Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực̣ Cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việṭ Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở hệ thống lý thuyết, đề tài ứng dụng vào thực tế khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng cần phải có để đáp ứng yêu cầu về hoạt động tín dụng của hệ thống Ngân hàng trong thời điểm hiện tại và trong quá trình các Ngân hàng Việt Nam tiến đến các chuẩn mực của một Ngân hàng hiện đại.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực̣ Cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việṭ Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN CHÍ KIÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN CHÍ KIÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THỊ THÙY LINH TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lưc̣ Cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Viêṭ Nam” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Thùy Linh. Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện. Nguyễn Chí Kiên
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH DANH MỤC CÁC TƢ̀ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1 1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 2 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 4 1.5 Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài .................................................................. 4 1.6 Cấu trúc luận văn ....................................................................................................... 5 CHƯƠNG 1 .......................................................................................................................... 6 CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................................... 6 1.1 Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực............................................................... 7 1.1.1 Khái niệm về năng lực ...................................................................................... 7 1.1.2Mô hình năng lực ............................................................................................... 8 1.2 Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức ............................... 9 1.2.1 Vai trò của Cán bộ QLCT ............................................................................... 10 1.2.2 Năng lực của Cán bộ QLCT ........................................................................... 11 1.3 Vai trò và Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............................. 14 1.3.1 Công tác tín dụng trong hoạt động ngân hàng ............................................... 14 1.3.2 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong Ngân hàng. ....................... 15 1.3.3 Vai trò Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng ........................... 16 1.3.4 Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng ........................ 18 1.4Quy trình nghiên cứu ................................................................................................. 21
CHƯƠNG 2 ........................................................................................................................ 25 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV................................................................. 25 2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ................... 25 2.1.1 Tổng quan ...................................................................................................... 25 2.1.2Mô hình tổ chức ............................................................................................... 26 2.1.3Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2013-2016 ...................... 27 2.2Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................ 28 2.2.1 Giới thiệu chung ............................................................................................. 28 2.2.2 Mô tả công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ... 30 2.3Chƣơng trình nghiên cứuđánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................................................................................. 31 2.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................................ 32 2.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp cho chương trình phỏng vấn ................................... 32 2.3.3 Xác định số lượng mẫu cần thu thập cho chương trình khảo sát đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ............................... 39 2.4 Kết quả nghiên cứu đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ............................................................................................................................... 40 2.4.1 Thực trạng về kiến thức Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng............. 42 2.4.2 Thực trạng về kỹ năng Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............... 48 2.4.3 Phẩm chất, thái độCán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ..................... 57 2.5Đánh giá chung về năng lực hiện tại của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV .......................................................................................................................... 59 2.5.1 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những điểm mạnh sau .......... 59 2.5.2 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những hạn chế sau................ 61 CHƯƠNG 3 ........................................................................................................................ 64 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV ....................................................... 64 3.1 Chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2016-2020 của BIDV ............................................. 64 3.1.1 Mục tiêu, yêu cầu phát triển chung ................................................................. 64 3.1.2Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................................................. 66 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tạiNgân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam...................................................... 67
3.2.1 Một số giải pháp ngắn hạn trực tiếp .............................................................. 67 3.2.2 Một số giải pháp dài hạn ............................................................................... 70 3.3Các điều kiện để thực hiện giải pháp ......................................................................... 75 3.3.1 Đối với ban lãnh đạo BIDV ........................................................................... 75 3.3.2 Đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng....................................... 76 3.3.3 Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước .......................................................... 76 KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1A PHỤ LỤC 1B PHỤ LỤC 2A PHỤ LỤC 2B PHỤ LỤC 2C PHỤ LỤC 2D PHỤ LỤC 2E PHỤ LỤC 2F
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 : Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của một số tác giả ................................................................................................................. 7 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của BIDV giai đoạn 2013-2016 ............................. 28 Bảng 2.2 : Thống kê về Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV .... 29 Bảng 2.3 Các Chi nhánh có lãnh đạo tham gia phỏng vấn ................................... 33 Bảng 2.4 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về kiến thức của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................................... 36 Bảng 2.5 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về kỹ năng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................................... 37 Bảng 2.6 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về phẩm chất/thái độ của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV .................................................. 38 Bảng 2.7 : Tổng hợp kết quả thu thập mẫu khảo sát ............................................ 41 Bảng 3.1 : Kế hoạch đào tạo ngắn hạn cho Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ....................................................................................................... 68
DANH MỤC HÌ NH Hình 1.1 : Mô hình năng lực ASK .......................................................................... 8 Hình 1.2 : Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức ................................................................... 11 Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 21 Hình 2.1 Mô hình tổ chức trụ sở chính của BIDV ............................................... 26 Hình 2.2 Mô hình tổ chức của Chi nhánh BIDV .................................................. 27 Hình 2.3 : Biểu đồ đánh giá kiến thức về pháp luật chung và pháp luật trong lĩnh vực ngân hàng của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng ............................ 42 Hình 2.4 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về kinh tế, tài chính, ngân hàng của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng .................................................... 43 Hình 2.5 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về khả năng phân tích tình hình tài chính của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng ..................................... 44 Hình 2.6 : Biểu đồ đánh giá năng lực thẩm định dự án/phương án kinh doanh của khách hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................. 45 Hình 2.7: Biểu đồ đánh giá năng lực hiểu biết về ngân hàng đang làm việc và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ..... 46 Hình 2.8 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về quản lý rủi ro trong hoạt động ngân hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................... 47 Hình 2.9 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về chính trị và kinh tế vĩ mô của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .......................................................... 48 Hình 2.10 : Biểu đồ đánh giá năng lực khả năng diễn đạt vấn đề của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ....................................................................... 49 Hình 2.11 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng giao tiếp với khách hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................................. 49 Hình 4.12 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng tiếp thị, chốt bán sản phẩm của
Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ........................................................... 50 Hình 2.13 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng lập kế hoạch và phân công công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............................................ 51 Hình 4.14 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng ủy quyền, giao việc và kiểm soát công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................... 52 Hình 2.15 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng giao tiếp bằng tiếng Anh của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................................. 53 Hình 2.16 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng sử dụng các thiết bị văn phòng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................... 54 Hình 2.17 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng soạn thảo văn bản của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng. ...................................................................... 55 Hình 2.18 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng làm việc nhóm của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................................................................... 56 Hình 2.19 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng tổng hợp và giải quyết vấn đề của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ........................................................... 56 Hình 2.20 : Biểu đồ đánh giá năng lực tư duy của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng............................................................................................................ 57 Hình 2.21 : Biểu đồ đánh giá phẩm chất trung thực của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................................................................................... 58 Hình 2.22 : Biểu đồ đánh giá thái độ hợp tác, phối hợp trong công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................................................. 59
KÝ HIỆU VIẾT TẮT Basel II : Hiê ̣p ước về vố n Basel II BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam NHNN : Ngân hàng nhà nước Việt Nam QLCT : Quản lý cấp trung Tín dụng : Nghiệp vụ tín dụng
1 MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài Ngành ngân hàng đã viết nên “Huyền thoại con đường tiền tệ” trong kháng chiế n cứu nước . Khi hòa bình , ngành Ngân hàng đóng vai trò là hệ thống huyết mạch cung cấp tín dụng cho nền kinh tế (Nguyễn Xuân Phúc , 2016). Tuy nhiên trong giai đoa ̣n vừa qua hê ̣ th ống huyết mạch cung cấp tín dụng cho nền kinh tế bị ngưng trê ̣ ảnh hưởng nghiêm tro ̣ng đế n tin ̀ h hin ̀ h kinh tế xã hô ̣i của đấ t nước . Mô ̣t trong những nguyên nhân khiế n cho hê ̣ thố ng huyế t ma ̣ch cung cấ p tín dụng bị ngưng trệ là do những khoản nơ ̣ xấ u châ ̣m hoă ̣c không có khả năng thu hồ i bắ t nguồ n từ khủng hoảng kinh tế toàn cầ u , sự đổ vỡ của thi trươ ̣ ̀ ng bấ t đô ̣ng sản và sự lơi lỏng của Ngân hàng trong viê ̣c cấ p tin ́ du ̣ng cho các dự án không hiê ̣u qu ả, các phương án kinh doanh không khả thi của các doanh nghiệp , cá nhân trong một thời gian dài . Do đó Chiń h phủ và hê ̣ thố ng Ngân hàng đã, đang và tiếp tục tâ ̣p trung các nguồ n lực để xử lý các khoản nơ ̣ xấ u nhằ m khơi th ông nguồ n vố n tín dụng cho nền kinh tế . Thực hiện đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015 của Chính phủ, năm 2014 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã tiến hành mua lại nguyên trạng các Chi nhánh của Ngân hàng liên doanh Lào-Việt tại Việt Nam, năm 2015 tiếp tục thực hiện việc sát nhập nguyên trạng Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long vào BIDV và trở thành Ngân hàng TMCP có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam vượt 1 triệu tỷ đồng , cung ứng hơn 755 nghìn tỷ đồng dư nơ ̣ tiń du ̣ng cho nề n kinh tế . Tuy nhiên sau khi thực hiện đề án tái cơ cấu chất lượng tín dụng của BIDV giảm sút, nợ cần chú ý gia tăng từ hơn 17 nghìn tỷ đồng lên hơn 24 nghìn tỷ đồng, nợ xấu gia tăng từ hơn 9,8 nghìn tỷ đồng lên hơn 14 nghìn tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ tăng từ 1,68% lên 1,96% (BIDV, 2016, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016). Ngoài nguyên nhân khách
2 quan do sự gia tăng cơ học về nợ xấu khi sát nhập các tổ chức tín dụng yếu kém vào BIDV, thì một nguyên nhân chủ quan quan trọng làm cho chất lượng tín dụng của BIDV giảm sút sau khi thực hiện đề án tái cơ cấu đã được Ban lãnh đạo BIDV nêu ra tại Hội nghị tổng kết năm 2016 là do năng lực của một bộ phận không nhỏ Cán bô ̣ tín du ̣ng còn yế u và năng lực của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng chưa đáp ứng yêu cầu tư vấn cho Ban lãnh đạo trong đề xuất quyết định cấp tín dụng nên không nhâ ̣n đinh ̣ đươ ̣c các rủi ro tiề m ẩ n trong quá trin ̀ h ra quyế t đinh ̣ đề xuấ t cấ p tín dụng cho khách hàng. Với thực trạng đó đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lƣc̣ Cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Viêṭ Nam ” được lựa chọn nhằm đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng đáp ứng nhu cầu hội nhập và phát triển của BIDV. 1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Sau khi thực hiện đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015 của Chính phủ bằng việc mua lại các Chi nhánh của Ngân hàng liên doanh Lào-Việt tại Việt Nam và tiến hành sát nhập nguyên trạng Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long vào BIDV số lượng nhân viên của BIDV tăng từ hơn 21 nghìn nhân viên lên hơn 24 nghìn nhân viên. Việc sát nhập nguyên trạng một số TCTD yếu kém vào hệ thống của BIDV đã làm cho chất lượng của đội ngũ cán bộ nhân viên của BIDV có sự thay đổi đặc biệt là đội ngũ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng vì chuẩn mực và chất lượng tín dụng tại các TCTD sát nhập vào BIDV được đánh giá thấp hơn nhiều so với chuẩn mực và chất lượng của BIDV tại thời điểm sát nhập. Do đó để nâng cao chất lượng công tác tín dụng, hạn chế việc phát sinh thêm các khoản nợ xấu sau khi tiến hành sát nhập các TCTD yếu kém, BIDV cần thiết phải củng cố, xây dựng đội ngũ cán bộ tín dụng đặc biệt là đội
3 ngũ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển tín dụng của BIDV. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng cần nhiều năng lực khác nhau. Tuy nhiên sẽ có một số năng lực được xác định là năng lực tiên quyết, một số năng lực là phụ trợ. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ chọn lọc đánh giá các năng lực mang tính tiên quyết. Xuất phát từ thực tế đó tác giả thực hiện mục tiêu nghiên cứu đánh giá thực trạng năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong thời điểm hiện tại và đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu: - Đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Trong đó tập trung đánh giá các năng lực tiên quyết. - Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Với việc giải quyết các mục tiêu trên luận văn trả lời hai câu hỏi trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của BIDV, cụ thể: - Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV hiện nay như thế nào ? - Các giải pháp để nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng KHDN tại BIDV là gì ? 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV (bao gồm trưởng phòng, phó trưởng phòng các phòng khách hàng; giám đốc, phó giám đốc các Phòng giao dịch của BIDV). Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực Cán bộ QLCT
4 phụ trách công tác tín dụng tại các Chi nhánh của BIDV trên địa bàn Tp.HCM. + Về thời gian: thực hiện nghiên cứu tại thời điểm quý I năm 2017 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đã được nêu tại mục 1.2, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê mô tả và phương pháp phân tích, so sánh dữ liệu. Phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng mà lãnh đạo mong đợi. Phương pháp này được thực hiện thông qua việc phỏng vấn sâu trực tiếp Giám đốc Chi nhánh và các Phó giám đốc phụ trách công tác tín dụng tại các Chi nhánh của BIDV trên địa bàn Tp.HCM. Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng theo dạng câu hỏi bán cấu trúc khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng. Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được xây dựng trên cơ sở kết quả tổng hợp được từ việc phỏng vấn sâu trực tiếp. Tiếp sau đó là thực hiện việc khảo sát trực tiếp đến Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng sử bảng khảo sát này; Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng. Và cuối cùng là thực tiện việc phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. 1.5 Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài Đề tài hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến năng lực con người và các nghiên cứu của các tác giả khác liên quan đến năng lực của con người trong lĩnh vực Ngân hàng và các lĩnh vực gần. Trên cơ sở hệ thống lý thuyết, đề tài ứng dụng vào thực tế khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng cần phải có để đáp ứng yêu cầu về hoạt động tín dụng của hệ thống Ngân hàng trong thời điểm hiện tại và trong quá trình các Ngân hàng Việt Nam tiến đến các chuẩn mực của một Ngân hàng hiện đại.
5 Đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Thông qua kết quả phân tích đánh giá của đề tài, Ban lãnh đạo của BIDV sẽ có được thông tin khá tin cậy về năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV từ đó giúp Ban lãnh đạo BIDV có thể đưa ra những quyết định phù hợp trong quản trị điều hành. Bên cạnh đó đề tài còn đề xuất một số giải pháp có tính thực tiễn để Ban lãnh đạo của BIDV xem xét sử dụng nhằm nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; đồng thời đề tài còn mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo như: xây dựng khung năng lực chuẩn đối với vị trí Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng của BIDV tiến đến việc xây dựng bộ từ điển năng lực của BIDV. 1.6 Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luâ ̣n văn được kết cấu thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết; Trình bày cơ sở lý thuyết về năng lực, mô hình năng lực , vai trò và năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại ngân hàng. Trên cơ sở đó tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu đánh giá năng lực đố i với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng. Chương 2: Thực trạng về năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; Trình bày kết quả đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV cho nhà quản trị, tác giả cũng nêu ra các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực 1.1.1 Khái niệm về năng lực Năng lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu khoa học cũng như trong cuộc sống. Hiện nay có rất nhiều khái niệm về năng lực, Ví dụ: từ điển năng lực của đại học Harvard (Vietnamese by Minh Khai Hoang, 2014) “Năng lực là một thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những “điều này” có thể bao gồm các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt), động lực (làm thế nào một người cảm thấy tốt về công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà anh ta đang đảm nhân) và kiến thức kỹ thuật/ kỹ năng (những gì một người biết/ sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức ...) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò cá nhân”; từ điển Oxford (1989) Năng lực “ là khả năng thực hiện một điều gì đó thành công hoặc có hiệu quả”; theo Bernard Wynne và David Stringer (1997) “Năng lực bao gồm kỹ năng tích lũy được kiến thức, cách cư xử và thái độ của một cá nhân áp dụng để hoàn thành một công việc nào đó”; theo Trần Kim Dung (2005) Năng lực “là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả”; theo Haygroup (The Manager Competency Model, 2001) Năng lực “Các đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa” vv... Bảng 1.1 : Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của một số tác giả
7 Quinn Spencer Parry McLag Đại học Abraha Đại học và và (1998) an British m và Harvard cô ̣ng Spencer (1980) Columbia cộng sự (1990) sự (1993) (1995) (2001) (1990) Kiến thức x x x x x x Kỹ năng x x x x x x Hành vi x x Động lực/thái độ/ nhận thức x x x x Đặc điểm/đặc tính cá nhân x X x x Tạo ra kết quả tốt x X x x x x x Bối cảnh công việc cụ thể x x x (Nguồn: Tổng hợp của Nguyễn Thị Thúy và Trần Kim Dung đăng trên Tạp chí: Phát triển Kinh tế TPHCM số: 284 tháng 6/2014) Như vậy có rất nhiều khái niệm về Năng lực, tuy nhiên có thể hiểu một cách đơn giản và chung nhất trong các khái niệm về Năng lực là khả năng thực hiện được một công việc nhất định với một kết quả nhất định. Năng lực có thể do các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành. Năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người và được hình thành do cấu tạo bẩm sinh của mỗi con người và do quá trình học tập, rèn luyện và tích lũy dần trong cuộc sống của mỗi cá nhân. Việc xác định và xây dựng năng lực đã được nhiều tổ chức có uy tín trên thế giới xây dựng. Ví dụ: Bộ năng lực do viện phát triển nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển; Bộ từ điển năng lực của đại học Harvard (Harvard university competency dictionary) gồm 42 năng lực (xem phụ lục 1A); “31 năng lực cốt lõi” do tạp chí Workforce trên trang Workforce.com (xem phụ lục 1B)
8 1.1.2 Mô hình năng lực Có rất nhiều mô hình lý thuyết về Quản trị nhân sự của nhiều tác giả như: Parry (1996), Green (1999), Shippman et al. (2000), Rodriguez et al. (2002), Martone (2003)… Tuy nhiên mô hình năng lực ASK của Benjamin Bloom (1956) là mô hình được sử dụng phổ biến nhất và có tính ứng dụng cao được sử dụng đến ngày nay. Mô hình năng lực "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges) là tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm chất) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:  Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm  Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác  Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy. Hình 1.1 : Mô hình năng lực ASK (Nguồn: Benjamin Bloom, 1956)
9 Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc. Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thường kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá. Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. 1.2 Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức Trong một tổ chức người lãnh đạo luôn giữ vai trò nòng cốt quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Trong thực tế người lãnh đạo không có khả năng và thời gian để quản lý toàn bộ nhân viên và bao quát toàn bộ công việc của tổ chức đặc biệt là trong các tổ chức có quy mô lớn với lực lượng lao động đông đảo. Do đó người lãnh đạo cần có một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa người lãnh đạo và nhân viên hay còn gọi là Cán bộ quản lý cấp trung. Tùy theo quy mô của tổ chức mà chúng ta có thể phân chia hệ thống cấp bậc trong quản lý như: Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp cao thường là nhà lãnh đạo của tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện các công việc ở nấc trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ
10 chức. Cán bộ quản lý cấp cơ sở sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ở mức cơ bản. 1.2.1 Vai trò của Cán bộ QLCT Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý cấp thấp hơn hoặc nhân viên trong tổ chức. Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổ chức, triển khai và hiện thực hóa các kế hoạch chủ trương, chính sách của lãnh đạo cấp cao đến toàn thể nhân viên. Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin của doanh nghiệp được liên tục và thông suốt. Mực độ trung thực và chính xác trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L. Draft, 2016), trong quá trình hoạt động của mình, một người quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3 nhóm chính, bao gồm: - Nhóm vai trò thông tin: 1) Người giám sát thông tin 2) Người truyền tin 3) Người phát ngôn. - Nhóm vai trò tƣơng tác cá nhân: 4) Người đại diện có tính biểu tượng 5) Người lãnh đạo 6) Người liên kết. - Nhóm vai trò quyết định: 7) Người khởi xướng kinh doanh 8) Người xử lý vướng mắc 9) Người phân bổ nguồn lực 10) Người thương thuyết. Việc đề cao một vai trò nào trong những vai trò nên trên sẽ lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố như: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả