữu hiệu trong điều
-16- kiện khác. Vì vậy nhận dạng rủi ro cần tiến hành một cách liên tục, đó là quản trị sự thay đổi. Quản trị sự thay đổi là việc thu nhận, xử lý và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều kiện chỉ ra những thay đổi mà đơn vị phải phản ứng lại liên quan đến sự thay đổi môi trường hoạt động, sự thay đổi sở thích khách hàng, kỹ thuật mới…Mỗi đơn vị cần có một cơ chế chính thức hay không chính thức để nhận dạng những thay đổi có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu. Quản trị rủi ro được tiến hành song song như là một phần của quá trình đánh giá rủi ro. 1.2.3 Hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát được thực hiện trong toàn DN, ở tất cả các bộ phận và tất cả mọi cấp độ. Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát. Trong đó, chính sách kiểm soát là những nguyên tắc, là cơ sở để thực hiện các thủ tục kiểm soát. Chính sách kiểm soát cần được áp dụng một cách nhất quán với sự nhận thức đầy đủ của các cá nhân thực hiện chính sách hơn là hình thức lưu trữ. Còn thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát. Hoạt động kiểm soát có thể giúp đạt được một mục tiêu hoặc nhiều mục tiêu. Các hoạt động kiểm soát phải mang tính thực tế, phải phù hợp với tình huống cụ thể của DN. Để hoạt động kiểm soát hữu hiệu cần theo dõi kết quả việc áp dụng hoạt động kiểm soát và có các biện pháp điều chỉnh thích hợp. Hoạt động kiểm soát được phân thành nhiều loại khác nhau như kiểm soát phòng ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát bù đắp, kiểm soát thủ công, kiểm soát quản lý và kiểm soát trong môi trường máy vi tính. Sau đây là một số hoạt động kiểm soát cơ bản: Soát xét của nhà quản lý cấp cao là việc so sánh kết quả thực tế với dự toán, dự báo, với kỳ trước hay với các đối thủ khác. Các chương trình quan trọng của DN phải được soát xét để xác định mức độ hoàn thành. Quản trị hoạt động là việc soát xét của những người quản lý trung gian về các báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với dự toán hay kế hoạch đã đề ra nhằm đảm bảo đi đúng hướng và sẽ đạt được mục đích đề ra. Phân chia trách nhiệm hợp lý là việc phân công, phân nhiệm cho các thành viên trong tổ chức. Phân chia trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt giữa các chức năng như: chức năng bảo quản với chức năng kế toán, chức năng phê chuẩn, xét duyệt với
-17- chức năng bảo quản tài sản, chức năng thực hiện với chức năng kế toán. Việc phân chia trách nhiệm cho các cá nhân phòng ban thường kèm theo phân chia trách nhiệm xét duyệt. Cấp quản lý càng cao thì quyền hạn và trách nhiệm xét duyệt cho những nghiệp vụ càng quan trọng. Phân chia trách nhiệm giúp các nhân viên kiểm soát lẫn nhau, giảm thiểu các cơ hội dẫn đến gian lận và sai sót cũng như giúp phát hiện các sai sót và gian lận trong quá trình tác nghiệp. Vì vậy phân chia trách nhiệm được xem là một loại kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện hiệu quả. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin đóng vai trò quan trọng trong quá trình kiểm soát. Hệ thống xử lý thông tin ngày nay được xử lý phần lớn trên máy vi tính kết hợp với một số thủ tục được xử lý thủ công bởi con người. Vì vậy kiểm soát quá trình xử lý thông tin có thể chia thành hai loại đó là kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng. Kiểm soát chung là hoạt động kiểm soát áp dụng cho các tất cả các hệ thống ứng dụng để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định. Kiểm soát chung bao gồm kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, các phần mềm hệ thống, kiểm soát truy cập và kiểm soát các hệ thống ứng dụng. Kiểm soát ứng dụng là hoạt động kiểm soát áp dụng cho từng hệ thống cụ thể như quá trình bán hàng, quá trình mua hàng, quản lý công nợ…Kiểm soát ứng dụng sẽ tập trung kiểm soát dữ liệu đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý và kiểm soát dữ liệu đầu ra. Kiểm soát ứng dụng phải đảm bảo dữ liệu được nhập và xử lý một cách chính xác, đầy đủ cũng như phát hiện các dữ liệu không hợp lý hay chưa được xét duyệt của nhà quản lý. Kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng có liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Kiểm soát chung đảm bảo sự vận hành của kiểm soát ứng dụng và ngược lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề, đưa ra các đề xuất để sửa đổi và hoàn thiện hệ thống làm cho kiểm soát chung đầy đủ và hữu hiệu hơn. Kiểm soát vật chất là hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của DN như máy móc, hàng hóa, tiền… được bảo vệ một cách chặt chẽ. Đây là hoạt động kiểm soát cứng trong DN như sử dụng camera để bảo vệ tài sản, hàng hóa hay định kỳ kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu trên sổ sách. Kiểm soát vật chất đảm bảo cho sự tồn tại, chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán, kỳ trước hay giữa các thông tin tài chính và thông tin
-18- phi tài chính để phát hiện ra các biến động bất thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. DN có thể sử dụng các chỉ số hoặc số chênh lệch để phân tích rà soát như tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ lãi gộp, biến động về doanh thu, biến động về giá mua nguyên vật liệu… 1.2.4 Thông tin và truyền thông Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính, sự tuân thủ, bao gồm cả nội bộ và bên ngoài. 1.2.4.1Thông tin Các cá nhân, bộ phận trong DN đều phải có những thông tin cần thiết để thực hiện trách nhiệm của mình. Vì vậy thông tin cần được xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận liên quan. Hệ thống thông tin của DN chứa đựng thông tin tài chính, phi tài chính, hoạt động và tuân thủ giúp nhà quản lý điều hành và kiểm soát DN. Các thông tin cần thu thập bao gồm thông tin về các hoạt động thường xuyên như mua, bán, sản xuất và cả các thông tin không thường xuyên như nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả hay nhu cầu giao hàng… Việc thu thập thông tin được thực hiện thông qua các cuộc điều tra thị trường, gửi bảng câu hỏi, phỏng vấn, hội thảo chuyên ngành, các hội chợ triển lãm, các buổi sinh hoạt của hội nghề nghiệp. Với sự thay đổi nhanh chóng trong kinh doanh thì hệ thống thông tin cũng phải thay đổi phù hợp nhằm đáp ứng được mục tiêu của DN. Một hệ thống thông tin tốt phải hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh, tích hợp với hoạt động kinh doanh và phải đạt được chất lượng thông tin giúp giảm chi phí, nâng cao khả năng kiểm soát và hoạt động kinh doanh của đơn vị. 1.2.4.2 Truyền thông Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết đến các bên liên quan cả trong và ngoài DN. Truyền thông là một thuộc tính của hệ thống thông tin vì vậy những thông tin được thu thập và xử lý mới đến được các đối tượng có nhu cầu giúp họ thực hiện trách nhiệm của mình. Hệ thống truyền thông gồm: truyền thông bên trong và truyền thông bên ngoài.  Truyền thông bên trong: Những thông tin cần được trao đổi thông qua những kênh khác nhau theo chiều dọc từ trên xuống dưới và ngược lại cũng như theo chiều ngang trong toàn bộ DN. Mọi nhân viên trong DN phải hiểu rõ công việc của mình và mối quan hệ với
-19- các nhân viên khác, tiếp nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị của cấp trên và sử dụng được các phương tiện truyền thông trong đơn vị. Các nhà quản lý DN cần nhận được thông báo ngắn gọn từ cấp dưới để đưa ra đề xuất, chỉ đạo kịp thời. Mỗi người cần biết tại DN mình thì hành vi nào được khuyến khích, hành vi nào là không thể chấp nhận được. Đối với các thông tin cần báo cáo lên cấp trên cần có cả kênh thông tin mở và sẵn sàng lắng nghe để tạo lòng tin cho nhân viên cấp dưới về người quản lý cấp cao. Các DN có thể mở thêm kênh nhận thông tin trực tiếp cho phó giám đốc, bộ phận kiểm toán hay bộ phận phụ trách pháp lý như các buổi tiếp xúc định kỳ với nhân viên, đường dây nóng…Trong trường hợp nhân viên cung cấp các thông tin nhạy cảm thì người quản lý cần có thông điệp ngắn gọn rõ ràng để khuyến khích nhân viên báo cáo các nghi ngờ về các hành vi vi phạm, cần có sự đối đãi riêng và đảm bảo họ không bị trả thù khi báo cáo các phát hiện này.  Truyền thông bên ngoài Thông tin từ các đối tượng bên ngoài DN như ngân hàng, nhà cung cấp, khách hàng, cơ quan quản lý nhà nước cũng cần được thu thập đầy đủ, xử lý và báo cáo cho các cấp thích hợp để giúp DN có cách thức ứng xử kịp thời. Người bên ngoài có thể cung cấp những thông tin quan trọng cho các bộ phận chức năng. Các thông tin cho bên ngoài (nhà nước, cổ đông…) cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với yêu cầu pháp luật. Để truyền thông hiệu quả thì việc lựa chọn phương tiện truyền thông và cách thức truyền thông có vai trò quan trọng. DN có thể sử dụng bản ghi nhớ, bảng thông báo, hệ thống thư điện tử nội bộ hay hành động của nhà quản lý cấp trên đối với cấp dưới… Thông tin và truyền thông có mối quan hệ không thể tách rời vì vậy chúng là một bộ phận trong hệ thống KSNB. Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng ban và cá nhân trong từng DN cũng như các đối tượng bên ngoài có liên quan. Với sự cạnh tranh gay gắt trên trường quốc tế, thông tin và truyền thông có vai trò ngày càng quan trọng trong việc giúp DN đạt được các mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển. 1.2.5 Giám sát Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian. Mỗi hệ thống KSNB đều phải được giám sát nhằm đảm bảo nó hoạt động hữu hiệu. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định KSNB có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển