Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

Chia sẻ: Acacia2510 _Acacia2510 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:113

Thêm vào BST

Báo xấu

17
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018-2022.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU --------------------------- HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC LUẬN VĂN THẠC SĨ Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU --------------------------- HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019
i LỜI CÁM ƠN Trƣớc hết, tôi xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trƣởng khoa Quản trị Kinh doanh – trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm hƣớng dẫn thực hiện luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu – khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – đã truyền đạt kiến thức trong suốt chƣơng trình học, những kiến thức quý báu đó đã ít nhiều đƣợc tích hợp trong luận văn này. Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và bạn bè đồng nghiệp tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong quá trình thực hiện đề tài. Xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã hỗ trợ, giúp đỡ, và tạo điều kiện trong suốt quá trình thực hiện Luận văn. Nguyễn Thái Nga
ii TÓM TẮT Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh đƣợc một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đã đƣợc rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc. BSC đã khắc phục đƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức. Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình và cải thiện những khu vực còn yếu kém. Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lƣợc, tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ tiêu đo lƣờng KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn.
iii ABSTRACT Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the complete and comprehensive results. The administrators, therefore, need to seek for a more effectively evaluated device to have a real image about their organization. Along with the development of information technology, many advanced management methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard (BSC). Since being introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan and David Norton for the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of leading companies worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection with work efficiency. BSC has overcome the method of assessing the business performance of the business is based on the financial indicators by integrating non-financial indicators (customer, internal processes, training and development), thus allowing managers to have a more "balance" view of organizational performance. This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC M&C – a oil & gas company in Vietnam. This will hold the Company to evaluate effectively the strategic implementation, and identify the problems and the weaknesses that need improving as well as widen their strengths. Based on the performance, strategies and vision of the company, the author also proposed a balanced scorecard model combining the KPI measurement criteria to help the company achieve the desired profit target.
iv MỤC LỤC CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH ........................................................................... 1 1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh: ... 1 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh: ................................................................. 1 1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh: .......................................................... 1 1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:............................................... 2 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:......................................... 2 1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm - BSC ............................... 3 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC ................................................................................ 3 1.2.2 Nội dung mô hình BSC: .................................................................................. 3 1.2.3 Vai trò của mô hình BSC: ................................................................................ 5 1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI): ............................................................................ 7 1.3.1 Khái niệm về KPI............................................................................................. 7 1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất và phân biệt với KPI: ....................... 7 1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh .............. 8 1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính ................................................. 8 1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng: ......................................... 10 1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ ............................................ 12 1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng .................................. 15 1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình BSC: ............................................................................................................ 16 1.5.1 Phƣơng diện tài chính .................................................................................... 16 1.5.2 Phƣơng diện khách hàng: .............................................................................. 19 1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: ............................................................. 20 1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: .................................................................... 22 1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:............................................... 23 1.7 Bản đồ chiến lƣợc: .............................................................................................. 26 1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh ................................... 27 1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ......................................................... 27 1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 28 1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành ....................................................................... 30 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 31 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI GIAN QUA ................................................................................................................ 32 2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32
v 2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: .................... 32 2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng hải: .......................................................................................................................... 33 2.4 Cơ cấu tổ chức công ty................................................................................... 33 2.5. Các loại hình hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C .......................... 34 2.6. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: ......................................................................... 35 2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện hoạt động tài chính: ....................................................................................................................... 35 2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phƣơng diện phục vụ khách hàng .............................................................................................................. 42 2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện quá trình quản lý nội bộ ....................................................................................................................... 45 2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo, phát triển ..... 50 2.6.5 Mô hình BSC và kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các năm qua: .................................................................................................................. 53 2.7 Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 ........................................................................... 55 2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ........................................................ 55 2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 61 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 71 3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020 ...................................... 71 3.1.1. Dự báo tình hình dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020:................ 71 3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: ........... 71 3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 ...................................... 72 3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C trong giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................. 74 3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện tình hình tài chính................... 74 3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phƣơng diện khách hàng ..... 80 3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ: ................................. 83 3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ............................ 87 3.4 Kiến nghị đối với Nh nƣớc: ......................................................................... 92 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 93 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95
vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard BU Bộ phận kinh doanh - Business Unit CAPEX Capital Expenditure - Phí tổn GDP Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế JIT Just-in-time. Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động KPI Chỉ số đo lƣờng cốt lõi - Key Performance Indicator KRI Chỉ số kết quả chính- Key Results Indicator NV Nhân viên PI Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator R&D Nghiên cứu và phát triển. ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - Return On Assets ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu- Return On Equity ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ - Return On Investment TNHH Trách nhiệm hữu hạn USD Đôla Mỹ VNĐ Việt Nam đồng
vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện tài chính (R.Kaplan & D.Norton, 2017) Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017) Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016 Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016 Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016 Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo và phát triển của PTSC M&C Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016 Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016 Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm 2013- 2016 Bảng 2.13: Mô hình BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016 Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về tài chính của PTSC M&C Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016 Bảng 2.16: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trƣởng kinh tế (%) Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016 Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016 Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020 Bảng 3.2: Mô hình BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020
viii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng – BSC Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – môi hình chuỗi giá trị chung Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng Hình 1.4: chu trình tiền mặt Hình 1.5: Cấu trúc BSC và mô hình bản đồ chiến lƣợc Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
ix DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016 Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016 Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016 Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm 2013-2016 Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm 2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ. Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC M&C Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016 Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016
x GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI  Lý do chọn đề t i: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới bằng các hiệp định thƣơng mại nhƣ WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trƣờng mới rộng lớn, giàu tiềm năng nhƣng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lƣờng hết. Để có thể tận dụng những tiềm năng có đƣợc từ hội nhập quốc tế và giảm thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thƣơng hiệu của mình cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế. Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) đƣợc thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). PTSC M&C hiện là tổng thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử (EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi nhƣ giàn đầu giếng, giàn xử lý trung tâm, công trình ngầm dƣới biển, các thiết bị nổi (tàu, tàu kéo), các mô-đun thƣợng tầng của kho nổi, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO), v.v. PTSC M&C đồng thời cũng tham gia cung cấp dịch vụ cho các công trình xây dựng nhà máy trên bờ có công nghệ và độ phức tạp cao nhƣ nhà máy lọc dầu, nhà máy xử lý khí, nhà máy điện,v.v. Tuy nhiên, với tình hình giá dầu thế giới có nhiều biến động sụt giảm, và trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, việc phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo những tình huống có thể xảy ra trong tƣơng lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc
xi này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đƣa ra những phƣơng hƣớng, sách lƣợc hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới. Là một nhân viên của PTSC M&C, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã tích lũy đƣợc trong quá trình học tập và tâm huyết đƣợc góp phần vào thành công chung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC”.  Ý nghĩa thực tiễn của đề t i: - Tổng quát tình hình hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC. - Đƣa ra một số giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty.  Mục tiêu nghiên cứu: - Mục tiêu nghiên cứu chung: Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018-2022 - Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:  Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty  Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.  Phƣơng pháp tiến h nh: Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu: - Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu đƣợc tổng quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia.
xii - Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC). Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.  Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục của đề tài gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lƣờng cốt lõi KPI Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong thời gian qua. Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong định hƣớng phát triển đến năm 2020.
1 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh v phân tích kết quả kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh: Hiệu quả là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong những điều kiện nhất định. (Ngô Thế Chi, 2007) Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết quả đạt đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của chu trình hoạt động. Có thể khái quát cách xác định hiệu quả kinh doanh nhƣ sau: - Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào Nếu hiệu quả kinh doanh dƣơng (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (
2 để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra. Từ đó doanh nghiệp có các biện pháp điều chỉnh phù hợp về việc sử dụng các nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất. - Hiệu quả kinh doanh cũng là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tự hoàn thiện bản thân doanh nghiệp. 1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đƣợc phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009) Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phƣơng pháp nghiên cứu thích hợp, phân tích mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần đƣợc khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009). 1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: - Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời là công cụ để cải tiến các hoạt động quản lý trong kinh doanh. - Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra các quyết định kinh doanh. - Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc khi chúng xảy ra.
3 - Ngoài ra, đối với các đối tác bên ngoài công ty - là những ngƣời không trực tiếp điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tƣ, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng… 1.2 Lý thuyết v nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2017) 1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) đƣợc nghiên cứu và phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thƣớc đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này (R.Kaplan & D.Norton, 2017). 1.2.2 Nội dung mô h nh BSC: Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phƣơng diện - Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi phƣơng diện lại bao gồm nhiều thƣớc đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc. Bốn phƣơng diện của BSC có nội dung cơ bản nhƣ sau: (i) Phƣơng diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt mức cao; (ii) Phƣơng diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thƣợng đế ”; (iii) Phƣơng diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong
4 sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao; (iv) Phƣơng diện học tập và phát triển: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và toàn bộ cán bộ, nhân viên thƣờng xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mô hình. Tài chính Tầm nh n chiến Khách hàng Hoạt động nội bộ lƣợc Học hỏi - phát triển H nh 1.1 Mô h nh Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton, 2017) Các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, mà điều này lại phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn phƣơng diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng đó là:
5 - Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn - Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. - Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan 1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC: BSC hiện nay đang đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau: - Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ số trễ". Tất cả các phép đo trong BSC đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc, làm rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức. - Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lƣợc đã đặt ra từ trƣớc. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức áp dụng BSC nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty. - Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến lƣợc, BSC đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức nhằm hƣớng dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công bố. - Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: Để chiến lƣợc có thể đƣợc thực hiện thành công thì bản thân chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và
6 đƣợc thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC đƣợc đƣa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc... - Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chƣa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt đƣợc của từng mục tiêu cụ thể phải đƣợc trình bày rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra xem xét. - Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để đƣa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. BSC chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Qua đó, doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc liệu có đƣa doanh nghiệp tới gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh nghiệp biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục. - Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ