Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn

Chia sẻ: Canhvatxanhbaola | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:120

Thêm vào BST

Báo xấu

50
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty SRPT. Từ đó làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN ĐẠO LONG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2012
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Hữu Quyền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ NGUYỄN ĐẠO LONG
ii MỤC LỤC Nội dung Trang DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... v DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................................ v DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................................ vi PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1 Chương 1: Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................................................................................. 5 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 5 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực..................................................................... 5 1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực .................................................... 6 1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................................... 7 1.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................... 7 1.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................. 9 1.2.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 12 1.3 Ngành vận tải đường sắt và nguồn nhân lực đường sắt .......................................... 17 1.3.1 Ngành vận tải đường sắt........................................................................... 17 1.3.2 Nguồn nhân lực đường sắt........................................................................ 19 1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đường sắt trong nước và ngoài nước.. .................................................................................................................... 21 1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực đường sắt tại Đường sắt Hà Nội . 21 1.4.2 Đường sắt Đông Nhật Bản và một số vấn đề về nguồn nhân lực đường sắt Đông Nhật Bản ........................................................................................ 23 1.4.3 Đường sắt Hàn Quốc và chương trình đào tạo nhân lực đường sắt Hàn Quốc ........................................................................................................ 25 1.4.4 Đường sắt Ấn Độ và chương trình đào tạo nhân lực đường sắt Ấn Độ ..... 26 1.5 Bài học kinh nghiệm.............................................................................................. 29 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 30 Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn (SRPT) ....................................................... 31 2.1 Giới thiệu chung về SRPT ..................................................................................... 31
iii 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 32 2.1.2 Sơ đồ tổ chức ........................................................................................... 33 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua................................ 35 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại SRPT .................................................................... 37 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của SRPT..................................................... 37 2.2.2. Thực trạng về cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại SRPT ............................. 37 2.2.3. Thực trạng về cơ cấu lao động theo trình độ tại SRPT ................................ 39 2.2.4. Thực trạng về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại SRPT ............... 40 2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT ............. 42 2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ........................................................... 42 2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong ........................................................... 43 2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT – Khảo sát thực tế và kết quả ................................................................................................................. 46 2.4.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT ............ 46 2.4.2 Khảo sát thực tế và kết quả ......................................................................... 49 2.4.3 Tồn tại và nguyên nhân ............................................................................... 61 Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 63 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT................................................................................................................. 64 3.1 Quan điểm, mục tiêu và dự báo nguồn nhân lực của ngành đường sắt đến năm 2020 . …………………………………………………………………………………….64 3.1.1 Quan điểm ................................................................................................... 64 3.1.2 Mục tiêu....................................................................................................... 65 3.1.3 Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực.................................................. 65 3.2 Quan điểm, mục tiêu và nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SRPT đến năm 2020....................................................................................................................... 66 3.2.1 Quan điểm .................................................................................................. 66 3.2.2 Mục tiêu ..................................................................................................... 67 3.2.3 Nhu cầu nguồn nhân lực của SRPT đến năm 2020 ...................................... 67 3.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT đến năm 2020 ...................................................................................................... 70
iv 3.3.1 Giải pháp đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT ....................................................................................... 70 3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo............................... 73 3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển ................. 77 3.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển......... 79 3.3.5 Giải pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển .................... 82 3.4 Một số kiến nghị.................................................................................................... 84 Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 84 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 85 Tài liệu tham khảo ......................................................................................................... vii Phụ lục 1: Bản hỏi và kết quả khảo sát các nhóm đối tượng đào tạo và phát triển NNL .. xi Phụ lục 2: Thống kê nguồn nhân lực tại SRPT........................................................... xxvii Phụ lục 3: Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo ................................................xxx Phụ lục 4: Một số chương trình đào tạo nguồn nhân lực đường sắt tại Hàn Quốc.......xxxiv Phụ lục 5: Tình hình nguồn nhân lực của đường sắt Đông Nhật Bản qua các năm .. xxxviii Phụ lục 6: Mẫu đánh giá chất lượng đào tạo ..............................................................xxxix
v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. CBCNV : Cán bộ công nhân viên 2. NNL : Nguồn nhân lực 3. ĐSVN : Đường sắt Việt Nam 4. SXKD : Sản xuất kinh doanh 5. TCCB-LĐ : Tổ chức Cán bộ - Lao động 6. SRPT : Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn 7. HRPT : Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Hà Nội DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 : Sản lượng doanh thu vận tải của SRPT qua các năm gần đây Bảng 2.2 : Thực trạng lao động theo độ tuổi của SRPT Bảng 2.3 : Tình hình thực hiện đào tạo tại SRPT các năm qua Bảng 2.4 : Tình hình đào tạo ngoại ngữ, tin học và chính trị của SRPT Bảng 2.5 : Hình thức đào tạo được sử dụng Bảng 2.6 : Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo Bảng 2.7 : Lập kế hoạch đào tạo Bảng 2.8 : Nội dung các chương trình đào tạo Bảng 2.9 : Nội dung các chương trình đào tạo với nhóm chưa tham gia đào tạo Bảng 2.10 : Đối tượng đã tham gia đào tạo Bảng 2.11 : Đối tượng chưa tham gia đào tạo Bảng 2.12 : Tổ chức thực hiện đào tạo Bảng 2.13 : Đánh giá ngay sau đào tạo với nhóm phụ trách NNL Bảng 2.14 : Đánh giá ngay sau đào tạo với nhóm đã được tham gia đào tạo Bảng 2.15 : Đánh giá hiệu quả đào tạo với nhóm phụ trách NNL Bảng 2.16 : Đánh giá hiệu quả đào tạo với nhóm đã tham gia đào tạo Bảng 2.17 : Mức độ hợp tác giữa các bên trong đào tạo Bảng 2.18 : Đánh giá thực hiện công việc Bảng 2.19 : Mức độ tham gia đào tạo Bảng 2.21 : Ý kiến của lãnh đạo Bảng 3.1 : Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của SRPT
vi DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 : Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển Hình 1.2 : Thị phần vận tải của Đường sắt Nhật so với các nước khác Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn Hình 2.2 : Doanh thu vận tải SRPT các năm qua Hình 2.3 : Cơ cấu lao động của SRPT năm 2011 Hình 2.4 : Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của SRPT Hình 2.5 : Thực trạng lao động theo giới tính Hình 3.1 : Dự báo nhu cầu trình độ nhân lực của SRPT đến năm 2020 Hình 3.2 : Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động hiện tại Hình 3.3 : Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động đề xuất Hình 3.4 : Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất Hình 3.5 : Quy trình đào tạo trong kế hoạch và ngoài kế hoạch đề xuất Hình 3.6 : Quy trình đào tạo nhân viên mới Hình 3.7 : Mô hình đào tạo nhân viên mới
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề: Ở các nước phát triển đường sắt là phương tiện vận tải chiếm thị phần rất lớn nhờ những ưu điểm như: khả năng vận chuyển khối lượng hàng hoá và hành khách lớn trên hành trình xa với tốc độ cao; ít gây ô nhiễm môi trường và đặc biệt là an toàn. Đối với thị phần vận tải, ở Nhật Bản vận tải đường sắt chiếm 29% về vận chuyển hành khách và hàng hoá, trong khi đó ở Pháp là 10,6%, ở Anh là 7,3%, ở Đức là 7,2%,…Tại Việt Nam vận tải đường sắt chiếm 7,5% về hàng hoá và gần 4% về hành khách trên tổng các phương tiện vận tải của năm 2011. Đường sắt Việt Nam được Pháp xây dựng từ năm 1882. Mặc dù trải qua nhiều giai đoạn, thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhưng đường sắt Việt Nam luôn thực hiện trọng trách vận chuyển hành khách và hàng hoá theo đúng nhiệm vụ của mình. Theo lộ trình của Chính phủ đến năm 2014 tất cả các doanh nghiệp của ngành đường sắt phải chuyển sang dạng công ty cổ phần. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển giao thông vận tải đường sắt Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050, trong đó nhấn mạnh đến phát triển nguồn nhân lực. Định hướng của Chính phủ về phát triển nguồn nhân lực đường sắt được xem là một trong những trọng tâm hàng đầu. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây một số công nhân viên bắt đầu rời ngành đường sắt chuyển sang làm việc tại đường sắt nội ô, đường bộ, đường biển,…hay tại các công ty bên ngoài. Người viết được biết trong số lao động này, chủ yếu là những nhân viên trẻ, có năng lực,…qua tìm hiểu tác giả được biết, trong số các nguyên nhân thì có nguyên nhân do số lao động này không được tham gia hay nếu có thì cũng rất hạn chế các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ,...Trong khi đó, những công nhân viên đã tham gia các khoá huấn luyện, các chương trình đào tạo do công ty tổ chức thì cho rằng nhiều chương trình đào tạo không phù hợp nên sau khi học xong bản thân người lao động không nâng cao được năng suất, kỹ năng làm việc không được cải thiện bao nhiêu,…Trong báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch 2005 - 2010 của ngành nói chung và của công ty nói riêng đều thừa nhận nguyên nhân của vấn đề này là do
2 lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức, chưa nhận thức đầy đủ được vấn đề này, hầu hết công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ dừng lại ở mức đối phó, chiếu lệ thiếu tính ổn định lâu dài. Qua tìm hiểu, người viết nhận thấy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn chưa có ai nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề cần nghiên cứu, người viết chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn”, để làm đề tài tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh. Trên cơ sở đó giúp lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời nhằm xây dựng và phát triển nguồn lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới. 2. Mục tiêu của đề tài: Một là: Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngành vận tải đường sắt, nguồn nhân lực đường sắt và kinh nghiệm phát triển nhân lực đường sắt trong và ngoài nước. Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty SRPT. Từ đó làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này. Thứ ba, Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là tập trung phân tích mảng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SRPT tại các doanh nghiệp thành viên ở khu vực Sài Gòn, thời gian từ năm 2009 đến 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu:
3 Phương pháp thu thập: Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được tổng hợp trong sách giáo khoa chuyên ngành ở trong nước cũng như ở nước ngoài; các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học; và các số liệu tại SRPT. Nguồn thông tin sơ cấp: tác giả thực hiện cuộc khảo sát tại SRPT gồm: cơ quan công ty và 4 doanh nghiệp thành viên thuộc 4 hệ khác nhau: đầu máy, toa xe, ga, chạy tàu. Đối tượng khảo sát thuộc 3 nhóm đối tượng: nhóm đối tượng thứ nhất là CBCNV phụ trách nguồn nhân lực tại các đơn vị, nhóm đối tượng thứ hai là những CBCNV đã từng tham gia ít nhất một trong các khóa đào tạo do SRPT tổ chức, và nhóm đối tượng cuối cùng là nhóm gồm những CBCNV chưa từng được tham gia đào tạo một chương trình nào. Thời gian khảo sát được thực hiện trong tháng 4 năm 2012. Thông qua cuộc khảo sát sẽ là cơ sở cho việc tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT, để có được thông tin đó tác giả đã thiết kế bản câu hỏi và tiến hành thu thập. Trên cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển NNL kết hợp với ý kiến chuyên gia, tác giả xây dựng bản câu hỏi. Từ bản hỏi ban đầu này, tác giả tiến hành khảo sát thử với một số đối tượng tại ga Sài Gòn. Qua cuộc khảo sát này, tác giả đã chỉnh sửa bổ sung bản hỏi, như loại bỏ một số câu hỏi không trả lời hay nếu có thì chỉ cho có, lý do được đưa ra là do không biết, không có thông tin hay không quan tâm,... Kết quả cuối cùng, bản hỏi còn lại là 47 câu dành cho 3 nhóm đối tượng khác nhau. Chi tiết xem tại Phụ lục 1. Phương pháp xử lý: Thống kê tổng hợp bằng phần mềm Excel 5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT.
4 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT.
5 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước trên thế giới, và đến thời điểm hiện nay khái niệm này đã trở nên thịnh hành dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Do vậy nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi lao động, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất. Ở góc độ doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Chính vì vậy, NNL được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng. Trong đó: - Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng và sự phân bổ nguồn nhân lực. - Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.. Trí lực thể hiện qua các yếu tố trình độ giáo dục đào tạo về văn hóa và chuyên môn nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ phát triển trí tuệ, năng lực sáng tạo. Do đó, trí lực là tiềm lực để tạo ra giá trị vật chất, văn hóa tinh thần. Thể lực bao gồm về sức khỏe cơ thể và sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực, có thể đối mặt với những mức tình trạng căng thẳng ở bình thường, dễ hồi phục sau những tình huống khó khăn. Chính thể lực là điều kiện để duy trì và phát triển trí tuệ. Nó chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Khi nghiên cứu chất lượng NNL thì nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống là các yếu tố cần được xem xét đến. Đó chính là khả năng thích nghi và hợp tác, kỹ luật lao động, văn
6 hóa lao động, các khía cạnh tâm lý, ý thức, đạo đức, tư tưởng, tình cảm, tính cách lối sống,… trong đó đạo đức đóng vai trò quan trọng vì cho phép con người thực hiện tốt hơn chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo trong hoạt động thực tiễn của mình. Tóm lại, nguồn lực của con người là tổng thể tiềm năng của con người trong đó trí lực, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng và sức mạnh của NNL. 1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, khái niệm “phát triển nguồn nhân lực” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độ khác nhau. Đứng trên quan điểm “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Yoshihara Kunio 1999 – The Nation and Economic Growth – Korea and Thailand – Kyoto University Press). Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. Tóm lại, mặc dù có những cách tiếp cận khác nhau thì chung nhất phát triển NNL là tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng NNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng, nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp. Hay nói cách khác, phát triển NNL là tổng thể các phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh tế - xã hội cho từng giai đoạn phát triển. Phát triển NNL không chỉ tạo ra nguồn nhân lực tốt mà còn phải sử dụng tốt NNL đó, thỏa mãn được nghề nghiệp và cuộc sống cho mỗi cá nhân. Phát triển NNL không chỉ phát triển trình độ chuyên môn mà còn phải phát triển cả nhân cách, thẩm mỹ và nhân tố giáo dục đào tạo phải đặt lên hàng đầu khi phát triển NNL. 1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7 Khái niệm về đào tạo Theo John W.Boudreau “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc” [9, tr.129]. Trong khi đó theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể [31, tr.5]. Còn theo Carrel và cộng sự cho rằng đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật [31, tr.5]. Quan điểm của Cenzo và Robbins về đào tạo: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại [31, tr.6]. Và ở Việt Nam, “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” [8, tr.153]. Trong luận văn này, Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực Theo John W.Boudreau “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa”[9, tr.130] . Theo Cherrington, phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn [31, tr.6].
8 Trong khi đó Carrel và cộng sự cho rằng, khái niệm phát triển quản trị liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hành cho các quản trị gia bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai [31, tr.6] . Quan điểm của Cenzo và Robbins, phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. Ở Việt Nam thì “Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [8, tr.154]. Trong luận văn này phát triển được hiểu là: Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. So sánh khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [8, tr.154] Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và Chuẩn bị cho tương lai kỹ năng hiện tại 1.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình [8, tr.155].
9 1.2.2.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao gồm những phương pháp sau [8, tr.155]: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Phương pháp này phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề Phương pháp này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Đó là kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi một quản lý có kinh nghiệm. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Phương pháp này chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có ba cách thực hiện: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
10 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Ưu điểm của đào tạo trong công việc Thứ nhất, hình thức này không yêu cầu một không gian hay những thiết bị đặc thù riêng. Thứ hai, đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi đi học. Thứ ba, đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành. Thứ tư, đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc. Cuối cùng, đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ; bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp. Nhược điểm của đào tạo trong công việc Thứ nhất, lý thuyết được trang bị không có hệ thống. Thứ hai, học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ. Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. 1.2.2.3 Đào tạo ngoài công việc
11 Hình thức đào tạo này được quan tâm nhiều, vì các chi phí của nó trực tiếp và rõ ràng hơn [9, tr.396]. Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm những phương pháp sau [8, tr.157]: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. Cử đi học ở các trường chính quy Với phương pháp này doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Phương pháp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Đào tạo theo phương thức từ xa Phương pháp này thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian, làm cầu nối giữa người dạy và người học không cùng một địa điểm nhưng cùng thời gian. Phương tiện trung gian là internet, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD và DVD,…cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ thông tin phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
12 Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. 1.2.3 Quy trình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quy trình này gồm 4 giai đoạn như sau [7, tr.]: 1.2.3.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho hoạt động đào tạo và phát triển không. Phân tích công việc: hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động với chức năng là xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ. Phân tích cá nhân: hay còn gọi là phân tích con người với nhiệm vụ là phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc nhằm xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; (2) xác định ai cần được đào tạo, ai có thể phát triển; và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho việc đào tạo và phát triển. Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của người lao động (phân tích cá nhân), điều đó có nghĩa là đang tồn tại một khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này, cần trả lời một số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ hay do chế độ đãi ngộ chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có những khó khăn,… 1.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển: Từ nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định doanh nghiệp cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế
13 hoạch đào tạo và phát triển. Một kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện. Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển như sau: Thứ nhất, kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp, được sử dụng bởi những người ra quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thường bao gồm nội dung: tên khoá học, số lượng các khoá học, các mô tả tổng quát về các khoá học hay nội dung chính, thời gian dự kiến, địa điểm và kinh phí đào tạo. Thứ hai, kế hoạch hành động chủ yếu được sử dụng bởi những người lập kế hoạch, đào tạo, phát triển. Kế hoạch này được miêu tả trong biểu đồ tiến độ thực hiện theo thời gian, trách nhiệm cho các khoá học khác nhau và các biện pháp tổ chức, quản lý cụ thể. Cuối cùng, kế hoạch về khoá đào tạo được sử dụng bởi những nhà tổ chức và các giảng viên bởi vì nó cụ thể hoá việc lập kế hoạch và triển khai các công việc cần thiết cho từng khoá học và thường có kèm theo các bản mô tả về từng buổi học. 1.2.3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển Những công việc của tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã đề cập, đào tạo và phát triển cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần có sự nỗ lực của cả hai phía, nhà quản lý tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc. Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển. Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo Mọi quá trình đào tạo và phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc, đều là quá trình giảng dạy và học tập dù ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giáo viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây: Nêu rõ lợi ích khoá học: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên nêu rõ cho học viên nội dung khoá học và chỉ cho học viên thấy rõ được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân. Điều này kích thích cho học