Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Chia sẻ: Huỳnh Mộc Miên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:92

Thêm vào BST

Báo xấu

37
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu phân tích thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thông qua dữ liệu khảo sát nhân viên Vietinbank và số liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank, qua đó tìm ra những mặt hạn chế trong việc tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ ĐỨC HUY MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ ĐỨC HUY MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Lý Thị Minh Châu TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam” là công trình nghiên cứu của chính tác giả. Số liệu và nội dung là hoàn toàn trung thực. Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lý Thị Minh Châu. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017. Tác giả LÊ ĐỨC HUY
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT TMCP Thương mại cổ phần Vietinbank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam CBCNV Cán bộ công nhân viên NHNN Ngân Hàng Nhà Nước NHTM Ngân Hàng Thương Mại PGD Phòng Giao Dịch KHDN Khách hàng doanh nghiệp VNĐ Việt Nam Đồng CĐMH Chuyển đổi mô hình HĐQT Hội đồng quản trị GDV Giao dịch viên CBTD Cán bộ tín dụng QHKH Quan hệ khách hàng
DANH MỤC BẢNG BIỂU Hình 2.1: Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow.................................................. 18 Bảng 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg ............................................................. 21 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 34 Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Vietinbank ............................................................ 37 Bảng 3.1: Số lượng CBCNV của Vietinbank 2014-2016 phân bổ theo giới tính .... 39 Bảng 3.2: Số lượng CBCNV 2014-2016 của Vietinbank phân bổ theo độ tuổi....... 40 Hình 3.2: Số lượng CBCNV của Vietinbank theo trình độ học vấn 2014-2016 ...... 41 Hình 3.3: Logo Vietinbank....................................................................................... 44
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU .......................................................................................... 1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài. ............................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. ..................................................................................... 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ................................................................ 3 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 3 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu. ................................................................................... 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu. .............................................................................. 4 1.5. Kết cấu của luận văn...................................................................................... 5 1.6. Tóm tắt chương 1. ......................................................................................... 6 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 7 2.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................... 7 2.1.1. Nhân viên và nhân viên ngân hàng. ........................................................... 7 2.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên. .......................................................... 7 2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức. ............................................... 9 2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên. ........................................ 10 2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên. ............................................ 11 2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài..................................... 13 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt Nam. ................................................................................................................... 15 2.4. Tóm tắt chương 2. ....................................................................................... 20 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM .............................................................. 21 3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam. ................. 21 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .............................................................. 21 3.1.2. Tình hình nhân sự tại Vietinbank. ............................................................ 22 3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính. ............................................................... 22 3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi. ................................................................. 23 3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ. ................................................................ 24 3.2. Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank25 3.2.1. Thương hiệu Vietinbank. .......................................................................... 25 3.2.2. Chính sách nhân sự tại Vietinbank. .......................................................... 31 3.2.2.1. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi. ..................................................... 31 3.2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển. .......................................................... 33 3.2.2.3. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Vietinbank. .......................... 35
3.2.2.4. Môi trường làm việc tại Vietinbank. ..................................................... 36 3.3. Tóm tắt chương 3. ....................................................................................... 37 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ... 38 4.1. Giới thiệu chung. ......................................................................................... 38 4.2. Mô tả mẫu khảo sát...................................................................................... 38 4.2.1. Đối tượng nhân viên. ................................................................................ 38 4.2.2. Đối tượng quản lý. .................................................................................... 39 4.3. Kết quả nghiên cứu định tính. ..................................................................... 40 4.3.1. Đặc điểm công việc. ................................................................................. 40 4.3.2. Chính sách lương, phúc lợi....................................................................... 42 4.3.3. Chính sách khen thưởng. .......................................................................... 44 4.3.4. Chính sách đào tạo và phát triển. ............................................................. 45 4.3.5. Sự trao quyền. ........................................................................................... 46 4.3.6. Mối quan hệ đồng nghiệp. ........................................................................ 48 4.3.7. Thương hiệu tổ chức................................................................................. 48 4.3.8. Đánh giá về sự hài lòng. ........................................................................... 49 4.4. Tóm tắt chương 4. ....................................................................................... 51 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ...................................................... 52 5.1. Kết luận. ...................................................................................................... 52 5.2. Giải pháp. .................................................................................................... 53 5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. ..................................................... 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1: PHIẾU PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH PHỤ LỤC 2: TÓM TẮT MẪU NGHIÊN CỨU PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN PHỤ LỤC 4: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN
1 CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài. Trong các lý thuyết về quản trị cũng như trong hoạt động thực tiễn đều cho thấy con người là vốn quý của mọi tổ chức, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò trọng yếu cho sự thành công của tổ chức. Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư về số doanh nghiệp thành lập mới và tăng thêm trong năm 2016 cho thấy, số doanh nghiệp thành lập mới tăng kỷ lục chưa từng có, đạt 110.100 doanh nghiệp, tăng 16,2% và số vốn tăng gần 50% so với cùng kỳ năm 2015. Số lượng các doanh nghiệp không ngừng gia tăng như vậy sẽ tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều, đặc biệt là đối với những lao động có trình độ cao, chuyên môn tốt và nhiều kinh nghiệm làm việc. Do đó, người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng. Vì thế, việc chống chảy máu chất xám, giữ chân các nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các ngân hàng thương mại với những hoạt động đặc thù mang tính rủi ro cao. Tuy nhiên, hiện nay áp lực công việc trong ngành ngân hàng nói chung, trong đó có Vietinbank là rất lớn, Theo báo cáo thường niên từ năm 2012 đến năm 2016 của Vietinbank, đặc biệt về chỉ tiêu doanh số phải hoàn thành đối với mỗi nhân viên năm sau cao hơn năm trước mà mức lương lại tăng chậm khiến cho tinh thần làm việc của toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên lĩnh vực tín dụng đi xuống, mang một tâm lý chung là mệt mỏi và chán nản. Cụ thể, chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn từ nền kinh tế tăng từ 11% - 17% mỗi năm, Tỉ lệ nợ xấu giảm dưới 3%, lợi nhuận trước thuế tăng từ 3% - 5%. Chính vì thế, các nhân viên mới được tuyển dụng vào có thời gian làm việc tại ngân hàng khá ngắn do không chịu nổi áp lực công việc, chỉ tiêu về doanh số mà ngân hàng đưa ra. Bên cạnh đó, mức lương bình quân của mỗi
2 nhân viên tăng không nhiều so với việc tăng chỉ tiêu của mỗi năm. Cụ thể năm 2012 mức lương từ 18.91 triệu đồng tăng lên 19.09 triệu đồng nhân viên, tăng 0,95%, năm 2014 tăng 0,05% so với năm 2013. Năm 2016 tình hình có khả quan hơn tăng 15% so với năm 2015. Theo báo cáo thường niên của Vietinbank từ năm 2012 đến năm 2016, số lượng nhân viên mỗi năm tăng từ 6% - 9%. Tuy nhiên năm 2014 số lượng nhân viên giảm 0,5% so với năm 2013 và mức tăng của nhân viên có xu hướng tăng không mạnh khi từ năm 2014 đến năm 2016, cụ thể từ năm 2014-2015, số luợng nhân viên tăng gần 11% nhưng sang năm 2016 thì mức tăng số lượng nhân viên chỉ gần 9%. Mức tăng này chưa đáp ứng được so với mức tăng của quy mô tổng tài sản và quy mô dư nợ (cụ thể mức tổng tài sản năm 2014 là 661.241 tỷ đồng, năm 2016 là 948.699 tỷ đồng, mức tăng hơn 43%; quy mô dư nợ tuơng tự tăng hơn 33%). Chính vì sự gia tăng chậm của số lượng nhân viên so với quy mô của ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn về công việc lên đội ngũ nhân viên hiện tại và theo báo cáo nội bộ của Vietinbank thì các đơn vị kinh doanh của Vietinbank luôn trong tình trạng thiếu người để đáp ứng với khối lượng công việc hiện tại. Sự gia tăng chậm này một phần là do lượng nhân viên nghỉ việc nhiều qua các năm (cụ thể theo báo cáo nội bộ lượng nhân viên nghỉ việc tại Vietinbank qua các năm 2014-2016 dao động từ 10 – 20%), lượng cán bộ tân tuyển chỉ vừa đủ bù đắp cho lượng nghỉ việc nêu trên. Tuy nhiên, sự bù đắp này chỉ có thể bù đắp về lượng nhưng không thể bù đắp về chất (theo thống kê của phòng lao động tiền lương của Vietinbank, số luợng nhân sự nghỉ việc có đến hơn 60% là lao động có kinh nghiệm trên 1 năm). Như vậy có thể thấy, tình hình nghỉ việc của nhân viên tại Vietinbank tuy chỉ là con số nhỏ nhưng đang có dấu hiệu tăng dần, điều này chứng tỏ nhân viên thiếu sự gắn kết với ngân hàng Vietinbank. Đứng trước tình hình trên, ban lãnh đạo ngân hàng cần quan tâm hơn đến quá trình quản lý nhân sự song song với hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra ở đây là cần xác định được đâu là những yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank, từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao sự gắn kết mang tính thực tiễn. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài
3 “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM” làm luận văn thạc sĩ của mình. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu. Đề tài tiến hành nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, cụ thể: - Phân tích thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thông qua dữ liệu khảo sát nhân viên Vietinbank và số liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank, qua đó tìm ra những mặt hạn chế trong việc tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank. - Từ thực trạng phân tích, tác giả đề xuất những giải pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank trong thời gian tới. 1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. 1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu. - Không gian nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại Hội sở và các chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh. - Thời gian nghiên cứu: Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp là những số liệu trong báo cáo thường niên giai đoạn 2014 – 2016 của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. - Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên và cán bộ quản lý ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đang làm việc tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM.
4 Nhân viên đã nghỉ việc ở ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM. 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu. Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank: Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn, thảo luận 03 nhóm đối tượng + Nhóm 1: gồm 6 nhân viên, trong đó 3 nhân viên của Vietinbank chi nhánh Hồ Chí Minh (Số 79A Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh) với 2 nhân viên làm việc tại bộ phận giao dịch viên và 1 nhân viên ở phòng quan hệ khách hàng, 1 nhân viên tín dụng tại chi nhánh 3 (Số 461, 465 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh), 2 nhân viên thuộc khối thương hiệu và truyền thông tại chi nhánh Tân Bình (Số 20 Cộng Hòa, Phường 12, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh). + Nhóm thứ 2 là 3 cán bộ quản lý tại chi nhánh Hồ Chí Minh. Việc phỏng vấn chia làm 2 buổi, phỏng vấn nhân viên 1 buổi và 1 buổi dành cho quản lý với thời gian là 45 phút. Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận nhóm theo câu hỏi bán cấu trúc, khám phá các yếu tố ảnh hướng đến sự gắn kết của nhân viên với Vietinbank. + Nhóm 3: 2 nhân viên đã từng làm tại Vietinbank chi nhánh 1 (số 93-95 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh), 1 nhân viên nam (29 tuổi, từng làm vị trí cán bộ tín dụng), và 1 nhân viên nữ (27 tuổi, là giao dịch viên). Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nhằm tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank. Quy trình nghiên cứu: Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; Dữ liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
5 và trong lĩnh vực ngân hàng, ngoài ra tác giả thu thập dữ liệu thông qua báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ của Vietinbank từ năm 2014 đến 2016. Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn nhóm đối với các nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc tại Vietinbank về các vấn đề liên quan đến tạo sự gắn kế của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank. Bước 3: Phỏng vấn các nhóm gồm nhóm 1 (nhân viên), nhóm 2 (quản lý), nhóm 3 (nhân viên đã nghỉ việc) nhằm tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về đặc điểm công việc, chính sách chính sách lương, phúc lợi; chính sách khen thưởng công nhân; chính sách đào tạo và phát triển, sự trao quyền, thương hiệu tổ chức, mối quan hệ đồng nghiệp, sự hài lòng đối với công việc tại Vietinbank; Dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi và dữ liệu cảm nhận của các nhóm phỏng vấn về các yếu tố tạo sự gắn kết của nhân viên ngân hàng Vietinbank. Bước 4: Phân tích dữ liệu. Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với Vietinbank; sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank. Bước 5: Đề xuất cho các nhà quản trị cấp cao tại Vietinbank giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank 1.5. Kết cấu của luận văn. Luận văn gồm 5 chương chính sau: Chương 1: Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Thực trạng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận
6 Chương 5: Kết luận và giải pháp 1.6. Tóm tắt chƣơng 1. Chương 1 đã trình bày tổng quan về nội dung đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài. Tiếp theo là Chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết sự gắn kết của nhân viên.
7 CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Cơ sở lý thuyết. 2.1.1. Nhân viên và nhân viên ngân hàng. Để hiểu rõ hơn khái niệm về nhân viên, ta đi từ khái niệm người lao động, theo như Gerrick von Hoyningen-Huene (2002) định nghĩa: "Người lao động là danh từ chung dùng để nói đến những người làm công ăn lương bằng sức lao động hoặc trí óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho người khác”. Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã hội, phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ chức, tựu chung lại người lao động được phân loại thành hai nhóm chính: - Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc. - Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ. Như vậy, có thể thấy nhân viên cũng là người lao động làm công ăn lương. Từ khái niệm người lao động, có thể nhận định rằng: nhân viên ngân hàng là những người làm việc cho ngân hàng. Họ có các tên gọi khác nhau tùy thuộc vào công việc. Ví dụ như: Giao dịch viên, tư vấn tài chính, nhân viên phân tích tín dụng, dịch vụ khách hàng, nhân viên thanh toán quốc tế,… rất đa dạng. 2.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên. Có rất nhiều quan điểm, ý kiến khác nhau của các nhà nghien cứu trong viẹc định nghĩa cũng nhu đo lu ờng sự gắn kết của nhan vien với tổ chức (Organization Commitment). Tuy nhien, dù ở hệ quy chiếu nào thì sự thành công của tổ chức đều phải nhờ có sự gắn kết của nhân viên mà trong đó con người đứng ở vị trí không thể tách rời. Vì thế mà trong lý thuyết nhan tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent Competence * Commitment * Contribution/ Nhan tài Nang lực * Cam kết * Cống hiến) ở đây sự kết nối của các biến theo cấp số nhân. Điều đó có nghĩa là, nếu mọt biến nào đó không tồn tại, hai biến còn lại sẽ khong thể thay thế đu ợc. Ví như, ngu ời
8 có nang lực k m sẽ khong bao giờ là nhan tài” dù cho người đó có cống hiến và làm việc hết mình, và ngu ợc lại nhan tài” phải có kỹ nang, ý chí, mục đích và phải thể hiẹn qua viẹc hết mình và cống hiến. Nhan tài chính là tài sản quý giá nhất, là nhan tố quyết định sự thành cong của tổ chức (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012). Khái niẹm về sự gắn kết của nhan vien với tổ chức đu ợc xay dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó đu ợc phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tam của nhiều nhà nghien cứu về sau. Kết quả nghiên cứu của Northcraft và Neale vào năm 1996 cho rằng gắn kết với tổ chức là thái đọ phản ánh sự trung thành của nhan vien với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua mọt quá trình mà ở đó các thành vien trong tổ chức luon bày tỏ sự quan tam của họ đối với sự thành cong của tổ chức mà họ cong tác (Tella, 2007). Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn kết với tổ chức là mức đọ mà mọt nhan vien cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999, Phạm Hồng Liem, 2011). Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn kết: gắn kết tình cảm, gắn kết tiếp diễn và gắn kết nghĩa vụ. Gắn kết nghĩa vụ là mọt khía cạnh tu o ng đối mới của sự gắn kết với tổ chức đã đu ợc xác định bởi Bolon, 1993. Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn kết là mọt trạng thái tam lý mà có đạc tru ng cho mối quan hẹ của nhan vien với tổ chức hoạc có những tác đọng ảnh hu ởng đến viẹc nhan vien tiếp tục ở lại tổ chức”. Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia cong viẹc thu ờng xuyen, nỗ lực làm viẹc mỗi ngày, bảo vẹ tài sản của cong ty và tin vào mục tieu của tổ chức”. Các nhan vien tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn kết với tổ chức.
9 Nghien cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn kết với tổ chức nhu mọt quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của ngu ời lao đọng, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành cong của tổ chức. Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vu ợt qua những mong đợi bình thu ờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của mọt cá nhan đối với mục tieu và giá trị của tổ chức. Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nhan vien là tình trạng s n sàng của nhan vien với cong viẹc, với tổ chức và đu ợc thúc đ y để đạt thành tích cao. Nó thể hiẹn khi nhan vien cảm thấy thích thú, tích cực, hang hái trong cong viẹc và s n sàng đổ them cong sức để làm viẹc hết khả nang. Bevan (1997) định nghĩa những nhan vien gắn kết là những ngu ời nhạn thức đu ợc ý nghĩa của cong viẹc, làm viẹc chạt chẽ với những nhan vien khác để cải thiẹn hiẹu suất cong viẹc nhằm mục đích đem lại lợi ích cho cong ty (Trần Thị Xuan Bình, 2015). Từ những khái niẹm neu tren chúng ta có thể thấy đu ợc rằng, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lu ờng về mức đọ gắn kết của nhan vien đối với tổ chức và mỗi khái niẹm, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biẹt nhất định. 2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức. Mỗi nhà nghien cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vạy mà có những thành phần khác nhau để đo lu ờng khái niẹm này: Meyer and Allen (1991): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn than vào trong tổ chức; Sự gắn kết để duy trì (Continuance): Nhan vien nhạn thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức; Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục cong viẹc. Mayer và Schoorman (1992): Đề xuất 2 thành phần gắn kết: Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhạn các mục tieu và giá trị của tổ chức và sự s n sàng nỗ lực
10 cho tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành vien của tổ chức. Jaros et al. (1993): Đề xuất 3 thành phần gắn kết: Tình cảm (Affective): Mức đọ mà mọt cá nhan gắn kết về mạt tam lý với tổ chức thong qua những cảm giác nhu lòng trung thành, cảm thấy yeu mến tổ chức, nhiẹt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuọc về tổ chức; Sự duy trì (Continuance): Mức đọ mà cá nhan cảm thấy phải gắn kết với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức; Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): Mức đọ mà cá nhan gắn kết về mạt tam lý với tổ chức thong qua viẹc tiếp thu mục tieu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. Theo Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) sự gắn kết với tổ chức thể hiẹn ở ba thành phần sau: Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiẹm; Tự hào: tự hào vì là thành vien của tổ chức; Trung thành: mong muốn duy trì là thành vien của tổ chức. 2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên. Sự gắn kết của nhan vien là phần cốt lõi trong mối quan hẹ giữa nhan vien và tổ chức. Vấn đề nằm ở chỗ ngu ời nhan vien làm gì và làm với thái đọ nhu thế nào trong cu o ng vị của họ, những yếu tố nào sẽ góp phần cải tiến thành quả làm viẹc mang lại lợi ích cho cong ty và cho chính nhan vien đó. Purcell (2003) mo tả, thái đọ làm viẹc tự nguyẹn là lựa chọn thu ờng có của nhan vien ở cách họ thực hiẹn cong viẹc, mức đọ cố gắng, chú tam, sáng tạo và sự hiẹu quả trong cong viẹc của họ. Thái đọ đó có thể là tích cực, thu ờng xuất hiẹn khi nhan vien hài lòng và gắn kết với cong viẹc của họ, nhan vien s n sàng bỏ them cong sức, làm vu ợt yeu cầu đề ra để đạt đu ợc thành quả cao. Thái đọ đó cũng có thể là tieu cực nếu nhan vien chủ đọng tìm cách để trốn tránh, trì hoãn cong viẹc. Nhu vạy có thể thấy rằng sự gắn kết của nhan vien sẽ đem đến cho tổ chức rất nhiều lợi ích. Khi đã gắn kết nhan vien sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành cong viẹc
11 đu ợc giao mọt cách tốt nhất, họ luon nhiẹt tình, đi đầu trong mọi cong viẹc. Nhan vien sẽ xem tổ chức nhu là mọt phần khong thể thiếu của mình và họ sẽ là kenh thong tin quan trọng giúp tổ chức giới thiẹu về thu o ng hiẹu của mình ra ben ngoài. 2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên. Theo Trần Thị Xuan Bình (2015) tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách cải thiẹn bản chất cong viẹc (Lawler 1969) nhấn mạnh: Đọng lực co bản từ cong viẹc cũng nhu mức đọ gắn kết phụ thuọc vào cách thức điều hành cong viẹc sao cho ngu ời lao đọng đu ợc quyền phản hồi ý kiến, đu ợc tự do sử dụng khả nang của chính họ. Những phu o ng pháp dựa tren những nguyen lý đã neu, nen đu ợc dùng khi thiết lạp mọt hẹ thống quản lý cong viẹc mới, đồng thời những ngu ời chịu trách nhiẹm cho viẹc thiết lạp hẹ thống mới này phải nhạn đu ợc sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình. Dù vạy, ngu ời quản lý trực tiếp hẹ thống này khi nó đã đi vào hoạt đọng vẫn có tầm ảnh hu ởng quan trọng nhất đối với mức đọ gắn kết. Những ngu ời này cần phải đu ợc đào tạo với kỹ nang lãnh đạo tu o ng ứng với bản chất của cong viẹc, cho họ biết họ có thể làm những gì và họ sẽ nhạn đu ợc những gì. Quản lý thong qua hiẹu quả làm viẹc tu o ng ứng với mỗi vị trí là mọt mọt cách thức tốt để tang cu ờng sự gắn kết. Tạo sự gắn kết bằng cách cải thiẹn moi tru ờng làm viẹc: Chiến lu ợc để tang cu ờng mức đọ gắn kết của nhan vien thu ờng bắt đầu bằng viẹc phát triển mọt moi tru ờng làm viẹc có thể khuyến khích thái đọ làm viẹc tích cực, tạo ra sự thú vị và hang hái trong cong viẹc và giảm thiểu áp lực. Để tang cu ờng sự gắn kết, cũng nen chú trọng đến cách thức giao tiếp trong cong ty, sự hòa nhạp, can bằng giữa cuọc sống, cong viẹc và điều kiẹn làm viẹc. Điều này bao gồm sự xa y dựng và triển khai phu o ng thức quản lý quan hẹ trong cong ty, tạo ra mối lien hẹ tốt giữa các nhan vien, đối xử cong bằng với tất cả mọi ngu ời, ton trọng đóng góp của họ, ton trọng ý kiến của họ và cho họ co họi để phát triển.
12 Tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách nang cao khả nang lãnh đạo: Để trở thành những ngu ời lãnh đạo có khả nang tang cu ờng mức đọ gắn kết, ngu ời quản lý đầu ngành cần phải tổ chức các khóa huấn luyẹn để để giúp các nhà quản lý hiểu đu ợc họ cần phải làm gì và cần phải có những kỹ nang nào để thực hiẹn những viẹc đó. Quá trình quản lý nang suất lao đọng có thể cho những nhà quản lý những thong tin cần thiết và thực tế để họ có thể sử dụng hợp lý những kỹ na ng họ có nhằm tang cu ờng sự gắn kết. Điều này đạc biẹt hiẹu quả trong viẹc quản lý nang suất lao đọng thong qua phan chia nhiẹm vụ, len kế hoạch cải tiến nang suất, quản lý nang suất kết hợp (nhiều ngu ời cùng quản lý) và phản hồi thong tin. Vì vạy, những nỗ lực để phát triển kỹ nang cho nhà quản lý, tang mức đọ gắn kết của họ trong cong viẹc là rất cần thiết để cải thiẹn sự gắn kết trong cong ty. Tạo sự gắn kết bằng cách tạo co họi phát triển cho mỗi cá nhan: Chiến lu ợc để tạo ra co họi phát triển và thang tiến cho nhan vien nằm ở viẹc xay dựng mọt van hóa cong ty ủng họ sự học hỏi. Cụ thể ho n, chiến lu ợc này phải đạt ra những phu o ng pháp rõ ràng để đảm bảo là nhan vien đu ợc trao co họi và đu ợc khuyến khích học hỏi và tiến bọ trong cong viẹc. Điều này đồng nghĩa với viẹc phải từ bỏ thói quen tạp trung u u tien cho những ngu ời đu ợc cho là quan trọng”. Điểm mấu chốt là co họi phải đu ợc trao cho tất cả mọi ngu ời, khong xem nhẹ khả nang của bất cứ ai. Theo đó, con ngu ời nen đu ợc quản lý thong qua hiẹu quả làm viẹc và khả nang tiến bọ của họ, khong quan trọng họ là ai. Tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiẹn để mỗi ngu ời tham gia hiẹu quả vào cong viẹc khong đo n giản chỉ là thong qua những buổi tu vấn và lấy ý kiến, mạc dù những viẹc đó là cần thiết. Điều quan trọng ho n là tạo ra đu ợc mọt moi tru ờng làm viẹc mà mọi ngu ời đều có tiếng nói, đu ợc tạo điều kiẹn để thực hiẹn ý tu ởng và ho n hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng nghe, biết tran trọng sự đóng góp của nhan vien.
13 2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài. Nghiên cứu của Baba và Jamal (1979), Các nhân tố có ý nghĩa đến sự gắn kết của công nhân thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada. Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ phục vụ trong công ty, trình độ chuyên môn có mối quan hệ với sự gắn kết, cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc. Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Ý thức gắn kết của cá nhân với tổ chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất giữa cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức và ba thành phần của sự gắn kết là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, s n lòng nỗ lực vì tổ chức, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức. Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Sự cam kết của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa giữa công việc và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức và nhận thấy sự tham gia của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ chức, sự gắn kết của tổ chức và hành vi công dân tổ chức…là những nhân tố trung gian làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Một nghiên cứu khác của Jamie A. Gruman và Alan M. Saks (2010) về quản trị hiệu suất và gắn kết của nhân viên. Tác giả đưa ra một mô hình quản lý sự gắn kết kết hợp những kết quả của những nghiên cứu trước và đưa ra một quan điểm mới về việc làm thế nào để thúc đ y sự gắn kết của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao. Tác giả cho rằng nhiều tổ chức hiện đại đang tập trung nhiều hơn vào hệ thống quản lý hiệu suất như là phương tiện để tạo ra hiệu quả công việc cao hơn. Họ đề xuất rằng việc tăng dần hiệu suất có thể đạt được tốt nhất bằng các cam kết của nhân viên và các động lực chính cho sự gắn kết của nhân viên ở từng giai đoạn. Tác giả tin rằng các tổ chức sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự gắn kết của nhân viên bằng cách kết hợp cam kết của nhân viên trong quá trình quản lý hiệu suất hoạt động.