Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại chi nhánh Công ty TNHH MTV Lương thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:79

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả đạt được từ nghiên cứu sẽ là câu trả lời cho những trăn trở của ban lãnh đạo về vấn đề nhân sự tại Công ty, tìm ra những yếu tố tác động trực tiếp đến quá trình động viên và thứ tự ưu tiên của chúng, từ đó giúp họ tập trung vào những biện pháp khuyến khích hữu hiệu nhằm phát huy tối đa sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc của tập thể nhân viên, góp phần cho sự phát triển lâu dài của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại chi nhánh Công ty TNHH MTV Lương thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  LÊ THỊ HỒNG VY MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  LÊ THỊ HỒNG VY MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGÔ QUANG HUÂN TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lắp với các đề tài khác. Học viên Lê Thị Hồng Vy
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU DANH MỤC HÌNH ẢNH PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI VÀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU ......1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: ...............................................................................2 1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU ...................................................3 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ......................................................................3 1.5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: ....................................................4 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: ......................................................................................4 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu:..........................................................................................4 1.6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN: ............................................................................4 CHƯƠNG 1. ...............................................................................................................5 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ..................................................5 1.1. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN ..........................................................................5 1.1.1. Khái niệm về động viên ....................................................................................5 1.1.2. Các cơ sở lý thuyết: ...........................................................................................6 1.1.3. Tại sao phải động viên nhân viên: ..................................................................14 1.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: ...............................................................................14 1.2.1. Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth A.Kovach (1987): ..14 1.2.2. Các nghiên cứu ứng dụng của mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) tại Việt Nam: ....................................................................................15 1.2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu: ..........................................................................16 Tóm tắt chương 1: .....................................................................................................22
CHƯƠNG 2. .............................................................................................................23 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN ...................................................................................................................23 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN ......................................................................................23 2.1.1. Giới thiệu chung: ............................................................................................23 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của chuỗi cửa hàng tiện ích Foodcomart từ 2012 đến nay: ............................................................................................................24 2.1.3. Cơ cấu tổ chức: ..............................................................................................26 2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN:.....................................................................................27 2.2.1. Lực lượng lao động: .......................................................................................27 2.2.2. Lương, chế độ và chính sách lao động tại Foodcomart Sài Gòn: ..................28 2.3. KẾT QUẢ: .........................................................................................................29 2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu: ...................................................................................29 2.3.2. Kết quả nghiên cứu: ........................................................................................34 2.3.3. Đánh giá thực trạng khuyến khích, động viên tại Foodcomart Sài Gòn: ........45 Tóm tắt Chương 2: ....................................................................................................50 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHUYẾN KHÍCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI CN CÔNG TY TNHH MTV LƯƠNG THỰC TP.HCM – FOODCOMART SÀI GÒN.......................................................................................................................................... 51 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VÀ CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP:........................................................................................................................51 3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty: ......................................................................51 3.1.2. Cơ sở xây dựng giải pháp: ..............................................................................51 3.2. MỘT SỐ NHÓM GIẢI PHÁP CHỦ YẾU: .......................................................52 3.2.1. Giải pháp cho Sự thăng tiến và phát triển: ......................................................52
3.2.2. Giải pháp cho Sự bảo đảm công việc: .............................................................55 3.2.3. Giải pháp cho Chính sách phúc lợi: ................................................................56 3.2.4. Giải pháp cho Thu nhập: .................................................................................58 3.2.5. Giải pháp cho Công việc thú vị: ......................................................................61 3.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỂ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .............63 Tóm tắt Chương 3: ....................................................................................................64 KẾT LUẬN ...............................................................................................................65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU Bảng 2. 1: Kết quả kinh doanh của FoodcoMart từ năm 2010 .................................25 Bảng 2. 2: Báo cáo tổng hợp lao động CN Foodcomart Sài Gòn - T08/2014 ..........28 Bảng 2. 3: Tổng hợp ý kiến nhân viên qua mười yếu tố ...........................................49
DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1. 1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow.....................................................7 Hình 1. 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................19 Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ................................................................................26 Hình 2. 2: Biều đồ giới tính......................................................................................30 Hình 2. 3: Biểu đồ độ tuổi ........................................................................................31 Hình 2. 4: Biểu đồ thâm niên công tác .....................................................................31 Hình 2. 5: Biểu đồ thu nhập bình quân ....................................................................32 Hình 2. 6: Biểu đồ thu nhập khác .............................................................................33 Hình 2. 7: Biểu đồ trình độ học vấn .........................................................................33 Hình 2. 8: Biểu đồ công việc thú vị .........................................................................34 Hình 2. 9: Biểu đồ sự thừa nhận ..............................................................................35 Hình 2. 10: Biểu đồ thu nhập ...................................................................................36 Hình 2. 11: Biểu đồ sự tự chủ trong công việc ........................................................37 Hình 2. 12: Biểu đồ sự bảo đảm công việc ..............................................................39 Hình 2. 13: Biểu đồ sự thăng tiến và phát triển .......................................................40 Hình 2. 14: Biểu đồ điều kiện/môi trường làm việc ................................................41 Hình 2. 15: Biểu đồ sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo .............................................42 Hình 2. 16: Biểu đồ sự kỷ luật .................................................................................43 Hình 2. 17: Biểu đồ chính sách phúc lợi ..................................................................44 Hình 2. 18: Biểu đồ mức độ động viên ....................................................................45 Hình 2. 19: Biểu đồ tổng hợp ý kiến nhân viên qua mười yếu tố ............................49
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.1. GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI VÀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ,… đã dần trở nên bão hòa. Thay vào đó, một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người – nguồn nhân lực. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với nguồn nhân lực có thể dẫn đến tình trạng mất, thiếu hụt nhân tài hoặc không phát huy hết năng lực nhân viên trong quá trình cạnh tranh khốc liệt về nhân sự giỏi giữa các doanh nghiệp với nhau. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động được nhưng để xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp làm việc hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn rất nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đặc biệt là trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, mọi doanh nghiệp (bất luận lớn hay nhỏ) đều phải có những chính sách, giải pháp đáp ứng nhu cầu của nguồn nhân lực, tạo động lực cho họ làm việc lâu dài và cống hiến hết tài năng của mình cho doanh nghiệp. CN Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn chính thức tách ra khỏi Công ty mẹ, hoạt động kinh doanh độc lập từ T11/2012. Kể từ đó đến nay tình hình kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn: Do mới hoạt động được vài năm nên công ty còn trong giai đoạn thua lỗ: - Năm 2010: lỗ 3,24 tỷ - Năm 2011: lỗ 3,06 tỷ - Năm 2012: lỗ 2,94 tỷ
2 - Năm 2010: lãi 0,1 tỷ Năm 2013 mặc dù tình hình kinh doanh có lãi nhưng thu nhập bình quân trên đầu người vẫn rất thấp: - Quý 1/2013: 5.898.638 đồng/người - Quý 2/2013: 4.812.201 đồng/người - Quý 3/2013: 4.541.182 đồng/người - Quý 4/2013: 4.525.860 đồng/người Đội ngũ nhân viên đông, tuy nhiên nhân viên làm việc tận tâm, hiệu quả không nhiều. Trong khi đó Ban lãnh đạo công ty chưa đưa ra được giải pháp hữu hiệu để động viên nhân viên vượt qua giai đoạn khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ngày càng sụt giảm, từ đó năng suất lao động cũng giảm theo, nhiều Cán bộ công nhân viên nghỉ việc. Điều này đã để lại những trăn trở, băn khoăn cho Ban giám đốc, những nhà quản trị nhân sự tại FOODCOMART SÀI GÒN. Liệu rằng chúng ta đã hiểu thật rõ về động viên nhân viên, biết tường tận về các yếu tố ảnh hưởng đến động viên và đã có những biện pháp khuyến khích họ hiệu quả nhất? Để phần nào trả lời cho vấn đề trên, đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại CN Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn” đã được thực hiện trong sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo Công ty. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu chính của đề tài là tìm giải pháp khuyến khích động viên nhân viên trong công ty, cụ thể: - Phân tích, đánh giá hệ thống các chính sách, chương trình động viên được áp dụng tại Foodcomart Sài Gòn, từ đó đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên. - Kiến nghị những giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại Foodcomart Sài Gòn, cung cấp thông tin cho Ban Giám Đốc tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng
3 mạnh đến động viên nhân viên trong điều kiện nguồn tài nguyên có giới hạn của Công ty. 1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU Kết quả đạt được từ nghiên cứu sẽ là câu trả lời cho những trăn trở của ban lãnh đạo về vấn đề nhân sự tại Công ty, tìm ra những yếu tố tác động trực tiếp đến quá trình động viên và thứ tự ưu tiên của chúng, từ đó giúp họ tập trung vào những biện pháp khuyến khích hữu hiệu nhằm phát huy tối đa sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc của tập thể nhân viên, góp phần cho sự phát triển lâu dài của Công ty. 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp định lượng để xem xét mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth A.Kovach (1987) đã đầy đủ và phù hợp với thực trạng tại Foodcomart Sài Gòn hay chưa. - Dựa vào dữ liệu thứ cấp: các lý thuyết của các nghiên cứu trước đây. - Dựa vào dự liệu sơ cấp: ý kiến của Ban Giám Đốc Công ty, bảng câu hỏi để thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên - Sau khi thu thập thông tin sử dụng các phương pháp xử lý số liệu, phân tích thống kê để phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó tìm ra giải pháp thích hợp cho Công ty. Quy trình nghiên cứu: - Nghiên cứu sơ bộ: trao đổi với lãnh đạo công ty về việc áp dụng mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth A.Kovach (1987) cho công ty, đồng thời kết hợp xem xét các nghiên cứu trước đã được kiểm định tại Việt Nam để sửa đổi, bổ sung, loại bỏ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sao cho phù hợp với thực trạng tại đơn vị. - Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi của nghiên cứu trước đã được kiểm định tại Việt Nam để thu thập số liệu từ nhân viên thuộc
4 các phòng ban, cửa hàng, kênh phân phối của Chi nhánh. Sau khi thu về sàn lọc lựa chọn những bảng trả lời hợp lệ xử lý bằng các phương pháp phân tích thống kê. - Quy trình nghiên cứu theo các bước sau: Bước 1: Cơ sở lý luận Bước 2: Nghiên cứu định tính Bước 3: Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát Bước 4: Thống kê, phân tích dữ liệu Bước 5: Nêu kết quả Bước 6: Đề xuất giải pháp 1.5. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu Khuyến khích động viên nhân viên và các yếu tố động viên nhân viên tại CN Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu Luận văn này tập trung nghiên cứu một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại CN Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn để vượt qua giai đoạn kinh doanh khó khăn từ 2012-2017. 1.6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên. Chương 2: Thực trạng về các giải pháp khuyến khích động viên nhân viên mà Công ty đã thực hiện. Chương 3: Một số giải pháp để khuyến khích động viên nhân viên tại CN Công ty TNHH MTV Lương Thực Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 1.1. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN 1.1.1. Khái niệm về động viên Có nhiều nghiên cứu hiện đại đưa ra khái niệm về “Động viên”: Động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988). Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Để làm được điều đó các nhà quản lý cần hiểu rõ về bản chất của động lực làm việc như sau: Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
6 trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. 1.1.2. Các cơ sở lý thuyết 1.1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người. Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội; nhu cầu kính trọng hay nhu cầu được công nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu
7 cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng. Hình 1. 1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow - Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình; cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc. - Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau. Họ muốn có một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc. - Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể. Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta đều là thành viên
8 của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo, quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho các nhân viên trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau. Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân - Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng., nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.... Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu
9 đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2. Lý thuyết 2 yếu tố của Herzbeg Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai yếu tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong. Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy đủ. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút. Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên. Herzbeg đã chứng minh rằng, trong nhiều tổ chức, người lãnh đạo, quản lý đã cố gắng cải thiện những yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển. F. Heizberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia tích
10 cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này đã đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn. Herzbeg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzbeg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzbeg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn. Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm lược như sau: Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Khôngmãn động viên Ảnh hưởng tiêu Động viên được tăng Không có sự bất cực cường mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:
11 - Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. - Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Wroom Victor Wroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nổ lực thực hiện công việc; - Mối liên hệ giữa phần thưởng đó đối với cá nhân; - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Nỗ lực Hành Phần Mục cá nhân động thưởng tiêu Kỳ vọng Tính chất công cụ Hoá trị Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau: - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân đó bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đến đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty:
12 lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến… - Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. 1.1.2.4. Lý thuyết công bằng của Adams Thuyết công bằng do Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới. Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…